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리 뉴먼 IE 비즈니스스쿨 교수 `긍정적 리더가 되는 4가지 방법`

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=274317&year=2016

이제 막 일자리를 구하는 청년이든 새로운 직업을 찾고 있는 3~40대 경력직이든 당신이 채용면접 시험장에 와 있다고 가정하자. 면접관이 다음의 두 문장 중 하나를 선택하라고 물었다.

면접관이 이 질문으로 확인하고자 한 내용은 면접자가 직장 내 팀 워크에 대해 어떤 태도를 갖고 있는 지 확인하기 위해서였다. 보다 구체적으로는 입사 후 회사나 동료들의 '폭탄(toxic worker)'를 걸러내기 위해 일부 미국 기업들이 사용하는 질문이라고 한다.

당신은 어느 문장을 선택했는가?

곳곳에 퍼져 있는 '유해 직장인'

책임은 떠넘기고, 편을 갈라 분란을 조장하고, 자기 잇속만 챙기고, 동료의 험담을 늘어놓고...얼마 전 취업정보기관에서 조사한 함께 일하고 싶지 않은 직장인, 이른바 '사무실 폭탄'의 대표적인 유형이다.

나아가 동료를 따돌리거나 물건을 도둑질하고, 사기를 치고, 심지어 폭력을 행사하는 등 조직에 극히 해로운 직장인들을 미국 기업에서는 '유해 직장인(toxic worker)', '유해 종업원(toxic employee)'이라고 부른다.

이들은 과연 어떤 특성이 있고 어떻게 가려낼 수 있을까?

하버드 경영대학원 연구팀이 지난해 미국의 11개 기업 근로자 5만 명(모두 시급제로 대고객 서비스 업무를 함)을 대상으로 설문 방식 등을 이용해 '유해 직장인'의 특성을 조사했더니 일반적인 예상과는 다른 결과가 나타나 주목을 받고 있다.

① 생산성이 높고 오래 다닌다

무엇보다 '유해 직장인'은 대부분 부지런한 특성이 있다는 점이 드러났다. 동료 직장인들보다 업무에 충실하고 생산성도 유별나게 높은 결과가 나온 것이다. 자연스럽게 이들이 한 직장에 재직하는 평균 기간도 다른 사람에 비해 긴 것으로 나타났다.

연구진은 이와 관련해 '그들은 도덕적으로 부패한 대신 업무 수행에서 탁월함을 보여 균형을 맞추고 있다'고 분석한다. 월가에서 온갖 비정상적인 수단을 동원해 주식거래를 중개하는 직원들이 대표적인 사례다. 회사는 그들이 올려주는 높은 수익때문에 비윤리적인 행위나 탈법에 대해 눈을 감아준다는 것이다.

비윤리적인 근로자들이 윤리적인 근로자들보다 재직기간이 길다는 기존 연구결과도 이를 뒷받침한다고 워싱턴 포스트는 전한다.

☞ [바로가기] 워싱턴포스트 기사 ‘Beware the rule-following co-worker, Harvard study warns’

② 이기적인 성향이 강하다

두 번째 특징은 예측 가능한 결과이다. '유해 직장인'들은 극도로 자기중심적이고 다른 사람에 대한 배려도가 극히 낮은 특성이 있었다.

연구진은 '그들은 자신의 행동이 다른 사람에게 미치는 부작용에 대해 둔감하며, 이 때문에 팀의 분위기나 회사의 영업 활동을 해칠 수 있다'고 강조한다.

앞서 채용 면접장에서 제시한 A, B 두 문장 가운데 B 문장을 선택한 사람의 경우 이런 사례로 분류돼 면접 탈락 가능성이 높아진다.

③ 자신감이 지나치고 거만하다

셋째로 '유해 직장인'은 자신의 능력에 대해 지나친 자신감을 느끼는 특성이 있었다. 그 결과 일자리를 지키기 위해 불필요한 위험을 감수하는 경향이 강한 것으로 드러났다.

이런 지나친 자신감은 업무 수행에서 실제보다 긍정적인 결과를 기대하는 경향으로 이어져 결국 잘못된 선택을 할 가능성도 그만큼 높아졌다.

④ 규정을 엄격히 준수한다

마지막으로 '유해 직장인'은 모든 규정에 복종하고 엄격히 따르려는 특성이 강했다. 동시에 원하는 자리를 위해서는 수단과 방법을 가리지 않는 마키아벨리안적인 성향이 강했다고 연구진은 강조한다.

이들은 설문에서 '모든 규정은 지켜져야 하며 예외 없이 따라야 한다'고 답변한 경우가 많은데, '일을 잘하기 위해 때로는 규정을 어길 수도 있다'고 답한 동료들보다 결국은 규정을 어기고 일탈한 행동을 할 가능성이 높은 것으로 확인됐다.

동료들은 고통, 기업은 막대한 손해

연구진은 '유해 직장인'으로 인한 피해는 동료들이 고통받는다는 점을 넘어 기업에도 막대한 재정손실로 이어짐을 밝혀냈다. 고객 손실, 직장 분위기 저하, 이직자의 증가, 과징금 등이 발생한다는 것이다.

