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조지프 바다라코 하버드 비즈니스 스쿨 교수 인터뷰 조용한 리더는 들을 줄 안다…이것이 `소리없이 강한` 이유

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=115278&year=2016

이달의 직원·CEO와의 조찬 등 동기 주고 성과 높이는 보상의 힘 동료끼리 `수고많네` 말한마디, 고성과자에게 더 흥미로운 일을…

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=81959&year=2016

“여기 고용부에서도 매해 20~25% 정도 직원들이 바뀌고 있다.”

마주 앉은 크리스티안 백 덴마크 고용부 노동시장정책 특별고문이 아무렇지 않게 말했다. 그는 “덴마크는 다른 나라와 비교했을 때 고용안정성이 매우 낮다. 덴마크 노동시장은 일자리 이동이 활발하다는 게 특징임을 알아야 한다”고 설명했다. 한국에서 가장 안정된 직업으로 꼽히는 공무원마저 20~25%가 매년 물갈이되는 사회가 덴마크다. ‘쉬운 해고’의 나라를 제대로 찾아왔구나 하는 생각이 들었다.

‘쉬운 해고’라기보다 적극적 ‘이직’

9월15일 한국에서는 ‘노동시장 구조개선을 위한 타협안’이 노·사·정 합의로 통과됐다. 노동조합 조직률이 10%밖에 안 되고 그나마 이들 조직 노동자의 절반을 차지하는 한국노동조합총연맹(한국노총)만이 합의했는데도, 논의 테이블을 만든 경제사회발전노사정위원회는 이를 ‘대타협’이라 했다. 전국민주노동조합총연맹(민주노총)은 논의 장소에 들어가지도 않았다.

핵심적 합의문 가운데 하나는 일반 해고였다. 그동안 노동자의 일자리를 뺏는 것은 긴박한 경영상의 필요가 있을 때에만 가능했는데, 이제 “근로계약 해지 등의 기준과 절차를 명확화”하자고 합의했다. 긴박한 경영상의 필요가 아니면 모두 불가능했던 해고를 기준과 절차를 만들어 회사가 이를 어떻게든 충족시키면 가능하게 만든 것이다.

긴박하지 않은 나라, 오후 4시30분이면 노동자 대부분이 퇴근하는 나라, 덴마크에서 한국의 대타협 소식을 들었다. 핵심 합의 내용인 근로계약 해지 기준·절차 명확화를 두고 한국 정부는 ‘공정한 해고’라고 불렀다. 그동안의 해고는 공정하지 않았다는 걸 말하는 것인가. 노동계는 이를 ‘쉬운 해고’라고 불렀다. 누군가의 밥그릇을 쉽게 뺏는 사회라는 게 존재하는지 궁금했다.

덴마크는 이른바 유연안정성 모델을 가진 대표적인 국가다. 유연안정성 모델이란 기업이 노동자 해고를 쉽게 할 수 있는 유연함을 가지되 튼튼한 사회복지망으로 안정성을 갖춘 사회 구성 방식을 말한다. 그런데도 덴마크의 고용률은 73.1%(경제협력개발기구(OECD) 통계)에 이른다. 박근혜 정부(한국의 고용률 65.5%)가 목표로 삼고 있는 고용률 70%를 넘어선다. 한국의 노·사·정 합의문도 노동시장을 효율적으로 작동하게 하려면 ‘쉬운 해고’가 필요하다고 했다. 덴마크는 이를 쉬운 해고로 달성하고 있을까.

코펜하겐 시내의 고풍스러운 건물에 자리잡은 덴마크 고용부 사무실에서 지난 9월18일 만난 크리스티안 백 특별고문은 가방에서 인쇄물을 꺼냈다. 제목은 ‘덴마크 유연안정성 트라이앵글’이었다. “덴마크는 해고도 쉽고 고용도 쉽다. 덴마크 유연안정성 모델은 노동시장을 유연하게만 하는 게 아니다. 사회적으로 안정성이 보장돼야 한다.” 그는 찬찬히 덴마크의 유연안정성 모델을 설명했다.

