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도전 실패했을때 축하해 줘봐요"

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=471615&year=2016

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=471616&year=2016

신용카드 결제시스템 회사 ‘그래비티 페이먼츠’ 직원들

지난해 4월, 미국 워싱턴 주 시애틀의 신용카드 결제시스템 회사인 <그래비티 페이먼츠>는 세계적인 관심을 끌었다. CEO인 댄 프라이스가 직원 120명의 연봉을 최저 7만 달러(우리 돈 약 8천1백만 원)로 올리겠다고 전격 발표했기 때문이다. 대신 110만 달러(우리 돈 12억 7천만 원)였던 자신의 연봉은 직원과 똑같은 수준인 7만 달러로 낮췄다.

[연관기사] ☞ ‘최저연봉 8천만 원’ 반년 지나고 보니…

프라이스 CEO는 이른바 '7만 달러의 결단'을 내린 이유가 직원들의 행복 때문이라고 밝혔다. 많은 직원이 돈 때문에 걱정하고 이직도 잦은데, 최저연봉을 올리면 이런 문제들이 해결돼 결국 회사에 이익이 될 거라는 얘기였다. 최저연봉 액수를 굳이 7만 달러로 정한 이유도 있었다. 프라이스는 경제학자인 대니얼 카너먼과 앵거스 디턴의 '행복 연구'에서 영감을 얻었다고 밝혔다. 이 연구에 따르면 행복도는 소득이 연간 7만 5천 달러가 될 때까지 꾸준히 올라가다가 이 금액을 넘어가면 크게 향상되지 않는다.

그래비티 페이먼츠 CEO 댄프라이스(32)

어찌 됐든 이 발표로 30대 초반의 CEO인 프라이스는 벼락스타가 됐다. 소셜미디어에서는 '노동자 계급의 영웅'이란 찬사를 받았고, 회사에는 구직자들의 문의가 쇄도했다. 그러나 미국의 일부 보수 학자들과 기업가들은 혹평을 내놓았다. '그래비티 페이먼츠는 곧 망할 것이다.'라는 악담부터 '프라이스는 사회주의자'라는 이념적 공격도 잇따랐다. 또 직원 중 2명은 이런 최저연봉정책을 받아들일 수 없다며 회사를 떠났고, 공동 창업자인 친형 루카스도 프라이스를 상대로 소송을 냈다. 이런 논란 속에 1년 2개월이 지났다. 이 회사는 어떻게 변했을까.



가장 먼저 눈에 띄는 건 직원들의 이직률이 낮아진 것이다. 이 회사의 2004년부터 2010년까지 6년간 평균 이직률보다 지난 2012년에는 이직률이 7.2%p 높았고 2013년에는 13.2%p나 됐다. 그런데 새로운 정책을 발표한 이후에는 이직률이 -18.8%p까지 떨어졌다. 새로운 직원은 이전보다 늘었다. 프라이스 CEO의 '7만 달러 정책' 이후 그래비티 페이먼츠는 직원 50명을 신규 채용했다. (신입 직원에게도 최저연봉 원칙은 그대로 적용된다) 지난해 4월 이후 그래비티 페이먼츠가 받은 입사지원서만 해도 3만 장이 넘는다.



직원들은 얼마나 행복해졌을까. 그래비티 페이먼츠의 조사에 따르면 지난해 초까지 직원들의 행복도는 10점 만점에 평균치인 8에 못 미치는 수준이었다. 그러나 최저임금 인상을 발표(2015년 4월)한 뒤 행복도는 9까지 급상승한다. 흥미로운 것은 행복도가 불과 3개월만 상승했다가 다시 하락하더니 이내 평균선에서 일정하게 유지된다는 점이다. 하지만 그렇다고 직원들의 행복도가 평균 이하로 떨어지지는 않고 있다.



정작 행복도보다 큰 변화가 일어난 건 직원들의 실생활이다. 우선 통근 시간이 크게 줄었다. 많은 직원이 시애틀에 있는 회사 근처로 이사를 오면서 통근 시간이 하루 평균 6시간이나 감소한 것으로 조사됐다. 그래비티 페이먼츠는 줄어든 통근 시간에 직원 수를 곱해 본 결과 1년에 1,560시간이 절약되는 것으로 계산됐다고 밝혔다.