'유해 직장인'에 시달린 동료 직원이 직장을 떠나면 기업은 대체 비용만으로 평균 17,330달러(약 2천만 원)를 써야 했다. 또 '유해 직장인'을 피하려면 모범적인 직장인을 고용함으로써 생기는 이익보다 두 배를 지출해야 했다고 연구진은 설명한다.

☞ [바로가기] 하버드 경영대학원 연구 ‘Toxic Workers’

'나쁜 성격'임에도 승승장구

그럼에도 '유해 직장인', 혹은 그런 특성이 있는 사람들이 실제로는 조직에서 잘 나가는 경우가 많다는 게 보통 직장인들의 의문이다. 이와 관련해 월스트리저널이 2년 전 흥미로운 분석기사를 게재했다.

☞ [바로가기] 월스트리트 저널 기사 ‘What Corporate Climbers Can Teach Us’

'나쁜 성격'인데도 승승장구하는 직장인들은 심리학에서 이른바 어둠의 3요소(dark triad)로 불리는 성격적 특징을 갖고 있다는 분석이다. 이는 하버드대 연구진이 밝혀낸 성격적 특징과 상당 부분 일치한다.

기사에서 뉴욕주립대 세스 M.스페인 박사는 관련 논문 140여 편을 검토한 결과 이런 특징이 적당히 있으면 사회생활에서 성공할 역량을 키우는 데 도움이 됐다며 다음과 같이 설명한다.

그러나 스페인 박사의 결론도 하버드대 연구와 거의 일치한다. 이런 유형의 직장인들은 시간이 지남에 따라 궤도를 이탈하는 경향이 있다는 것이다. 멀리 내다보고 조직에 성과를 내는 것보다는 단기적인 사익에 집중하기 때문이다.

팀 내에 '유해 직장인'이 있다면?

글로벌 리더십 개발업체인 피어스(Fierce Inc.)의 설문조사결과 미국 직장인 5명 가운데 4명이 이런 유형의 동료와 일하고 있거나 일한 경험이 있는 것으로 나타났다. 우리 직장인들의 상황도 크게 다르지 않을 것 같다.

그렇다면 우리 팀 안에 '나쁜 직장인'이 있다면 어떻게 대처해야 할까?

피어스의 조사에서 직장인들은 88%가 팀 분위기를 해치는 '나쁜 직장인'의 해고를 원했지만 관리자들은 40%만 그렇게 하겠다고 답변했다. 회사의 이런 관대한 분위기와 권모술수에 뛰어난 그들의 특성을 고려할 때 대처법은 극히 제한적이다.

피어스 보고서는 나쁜 직장인의 괴롭힘을 받는다면 대상자와 팀장에게 직접 얘기할 것을 권장하면서 구체적인 대화 요령을 설명한다. 반면 하버드대 연구진은 무조건 피하라고 강조한다.

☞ [바로가기] 포춘 기사 ‘How to deal with a toxic coworker’

올바른 기업문화가 핵심

전문가들은 나쁜 직장인이 늘어나게 된 구조적 배경을 주목한다. 일부 직원들의 개인적인 특성 때문만이 아니라 경쟁을 조장해온 기업문화가 '유해성'을 키웠다는 분석이다.

금융위기 당시 뉴욕 월가의 투자은행들처럼 단기적인 성과만을 장려하고 강력한 보너스로 보상해주는 식의 기업문화 속에서는 나쁜 직장인들은 결코 사라질 수 없다고 강조한다.

결국 문제는 올바른 조직문화와 리더십에 달려있다.

이와 관련해 대대적인 조직문화 혁신으로 거대기업 IBM을 부활시킨 루이스 거스너 전 회장은 기업문화의 중요성을 이렇게 강조한다.

김종명 에디터의 [사무실 新풍속도] 시리즈
☞ ① “점심은 얼간이들이나 먹는거야”
☞ ② 변기보다 400배 지저분한 ‘세균 폭탄’…그곳에서 음식을?
☞ ③ 당신의 점심시간은 너무나 소중합니다
☞ ④ ‘유령 회사’의 시대…일자리는 어디로?
☞ ⑤ 아인슈타인과 처칠, 구글과 나이키의 공통점?
☞ ⑥ 당당히 즐기는 낮잠…NASA의 ‘26분’ 법칙
☞ ⑦ 직장인이 듣고 싶은 '하얀 거짓말'
☞ ⑧ 당신에게 가장 중요한 일과는 무엇입니까?
☞ ⑨ 남자는 키 여자는 체중?…직장인과 나폴레옹 콤플렉스

김종명기자 ( kimjm@kbs.co.kr)

출처: http://m.media.daum.net/m/media/culture/newsview/20160409090555578

구글이 2년 전 대규모로 투자한 스마트홈 기기 분야 프로젝트가 실패로 돌아갈 가능성이 높아지고 있다. 구글 손자회사인 리볼브는 지난 4일 홈페이지에 스마트홈 기기 관련 서비스를 중단한다고 공지했다.