해고가 쉬운 노동시장의 유연성만 한쪽 꼭짓점으로 삐죽 튀어나오는 게 아니라 삼각형이 온전히 존재하는 형태의 모델이었다. 삼각형의 다른 꼭짓점은 실업보험이다. 노동자가 해고되면 보통 2년간 이전 급여의 70%를 실업급여로 받는다. 이전 급여가 적으면 최대 90%까지 받을 수 있다. 덴마크는 실업자에게 처음엔 7년간 실업급여를 주다가 4년으로 줄였고, 3년 전에 수급 기간을 2년으로 줄였다고 한다. 한국의 실업급여는 실업자에게 평균 월급의 50% 수준으로 90~240일만 지급한다.

또 다른 꼭짓점은 적극적 노동시장 정책이다. 실업급여를 주는 데서 그치지 않고 지역 잡센터에 등록해 취업을 하도록 적극 지원한다. 갈 만한 회사를 적극적으로 소개할 뿐 아니라 재교육도 지원한다. 크리스티안 백 특별고문은 “다른 나라는 실업급여 자체에 중점을 두지만, 덴마크는 적극적 노동시장 정책을 더 강조한다”고 설명했다.

‘쉬운 해고’가 아니라, 실제로는 적극적인 복지 보호막 속에 ‘일자리 이동’인 셈이다. 모두가 일자리 이동이 잦은 것도 아니다. 크리스티안 백 특별고문은 고용부에서만 20년을 일했다고 했다.

실업급여 기간 줄면 노조 권한 세져

옆에서 듣던 비베 베스트 덴마크 고용부 국장은 고용부에서 2년을 일했다고 했다. 그 역시 정부 부처를 옮겨다녔지, 해고를 당한 적은 없다며 웃었다. 비베 베스트 국장은 “고용부 직원이 매해 25%씩 바뀌는 것은 그들이 저성과를 내서 해고를 당하는 게 아니라, 덴마크 사회의 전통이 한자리에서 오래 일하는 게 아니기 때문이다. 해고가 아닌 자신에게 더 맞는 자리를 찾아 이직하는 것으로, 공공부문에서 해고를 하는 일은 드물다”고 설명했다.

쉬운 해고에는 다 이유가 있었다. 이를 보완하는 정책뿐만 아니라 이를 받아들이는 그 나라의 역사 등이 담겨 있다는 것이다. 한국은 쉬운 해고를 받아들일 수 있는 정책이 준비돼 있을까. 덴마크에서는 관련 정책이 끊임없이 수정됐다. 고용부 담당자들은 10월19일 덴마크 노동정책에 대한 새로운 보고서가 나온다고 했다. 유연안정성 모델의 근간을 흔들려는 것이 아니라, 경기 악화에 대처하기 위해서라고 했다.

1시간에 이르는 인터뷰를 마치고 덴마크 고용부 건물을 나서자 앞에는 운하가 흐르고 있었다. 1천 년 역사를 가진 코펜하겐은 바다에 접한 항구도시이자 운하가 발달한 곳이다. 고용부에서 통역을 도와준 안리원씨는 “모두가 재취업을 쉽게 할 수 있어 해고에 대한 불안감이 없는 것은 아니다. 덴마크 친구들 역시 직장을 구하는 게 쉽지 않다”고 했다. 운하의 물이 아무런 장애물 없이 바다로 흘러가진 않을 것이다.

지난 9월22일 비가 내리는 흐린 날씨 속에 덴마크노동자동맹(LO)을 찾았다. 물 흐르듯 유연안정성 모델이 작동되고 있다는 고용부의 이야기에 대해 노사는 어떻게 생각하고 있을까. LO는 고용부와 달리 창밖으로 바다가 보이는 현대적인 건물에 입주해 있었다. 통유리창으로 된 회의실로 안내한 스테판 요한 앵거 유럽연합과 국제관계 담당 부서장은 “이전엔 우리도 오래된 건물에 있었지만 몇 년 전 이곳에 새 건물을 지어 옮겨왔다”고 소개했다. 덴마크 내 가장 큰 노동조합 상급단체 가운데 하나인 LO는 조합원이 100만 명에 이른다.

