MLB 명감독 성공 비결 8가지에 야구 기술은 없다        

2017년 봄, 마이크 매서니 당시 MLB 세인트루이스 카디널스 감독은 자신의 리틀리그 경험을 바탕으로 『매서니 선언(Matheney Manifesto)』이라는 책을 펴냈다. 2012년 감독 첫해를 시작으로 4년 연속 팀을 포스트시즌으로 이끄는 등 리더십을 발휘한 그가 쓴 책은 화려한 메이저리그 무대를 다룬 내용이 아니었다. 사람들은 그가 자신의 고향 오하이오에서 어린이를 대상으로 야구를 가르친 경험을 책으로 펴낸 점에 대해 주목했다. 책은 야구를 주제로 하고 있지만 내용은 기술보다는 교육의 관점을 다루었다. 

부제는 ‘스포츠와 인생의 성공에 관한 젊은 감독의 구세대적 관점(A Young Manager’s Old-School Views on Success in Sports and Life )’이었다.  
      

4연속 PO진출 매서니 감독 책
리더십·자신감·팀워크·신념·품격…
인생 살아가는 근본적 가치 강조

공부할 물리적 시간 없는 고교야구
결과 위주 삭막한 운동 기계 키워
경쟁보다 경쟁하는 방법 알게해야

  
리틀야구 가르친 경험 바탕 교육 메시지 
  

세인트루이스 카디널스 감독 당시의 마이크 매서니. [AP]

메이저리그 감독으로서는 젊은 47세의 나이에 이미 5년째 한 팀의 지휘봉을 잡고 있던 그는, 리틀야구팀을 이끌면서 겪은 인생의 교훈을 하나씩 풀어 놓았다.   
  
  
스스로 작은 시골마을 리틀리그 출신으로 미시간대학을 졸업하고 마이너리그를 거쳐 메이저리그 명문팀의 일원이 되고, 감독으로서도 훌륭한 경력을 쌓은 자신의 경험을 바탕으로 그 여정에서 성공할 수 있었던 8가지 비결을 정리했다. 

성공할 수 있었던 8 가지 비결 

그 가치는 

- 리더십(leadership), 

- 자신감(confidence), 

- 팀워크(teamwork), 

- 신념(faith), 

- 격(class), 

- 개성(character), 

- 야성(toughness) 그리고 

- 겸손(humility)이었다. 

그는 책 어디에서도 

- ‘빠른 공을 던지는 방법’,

- ‘강한 타구를 날리는 비결’ 등 

야구 기술과 관련된 주제를 강조하지 않았다. 

자신의 성공이 그런 기술적인 요소보다 인생을 

살아가는 데 필요한 보다 근본적인 가치에서 

비롯되었고, 야구는 그 하나의 ‘방편’이었다는

 ‘다음 세대를 위한 교육의 메시지’였다.        

         

대한야구소프트볼협회(KBSA)가 발표한 2019년 연간 대회운영일정에 따르면 올 시즌은 오는 4월 6일 고교야구 주말리그를 시작으로 19개 대회를 치른다. 초·중·고 대회가 위주가 된 그 일정표를 자세히 보면 우리 고교야구 학생선수들은 도무지 교육을 제대로 받을(또는 제대로 쉴) 수 있는 물리적 시간이 없다. 주말리그에 이어 6월 중순부터 메이저대회라고 할 수 있는 각종 언론사 주최 대회가 쉴 틈 없이 이어진다. 황금사자기 대회(동아일보)-청룡기 대회(조선일보)-대통령배 대회(중앙일보)-봉황기 대회(한국일보) 등 언론사 주최 4개 대회는 하나가 끝나면 일주일 간격으로 열린다. 그렇게 그 대회들을 마치면 8월 말이다. 
  
교육이 배제되고 운동만이 의미가 된 이런 고교야구의 현주소는 ‘이미 어쩔 수 없는 현실’로 받아들여진 지 오래다. 가정과 현장, 학교, 협회 모두가 ‘안타깝지만 어쩔 수 없다’는 식이다. 
  

지난해 제52회 대통령배 전국고교야구대회에서 우승한 대구고 선수들. [중앙포토]

2016년 8월 16일 수원 kt위즈 파크에서 제44회 봉황대기 결승전이 열렸다. 

전통의 명문 휘문고-군산상고의 한판 승부였다. 결승전답게 짜릿한 승부가 이어졌다. 