구글은 2014년 전등·난방·보안시설 등을 제어하는 스마트홈 분야에 진출하려고 네스트랩스라는 회사를 32억달러(약 3조7000억원)에 인수했다. 9개월 뒤 네스트랩스를 통해 관련 기술을 보유한 회사 리볼브를 사들였다. 

리볼브는 구글에 인수되기 전까지 300달러짜리 스마트홈 기기와 제어 앱(응용프로그램)을 묶어 팔았는데 이번에 관련 서비스를 일방적으로 폐쇄한 것이다. 서비스 중단으로 제품이 한순간에 무용지물이 돼버린 기존 소비자는 구글에 뒤통수를 맞았다며 분개하고 있다.

더버지 등 외신들은 구글이 지난해 10월 알파벳을 필두로 하는 지주회사 체제로 전환하면서 매출이 부진한 스마트홈 분야를 압박한 탓에 핵심 인재들이 회사를 떠나고 있다고 전했다.

○하드웨어·SNS 등에서 실패 거듭 

구글은 세계에서 가장 성공한 정보기술(IT) 기업이지만, 가장 실패를 많이 하는 기업 중 하나이기도 하다. 워낙 이런저런 시도를 많이 하기 때문이다. 

구글은 하드웨어 분야에서 여러 차례 실패를 맛봤다. 대표적인 분야가 구글넥서스Q와 같은 엔터테인먼트 기기다. TV와 플레이스테이션 같은 게임기, 미디어 스트리밍 기능 등을 섞은 듯한 이 기기는 2012년 시제품 형태로 배포된 뒤 개당 300달러에 예약주문을 받았으나 수요가 별로 없었다. 구글은 예약주문자들에게 공짜로 제품을 발송한 뒤 본격 출시를 포기했다.

2012년 구글이 선보인 안경형 웨어러블 기기 구글글라스도 사실상 실패로 분류되는 상품이다. 2013년 1500달러짜리 전문가용 구글글라스 ‘익스플로러’를 판매했으나 사생활 침해와 배터리 문제 등 여러 논란에 시달린 끝에 작년 1월 판매를 중단했다. 구글은 트위터와 페이스북 등 소셜네트워크서비스(SNS) 경쟁자에 여러 차례 도전장을 냈다가 쓴맛을 보기도 했다. 2007년 트위터의 경쟁사 자이쿠를 인수했고, 2010년엔 구글버즈 서비스를 선보였지만 모두 사라졌다.

당시 구글은 신규 서비스인 구글플러스(구글+)에 모두 통합할 것이라고 했지만 구글플러스의 실적도 저조하다. 지난달 말에는 새 성장 분야로 꼽히는 보행로봇 분야 자회사 보스턴다이내믹스를 매각하겠다고 밝히기도 했다. 

○“실패 밑거름 삼아 성장” 

구글은 2011년 한꺼번에 22개 서비스를 공식적으로 종료하는 등 주기적으로 실패한 프로젝트를 정리한다. 1~2년에 한 번 손실을 감수하고 포기를 결정한다. 일부 서비스는 도입한 지 불과 수개월 또는 1년 만에 종료 결정을 내리기도 한다. 

이 같은 실패에 구글은 상당히 너그러운 태도를 보이고 있다. 실패 경험을 바탕으로 다시 도전하면 성공 확률이 훨씬 높아진다는 이유에서다. 구글이 2005년 시작한 구글비디오는 시장에 뿌리 내리지 못했지만 이 경험에 기반해 2006년 유튜브를 인수해 동영상 스트리밍 분야에서 큰 성공을 거뒀다. 넥서스Q의 개발 경험은 크롬캐스트 등 다른 기기 개발에 영향을 줬다. 구글글라스도 2단계 제품 개발을 준비 중이다. 

순다르 피차이 구글 최고경영자(CEO)는 지난해 12월 한국을 찾았을 때 한 강연에서 “실패하거나 목표를 달성하지 못한 프로젝트라 해도 그 여정을 통해 많은 것을 배울 수 있다”고 강조했다.

이상은 기자 selee@hankyung.com

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2016040760761

혁신은 R&D 부서만 하는 특별한 임무가 아니라 전직원 `일하는 방식`돼야

■ 혁신전문가 빌 피셔 스위스 IMD 경영대학원 교수 

기업들은 혁신적인 제품과 서비스를 선보이기 위해 혹은 혁신적인 경영 방식을 도입하기 위해 수많은 노력을 한다. 해당 분야의 최고 전문가를 영입하기도 하고, 사내 아이디어 콘테스트를 열기도 한다. 결국 사람을 통해 혁신적인 아이디어가 탄생하기 때문이다. 그러므로 기업들은 창의적인 아이디어를 지속적으로 생각해 낼 수 있는 인재를 선호하게 된다. 이런 이유로 기업들은 혁신을 이루기 위해서 어떤 인재를 채용하면 좋은지를 고민한다. 매일경제 더비즈타임스팀은 혁신 부문 전문가인 빌 피셔 스위스 IMD 경영대학원 교수와 인터뷰하며 그의 조언을 들었다. 

