[스크랩/경영] [The Biz Times] 전략 따로, 영업 따로…회사가 따로국밥 같다고요?

프랭크 세스페데스 하버드비즈니스스쿨 교수가 말하는 영업혁신 고객이 누군지도 모르면서 영업하고 있나요?

"전략이 아무리 아름답다고 해도 가끔은 결과에도 신경 써야 하지 않나요(However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results)?" 

윈스턴 처칠은 1차 세계대전 당시 연합군이 갈리폴리 전투에서 패한 뒤 해군 제독에게 이같이 말했다. 빠르게 변하고 있는 비즈니스 환경은 기업들에 도전과 동시에 기회를 제공한다. 하지만 이 같은 환경에서 대부분 기업은 자신들이 세우는 전략과 현장 영업에서 괴리를 겪고 있다. 회사가 세운 전략은 더없이 훌륭하지만 막상 현장에서 영업 매출로 이어지기에는 한계가 있는 경우가 허다하기 때문이다. 처칠이 갈리폴리 전투 당시 패인으로 언급한 것도 바로 전략과 실전 수행의 괴리였다. 전략과 영업의 일치를 강조하는 '영업혁신'을 출간한 프랭크 세스페데스 하버드대 MBA 교수는 매일경제 더비즈타임스와 인터뷰에서 "기업들 영업이 기업 목표와 전략, 의사결정과 연결되지 않으면 어떤 노력도 효과를 거둘 수 없다"고 주장했다. 그는 또 "현장의 영업활동을 이해하려면 기업이 세우는 전략 구축에 못지않은 노력이 필요하고, 그런 노력을 기울일 만한 가치를 세울 때 기업 목표도 성공적으로 달성할 수 있다"고 강조한다. 

세스페데스 교수는 전략과 영업을 일치시키기 위해서는 우선 전략을 명확하게 제시해야 한다는 것을 강조한다. 이어 사람(people), 관리시스템(control system), 영업환경(sales environment) 세 가지를 관리하는 것이 핵심이라고 조언했다. 다음은 그와의 일문일답. 

―영업혁신이란 책은 영업과 전략을 어떻게 조화롭게 일치시키느냐에 대한 내용이다. 사실 기업을 운영하는 사람이라면 이미 알고 있어야 하는 부분이라고 생각한다. 왜 기업 임원들은 영업과 전략을 일치시키는 데 어려움을 겪는가. 

▷우선 사람들에게 자신이 이해하지 못하는 과제를 실행하도록 하는 것이 어렵기 때문이다. 따라서 많은 기업은 전략을 사원들에게 최대한 이해시킬 수 있도록 노력해야 한다. 그러나 한 연구 결과에 따르면 전 세계 기업들 중에서 회사 전략을 이해하고 있는 직원은 전체 중 절반에도 미치지 못했다. 가장 큰 문제는 바로 기업의 영업과 서비스를 담당하는 직원일수록 전략을 이해하는 비율이 더 떨어진다는 것이다. 

나는 한 기업 대표에게 왜 회사 전략에 대해 직원과 소통하려는 노력을 더 쏟아붓지 않느냐고 물어본 적이 있다. 그 대표는 경쟁사에 전략이 노출될 위험성을 감안해서라고 답했다. 하지만 이 대답은 설득력이 떨어진다. 만약 기업 직원들이, 특히 고객과 직접 소통해야 하는 직원들이 전략을 이해하지 못했을 때 발생하는 문제는 다른 기업들에 전략이 노출되는 경우보다 더 큰 문제를 초래할 수 있다. 

둘째로 많은 기업들이 목적, 임무, 가치를 전략과 혼동한다. 목적, 임무, 가치 등도 중요하지만 이는 전략과 다르다. 이 같은 요소들은 전략보다 더 추상적이다. 대부분 기업은 '고객 중심'이라는 말을 언급할 때 직원들에게 전략의 방향을 제시하고 있다고 생각하지만 전혀 그렇지 않다. 이건 단순히 동기부여의 말일 뿐이다. 전략은 관리자들이 사람, 자본, 우선순위에 대해 중요한 결정을 내리는 데 사용되는 것이다. 