3-3으로 맞선 두 팀은 연장까지 접전을 벌였다. 연장 13회말 휘문고 공격, 무사 만루에서 휘문고 김재경이 3-유 간을 빠져나가는 안타성 타구를 때렸다. 이때 승리를 확신한 3루 쪽 덕아웃의 휘문고 선수들이 운동장에 뛰어들어 왔다. 그들은 3루주자가 홈플레이트를 밟기 전에 주자와 엉켜 아수라장을 만들었다. 결국 그 득점은 규칙에 따라 수비방해로 무효가 되었다. 휘문고는 그 고비를 넘고 결국 우승을 차지했다. 그러나 그 상황은 우리 고교야구 학생선수들의 정체성을 대변해주는 상징적인 플레이로 남았다. 이기는 것만이 전부라고 배우고, 알고, 추구하는 야구기계라는 인식을 줄 수 있는 해프닝이었다. 
      
“멋진 선수보다 좋은 사람 되는 게 중요” 
  

매서니가 쓴 『매서니 선언』.

그 당시 운동장에 있던 선수 가운데 앞으로 프로야구를 이끌어 갈 1차지명 선수가 3년 연속 나왔다. 2017 이정후(키움), 2018 안우진(키움), 2019 김대한(두산)이다. 이 가운데 안우진은 고교시절 불미스러운 일로 프로에서 50경기 출장정지 징계를 받아야 했다. 그리고 지난해 가을야구에서 자신의 잠재력을 비로소 활짝 펼치기 시작했다. 그런 그가 올해 스프링캠프에서 언론과의 인터뷰에서 밝힌 심경이 남달랐다. 그는 주요 언론과의 인터뷰에서 “야구를 잘하는 것, 멋있는 선수가 되는 것보다 좋은 사람이 되는 게 더 중요하다고 생각했다. 반드시 좋은 사람이 되겠다. 좋은 사람이 되기 위해 끊임없이 노력하겠다”고 말했다. 프로 입단 뒤에 비로소 좋은 사람의 가치를 깨닫고, 그 중요성을 인식한 것으로 보인다. 
  
안우진의 다짐이 아니더라도 그런 ‘야구기계적 사고’를 가진 선수들이 야구를 직업으로 삼아 만드는 프로야구는 삭막하다. 구단과 KBO는 인성을 강조하고 그 선수들에 의해 리그의 품위를 높이고 싶어 한다. 우리 사회가 프로야구를 바라보는 시각을 보다 높은 가치로 만들고 싶어서다. 그렇다면 우리 학생야구 선수들도 학교에서 매서니가 강조한 교육의 가치를 배울 수 있어야 한다. 우리에게도 『매서니 선언』 같은 책이 있다. 서울대 최의창 교수는 2010년 펴낸 『가지 않은 길』 1·2·3권(인문적으로 체육보기)에서 이렇게 주장했다. “스포츠에서 반쪽은 신체를 튼튼히 하기 위한 ‘보건개념’이며 나머지 반은 ‘교육개념’이다. 축구도 기술을 습득하는 과정에서 그 안에 들어 있는 의미를 맛보고 찾아낼 수 있는 안목을 갖추는 것이 더 중요하다. 그 안목은 이기는 것이 아니라 경기를 어떻게 이해하는가로 판명된다. 중요한 것은 게임을 통하여 자신을 발견하도록 하는 것이다”라고. 이처럼 스포츠의 교육적인 관점이 학교에서 수반될 때 그 스포츠의 가치도 어떤 수준의 품위를 유지할 수 있다.  
      

............................이태일 전 중앙일보 야구전문기자  

출처: 펀경영연구소(https://www.seri.org/fr/fPdsV.html?fno=217861&menucode=0499&gubun=5&no=000416&tree=N)

지난 2009년부터 국내 최대 인터넷 업체 네이버를 이끌어왔던 김상헌 대표가 자리에서 물러났다. 후임으로는 네이버 서비스를 총괄하던 한성숙 대표가 이어받았다.

월급쟁이 CEO(?)가 임기를 마치고 물러나는 일이 뭔 뉴스거린가 싶지만, 많은 언론에서 김 전 대표의 퇴장을 보도했다. 그만큼 인상적이기 때문일 것이다.

김 전 대표가 회사를 떠나던 지난 17일, 네이버 본사 로비에는 김 전 대표에게 전하는 감사의 메시지를 담은 대형 현수막이 내걸렸다. 네이버는 회사 건물 외벽 조명을 이용해 ‘THX♥SH’라는 메시지를 내보냈다. ‘땡쓰♥상헌’이라는 뜻이다.

이날은 김 대표가 떠나는 날이기도 하지만, 새 대표가 취임하는 날이기도 하다. 보통 떠나는 이보다는 새롭게 부임한 이가 주인공인 법인데, 이날은 떠나는 이가 주인공 같았다. 김 대표에 대한 회사와 직원들의 신뢰와 사랑을 보여주는 단면이다.

김 대표가 내부적으로 이런 평가를 받은 것은 스스로의 힘이 가장 클 것이다. 그는 네이버 최대 위기 시기에 회사를 이끌었다.