피셔 교수는 "기업이 과거의 성공을 뒤로하고 새로운 혁명의 미래에 필요한 마인드(mindset)를 갖추기 위해선 인재들의 인성만 있어서는 부족하다. 실력이 있어야 한다"고 말했다. 혁신을 이루기 위해선 팀워크가 중요하다고 하지만, "착한 팀이 겸손한 결과를 얻는 위험성이 있다"는 것이 그에 대한 이유다. 다음은 피셔 교수와의 일문일답 내용이다. 

―수많은 기업들이 혁신에 집중하는 이유는 무엇인가. 

▷첫째로 파괴적 혁신의 융합(convergence)이다. 인터넷, 빅데이터, 인공지능(AI) 등 일상생활에 큰 변화를 불러오던 각 파괴적인 혁신이 이제 융합되어 훨씬 더 큰 변화를 불러온다. 사람들의 일상생활 변화의 중점에는 다름 아닌 혁신이 있다. 이 때문에 회사의 관리자들은 자사 사업에 혁신을 일으키는 데 목말라 한다. 

둘째로는 혁신이 이뤄지는 빈도에 있다. 다양한 산업에 혁신적인 변화가 있었지만, 현재처럼 자주 일어난 적은 없었다. 이제 변화는 '정기적으로 있는 현상'이다. 이렇게 변화가 중요해질수록, 변화를 불러오는 전략적 방법 중 하나인 혁신이 중요해진다. 

―예전에 혁신을 원하는 기업은 지원자들의 태도(attitude)가 아닌 그들의 능력을 기준으로 채용 여부를 결정하라는 내용의 기고를 쓴 적이 있다. 최근 한국에서는 지원자의 인성을 검토하는 데 더 비중을 높이 두는 추세가 있다. 한국 기업들에 조언을 한다면. 

▷효율성이 시장 성과를 평가하는 기준이 되는 산업 성장기에는 지원자의 태도가 중요하다. 기업의 효율성은 팀원들이 서로 협력할 때 가장 좋게 나타나기 때문이다. 그렇지만 파괴적인 변화가 있을 시기에는 기업이 과거의 성공을 뒤로하고 새로운 혁명의 미래(revolutionary future)에 필요한 마인드를 갖추기 위해선 지원자의 좋은 태도, 혹은 인성만으론 부족하다. 이때는 실력이 있어야 한다. 실력이 있는 사람들은 때론 대세를 거스르는 비협조적인 태도를 보인다. 이런 상황에서 리더들 본인의 리더십 스타일 역시 바꿔야 한다. 리더십 스타일을 바꿔야만 새로운 구성원이 되는 사람들의 실력을 최대한 이끌어낼 수 있다. 

―혁신적인 제품을 만들기 위해서는 팀워크가 중요한데, 회사에서 직원의 인성보다 실력을 더 중요시한다면 오히려 팀워크가 발휘되기 힘들지 않을까. 

▷기업이 S커브(S―Curve, 기업의 완만한 성장세→가파른 성장세→성장 정체로 구성된 기업 성장 방식) 상태에 있는지, 아니면 새로운 S커브를 그려야 하는 상태인지에 상관없이 사내에서 직원들이 팀을 이뤄 일하는 것은 언제나 선호되는 업무 진행 방식이다. 그렇지만 내부에 구성된 팀을 어떻게 관리하는지는 (관리자에 따라) 다르다. 나는 '착한 팀이 겸손한 결과를 얻는다(polite teams get polite results)'는 위험성이 존재한다고 생각한다. 미래를 설계하는 기업이라면 이런 상황을 반기진 않을 것이다. 

―그렇다면 혁신을 이루기 위해 기업들은 채용을 할 때 지원자의 어떤 능력을 봐야 할까. 

▷기술적 능력이다. 해당 산업에 일어나는 변화에 맞는 필요한 능력이 있는지를 봐야 한다. 불확실성의 시대에서 기업은 자사가 속한 산업이 맞을 미래에 대비해야 한다. 기업이 이미 갖춘 능력과 전혀 다른 새로운 능력이 요구될 수도 있기 때문이다. (기업이 따로 찾아 다니는 한이 있더라도) 채용할 수 있는 최상의 인재(best obtainable)를 뽑아야지, (지원자 중에서) 가장 좋은 인재(best available)에 만족하면 안 된다. 

―예를 들어 달라. 

▷오라클이 오픈소스 클라우드 컴퓨팅 스타트업 네뷸러의 직원들을 채용한 것이 한 가지 예다. (클라우드 컴퓨팅 스타트업으로 한때 많은 관심을 받았던 네뷸러는 작년에 창립 4년 만에 문을 닫았다. 한 달이 지난 후 오라클은 자사 클라우드 컴퓨팅 사업 부문에 네뷸러에서 일했던 엔지니어 약 40명을 채용하며 클라우드 컴퓨팅 사업 부문을 강화했다.) 

―혁신을 위한 인재를 기르기 위해 회사는 어떻게 직원들을 훈련시킬 수 있을까. 