셋째는 전략적인 기획 과정에서 전략과 영업 인력의 단절이 이뤄지는 상황 때문이다. 한국 기업들을 포함해 대부분 기업은 전략 기획을 매년 반복하는 이벤트로 간주한다. 특히 내년 예산을 짜는 과정의 일부로 본다. 평균적으로 기업들의 기획 과정은 1년에 4~5개월 걸린다. 이렇게 기획을 하는 과정에서 시장이 변해버린다. 영업사원들은 시장에서 이슈별·사람별로 대응해야 한다. 그래서 아주 좋은 전략을 짰다고 해도 영업 관리자가 추구하는 것과 다른 방향으로 전략이 갈 수도 있다. 

―영업 성과가 나타나기 위해서는 전략 수립이 절대적으로 필요하다고 강조했다. 전략을 강조하는 이유는 무엇인가. 

▷전략은 과거가 아니라 미래에 관한 이야기다. 전략은 현재 위치에서 가치는 있지만 불확실한 미래로 이동하는 것이다. 전략은 어떻게 사람, 돈, 시간이 배치돼야 하는지에 대해 방향을 제시하는 일이다. 

전략이 중요한 이유는 여러 가지가 있다. 물론 비즈니스 세계에서도 인생에서와 마찬가지로 운이라는 게 있다. 하지만 무조건 운에 의지해서는 안 된다. 전략 없이 운에만 의지해서는 치열한 경쟁이 이뤄지는 시장에서 좋은 성과를 달성할 수 없다. 보통 전략의 목표는 수익성이 있는 성장을 얻어내는 것이고 대부분 기업은 성장을 대체할 만한 목표가 없다. 많은 한국 기업이 지난 10년 동안 그랬던 것처럼 기업이 성장하기 위해서는 투자자 기대에 부응하고, 자본을 끌어들이고, 인재를 유치하는 것이 필요하다. 성장한다는 것은 매출이 늘어난다는 것을 의미하며 효과적인 매출은 결국 유능하고 똑똑한 영업사원과 그들의 조직적인 결과물에서 나온다. 

―기업은 전략과 영업을 일치시키기 위해 어떻게 해야 하는가. 

▷관리자들이 전략과 영업을 효과적으로 관리할 수 있는 세 가지 요소가 있다. 우선 사람이다. 누구를 영업사원으로 고용하고, 그들이 무엇을 알고 있고, 어떻게 그들 능력을 향상시켜 당신의 전략 과제를 잘 수행할 수 있도록 하는가 등을 고려해야 한다. 이는 영업사원이 다른 회사에서 배워 오는 것도 아니고 일반적인 영업 방식으로 설명할 수 있는 것도 아니다. 둘째는 이들을 관리하는 방식이다. 업무 관리, 판매 보상, 성과 분석, 효율성 분석 지표 등을 사용할 수 있다. 마지막으로 영업 환경이다. 영업 전략이 잘 만들어지고 수행될 수 있는 기업 환경을 만들어야 한다. 조직 경계를 넘어 소통이 잘 이뤄지는지, 어떻게 영업 관리자를 선택해 키우는지 등이 영업 환경의 대표적인 예다. 

이 같은 세 가지 요소는 기업에 실질적인 영향을 미친다. 만약 당신이 영업 관리자라면 이를 통해 영업자원을 어떻게 배분할 것인지, 어떻게 사람들을 성장시키고, 어떻게 스스로 커리어를 관리해 나갈지에 대한 기준을 정할 수 있다. 만약 당신이 최고경영자(CEO)나 전략담당부서 혹은 판매량을 평가하는 일을 하고 있다면 영업에 대한 그럴듯한 일반화를 피할 수 있다. 이를 통해 당신 회사의 영업을 돕거나 방해하는 것이 무엇인지에 대해 더 깊이 생각할 수 있도록 도와줄 것이다. 