김 대표 취임 직후 국내에 아이폰이 출시되기 됐고, 모바일 광풍이 불었다. 변화는 포식자에게 가장 큰 위기다. PC 인터넷 시대의 포식자였던 네이버가 모바일 광풍 속에서 살아남을 수 있을지 장담하기 어려웠다. 그러나 김 대표가 이끈 시기의 네이버는 살아남는 것을 넘어 글로벌 기업으로 도약했다.

이런 성과들이 오롯이 김 대표의 역량 덕분은 아니겠지만, 그가 부족했다면 네이버가 모바일 시대에도 이렇게 승승장구 하기는 어려웠을 것이다. 또 김 대표는 NHN의 성공적 인적분할, 정치권 및 언론과의 관계 정립 등 굵직한 이슈들을 부드럽게 처리해 신뢰를 받았다.

그러나 아름다운 퇴장이 연출된 것은 이런 성과 때문만은 아닐 것이다. 네이버라는 회사가 가진 기업문화가 큰 몫을 했다고 생각한다.

이날 퇴장한 것은 김 대표뿐만이 아니다. 네이버의 창업자이자 대주주인 이해진 의장도 퇴장했다. 이 전 의장은 스스로 이사회 의장 자리를 내려놓았다. 이 의장은 회사 등기이사 중 한 명으로만 남는다.

이 의장은 이제 유럽으로 갈 예정이다. 지난 10년 동안 직접 일본 시장 개척을 이끌었듯, 앞으로는 유럽 시장 개척을 이끌겠다는 계획이다.

이 전 의장은 네이버의 대주주이긴 하지만 최대주주는 아니다. 그의 지분율은 겨우 4%대에 불과하다. 누군가 최대주주인 국민연금을 뒤에 업고 쿠데타를 일으킨다면 언제든 팽당할지도 모른다. 네이버에는 이해진 의장의 친인척도 한 명 없다.

이런 리스크를 안고 있으면서 스스로 이사회 의장에서 내려와서 유럽 시장 개척을 위해 최전선으로 간다는 것은 쉬운 결정이 아니다.

이런 모습은 다른 대기업에서 쉽사리 보기 힘든 광경이다. 편법 승계, 경영권 독식, 일감 몰아주기 등 국내 다른 대기업의 병폐를 네이버에서는 찾아볼 수가 없다.

이해진 의장의 리더십은 위에서 지시하는 보스형 리더십이 아니라 앞에 나서서 개척해 나가는 리더십이었다. 이런 리더십이 김상헌 전 대표의 아름다운 퇴장을 연출시켰다.

네이버가 서비스 측면에서는 비판 받을 때도 있다. 그러나 경영적 측면으로 보면 가장 모범적인 모습을 보인다.

경쟁과 암투 끝에 패배해서 쫓겨나듯 떠나는 것이 아니라, 후배를 성장시켜 바통을 넘겨주고 떠나는 이런 모습이 다른 기업에서도 많이 연출될 때 한국의 기업들이 더 신뢰를 받을 것이다.

글. 바이라인네트워크
<심재석 기자> shimsky@byline.network

출처: http://byline.network/2017/03/1-639/

출처 : 커리어캐치 

부러워서 화가 난다…

출처 : 마이다스아이티 공식 유튜브 

경기도 분당 판교 테크노벨리에 있는 마이다스아이티 본사와 이형우 마이다스아이티대표의 모습.

글쓴이 

곽숙철

• 저자 홈페이지 방문하기

LG그룹에서 30여 년 근무하면서 LG그룹 혁신학교장, LG전자 창조혁신학교장 등을 역임했다. 퇴직 후 2007년부터 'CnE 혁신연구소' 대표로 재직하고 있으며, 경영 혁신 전반에 걸친 연구와 강의, 집필 활동을 하고 있다. 저서로는 "펌핑 크리에이티브", 경영 2.0 이야기에서 답을 찾다", "Hello! 멘토", "그레이트 피플"이 있다. 누적 방문객이 1,000만에 육박하는 파워블로거이기도 하다.

출처: http://1boon.kakao.com/ppss/58898bfc6a8e5100010c5bec

사내정치 없앤 이 회사의 연봉 공식

딱 정해진 공식에 따라 연봉을 지급하고, 얼마씩 받는지 전 직원의 연봉을 홈페이지에 공개하는 회사가 있다. 입사하면 내가 얼마를 받을지 홈페이지에 들어가 공식에 대입해보면 안다. 기업가치 7백억원의 소셜미디어 회사 ‘버퍼’ 이야기이다.