▷실력이 필요한 상황은 말 그대로 실력이 요구되는 상황이다. 그렇기 때문에 해당 상황에 필요한 실력을 기르기 위해서 인재 훈련을 시킬 수 있는 시간은 사실 없다. 전문가들로 이뤄진 팀이 필요할 때는 최고의 실력을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 한 가지 더 말하고 싶은 점이 있다. 혁신을 위해서 기업들은 직원들이 변화가 일반적인 현상이라고 생각하도록 이끌어야 한다.다른 말로 하자면 혁신을 R&D 부서가 이루는 업적이 아닌, 일하는 방식으로 만들어야 한다. 혁신을 업무 방식의 한 가지로 본다면 사내의 일부 직원이 아닌 모두가 생각하는 부분이 될 것이다. 또한 직원 모두가 혁신을 이루는 데에 책임감을 가져야 한다고 말해야 한다. 이렇게 돼야만 혁신이 예외가 아닌 표준(norm)이 된다. 

[윤선영 연구원]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=257708&year=2016

나는 Cosmic Engagement Officer(우주 업무 책임자) 지구환경 지키는 유기농 비누 만든다

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=257709&year=2016

팝콘 하나로 글로벌기업 만든 랜스 초디 가렛팝콘 CEO

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=239459&year=2016

매출·수익 떨어졌을땐 늦었다…먼저 움직여라 

회사가 처한 심각한 상황을 숨기지 말고 알려라 

누가 남고 누가 떠날지 빨리 결정해서 말해줘라

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=222277&year=2016

프랭크 세스페데스 하버드비즈니스스쿨 교수가 말하는 영업혁신 고객이 누군지도 모르면서 영업하고 있나요?

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=186208&year=2016

방대한 온라인정보로 자기 주장·논리 강해보여도

효율적으로 소통하면 기성세대처럼 조직에 헌신

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=151980&year=2016

피터 콜먼 컬럼비아대 MBA 교수가 말하는 갈등조정법

관대한 상사에겐 `지지` 호소…고압적인 상사는 살살 달래라

"싸움은 기다리는 것부터 시작입니다. 상대가 강할 때는…."(만화 원작 드라마 '미생' 중 한 구절) 회사 생활에서 가장 힘든 상황을 꼽으라고 한다면 어떤 부분이 가장 많이 거론될까? 아마 대부분 과중한 업무보다는 사람 관계가 언급될 것이다. 특히 동등한 위치에 있는 동료들과 빚는 갈등보다는 직장 상사, 후배 등 회사 내에서 서로 다른 위치에 있는 사람들과 갈등이 불거졌을 때 어려움을 토로한다. 

피터 콜먼 미국 컬럼비아대 경영대학원 교수는 이렇게 직장에서 평등하지 않은 관계에서 일어나는 불화·갈등에 주목했다. 그리고 '갈등을 조정하는 방법(Making Conflict Work)'라는 책을 통해 지위 차이가 나타나는 사람들 간 갈등 관계를 효과적으로 해결할 수 있는 방법을 제시하고 있다. 매일경제 더비즈타임스는 콜먼 교수와 인터뷰하면서 권력의 차이와 갈등의 미묘하고도 복잡한 관계부터 분석했다. 콜먼 교수는 "갈등이 권력을 하나의 압력 도구로 만들고, 또 권력의 불균형 자체가 갈등을 일으키기도 한다"고 주장했다. 또 그는 "갈등 자체는 우리 일상에서 자연스러운 현상이기 때문에 갈등을 피하려 하기보다는 갈등을 어떻게 잘 해결하느냐에 항상 집중해야 한다"고 말했다. 다음은 일문일답 내용. 

―갈등과 권력관계는 매우 긴밀한 연결관계가 있는 것 같다. 갈등이 권력을 부르고 권력이 또 갈등을 불러일으키는 것 같다. 

▷권력과 갈등은 매우 밀접하게 연관돼 있다. 사람들은 자신이 갈등에 놓여 있을 때 순간 자신이 어떤 상황에 처해 있는지 깨닫는다. 갈등은 권력의 차이에 집중하게 만든다. 거꾸로 권력의 차이와 변화는 갈등을 일으키기도 한다. 

예를 들면 승진이 시기와 분노를 야기하고 어떤 때는 이 같은 시기와 분노가 갈등으로 이어진다. 갈등과 권력이 어떻게 상호 영향을 미치는지 이해하는 것은 갈등을 조정하는 데 매우 효과적이다. 또 관리자들 시간 중 25~40%가 불만이 쌓인 이사진, 고객, 직원들과 갈등을 빚는 시간이기 때문에 현 조직문화에서 갈등을 조정하는 데 투자를 하지 않는 것이 오히려 더 해롭다. 

―갈등에서는 이성적인 부분보다 이성적인 범위 안에서 감정적인 요소가 중요하다고 언급했다. 

