[스크랩/경영/동기부여] [Insight] `뚱한` 김대리 일시키려면? 세가지 궁금증에 답해주세요!

◆ 휴먼솔루션그룹과 함께하는 리더십 ③ 동기부여 리더십의 비밀 ◆ 

"김 대리, 어제 본부장님이 지시한 신규 아이템 발굴 좀 맡아줘! 이거 굉장히 중요한 거니까, 잘해줘!" 두 주먹을 들고 파이팅까지 외쳤건만 기대와 달리 뚱한 표정으로 돌아서는 김 대리. 도대체 뭐가 문제인가? 

수많은 조직심리학자들은 말한다. 어떤 역할이나 업무를 맡게 되면 사람들의 머릿속엔 3가지 궁금증이 떠오른다고. 그리고 그걸 해결해줘야 동기가 부여된다고. 그 3가지 궁금증을 하나씩 풀어보자. 

1. Why…왜 해야 하는 거지? 

할 일이 뭔지 모르는 직장인은 없다. 하지만 '어떻게' 해야 하는지 아는 사람은 적고, '왜' 하는지까지 아는 사람은 그보다 훨씬 적다. 경로당 신축 공사장에 많은 벽돌공이 있다. 한 명에게 물었다. "뭐하세요?" "보면 몰라요? 벽돌 쌓고 있잖아요." 

또 다른 한 명에게 물었다. "뭐하세요?" "어르신들이 편히 쉴 쉼터를 만드는 중이죠." 모르긴 몰라도 더 튼튼한 집을 만들 가능성은 후자가 더 높지 않을까. 

이처럼 구성원에게 일을 맡길 땐 가장 먼저 일의 목적과 의미를 알려줘야 한다. 그렇게 하고 있다고? 혹시 "상부의 지시야" "엄청 중요한 일이야" 정도를 생각하고 있는가. 미안하지만 그런 정도로는 안 된다. 일의 추진 배경이 뭔지, 그 일이 팀과 회사에 얼마나 중요한 것인지까지 얘기해줘야 한다. 그러면 그 업무를 대하는 구성원의 관심과 애정이 전과는 달라질 것이다. 

공자가 말했다. "백성에게 전쟁의 의로움을 가르치지 않고 전쟁터로 내모는 것은 단지 그들을 버리는 것이다"라고. 왜 해야 하는지 이유와 목적을 알려주는 것은 동기 부여의 스위치를 켜는 것이다. 

2. How…어떻게 해야 하지? 

일을 시키고 나서 리더가 말한다. "필요한 거 있으면 언제든지 말해." 참 좋은 리더다. 그런데 이를 어쩌나. 그 말을 들은 구성원은 무엇이 필요한지조차 감이 안 온다. 바보라서가 아니다. '경험'의 차이 때문이다. 

등산에 비유해보자. 산에 처음 오르는 사람은 튼튼한 두 다리만 있으면 준비 끝이라고 생각한다. 하지만 몇 번 다녀본 사람은 그렇게 떠나지 않는다. 갈증을 대비한 생수와 오이, 열량 보충을 위한 초콜릿, 급작스러운 기후 변화에 대비한 여벌의 옷과 바람막이 점퍼는 기본으로 챙긴다. 

결국 아는 만큼 보인다. 더 많이 경험했고, 더 많이 볼 수 있는 리더가 '먼저' 챙겨줘야 한다. 구성원이 해볼 만하겠다라는 생각이 들도록 지원이 가능한 부분을 먼저 찾아주라는 뜻이다. 경험이 있는 선배나 동료를 서포터로 붙이거나, 유용한 정보나 자료를 알려주는 것, 혹은 다른 업무를 조정해주는 것도 방법이다. 

'마중물'이라는 게 있다. 펌프에서 물이 잘 안 나올 때, 물을 끌어오기 위해 펌프에 부어주는 한 바가지의 물을 말한다. 물이 '콸콸' 쏟아지게 하는 한 바가지의 작은 물, 구성원에겐 리더가 제공하는 지원 방안이 소중한 마중물이 될 수 있다. 

3. What…어떤 혜택이 있지? 

인간은 이익 때문에 움직인다. 그래서 높은 연봉, 인센티브, 승진이라는 보상이 주어질 때 더 열심히 한다. 그런데 그런 제도와 혜택을 충분히 제공할 수 있는 기업이 많지 않다는 게 문제다. 또한 중간관리자 입장에선 "CEO가 아니라서 맘대로 줄 수 있는 게 없다"고 하소연한다. 과연 인간을 움직이게 하는 동력이 그게 전부일까. 

하버드 경영대학원의 테레사 교수가 기업 매니저 600여 명을 대상으로 조사한 결과를 보자. '무엇이 직원들에게 가장 큰 동기 부여를 한다고 생각하는가?' 흔히 생각하듯, '잘한 일에 대한 보상'이 1순위였다. 그렇다면 구성원들도 그렇게 생각할까? 아니다. 의외로 대부분의 매니저들이 가장 낮게 매겼던 '발전(Progress)'이 구성원들에겐 1순위였다. 즉 어제와 다른 오늘을 만들고, 그래서 내 자신이 성장하고 있다는 것을 느낄 때 가장 큰 만족감을 느낀다는 것이다. 

인간이 추구하는 가치는 참으로 다양하다. 성장하고 싶고, 인정받고 싶고, 자유롭고 싶은 욕구. 때로는 이런 추상적 가치들이 금전적 보상을 '훨씬' 뛰어넘기도 한다. 

일을 시킬 때도 마찬가지다. '줄 게 없다'고 탓하지 말자. 그 전에 그 일을 통해 부서원이 '어떤 성장'을 할 수 있을지, 조직에서 '어떤 인정'을 받을 수 있을지를 생각해 보라. 그 부분을 알려주는 리더가 진짜 리더다. 

많은 리더들이 말한다. 시간도 없고 바빠 죽겠는데 언제 다 설명하느냐고. 그럴 수 있다. 

하지만 정말로 그 구성원이 동기 부여되고 그로 인해 성장하는 걸 보고 싶다면 리더는 바빠도 해야 한다. 그게 구성원을 '통해' 성과를 내야 하는 리더의 역할이자 의무다. 

[강소엽 HSG휴먼솔루션그룹 전문교수]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=315844