세부내용 클릭: http://www.ttimes.co.kr/view.html?no=2016011814227780917

좋은 리더가 되는 비법

　리더에게는 담당해야 할 두 개의 박스가 있다. 성과박스와 역량박스다. 성과박스 밖에는 그 성과를 가능케 하는 스킬, 몰입, 신뢰, 책임감, 팀워크 등을 포함하는 역량박스가 놓여 있다. 따라서 성과가 커지려면 밖의 역량박스도 함께 커져야 한다. 그렇지 않으면 성장에 한계가 올 수밖에 없다. 그러나 당장의 성과 문제 앞에서 사람의 역량을 키우는 일은 후순위로 밀리기 십상이다. 햄릿의 ‘사느냐, 죽느냐’의 비장한 독백처럼 리더에게는 ‘성과냐, 사람이냐’가 마치 양자택일이 불가피한 문제처럼 느껴진다. 

　성과는 사람을 통해 완성된다. 일 따로, 사람 따로가 아니라 같이 돌아가는 두 개의 바퀴다. 보고서가 부실한 경우 과연 보고서만의 문제일까, 보고서 작성 역량의 문제인가. 직원이 의사 결정에 머뭇거리는 경우, 이번 케이스만의 문제로 바라볼 것인가, 아니면 해당 직원의 의사 결정력의 문제로 접근해야 할까. 대부분 기술적인 문제로만 보지만 그러다 보면 해당 이슈는 반복될 가능성이 높다. 성과와 사람은 함께 가야 한다. 

　그렇다면 인재 육성을 일상화하기 위해 어떻게 코칭을 할 것인가. 코칭에는 두 가지 종류의 시간이 필요하다. 구성원에 대해 생각하는 시간과 이야기를 나누는 시간이다. 즉, 시간을 내는 것 자체가 가장 중요한 ‘슈퍼 전략’이다. 일단 구성원에 대해 생각하고, 또 생각함으로써 그에 대한 지식을 쌓아야 한다. 고객정보가 많을수록 영업에 유리하듯 구성원에 대한 지식이 많을수록 리더십의 기반이 단단해진다.

　특히 다음 4가지 영역에 대한 지식을 구축하면 유용하다. 첫째, 현재 업무를 어떻게 느끼는가. 역량과 부합하는가. 충분히 도전적인가. 무엇을 더 할 수 있는가. 둘째, 고유한 강점은 무엇인가. 더 발휘하고 싶은 스킬이 있나. 셋째, 조직 내 성장 비전은 무엇인가. 그리고 그 비전을 가능케 하는 것은 무엇인가. 넷째, 조직 내에서 어떤 사람과 ‘케미(궁합)’가 잘 맞는가. 

　이 외에도 질문 리스트를 만들다 보면 의외로 구성원에 대해 아는 것이 없어 놀라게 될 것이다. 모아야 할 것은 업무 결과만이 아니라 팩트 너머 ‘사람에 대한 지식’이다.

　두 번째로 필요한 시간은 대화를 위한 시간이다. 바쁜 리더의 일정에서 구성원과의 면담을 위해 시간을 할애하는 것은 쉽지 않다. 면담은 리더가 주는 선물이다. 구성원이 하고 싶은 말을 하게 함으로써 그에게 특별한 경험으로 자리 잡을 때 더욱 빛나는 선물이 된다. 구글에서 좋은 관리자의 특성을 밝혀내기 위해 시행한 ‘산소 프로젝트’는 주기적인 일대일 면담의 중요성을 강조했다. ‘스폿 코칭’도 훌륭하다. 영업하러 나가는 직원에게 그냥 “수고해”가 아니라 “오늘은 어디로 가나” “어떤 전략이 있나”를 물어보는 등 일상적으로 마주치는 시간을 활용해 구체성을 가지고 대화하라.

　그러려면 구성원에게 던지는 시선이 깊어져야 한다. ‘어떤 일을 하고 있는가’라는 사실적 측면뿐만 아니라 ‘그것을 어떻게 겪어내고 있는가’에 초점을 맞추는 게 중요하다. 이슈만이 아니라 이슈를 소유한 사람의 ‘측면’을 바라보는 것이야말로 좋은 리더가 되는 비법이다. 

한숙기 한스코칭 대표 star@hanscoaching.com
정리=장윤정 기자 yunjung@donga.com

원문보기: 
http://news.donga.com/3/all/20161127/81549883/1#csidx9aac699639aacbdbef91ce207d371b7 

출처: http://news.donga.com/3/all/20161127/81549883/1

[비즈니스 인사이트-112] 같은 이야기를 해도 어떻게 말하느냐에 따라 듣는 사람이 느끼는 바가 다르다. 그래서 리더들은 스토리텔링 기술을 배우고, 이 능력을 키우고, 직원들에게 스토리텔링의 중요성을 강조한다. 그렇지만 이야기를 잘 전하는 방법만 배우는 것은 '반쪽 짜리' 배움이다. 리더는 스토리텔링을 할 때 저지를 수 있는 실수들이 무엇인지도 알아야 한다. 