이 회사에 '베이비 붐'이 일어났다는 것도 눈여겨볼 점이다. 직원 120명이 근무하던 그래비티 페이먼츠에서 출산 소식은 1년에 1~2번 정도에 불과했지만, 지난 한 해에는 무려(?) 10명이 아기를 가졌다. 물론 이외에도 변화는 많다. 당연한 이야기이지만, 직원 평균 연봉이 48,000달러(2014년)에서 72,000달러(2015년)로 50% 상승했고, 미래를 대비한 저축도 증가한 것으로 조사됐다. 

출처 : 그래비티 페이먼츠

그렇다면 회사의 경영 상황은 어떻게 됐을까. USA 투데이의 보도와 회사 측 자료를 보면, 그래비티 페이먼츠는 지난해 4,155명의 새로운 고객을 끌어들여 고객 수가 전년보다 55% 증가했다. 예년의 경우 고객 증가율이 5% 정도였다는 걸 살피면 놀라운 수치다. 카드 결제시스템 업체에는 '고객 이탈률'도 신규 고객 못지 않게 중요한데, 전년도의 9%에서 5%로 떨어졌다고 한다. 그만큼 고객 충성도가 높아진 것이다.

매출도 자연히 증가했다. 이 회사의 지난해 매출은 전년보다 35%가 상승한 2,180만 달러(252억 원)를 기록했다. 늘어난 인건비 200만 달러를 빼고 계산하더라도, 수익은 전년의 350만 달러(약 40억 원)에서 2015년 650만 달러(약 76억 원)로 증가했다. 물론 올해 들어 지난해 만큼의 폭발적인 상승세를 보여주지는 못하고 있지만, 아직 1분기가 지났을 뿐이다. 그래비티 페이먼츠 측은 신규 고용된 직원들의 인건비와 거액의 소프트웨어 투자 때문이라고 밝히고 있다.

[바로가기] ☞ ‘최저임금 8천만 원’ 초기 결과

출처 : 마운트 잇 홈페이지

그런데 프라이스의 결정은 다른 회사 CEO들에게도 잇따라 영향을 끼치고 있다. 일례로 전자기기 등을 판매하는 샌디에이고의 <마운트 잇>이란 소기업은 그래비티 페이먼츠의 최저임금 정책에 영감을 받아 직원 25명의 평균 임금을 15% 일괄 인상했다. 공동 창업자인 피라트 오즈칸은 창고 직원들이 평균 2주에 한 명씩 그만뒀는데, 임금을 올린 뒤 수개월 동안 이직자가 없었다면서 인건비가 올라갔지만 매출과 수익도 덩달아 상승했다고 말했다.

지난해 4월 ‘최저임금 8천만 원’ 발표 직후 그래비티 페이먼츠 직원들이 환호하는 모습

그러나 이런 성공과 화제성에도 불구하고 댄 프라이스 CEO의 최저임금 정책에 대한 곱지 않은 시선은 여전하다. 존 K 스테이지 변호사는 지난 14일 법률저널인 '렉솔로지'에 쓴 글에서, 최저연봉 8천만 원 실험은 괴짜 CEO의 '인기영합 정책'일 뿐이라고 비난했다.

논거는 이렇다. 만약 그래비티 페이먼츠의 노동자 한 명이 1년에 2,080시간을 일 한다고 가정한다면, 한 시간당 33.65달러(3만 9천 원), 만약 시간 외 수당까지 합하면 거의 시간당 50달러(5만 8천 원)를 받는 셈이라는 것이다. 스테이지 변호사는 이 정도의 인건비를 주고 살아남을 수 있는 기업은 없다며 프라이스 CEO의 최저임금 정책은 일종의 '정치적 쇼'라고 일축했다. 기업 경영자의 1차 목표는 기업의 생존과 성장이어야 하는데, 댄 프라이스의 최저임금 정책은 너무 노동자에게 관대한 나머지 회사가 감내할 수 없는 수준이라는 것이다. 

스테이지 변호사는 또, 댄 프라이스 CEO처럼 고액의 최저연봉 정책이 확대될 경우 많은 기업은 노동자를 로봇으로 대체할 것이란 논리도 편다. 월마트가 최근에 드론을 활용한 재고 관리를 실험하고 있고, 로열 캐리비안이라는 크루즈 업체는 최신식 선박에 '로봇 바텐더'를 채용했다는 사례를 들었다. 스테이지 변호사 외에도 지난해 거둔 그래비티 페이먼츠의 '성공'은 일시적인 유명세 때문이 아니냐고 미심쩍어하는 사람들이 적지 않다.