LO는 덴마크의 유연안정성 모델을 만드는 데 오랫동안 함께한 역사가 있다. 스테판 요한 앵거 부서장은 그 과정을 설명하면서 ‘균형’(밸런스)을 자주 입에 올렸다. “덴마크의 유연안정성은 실업급여와 더불어 사용자조직 등과의 집단 협의를 통해 균형을 이루고 있다.” LO는 실업급여 기간을 줄이는 등 정책을 만들 때 한쪽이 일방적으로 밀어붙이는 게 아니라, 협의를 통한 합의 과정을 거친다고 했다.

반면 한국의 노·사·정 합의문은 ‘합의’보다 ‘협의’가 더 눈에 띈다. 노·사·정은 근로계약 해지 기준 명확화에 대해 “정부는 일방적으로 시행하지 않으며 노사와 충분한 협의를 거친다”로 정리했다. 협의만 거치면 합의는 없어도 된다.

LO는 실업급여 기간이 2년으로 줄어드는 등 안정성이 낮아지면 노조가 해고에 대해 좀더 강한 권한을 갖는 등 유연성을 제한한다고 했다. 해고 뒤 안정망이 축소되니, 예전보다 기업이 해고를 쉽게 하지 못하도록 보완책을 마련해 균형을 잡는 것이다. LO는 예전보다 해고가 조심스러워지고, 노조가 해고에 대해 강력한 권한을 갖게 됐다고 평가했다. 쉬운 해고의 나라에는 역설적으로 강력한 노동조합이 버티고 있었다.

스테판 요한 앵거 부서장은 “1970년대 덴마크에서도 균형이 깨질 뻔했다. 어떤 이들은 더 많은 임금을 받았지만 전체적으로 실업률이 높아져 사회문제가 된 적이 있다. 1990년대 들어 노조 내 각성이 있었다. 더 많은 임금보다 모든 사람들이 고용돼 있는 게 더 중요하다는 것을 역사적으로 배웠다”고 말했다.

덴마크 기업협회 2층에 놓인 ‘균형 벤치’

코펜하겐에서 마지막으로 방문한 곳은 코펜하겐 중앙역 근처에 위치한 덴마크 최대 기업인협회(DI)였다. DI에는 1100여 개의 덴마크 기업이 가입해 있다. 기업인협회라면 ‘쉬운 해고’의 장점에 대해 설명을 들을 수 있을 것이라 생각했다. 한국의 전국경제인연합회(전경련)가 항상 노동시장을 유연하게 만들어야 한다고 주장하는 것처럼 말이다.

예상은 빗나갔다. DI 1층 로비에서 만난 토마스 크리스텐센 DI 수석 컨설턴트는 건물 2층 회의실로 이끌었다. 2층에 올라서자 눈에 띄는 것은 복도 한가운데에 설치된 벤치였다. 마치 시소처럼 균형을 잡거나 양쪽이 오르락내리락 움직일 수 있게 설치된 벤치였다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트는 실제 코펜하겐시에서 사용된 벤치를 뜯어온 것으로 2층의 이름을 상징하는 조형물이라고 했다. 2층의 이름은 ‘밸런스’(균형)였다.

“덴마크 기업에도 저성과자가 있겠지만 저성과를 이유로 쉽게 해고하지는 않는다. 신뢰를 기반으로 대화를 시작한다. 노조와도 좋은 관계를 가지고 있다. 노동자와 노조, 기업 간의 관계를 무시한 채 해고하지 않는다. 우리는 서로에 대해 책임을 가지고 있다.”