　최근 이에 대해 '스토리로 팔아라(Sell With a Story)' 저자이자 과거 20년 동안 P&G에서 근무했던 폴 스미스가 미국 경영전문지 패스트 컴퍼니에 '비즈니스 리더들을 형편 없는 스토리텔러로 만드는 네 가지 실수(The Top Four Mistakes That Make Business Leaders Awful Storytellers)'라는 제목으로 기고했다. 그가 제시한 스토리텔링 관련 리더가 저지를 수 있는 네 가지 실수를 소개한다. 

　1. 리더가 하는 이야기는 진짜 '이야기'가 아닐 수 있다. 

　흔히 말하는 좋은 스토리텔링은 사람들의 기억에 남고, 집중하게 만들며, 감동을 주는 이야기를 잘 전달하는 것이다. 그러기 위해서는 이야기를 어떻게 시작하는지가 중요하다. 만약 리더가 "우리 회사의 비전은 향후 10년 동안 네 가지를 달성하는 것이다"라든지 "우리 회사에 투자할 세 가지 이유를 알려드리겠습니다"라고 이야기를 시작하면 이는 이야기를 하는 것이 아니다. 단지 목록(list)을 나열하는 것일 뿐이다. 

　스미스는 이야기를 "누군가에게 일어난 어떠한 일을 묘사하는 것"이라고 정의했다. 그리고 이야기의 구성요소는 시간, 장소, 주인공(main character), 흥미로운 일이라는 사실을 리더들은 명심해야 한다. 

　2. 이야기를 하기 전 허락을 구하거나 미안하다 말한다. 

　어떤 이야기를 어떻게 하는가만큼 중요한 것은 해당 스토리를 말하는 타이밍이다. 회의 중간에 당신이 "죄송하지만 한 가지 이야기를 나눠도 될까요? 시간이 오래 걸리지는 않을 거예요"라고 말한다면 듣는 이는 이 말을 어떻게 받아들일까? 당신이 나누려고 하는 이야기를 그다지 가치 있게 생각하지 않는다고 상대방은 생각할 수 있다. 

　중요하다고 생각되는 이야기는 사전 설명 없이 그냥 말하라. 리더가 누군가를 이끄는데 허락을 받지 않는 것처럼 말이다. 절대로 이야기를 시작하기 전 사과를 하거나 '이야기를 공유해도 될까요'라며 허락을 구하지 말라. 

　3. '내가 말할 이야기가 있어'라며 이야기를 시작한다. 

　월요일 아침 회의실에 있다고 상상해보자. 상사가 들어와 "회의를 시작해봅시다. 오늘 회의는 한 가지 이야기를 하며 시작할까 합니다"라고 얘기한다. 듣는 직원들은 벌써부터 졸음이 몰려올 것이다. 

　그렇지만 만약 상사가 이렇게 말한다면 어떨까? "회의를 시작해봅시다. 여기 있는 사람 중 아시는 분들도 있겠지만 지난주에 매우 중요한 일이 있었습니다. 이를 계기로 제가 부서를 어떻게 운영할 것인지 180도 다르게 생각하게 되었습니다"라고 말이다. 이렇게 상사의 스토리가 시작되면 직원들은 더 몰입이 될 것이다. 

같은 이야기를 하더라도 어떻게 시작하느냐에 따라 듣는 사람의 반응은 다르다. 그 어떠한 이유에서라도 스토리텔링 첫 마디에 '이야기'라는 단어가 들어가선 안 된다. 

　4. 좋은 이야기를 들어도 좋은 스토리인지 알아채지 못한다. 

　1980년대 미국 아칸소주의 한 피자 레스토랑에서 근무하고 있던 스털링 프라이스에게 일어난 일이다. 어느 날 저녁 한 아주머니가 들어와 미트볼 샌드위치가 있냐고 물어봤다. 프라이스가 없다고 답하자, 그녀는 화를 내면서 본인의 사정을 말했다. 

　알고 보니 그녀의 남편의 몸 상태가 매우 안 좋아 식욕이 없는데, 미트볼 샌드위치가 있으면 그 음식은 먹을 수 있을 것 같다는 것이었다. 이 이야기를 들은 프라이스는 냉장고에 있는 재료로 정성을 다해 본인이 만들 수 있는 최상의 미트볼 샌드위치를 만들어 줬다. 아주머니는 고맙다는 말을 남기고 떠났다. 

　그리고 다음날, 그 아주머니가 프라이스를 다시 찾아와서 진실을 털어놨다. 사실 그녀의 남편은 몇 달 전 암 판정을 받았으며 식욕이 떨어졌지만 그가 원하는 음식을 찾아주면 잠깐이라도 그가 고통에서 벗어날 수 있다는 것이었다. 프라이스가 딱딱하게 굴지 않고 메뉴에 없던 미트볼 샌드위치를 만들어줘서 그는 이를 맛있게 먹고 그날 저녁에 세상을 떠났다고 그녀는 이야기했다. 