법정에서 진술 중인 댄 프라이스

그러나 사실 현재 프라이스 CEO를 위협하는 가장 큰 변수는 친형과의 소송이다. 프라이스와 함께 지난 2004년 이 회사를 공동 창업한 친형 루카스는 여전히 회사 지분 30%가량을 보유하고 있다. 루카스 측은 프라이스가 자신을 포함해 주주들과 충분한 상의 없이 최저임금 정책을 밀어붙여 손실을 끼쳤다고 주장하며 소송을 제기했다.

형인 루카스는 프라이스에게 자신이 보유한 회사 지분을 매입하라고 요구 중인데, 만약 법원이 형인 루카스의 손을 들어줄 경우 프라이스는 회사에서 손을 떼야 할 수도 있다. 루카스 측이 주장하는 지분 가치가 약 300억 원가량이나 돼 프라이스가 이를 지급하거나 은행에서 빌릴 능력이 없기 때문이다.



<그래비티 페이먼츠>의 '최저연봉 8천만 원' 정책은 앞으로 어떻게 될까. 댄 프라이스가 형과 소송을 치르고 있는 데다 여러 논란이 남아 있어 판단하기가 쉽지 않다. 다만 프라이스는 지난달 USA 투데이와의 인터뷰에서 "당시 내가 할 수 있었던 최고의 선택"이라는 견해를 밝혔다. 한국에서도 2017년 최저임금을 두고 논란이 뜨겁다. 노동계는 1만 원 인상을, 경영계는 6,030원 동결안을 내놓고 맞서고 있다. 참고로 경영계가 내놓은 6,030원을 연봉(월 209시간 근무)으로 계산하면 15,123,240원이다.

김시원기자 (siwon@kbs.co.kr)

출처: http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=056&aid=0010332828&sid1=001&lfrom=facebook

구조조정 파고 넘는 CEO의 역할

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=452633&year=2016

ICSB, 뉴욕 총회서 기업가 혁신과 임직원의 주인정신 강조…미국·유럽도 적극 호응

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=438676&year=2016

日 자동차딜러 넷츠도요타난고쿠에서 배우는 직원중심 경영

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=379977&year=2016

19세기에도 캤고…21세기에도 캔다 

"평균 27년 걸리는 광산 개발…우리는 한번도 멈춘적 없다"

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=361843&year=2016

"관리·통제는 20세기 방식… 직원 해방시켜야 가치 창출"

대부분 조직의 문제
관료주의·위계에 갇혀 직원들은 아이 취급받아 만족없이 주어진 일만 해

DNA 바꾸기 5년 걸려
통제에 초점 맞추지 말고 인터넷의 개방성 배워야
CEO의 큰 인내심 필수

한국 기업에 충고
소수에만 권한 부여하는 과거 관리방식 안버리면 장기적으로 성공 힘들어

"피라미드형 톱다운(top-down) 조직은 소수 리더에게 엄청난 짐을 부과하고 있다. 자본 집약적이고 수출 중심인 한국 대기업식 비즈니스 모델에 지금까지 효과적이었으나 앞으로는 큰 짐이 될 것이다."

'혁신 전도사'인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수가 2012년 한국 기업에 던진 핵심 메시지는 "100년 넘게 기업 역사를 지배해온 '통제'라는 이데올로기에서 벗어나라"는 것이다.

해멀 교수는 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 '세계 경영 구루(guru) 20인' 가운데 1위(2008년)에 꼽힌 세계적인 경영 혁신 컨설턴트다. 2011년 하버드비즈니스리뷰(HBR)지(誌)가 뽑은 '50대 경영 석학' 명단에는 16위에 올랐고, 그가 쓴 '경영의 미래(The future of management)'는 아마존의 '올해의 경영 도서'(2009년)가 됐다.

"21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다"고 그는 일관되게 주장한다. Weekly BIZ는 2008년과 2010년에 이어 세 번째로 서울에서 해멀 교수를 만났다. 해멀 교수는 예전보다 훨씬 더 강하고 분명하게 '조직 혁신을 위한 탈(脫)통제'를 역설했다. '피라미드 조직을 깨라'는 얘기는 상명하달식 문화에 젖어 성장 루트를 질주해온 한국 기업에 파격적이다.

"현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다."