책임과 신뢰는 그냥 나오지 않는다. 균형을 통해 유지된다. 노동자와 기업은 힘이 한쪽으로 쏠리는 것을 경계한다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트도 기업 내 저성과자는 해고돼야 한다는 자극적인 말은 한마디도 꺼내지 않았다. 이른바 ‘쉬운 해고’가 가능한 나라지만 경영계가 해고를 쉽게 해야 한다는 날선 요구안을 내놓지 않는 것이다.

그게 가능한 것은 힘의 균형을 가져온 법과 노동조합 때문이었다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트는 “회사가 함부로 해고할 수 없는 것은 노조가 이 문제를 노동법원으로 끌고 가면 기업이 벌금을 낼 수도 있기 때문이다. 노조가 세서 파업을 할 수도 있으니 조심한다”고 했다.

반면 한국은 이미 한쪽으로 기울어진 벤치가 아닐까. 이번에 합의한 노·사·정 대화만 봐도, 10명의 참석자 가운데 노동계 대표는 한국노총뿐이었다. 경영계 쪽을 대표하는 이는 2명이었고, 정부 쪽에서만 3명이 나왔다. 노사정위원회 공익위원과 상임위원이 나머지 네 자리를 차지했다. 한국 노동계는 정부나 노사정위원회가 공정한 중재자라고 여기지 않는다. 이번 노·사·정 합의문에서도 쉬운 해고의 가능성은 열었지만, 기업이 부담해야 할 고용에 대한 책임은 자율에 맡겼다.

직원들의 이른 은퇴와 청년실업률의 관계에 대한 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트의 이야기도 솔깃했다. 1970년대 덴마크에서도 이른 은퇴가 많아지면 청년실업률이 낮아질 거라 기대한 적이 있는데, 몇 년간 지켜보고 분석한 결과 둘 사이에는 아무 관계가 없음을 알게 됐다는 것이다.

“유연성 하나로 해결되는 것은 없다”

한국의 한가위 명절, 부모와 자식 앞에 놓인 텔레비전에서 정부의 광고가 계속 흘러나왔다. 청년실업 해결을 위해 임금피크제, 쉬운 해고 등 노동시장 구조 개선에 장년 세대가 동참할 것을 요구하는 광고였다. 씁쓸한 이 광고는 크리스티안 백 특별고문의 당연한 말을 전하지 않는다. “덴마크에서도 유연안정성 모델을 개발하고 적용하는 데 많은 시간이 걸렸다. 유연한 노동시장으로 청년실업을 해결할 수 없고, 실업급여 등 사회복지 시스템과 적극적 노동시장 정책이 뒷받침돼야 한다. 유연성 하나로 해결되는 것은 없다.”

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2015/10/07/story_n_8256074.html?ncid=fcbklnkkrhpmg00000001

하버드비지니스리뷰는 올 들어 글로벌 기업들이 앞다투어 인사고과 평가 제도를 없애는 트렌드에 대해서 분석하는 글을 최근 발표했다.

어도비(Adobe)와 주니퍼(Juniper)는 A·B·C 등급처럼 업무 실적을 등급으로 매기는 직원 평가 제도를 실험적으로 없앴다. 강제 해고 순위(Forced-ranking)를 매기거나 업무 실적의 변화량을 측정하는 시스템도 없앴다. 물론 여전히 능력에 따라서 연봉을 차등적으로 책정하고 업무에 대한 평가도 계속하고 있지만, 이전과 같은 ‘1점, 2점, 3점’과 같은 식으로 매기는 방식은 최소한 아니라는 것이다.

하버드비지니스리뷰에 따르면 2015년 초 기준으로 최소 150만명의 직원을 데리고 있는 글로벌 기업 30곳이 이 같은 고과 시스템을 없앴다. 숫자를 강조하는 대신 회사 간부와 평직원 사이의 지속적이고도 실속 있는 커뮤니케이션을 강조하고 있다.

『고요한 리더십』의 저자 데이비드 록은 2011년부터 ‘왜 인사고과 평가 제도가 실효성이 떨어지는지’에 대해 분석해왔다. 록에 따르면 A·B·C등급으로 평가하는 방식은 직원들의 동기 부여에 별 도움이 되지 않는다. 이 같은 위협과 보상은 개인의 반발만 불러올 뿐이다.