　30년 동안 이 이야기가 알려지지 않았던 이유는 아무도 이 이야기의 가치를 알아보지 못했기 때문이다. 레스토랑 직원들에게 좋은 고객 서비스가 무엇인지 깨닫게 해줄 수 있는 이야기였음에도 말이다. 단순히 일상적으로 일어나는 '또 하나의 이야기'로 치부된 것이다. 그러나 '그냥 이야기(just a story)'는 없다. 매일매일 어디에선가는 훌륭한 이야기가 탄생된다. 

[윤선영 기업경영팀 연구원] 

출처: http://premium.mk.co.kr/view.php?no=16759

미국 알래스카만(灣)에서 관찰되는 기현상이 있다. 마치 기름과 물처럼, 색채가 다른 두 바다가 길고 명확한 경계선을 따라 존재한다. 두 개의 평행 현실이 만나듯 그 모습은 초현실적이다. 빙하수가 바다로 유입될 때 해수와 쉽게 섞이지 못해 발생하는 현상이다.

경영자들에게 작금의 경영환경은 알래스카만의 모습과도 같다. 경기침체, 저성장, 수익 압박 등 암울한 현실과 지능정보사회, 4차 산업혁명 등 역동적인 현실이 나란히 전개되고 있다. 이렇게 위험과 기회가 공존하는 환경에서 기업들은 생존과 성장의 길을 동시에 찾아야 하는 어려운 과제를 안고 있다. 그 답은 기업을 이끌 리더십 파이프라인에 있다. 현재의 임원들과 몇 년 안에 임원이 될 부장급들 얘기다. 그러나 이들의 상당수는 여전히 추격형 성장기에 최적화된 리더의 모습을 갖고 있다. 과거의 경험에 갇혀 방향을 제시하고 권위적으로 밀어붙이는 것이다.

새로운 경영환경이 요구하는 리더상은 이와는 분명 다르다. 다음의 다섯 가지 역량을 갖춰야 한다.

첫째, 변혁성(game changing)이다. 혁신적 접근으로 새로운 게임의 룰을 제시하고 창조적 파괴를 이끌어야 한다. 테슬라의 등장으로 자동차산업과 에너지산업의 경계가 무너졌고 아마존으로 인해 월마트는 업(業)의 정의를 새로 써야 했다. 기술혁신과 산업구조의 변화는 오늘 내가 모르는 기업을 내일의 강력한 경쟁자로 만들 수 있다. 미래의 경쟁자를 찾고 신성장 기회를 발굴하는 데 ‘리커전(recursion)’이라는 방법론을 쓴다. 경쟁사의 사업영역을 펼친 뒤, 그 경쟁사의 경쟁사 또 그 경쟁사의 경쟁사로 범위를 확장해 분석하는 것인데 몇 차례 반복하면 전혀 생각지도 못한 사업영역에 도달할 수 있다. 

둘째, 민첩성(agile)이다. 외부에서 변화의 기회와 아이디어를 포착해 유연하고 기민한 의사결정을 해야 한다. 중국을 무대로 하는 기업들은 급변하는 소비 행태로 전략 수립에 곤란을 겪는다. 지역별, 연령별 광범위한 소비자 조사를 끝내도 보고서가 나올 때쯤이면 이미 시장은 바뀌어 있다. 맥킨지가 글로벌 기업들의 중국 전략 수립을 지원할 때 중국 인터넷 기업 텐센트 등과의 파트너십을 통해 방대한 소셜네트워크 데이터 속에서 실시간 소비 패턴을 읽는 이유다.

셋째, 연결성(connected)이다. 외부 파트너와 협력하고 다방면의 이해관계자들과 관계를 구축해 효과적으로 활용해야 한다. 맥킨지 주최의 각종 국제 콘퍼런스에 가보면 중국과 일본 기업 임원들이 대거 참여해 다른 기업의 상황을 듣고 활발히 교류한다. 우리나라 기업들은 참여도도 낮고 소극적이다. 이는 언어적 불편보다는 대외지향적 마인드와 조직적 지원의 차이에 기인한다고 본다.

넷째, 증폭성(multiplying)이다. 조직구성원의 능력을 지원하고 조율해 극대화해야 한다. 훌륭한 리더는 권위적, 상담자적, 후원자적, 도전적 요소를 모두 활용해 조직을 이끈다. 올초 대한상공회의소와 맥킨지의 100개 기업 대상 조사에 따르면 임원들이 권위적 리더십은 강한 반면 직원들의 의견을 듣거나 도전적 동기를 부여하고 육성하는 데는 매우 미흡한 것으로 드러났다.