해멀 교수는 작년 12월 하버드비즈니스리뷰지에 '관리자들을 해고하라(First, Let's Fire All the Managers)'는 기고문에서 중간 관리자들을 없애는 대신 직원 개개인이 잠재력을 최대한 끌어내 신명나게 일하도록 해야 한다고 강조했다. 해멀 교수와 가진 열정적인 2시간여 인터뷰를 소개한다.

‘창의경영의 대가(大家)’인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수와의 인터뷰는 서울 광화문 KT사옥에서 이뤄졌다. 해멀 교수가 이끄는 컨설팅 기업 ‘스트래티고스(Strategos)’는 3년째 KT의 상무보급 간부 120명을 포함한 7500명의 임직원을 상대로 창의경영 프로그램을 진행 중이다. 이 프로젝트는 이석채 KT 회장이 2009년 말 조직을 대변신(transformation) 시킨다는 목표 아래 해멀 교수를 직접 설득해 시작됐다.

그에게 “창의경영시대에 KT를 포함한 한국기업들에 필요한 덕목이 무엇이냐”는 첫 질문을 던졌다. 그는 기다렸다는 듯이 “적응력(adaptability), 혁신(innovation), 열정(passion), 이 세 가지다”라고 했다. 이어 “그중 가장 중요한 잣대는 열정”이라고 말했다.

그는 인터뷰 내내 한 번의 막힘도 없이 속사포처럼 답변을 쏟아냈다. 머릿속에서 정제된 문장을 구상해놓은 다음 대답하는 듯한 완결의 미(美)가 번득였다. 인터뷰는 오후 5시부터 60분 예정이었으나 한 시간 더 늘어나 오후 7시에 끝났다. 그의 두뇌 안에는 ‘혁명적인 조직변화 아이디어’로 가득 차 있는 것 같았다.

◇직원 자유를 제약하거나 박탈한다면 열정이 나올까?

―가장 중요한 잣대는 ‘열정’이라고 했는데 구체적으로 얘기한다면.

▲ 게리 해멀 교수가 KT의 서울 광화문 사옥에서 Weekly BIZ와 만나“기업 조직에 통제 대신 자유를 불어넣어야 한다”고 역설하고 있다. / 채승우 기자 rainman@chosun.com

“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”

―왜 열정이 가장 상위 단계인가.

“아래 단계인 순종·근면·지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기서 맘에 안 들면 중국으로 혹은 베트남으로 가면 된다. 단순히 순종·근면·지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없다. 창의경제에서 가장 중요한 인간 역량은 이니셔티브·창의성·열정이다.”

―직원들의 열정을 이끌어내려면 경영자는 어떻게 해야 하나.

“직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다. 특히 열심히 일하는 것보다 몰입이 중요하다. 조사마다 결과가 다르지만 20% 정도의 직원만 몰입해서 일한다고 한다. 예를 들어 공장에서 아이폰을 제조하는 직원들은 열심히 일은 하겠지만 자기 업무에 몰입해서 일한다고 보긴 어렵다. 실제 직원들에게 ‘여러분이 신뢰받고 중요하다고 생각하십니까?’라는 질문을 던지면 무엇이라고 대답할까.”

―왜 몰입도가 낮은가?

“그 이유는 일 자체 때문이 아니다. 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.”

―관료제적인 조직이 문제인가?

“그렇다. 현재 대부분의 조직들은 관료주의적이고 위에서 아래로의 위계질서가 강하게 확립돼 있다. 현재 35세 이상의 직원은 전통적인 위계질서의 환경에서 자랐지만 지금 젊은 세대가 가장 많이 정보를 접하는 환경은 인터넷이다. 인터넷은 투명하고 정보 위주이고 성과 기반이다. 그러기 때문에 이 젊은 세대는 위계질서가 유일한 조직형태가 아니라는 것을 안다.”

◇통제 vs 자유 이데올로기, 대결인가 공존인가?

―기존 조직을 바꾸기 위해 어떻게 해야 하나?

“역사를 살펴보면 인간은 이데올로기 간의 갈등을 겪어왔다. 전체주의와 민주주의, 형이상학과 물질주의의 갈등 등이 대표적이다. 지금 관리자들은 통제 이데올로기를 내세운다. 전 세계 언어에서 ‘매니지(manage)’와 유사한 단어를 찾아보면 ‘사업장 통제(work control)’다. 삼성이라든지 인텔, 대만의 반도체 회사를 보면 반도체 기술의 발달로 20나노미터 공정기술까지 도입했다. 이를 통해서 많은 부가 창출되었지만 이것만으로 충분하지 않다.

혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다. ”

―새로운 이데올로기를 어떻게 도입하나.

“통제 이데올로기 이면의 원칙을 살펴보면 표준화·위계질서·경제적 보상을 들 수 있다. 기업 조직의 DNA를 바꾸려면 새로운 원칙이 필요하다. 새 원칙은 인터넷에서 찾을 수 있다고 생각한다. 바로 개방성·투명성·자율성이다. 21세기형 기업을 만들고자 하는 리더라면 새 원칙을 인터넷에서 찾아낼 것이다. ”

―기존 통제 이데올로기를 버리라는 얘긴가

“(통제와 자유 두 축이 있는 그래프 그림을 그리며) 사람들은 대부분 통제와 자유는 반비례한다고 생각한다. 1980년대 경영 석학인 톰 피터즈가 HP에 대해서 책을 썼었다. 그 당시에 HP는 혁신적이고 진취적인 기업이었고 소(小) 사업부로 이뤄져 있었다. 그래서 어느 정도의 자금이 형성되면 그 밑으로 계속 소규모 사업들을 형성해 나갔다. 현재 HP의 모습은 위치가 통제 쪽으로 가까워졌다. 회사가 커지면서 통제가 높아지고 혁신이 떨어졌고 적응능력도 떨어졌다. 구글도 같은 길을 걷고 있다. 유럽에서 처음으로 미국 대륙을 발견했을 당시 미국 원주민들은 바퀴(wheel)를 몰랐다. 그 바퀴를 처음 봤을 때 반응을 상상해보자. 그 경우를 우리 조직에도 반영할 수 있을 것이다. 통제의 수준에 변화를 주지 않으면서 자유가 많아지도록 해야 한다. 통제 이데올로기와 자유 이데올로기가 공존하는 방법이다.”

―이런 변화를 주려면 CEO의 역할이 중요할 것 같다.

“지금 전 세계 CEO들은 어떻게 보면 용병(傭兵)들이다. 임기가 2~3년밖에 안 되기 때문에 이 짧은 기간 내에 조직에 변화를 주기 위해 M&A라든지 비용절감 같은 쉬운 방법을 선택한다. 그래서 조직의 역량을 바꾸고 일처리 과정을 바꿀 정도의 큰 인내심을 가진 CEO가 적다. 재무 실적을 눈으로 가시적으로 확인하려면 5년보다 적게 걸릴 수 있지만 조직의 DNA를 바꾸는 데는 5년 이상의 시간이 걸린다. 기업이 혁신적이고 적응능력이 뛰어나게 되려면 잭 웰치 전 GE 회장처럼 통제에 초점을 맞추는 것보다 위키피디아(인터넷 백과사전) 창립자인 지미 웨일즈에 더 가까워야 한다. 플랫폼을 제공하고 그 위에서 아이디어를 독려하고 실험해 볼 수 있도록 직원을 보호해주는 리더의 역할이 중요하다.”

―한국 기업 대부분은 CEO를 정점으로 일사불란한 가치공유로 제품과 서비스를 만들어 세계시장에 진출해왔다. 이런 시스템을 버리라는 얘기인가?

“장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.”

美토마토 가공회사 관리자 없앴더니 재량권 많아진 직원들 부사장처럼 몰입해 일해

게리 해멀 교수는 종업원들의 의지와 열정을 가장 성공적으로 끌어낸 실전(實戰) 사례로 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)와 브라질 셈코(Semco)를 꼽았다.

그가 '하버드비즈니스 리뷰'(HBR·2011년 12월호)에 직접 소개한 '모닝스타'는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다. 직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다.

브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다.

해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다. 

게리 해멀 교수는

▲출생: 1954년, 미국 미시간주

▲학력: 미국 미시간대 경영대학원

▲저서: ‘미래를 위한 경쟁’(Competing for the future), ‘꿀벌과 게릴라’(Leading the revolution), ‘경영의 미래’(The future of management), 지금 중요한 것들은 무엇인가(What matters now) 등이 있다.

▲사회 활동: 미국 캘리포니아에서 ‘M랩 경영연구소’ 운영, ‘세계경제포럼(WEF)’ 운영위원 

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