등급 평가 제도를 없애는 것은 많은 기업과 간부들로부터 “미친 짓”이라는 반발을 불러왔다. 대부분의 회사들이 직원의 모든 것을 정량화하는 것을 선호하기 때문이다. 일부 기업 최고경영자(CEO)들은 “직원들에게 차등적으로 봉급을 지급할 필요가 없는 소규모 회사들의 생각에 불과하다”고 반박하기도 한다.

그러나 명백한 것은 등급 평가 제도를 없애는 것은 이 시대의 트렌드라는 점이다. 컨설팅업체 딜로이트에 따르면 전체 기업의 70%는 현재 다른 고과 평가 제도를 도입하거나 평가 제도의 변경을 고려하고 있다.

데이비드 록은 “왜 근무 평가 시스템이 바뀌어야 하는지”에 대해 다음과 같이 정리했다.

①근무 환경이 완전히 바뀌었다=예전 같으면 해가 바뀔 때마다 ‘새해 목표’, ‘12개월치 목표’ 등을 세웠겠지만, 요즘엔 그와 같은 목표를 세울래야 세울 수가 없다. 직원의 1년, 1개월, 1주 목표를 세울 수도, 이를 얼마나 달성했는지 측정하는 것은 무의미하다. 많은 직원들은 동시다발적으로 여러 가지 업무에 관여하고 있고 다양한 TF에 속해있다. 1년에 한 번씩 등급을 매기는 게 무의미한 21세기 근무 환경이다.

②A등급 놓고 경쟁, 협업 저해=등급 평가제도는 협업을 경시하게 만든다. 학창 시절 때마냥 최선을 다해 노력하는 사람들이라면 모두 A를 받을 수 있는 시스템이 아니다. 훌륭한 실적을 내고 있는 팀이라고 하더라도 직원 10명 중 A를 받을 수 있는 사람은 고작 1명 혹은 2명이다. 결국 사람들은 경쟁할 수밖에 없고 협업에 실패하게 된다. 실제로 마이크로소프트(MS)는 등급 평가 제도를 없애자마자 직원들의 협업하는 비율이 급상승하기도 했다.

③직원들의 능력과 사기를 북돋워야 한다=젊은 세대들, 특히 ‘밀레니얼 세대(1980년대 초∼2000년대 초에 태어난 15∼35세 젊은 층)’는 일을 하면서 성장하고 배우는 것에 대한 갈망이 크다. 1년에 한 두 번 매기는 평가제도를 없앰으로써 회사 간부들은 평직원들에게 더 쉽게 다가갈 수 있다. 최소한 3~4회씩 직원들의 근무 실적에 대해서 편하게 얘기할 수 있다. 활발한 커뮤니케이션은 궁극적으로는 직원들의 자기 개발, 공정한 연봉 책정에 긍정적인 영향을 주고 일에 대한 열정을 고취시키는 데 도움을 준다.

대부분의 기업들은 직원들을 평가하는 데 엄청난 시간과 노력을 투자하고 있다. 그러나 이중 대부분은 ‘A등급이냐, B등급이냐’를 논하는 성격이 크다. 과거의 실적에 대한 평가에만 골몰하는 게 아니라 직원이 앞으로 얼마나 성장하고 클 수 있는지에 대해 논의를 해야 결국 회사와 직원 모두에게 이득이 된다. “직원을 알파벳이나 숫자가 아닌, 개개인의 사람으로 대하는 접근법만이 통하는 시대가 됐다”고 하버드비지니스리뷰는 지적한다.

하선영 기자 dynamic@joongang.co.kr

출처: http://media.daum.net/economic/all/newsview?newsid=20151216093004977&p2m=false

2009년 초 구글은 'Project Oxygen'이라는 코드 네임을 붙인 프로젝트 팀을 구성했다. 이 팀에게는 구글의 미래가 걸린 막중한 과제가 주어졌다. 그것은 '훌륭한 관리자 상(像)'을 찾아내는 일이었다. 이 팀은 관리자를 포함한 10,000명이 넘는 직원들을 조사하여 마침내 '좋은 관리자의 8가지 행동'을 찾아냈고, 2011년 3월에 이를 공표했다. 이름하여 '구글 룰스(Google's Rules)'가 그것이다.