마지막으로 보편성(globally effective)이다. 세대와 지역 차이를 넘나들어 영향력을 발휘할 수 있어야 한다. 앞서 한 조사에서 조직문화와 경쟁력에 대한 평가가 세대별, 직급별로 큰 간극이 있는 것으로 나왔다. 이는 리더들이 조직을 이해하고 독려해 목표를 달성하는 데 큰 걸림돌로 작용할 수 있다.

저성장 경기침체와 와해적 기술혁신이 공존하는 경영환경은 기이하고 혼란스럽기까지 하다. 이를 익숙한 방식과 과거의 패러다임으로 이해하고 대응한다면 미래의 생존과 성장을 담보할 수 없다. 리더십에 대한 재정의와 과감한 투자가 필요한 때다.

최원식 < 맥킨지 한국사무소 대표 >

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2016101705571

[흔들리는 '한국경제 빅2 기업'… 안팎서 거센 자성론]

'애플에 지면 죽는다… 하라면 하라'가 삼성의 조직문화

- 직원들이 전한 '자화상'
"노트7에 新기술은 다 넣고 싶고 애플보다 더 빨리 내고 싶고… 위에서 일정부터 못박으니…"
- 애플 강박증의 결과
"더 작고 얇지만 하루종일 쓰게" 배터리 제조사에 무리한 주문
- 품질 대신 수익성 우선
"아이폰7 나오기 前 노트7 출시… 최대한 팔아 이익 내기만 집착"
- 社內 "그래도 이겨내자" 결의도
"끝까지 원인 밝혀 신뢰 되찾자" "경험이 우리를 지혜롭게 할 것"

삼성전자가 스마트폰 갤럭시노트7의 단종을 결정한 다음 날인 12일 오전 7시 서울 삼성 서초사옥. 권오현 삼성전자 부회장 등 삼성그룹 주요 계열사 사장들이 수요사장단 회의에 참석하기 위해 사옥에 나타났지만 한결같이 무거운 표정이었다. 새벽부터 모인 취재진의 질문이 쏟아졌지만 사장들은 대부분 입을 굳게 닫았다. 노트7 사태와 관련이 있는 신종균 삼성전자 IT(정보기술)모바일 부문 총괄 사장과 고동진 무선사업부장(사장), 조남성 삼성SDI 사장은 모습을 드러내지 않았다.

게다가 삼성전자는 이날 오후엔 영업이익을 무려 2조6000억원이나 깎아내린 3분기 수정 실적을 발표했다. 지난 7일 처음 공시했던 것보다 매출은 2조원 줄어든 47조원, 영업이익은 33.3%나 감소한 5조2000억원에 그칠 것이라고 밝혔다. 삼성전자의 어닝서프라이즈(예상을 뛰어넘는 깜짝 실적)가 기대 이하의 실적으로 바뀐 것이다.

하루종일 서초사옥을 감싼 '무거운 침묵'은 노트7 단종 사태로 인한 삼성전자의 위기감을 그대로 보여준다. 애플에 앞서기 위해 야심 차게 내놨던 노트7이 품질 결함으로 출시 50여일 만에 시장에서 퇴출되고 '품질의 삼성'이란 신뢰의 위기까지 겪게 됐다.

'세계 최고의 제조업체'라는 자부심이 흔들릴 지경에 이르자 내부에서는 삼성 특유의 조직 문화에 대한 자성론이 터져 나오고 있다. 직원들 사이에선 "최고의 품질이라던 삼성의 명성이 퇴색하는 것 같다" "삼성은 더 이상 가고 싶은 회사 1위도 아니다"라는 목소리가 쏟아져 나오고 있다. 삼성의 한 고위 임원도 "좋은 제품을 더 빨리 만들어서 빨리 시장에 내놓고 소비자 선택을 받아야 한다는 '혁신 조급증'이 있었던 것은 사실"이라고 털어놨다. 박현욱 KAIST(한국과학기술원) 부총장은 "삼성이 스마트폰의 후발주자로 출발해 선두주자가 됐지만 지금까지는 제대로 가고 있는지 점검할 기회조차 없었던 것이 사실"이라며 "이번 사건을 계기로 전반적인 시스템과 나아갈 방향을 재정립해 퍼스트무버(선도자)로 도약해야 한다"고 말했다.

◇"터질 게 터져… 성공 조급증 반성해야"

11일 노트7 단종이 공식 발표되자 직장인 익명 커뮤니티인 '블라인드' 앱의 삼성 게시판에는 내부 조직 문화를 비판하는 글이 쇄도했다. 한 직원은 "노트7 사고는 너무 짧은 신제품 출시 준비 기간, 애플보다 무조건 빨라야 한다는 강박증 때문"이라며 "여건은 고려하지 않고 일정부터 못박는 회사의 조직 문화가 문제다. 언젠가 터질 일이 터진 것"이라고 지적했다. 또 다른 직원은 "노트7에 신기술은 다 넣고 싶고, 애플보다는 더 빨리 내고 싶고, 결국에는 검증은 안 하고 내놓기만 하니까 이렇게 '펑펑' 터진 것 아니냐"라고 비판했다.