▷갈등은 감정의 핵심에 있다. 이 사실을 알고 있음에도 불구하고 인사관리자나 컨설턴트들은 이 요소를 간과하고 있다. 회사에서 발생하는 갈등은 아주 현실적인 문제이기도 하지만, 결국 모든 사람이 연루돼 있는 일이기도 하다. 매우 이성적인 조직에서도 감정은 갈등에서 이성을 넘어선다. 권력이 없으면 감정적으로 동기부여를 잃고 좌절하고 심지어 배신이나 반항을 하게 된다. 학자들은 감성과 관계에 주목하지 않는 현상이 우리 사회에서 갈등을 이해하는 데 가장 큰 문제라고 말한다. 우리가 직면한 대부분의 갈등은 낯선 사람과 한번 겪는 불화가 아니라 지속적으로 관계를 맺고 있는 사람들과 겪는 불화다. 이런 관계에서 감정적인 요인은, 긍정적이든 부정적이든 간에 우리가 겪는 갈등 경험의 본질을 결정한다. 

우리는 단지 감정에 좌우되는 비이성적인 사람들이 아니다. 갈등에서 감정의 역할은 우리가 생각하는 것보다 더 심오하다. 사실 감정은 우리 경험과 이해의 기반이 된다. 연구자들은 감정이 갈등의 토대를 만든다는 사실을 점점 더 발견하고 있다. 첫 번째로 그들은 부정적인 갈등에 직면하는 일은 실제로 좋고 필요하다는 점을 확인했다. 올바른 환경만 갖춰진다면 친밀한 사이에서 빚는 갈등은 실제로 다른 사람에 대해서, 다른 사람과 관계에 대해서 중요한 교훈을 배운다는 것이다. 두 번째로 연구자들은 부정적 영향에 대배 분석했다. 분석 결과 부정적인 경험과 감정이 긍정적인 경험보다 더 오래 남는다는 점을 알게 됐다. 세 번째로는 감정이 공유된다는 점이다. 다른 사람들, 관계, 특별한 상황에 대한 우리 경험은 쌓여 감정으로 모아진다. 감정은 대부분 갈등에서 핵심적으로 고려해야 할 사항이다. 이 모아진 감정들은 파괴적이거나 건설적인 소통의 기반이 된다. 

―권력에 대해 좀 더 설명해주면 좋겠다. 

▷권력은 에너지와 같다. 에너지는 일을 할 수 있는 능력으로 정의된다. 무엇을 할 수 있는 역량이다. 그러나 권력을 얻기 위한 우리의 모든 노력에 관해서는 권력을 갖고 있는지, 갖고 있지 않은지는 모두 함정, 제한, 오해 투성이다. 관계에서 권력과 권위를 갖고 있는 것은 엄청난 기대와 의무, 책임을 수반한다. 갓 부모가 된 사람이나 회사 CEO, 회장에게 물어봐라. 그럼에도 불구하고 권력을 갖고 있지 않는 것이 훨씬 불리할 것이다. 

―보통 우리는 평등한 관계에서 발생하는 갈등에 대해 주목한다. 그러나 이 책에서는 서로 다른 위치에 있는 사람들 간 갈등에 대해 주목하고 있다. 이 같은 관계에 대해 주목하게 된 이유는 무엇인가. 

▷직장 내 갈등은 위협적이다. 갈등은 직원들 건강, 업무나 조직 환경을 해칠 수도 있고 문제를 해결하는 데 활력을 주거나 효율성을 높일 수도 있다. 권력의 차이는 갈등을 더 복잡하게 만들고 갈등에 대한 반응도 제한하기 때문에 상하관계에서 일어나는 갈등을 관리하는 것은 매우 위험하고 까다로운 일이다. 회사 생활을 유심히 살펴보면 관리자들이 권력을 남용하고, 직원들이 자기 권한을 넘어서며, 이에 따라 풀지 못하는 갈등에 대한 상황들로 가득 차 있다. 이 책은 왜 이런 곤란한 상황이 도처에 있으며, 어떻게 이 문제들을 피하고 갈등이 수반하는 변화에 대한 긍정적인 잠재성을 충분히 활용하는 방법에 대해 설명한다. 특히 당신의 갈등 조정 능력을 향상시키고 업무에서 만족도를 높일 수 있는 7가지 새로운 전략과 12가지 기술을 제공한다. 보통 갈등을 해결할 때 권력 차이를 효과적으로 관리하는 일에 대해서는 간과해왔다. 우리는 워크숍에 참석하는 참가자들에게 자신보다 권력이 더 큰 사람들과 갈등을 빚을 때 어떻게 하는가, 당신을 위해 일하는 사람이 의견에 동의하지 않을 때 어떻게 하는가 등에 대해 끊임없이 물었다. 실제로 대부분 갈등은 평등한 관계보다 상하관계에서 일어나고 있다. 

―갈등 자체가 나쁜 것은 아니라고 말했다. 그런데 사람들은 갈등 자체를 부담스러워하고 나쁜 것으로 치부한다. 그 이유는 무엇인가. 