전문가의 의견을 듣거나 자료에 의존하지 않고 철저히 데이터에 근거해 제정된 구글 룰스는 특히 기술적으로는 뛰어나지만 사람을 다루는 데는 서툰 천재 엔지니어들에게 큰 도움이 되고 있다고 한다. 아래에 그 내용을 소개한다.

Google's Rules

［ 좋은 관리자의 8가지 행동 ］

1. 좋은 코치가 되어라.

- 구체적이고 건설적인 피드백을 하되, 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 균형을 맞춰라.

- 직원들의 역량에 맞는 문제 해결책을 정기적으로 1:1로 전달하라.

2. 직원들에게 권한을 위임하고 지나치게 간섭하지 마라.

- 직원들에게 적절히 조언을 할 수 있는 여건을 갖추되 자율성과의 균형을 유지하라. 아울러 팀의 큰 과제를 도울 수 있는 도전적인 임무를 부여하라.

3. 직원들의 성공과 삶의 질에 관해 관심을 표명하라.

- 직원들이 일을 떠나 인간적인 삶이 어떠한지 알려고 노력하라.

- 신입사원들로 하여금 환영받는 느낌이 들도록 하고 잘 정착할 수 있도록 도와 주어라.

4. 약한 모습을 보이지 마라. - 생산적이고 결과 지향적으로 행동하라.

- 팀이 추구하는 목표에 직원들이 어떻게 기여할 수 있을 것인가에 포커스를 맞춰라.

- 팀이 업무 우선순위를 정하는 것을 돕고, 선임자들로 하여금 장애물을 제거토록 하라.

5. 좋은 커뮤니케이터가 되고 팀원들의 얘기에 귀를 기울여라.

- 쌍방향으로 커뮤니케이션하라: 경청과 정보 공유.

- 팀 전체회의를 소집하여 메시지와 팀의 목표를 직접적으로 전달하라. 전체가 하나가 되도록.

- 팀의 이슈와 직원들의 관심사에 대해 열린 대화를 장려하라.

6. 직원들의 경력 개발을 지원하라.

7. 팀의 비전과 전략을 명확화하라.

- 위기에 빠졌을 때라도 직원들이 팀의 목표와 전략에 집중토록 하라.

- 팀의 비전과 실행 방안을 세팅하고 전개하는 데 직원들을 참여시켜라.

8. 필요 시 직원들을 도울 수 있는 핵심적인 기술을 갖추라.

- 직원들이 필요로 할 때는 소매를 걷어붙이고 그들과 같이 하라.

- 각 일의 목표와 요건을 명확히 이해하라.

［ 관리자가 빠지기 쉬운 3가지 함정 ］

1. 팀 리더로 이행하는 데 있어 트러블이 생긴다.

- 종종 리더십을 갖추지 못한 사람이 탁월한 개인적인 능력을 가졌다는 이유로 관리자로 승진한다.

- 회사 외부에서 고용된 경력사원들이 구글 고유의 경영 스타일을 이해하지 못한다.

2. 직원들의 성과관리와 경력 개발에 일관성이 없다.

- 구글의 일하는 방식을 이해하는 데 도움을 주지 못하고, 그들의 능력 개발에 조언하지 않는다.

- 미리 조치하지 않고 직원들이 찾아올 때까지 기다린다.

3. 직원들을 관리하고 소통하는 데 너무 적은 시간을 쏟는다.