'스피드'와 '혁신'에만 집착하다 정작 핵심인 '품질'을 놓쳤다는 지적도 나온다. 삼성전자의 한 간부는 "'양보다 질'이라는 이건희 회장의 제품 철학을 잊고 '무조건 빨리 하라'고 압박해 품질 테스트를 제대로 못한 것"이라고 지적했다.

문제를 일으킨 배터리 제조 과정에서도 무리한 제조 압박과 지나친 조급증이 제품 결함을 불렀다는 내부 평가가 나오고 있다. 삼성전자가 납품업체인 삼성SDI와 중국 ATL사에 노트7용 배터리를 주문하면서 "스마트폰 사용시간이 많은 사용자가 하루종일 충전 없이 쓸 수 있을 정도로 만들라"고 무리한 요구를 했다는 것이다. 전작(前作)인 노트5보다 두께와 크기는 작아졌는데도 더 오래가는 배터리를 만들라고 했다는 이야기다. 삼성 관계자는 "당초부터 기술적 한계를 뛰어넘는 무리한 요구로 배터리 제조사를 압박한 측면이 있다"고 말했다.

수직적인 조직 문화에 대한 비판도 여전하다. 뉴욕타임스는 이날 전직 삼성 직원을 인용해 "삼성전자가 군대식으로 운영되고 있다"며 "실제 기술이 어떻게 적용되는지 알지 못하는 윗선에서 지시가 내려오는 상명하복식 문화"라고 비판했다.

◇품질 대신 수익성… 품질 제일주의 퇴색

삼성전자 내·외부에서는 "그동안 지켜왔던 품질 1등의 신화가 사라지고 있다"는 목소리도 나온다. 과거 이건희 회장은 무엇보다 품질을 중요시했고 2010년 처음 '갤럭시S'를 선보일 때만 해도 품질을 최우선으로 생각했지만 지금은 품질보다는 수익성 강화가 더 중요한 경영 목표가 됐다는 것이다. 삼성전자 관계자는 "애플 신제품이 나오기 전 한 달 동안 노트7을 최대한 많이 팔아 이익을 내야 한다는 수익 지상주의가 팽배했다"고 지적했다.

삼성전자 중심의 '선택과 집중' 전략도 그룹 전체의 경쟁력을 약화시켰다는 비판도 나온다. 세계적인 경쟁력이 있는 삼성전자를 중심으로 그룹 계열사를 재편하다 보니 삼성전자의 위상은 갈수록 높아지는 반면, 삼성SDI나 삼성전기 등 부품 계열사의 경쟁력은 갈수록 약화되고 있다는 것이다. 삼성 계열사의 한 임원은 "계열사에서 신제품을 개발하려고 하면 당장 삼성전자에서 '돈 몇푼이나 번다고 그런 곳에 투자하느냐. 시키는 일이나 잘하라'는 식의 냉소적 반응이 나온 적도 있다"고 말했다. 삼성의 한 직원은 "돈 안 되는 계열사는 다 매각하는 상황에서 믿었던 스마트폰 사업까지 초유의 어려움을 겪으니 직원들의 상실감이 더 큰 것 같다"고 했다.

◇"그래도 힘내자"…재도약 결의도

위기 속에서도 재기 의욕을 다지는 분위기도 있다. 고동진 무선사업부장은 11일 노트7 단종 발표 직후 직원들에게 이메일을 보내 "모든 고객이 삼성 제품을 다시 신뢰할 수 있도록 반드시 근본 원인을 철저히 규명할 것"이라며 "시간이 걸리더라도 끝까지 밝혀내 품질에 대한 자존심과 신뢰를 되찾을 것"이라고 밝혔다.

이후 삼성전자 사내 게시판에는 고 사장을 격려하는 글이 속속 올라오고 있다. 한 직원은 "우리 모두 슬프고 힘든 일이지만 이겨내자"고 했고, 다른 직원은 "경험이 우리를 지혜롭게 만드는 것"이라며 "마음 아프지만 관계자들이 정말 힘을 내 달라"고 말했다. "단언컨대 내년에는 더 사랑받고 믿음을 주는 갤럭시로 돌아올 것이라 생각한다"는 글도 올라왔다.

삼성에 기대하는 우리 사회의 눈높이가 너무 높다는 지적도 나온다. 한 재계 관계자는 "한국 경제에서 삼성이 차지하는 비중이 워낙 높다 보니 삼성은 품질부터 수익성 향상, 주가 관리 등 모든 것을 잘해야 한다는 강박관념이 강하다"고 말했다.

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/10/13/2016101300179.html

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=678219&year=2016

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출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?sc=30000001&year=2016&no=551433&sID=501