▷갈등은 모든 사람을 불편하게 만든다. 사람들은 다른 사람들과 조화하기를 선호한다. 한 심리학자 말에 따르면 무의식적으로 우리는 사람들에게 공격을 하거나 당하거나 하면서 상대방에게 해를 가하는 일을 두려워한다고 한다. 그러나 갈등을 잘 해결하지 못하게 되면 비즈니스에서 엄청난 비용 손실을 안겨준다. 이런 갈등은 결국 관계를 악화시킨다. 시간을 낭비하고 생산성을 떨어뜨리며, 팀워크와 사기를 저하시키고, 절도나 사보타주 행위 등 반생산성을 증가시킨다. 직원들 정신적·육체적 건강에도 독이 된다. 

―책에서는 권력의 차이에 따라 빠질 수 있는 다양한 함정들에 대해 설명했다. 이런 함정 자체를 피할 수는 없나. 

▷우리가 갈등 조정 능력과 적응력(adaptivity·갈등 상황에 따라 해결 방식을 다르게 적용하는 능력)이라고 부르는 방식을 통해서 가능하다. 함정을 관리하기 위해서는 함정의 본질에 대해 인식하고 함정에 빠지는 성향에 저항하고, 우리에게 효과적으로 다른 대안을 찾아 갈등을 해결하는 것이 필요하다. 에이브러햄 링컨, 넬슨 만델라 등 저명한 지도자들은 각각 다른 갈등에 적응할 수 있는 능력이 있었다. 그들은 독특한 전략, 기술, 융통성으로 여러 가지 갈등에 대처했고, 필요할 때는 시스템 자체를 바꿔야 한다는 점도 알고 있었다. 즉 그들은 갈등 조정능력 IQ가 높았다. 

―이 책에서 가장 눈에 띄는 점은 어떤 해결책도 최선이 없다는 점이다. 

▷그렇다. 그럼에도 적응력이 갈등에서 가장 중요하다는 요소임을 밝혀냈다. 미국과 한국에서 수행한 한 연구에 따르면 우리는 갈등 조정 관계를 상황에 맞게 적용한 관리자와 직원이 훨씬 문제를 잘 해결했다. 우리는 갈등 상황에서 발견되는 일반적인 7가지 상황을 분석했다. 그 결과 각자 다른 상황들이 각각 다른 사고방식을 이끌어내며 이 사고방식이 갈등과 연관된 인지, 감정, 가치, 행동들에 영향을 준다는 점을 확인했다. 우리는 각자 갈등 상황이 사고방식에 어떻게 영향을 주는지와 가장 일반적이고 효과적인 해결 방법이 무엇인지 각 상황별로 밝혀냈다. 

―갈등이 생기기 전에 갈등을 피하는 게 가능한가. 

▷갈등은 삶에서 아주 자연스러운 현상 중 하나다. 갈등은 의사결정, 인간 관계, 비즈니스에 대해 배우는 능력에 영향을 미친다. 결국 문제는 갈등이 있어야 하느냐, 없어야 하느냐가 아니다. 언제나 갈등은 있다. 문제는 우리가 갈등에 어떻게 더 잘 대응하느냐다. 대응을 잘한다면 우리는 갈등을 통해 성장하고 새로운 혁신을 이뤄낼 수 있으며 더불어 잘 일할 수 있다. 그러나 갈등에 제대로 대응하지 못한다면 감정적으로 매우 상하는 상태에서 서로에 대해 만족하지 못하고 상대방에게 분노할 것이다. 따라서 우리는 어떻게 우리가 갈등을 건설적으로 해결해 나갈지에 집중해야 한다. 물론 갈등 자체를 피하는 것이 좋은 해결책이 될 수 있지만, 어떤 상황에서는 갈등을 피하기 어렵고 바로 대면하는 것이 나을 때도 있다. 

―적응성이 가장 중요하다고 지적했다. 하지만 적응성이 중요하다는 점을 알아도 실천으로 행하는 것은 정말 쉽지 않다. 권력 때문인가. 

▷우리가 상황에 맞지 않는 방식으로 갈등을 해결하려 할 때 뭔가 잘못됐다고 느끼고 다른 사람을 화나게 하며 부정적인 결과를 얻게 된다. 각 상황에 따라 다른 방식으로 접근하면서 융통성 있게 행동한다면 갈등을 풀어나가는 과정에서 일반적으로 더 만족감을 느끼고 긍정적인 결과를 도출해낼 수 있다. 갖가지 전략들은 사람들의 심리적 구성, 집단 성향, 상황 특성에 따라 유용성, 혜택, 비용, 결과를 다르게 제시한다. 궁극적으로 갈등이 고조되는 상황에서 가장 유용한 능력은 바로 융통성 있게 상황을 해결하는 역량이다. 다양한 사고방식을 넘나들면서 단기적·장기적인 목표를 달성하기 위한 연관된 전략을 활용하는 것이다. 그리고 이런 능력은 지도와 연습으로 기를 수 있다. 

―대부분 한국 기업과 그 문화는 상하구조가 명확하다. 한국과 같은 사회에서는 어떤 방식으로 갈등을 해결하는 것이 좋은가. 