［ 글: CnE 혁신연구소 곽숙철 소장 ］

출처: http://m.blog.naver.com/ksc12545/150180876994

실패도 괜찮다는 리더, 혁신을 살린다 `글로벌 혁신 지수` 만든 수미트라 두타 코넬大 MBA 학장

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1148301&year=2015

[i-로드]<43>'핵심습관' 고치기…위기에 처한 한국경제와 기업 회생 방안

이미지 크게보기 /그래픽=김현정 디자이너 # “알코아를 미국 최고의 안전한 회사로 만들겠습니다. 우리 목표는 무사고입니다.” 1987년 당시 세계 최대의 알루미늄 생산업체인 알코아(Alcoa)는 거듭된 투자 실패로 이익이 줄고 시장에서 제품 경쟁력은 추락하는 상황에 처했습니다. 회사는 이를 타개하기 위해 생산성과 효율성 향상 등 전사적인 목표를 세웠지만 5만명 노동자들의 극심한 반대에 부딪쳤습니다. 심지어 노동자들은 경영자의 인형을 만들어 불 태우는 등 대규모 저항과 파업으로 맞섰습니다. 결국 알코아는 CEO가 교체되는 최악의 사태를 맞이합니다. 이를 수습하기 위해 외부에서 영입된 폴 오닐(Paul O’Neill) 신임 CEO는 10월 어느날 뉴욕 맨하튼의 한 호텔에 월가의 투자자들과 애널리스트들을 불러 놓고 첫 간담회를 가집니다. 으레 이런 자리에서 신임 CEO는 강도 높은 구조조정과 인건비 등 비용 절감을 통한 영업이익 개선을 강조하고 주주가치 제고에 최선을 다하겠다는 발표를 하기 마련입니다. 그런데 오닐은 구조조정이나 기업이익, 주주가치에 대한 한 마디 언급 없이 엉뚱하게도 알코아를 미국 내 최고의 안전한 회사로 만들겠다는 얘기만 늘어놓습니다. 당연히 관중들은 어리둥절한 표정으로 서로를 쳐다봤고, 불만을 가진 몇몇이 회사의 재고량이나 자본비율 등에 대해 질문을 던졌을 때도 오닐은 직원의 안전을 앞으로 회사의 최우선 과제로 삼겠다는 점을 거듭 강조할 뿐이었습니다. # “어느 또라이가 새 CEO로 와서 회사를 망가뜨리고 있다.” 오닐의 발표가 끝나자 월가의 투자자들은 성급히 간담회를 빠져 나갔고 저마다 자신의 고객들에게 전화를 걸기에 바빴습니다. 그리고는 알코아 주식을 전부 팔아 치우라고 말을 합니다. “어느 또라이가 새 CEO로 와서 회사를 망가뜨리고 있다”고. 월가의 투자자들은 직원의 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 한 신임 CEO의 말을 규제 강화로 이해했고 이를 위해선 기업이익마저도 양보하겠다는 뜻으로 받아들였습니다. 현대 경영학의 기본 원칙은 경영자는 주주들의 이익을 극대화하기 위해 최선을 다해야 한다는 것입니다. 이런 점에서 신임 CEO의 발표는 경영학의 기본 원칙에 반하는 것처럼 보이기에 충분합니다. 따라서 오닐이 월가 투자자들로부터 소위 ‘또라이’로 낙인 찍히고 알코아 주식이 매도 리스트에 오른 것이 전혀 이상할 일이 아니었습니다. # “알코아 순이익은 오닐이 퇴임할 때까지 5배 증가했다.” 그런데 어찌된 일인지 월가 투자자들의 우려와 달리 알코아는 1년 뒤 사상 최대의 이익을 기록했습니다. 그 이후로도 회사의 순이익은 지속적으로 증가, 오닐이 퇴임한 2000년엔 순이익 규모가 무려 5배나 늘어났습니다.  알코아 주가도 덩달아 5배가 뛰었는데 특히 오닐의 재임기간 동안 주주들에게 지급한 배당금만 해도 100%가 넘었습니다. 이로써 알코아는 다우지수(Dow Jones Index) 내에서 가장 우량한 주식 가운데 하나가 됐습니다. 물론 안전사고율은 현격히 감소해 평균 일주일에 한 건 정도의 안전사고가 일어났을 뿐이고 몇몇 공장에선 수년간 안전사고가 한 건도 발생하지 않았습니다. 