▷상하구조가 명확한 상황에서 낮은 위치에 있는 사람들은 갈등을 겪을 때 주로 스스로 자기 함정에 빠져든다. 그들은 직면한 갈등을 명확히 볼 수는 있어도 의견은 더 모호하고 수동적이다. 직장에서 권력이 낮은 사람들이 겪는 경험들은 그들을 조용하게 만들고 권력을 가진 자들이 항상 분쟁 상황에서 우위를 갖게 만든다. 

만약 상사가 상대적으로 관대하다면 가장 좋은 전략은 우리가 소위 일컫는 '지지(support)'다. 지지하는 반응은 직장인들에게 가장 일반적인 전략으로 보고되고 있다. 상사의 행동이나 걱정에 관심을 기울이고 상사가 부적절하게 반응했다고 의심했을 때 이를 보상하기 위해 더 열심히 일하며, 갈등 상황에서 상사를 진심으로 걱정하는 것이 '지지'하는 사고방식이다. 이 같은 상황에서 사람들은 지지하는 리더십을 가치 있게 보며 상사가 부여하는 혜택을 기대하고, 때로는 갈등에 관해 불안과 혼란을 느끼기도 하지만 상사를 지원하고 따르는 데 몰두한다. 

반면 상사가 고압적이고 논쟁적이라면 갈등이 불거졌을 때 그들을 달래는 것이 상황을 통제하고 당신이 목표로 한 것을 얻을 수 있는 가장 효과적인 방법이다. 때로는 갈등 상황을 피하고 다른 방법을 찾는 것도 대안이 되겠다. 또 중요한 것은 당신이 비윤리적이고, 비도덕적이고, 불법적인 활동에 연루돼 있다는 것을 인지하는 것이다. 이럴 때는 반항해야 하고 다른 전략을 취해야 한다. 

―환경과 관계에 따라 맞는 접근법을 제시했다. 환경 자체가 변화해야 할 필요는 없는가. 

▷물론 때때로 환경을 바꾸는 것이 필요하다. 하지만 일반적으로 상황의 근본적인 성질을 바꿀 수 있는 사람은 리더나 CEO뿐이다. 낮은 권력을 가진 사람들이 환경 자체를 변화시킬 수 있는 상황은 자율적으로 일할 때나 반란자가 될 때다. 자율성은 보통 사람들이 갈등 자체가 중요하다고 느끼지 않은 관계일 때 발생한다. 갈등의 중요성을 느끼지 못하면, 사람들은 그 관계나 갈등에서 그냥 단순히 빠져나오기를 선호한다. 즉 그들이 갈등에 연루되는 것 자체가 의미 없다고 보기 때문이다. 이 같은 방법은 갈등을 피할 수 있고 갈등을 조정할 때 유리한 고지에 올라설 수 있지만 또 한편으로는 적극적으로 임하는 사람들에게 경멸이나 의심을 받는다. 따라서 자율적인 방식으로 자주 쓰이면 안 된다. 한편 반란을 선택할 때는 더 조심스러워야 한다. 모든 전략 중에서 이 접근법이 가장 위협적인 결과를 초래할 수 있다. 저항이나 이탈에 거부감을 느끼는 관리자는 질서를 선호한다. 따라서 반란을 선택하는 것은 많은 비용을 초래할 수 있다. 특히 당신 권력이 낮을수록 말이다. 

―어떤 갈등은 환경과 관계 자체가 복잡해 한 가지 방법만 쓰기 어려워 병행해야 할 때도 생길 것 같다. 

▷갈등 상황 중 95%는 책에 기술한 방식으로 해결된다. 하지만 나머지 5%는 갈등 관계가 매우 복잡하고 원인도 복합적이기 때문에 책에서 제시한 방식만으로 해결이 되지 않는다. 이럴 때는 완전히 다른 접근법을 이용해야 한다. 2011년에 출판한 '5퍼센트(the five percent)'라는 책은 고난도의 갈등 문제를 해결하는 방식을 기술했다. 그 방법으로는 상황에 따라서도 다르지만 △원인이 복잡한 관계를 미리 그려내기 △갈등을 곧바로 직면하지 않기 △상대적으로 낮은 권력에게 도움 받기 △상대방과 의견을 같이하는 바를 지지하기 △보이지 않는 갈등 자체를 명확히 밝혀내기 △불안정한 상황을 활용하기 △충분한 시간 갖기 등이 있다. 

■ 피터 콜먼(Peter Coleman) 교수는… 

현재 미국 컬럼비아대 MBA 교수로 재임하고 있는 피터 콜먼 교수는 아이오와주립대에서 학사를 마치고 컬럼비아대에서 석·박사를 수료했다. 모튼 도이치 협력 및 갈등 해결 국제센터장도 역임하고 있다. 주된 연구 영역은 조직사회 갈등과 해결 방안이다. 저서로는 '갈등을 조정하는 방법(Making Conflict Work)'을 비롯해 '갈등 해결을 위한 핸드북(The Handbook of Conflict Resolution)' '해결 불가능할 것 같은 갈등 5퍼센트(Five Percent)' 등이 있다. 

[김미연 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=151982&year=2016