알코아의 안전사고율은 미국 전체 평균의 20분의1 수준으로 떨어져 오닐의 희망대로 미국 전체, 나아가 전 세계에서 가장 안전한 회사가 됐습니다. # “핵심습관(keystone habits)이 알코아를 최고의 우량주와 안전한 회사로 만들었다.” 1987년 회사가 위기에 처했을 당시 알코아는 오랜 타성에 젖어 좀처럼 변화되기가 어려운 덩치 큰 회사였습니다. 노조와의 갈등도 심했구요. 이런 회사는 CEO가 어느 날 갑자기 생산성과 효율성 개선 명령과 지시를 내려도 하루아침에 바뀌지 않습니다. 오히려 노동자들의 저항만 불러일으킬 뿐입니다. 알코아 전임 CEO는 그래서 실패했습니다. 그런데 오닐은 이런 알코아에 ‘직원 안전’이라는 말 한마디로 변화를 불러 일으켰고 나아가 5배 이상 성장시킬 수 있었습니다. 그의 비밀은 다름아닌 알코아를 변화시킬 수 있는 아주 근본적인 문제를 찾은 데 있습니다. 경영학에선 이런 근본 문제를 핵심 습관(keystone habits)이라 부릅니다. 그는 알코아에 산적한 수많은 문제점을 찾아서 모조리 뜯어고치려 하지 않았습니다. 그 대신 가장 근본적인 문제점 하나를 찾아내 이를 고치면 나머지 문제들은 연쇄적으로 자연스럽게 고쳐질 수 있다고 믿었습니다. 게다가 안전사고를 줄이자는 오닐의 제안에 대해 회사나 노조 그 누구도 반대할 명분이 없었구요. 이런 오닐의 분석은 그대로 적중했습니다. 알코아가 안전사고를 줄이는 걸 최우선 과제로 삼자 여타 문제점들이 하나둘씩 해결되기 시작했습니다. 안전사고를 줄이기 위해선 노조가 그렇게 반대하던 노동자들의 생산성과 효율성 측정이 선행돼야 했고 중간 간부들이 반대하던 현장 근로자의 권한 확대도 필요하게 됐습니다. 이런 과정이 하나둘씩 진행되다 보니 자연스레 생산성과 효율성이 향상됐고 기업이익은 오르게 됐습니다.  지금 한국경제와 기업이 처한 상황은 1987년 당시의 알코아와 흡사합니다. 이를 타개하기 위해 창조경제를 내걸고 노동개혁과 기업 구조조정 등을 강도 높게 추진하고 있지만 윽박지르거나 밀어붙이기식으로 해서는 알코아 전임 CEO와 같이 실패로 끝나기 십상입니다. 그 대신 오닐이 적용했듯이 우리도 병든 한국경제와 기업을 연쇄적으로 바꿀 수 있는 근본적인 문제를 찾아내 그것에 온 역량을 쏟아 부으면 여타 문제들은 순차적으로 해결될 수 있을 겁니다. 1970년대 ‘잘 살아보세’라는 단순한 구호가 한국사회에 큰 변화를 안겨다 주었듯 정체된 지금의 우리를 변화시키려면 핵심 습관을 찾아 그것부터 고쳐 나가야 합니다.  한꺼번에 모든 걸 뜯어 고칠 수도, 바꿀 수도 없습니다. 오닐이 꿰뚤어 본 '직원 안전'이라는 핵심 습관의 분석력과 지도력이 지금 우리에게도 절실히 필요합니다.  ※알코아에 대한 내용은 『The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (2012, by Charles Duhigg)』에서 발췌한 것입니다. ※ 이 기사는 빠르고 깊이있는 분석정보를 전하는 VIP 머니투데이(vip.mt.co.kr)에 2015년 11월 22일 (04:00)에 게재된 기사입니다.

출처: http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2015111117470364179

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출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1125925&year=2015

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