―전략과 영업을 성공적으로 일치시켜서 회사를 성장으로 이끈 기업의 예를 들어줄 수 있는가. 

▷두 가지 사례가 있다. 하나는 스타트업이었다(기업 이름은 밝히지 않겠다). 다른 많은 스타트업과 마찬가지로 이 기업도 어느 정도 성장하다가 정체기를 맞았다. 이 기업 운영자들은 기존의 사업 모델을 무조건 받아들이면서 기업의 전략이 해당 고객들에게 무슨 의미를 지니는지 철저하게 고민하지 않았던 것이다. 그들은 문제점을 깨닫고 기업의 전략을 고객들에게 제대로 전달하기 시작했다. 그 결과 적은 인력으로도 매출은 더 빠르게 성장했다. 

이 회사를 예로 삼은 이유는 놀랍게도 거의 대부분의 기업이 고객이 누구고 어떤 사람인지 명확히 모른다는 점을 지적하고 싶어서다. 고객이 누구인가 아는 것은 어떤 전략에서든 가장 핵심적인 부분이다. 대부분 기업의 보상 시스템은 영업사원들이 얼마나 많이 영업 실적을 내느냐에 따라 이뤄진다. 이런 시스템 아래에서 세일즈맨은 모든 고객이 좋은 고객이라고 받아들인다. 하지만 고객을 선별하지 않는 영업 방식은 문제가 되는 수요를 만들고 기업의 영업 자원을 분산시키는 악영향을 미친다. 

또 다른 사례는 실리콘 전문 개발·생산기업인 다우코닝이다. 몇 십 년 동안 다우는 관련 기술 서비스와 제품을 함께 묶는 방식으로 영업인력을 운영해왔다. 이 전략은 대부분 대기업과 한국 대기업들이 사용하는 방식이다. 그러나 규모가 작고 저비용을 내세우는 기업들이 온라인 채널을 통해 산업에 진입하면서 다우코닝은 1990년대 말부터 성장이 멈췄다. 다우는 결국 비즈니스 모델과 고객 그룹에 따라 다른 판매 전략을 세우고 내가 책에 언급한 방식(사람·관리시스템·영업환경)을 활용해 영업 방식과 전략을 재조정했다. 내가 이 사례를 언급하는 이유는 최근 많이 거론되고 있는 '파괴(disruption)적 혁신'이 많은 기업이 현실을 간과하도록 만들기 때문이다. 기업들은 파괴적 창조와 혁신이 아니라 실질적인 거래 방식을 해결하는 것이 가장 우선적으로 필요하다는 점을 명심해야 한다. 

―대부분 비즈니스 스쿨에서는 영업 분야를 상대적으로 덜 중요하게 다룬다. 

▷미국에서는 영업 업무가 인생에서 가장 중요한 커리어 중 하나면서 제대로 수행하기 어려운 직종이기도 하다. 노동시장 분석기관인 '버닝글래스(Burning Glass)'에 따르면 도매상, 기술 판매 직군 채용 공고의 60%는 적어도 대졸 학력을 요구한다. 또 인력 채용자들은 영업직군을 뽑기 위해 평균 41일을 투입한다. 반면 다른 직군을 뽑는 데는 33일밖에 보내지 않는다. 그만큼 영업 직군이 중요하다는 것이다. 미국 대졸 학생들의 절반 이상이 그들의 전공과 상관없이 영업 직군에서 일하고 있다. 그러나 미국 4000개 대학 중에서 1000개 이하 대학교만이 영업 관련 프로그램이나 수업을 진행하고 있다. 매년 MBA를 졸업하는 17만명의 학생 중에서 극히 일부만이 영업에 대해 배우고 있다. 

이에 따라 비즈니스스쿨에서 수요와 공급, 이론과 실전 사이에서 불일치가 일어난다. 그 이유 중 하나는 공급 측 문제다. 경영학 박사 과정은 대부분 영업에 초점을 두고 있지 않고 학술 논문은 경제학, 심리학, 소통기술 조합이 아닌 빅데이터 자료에 의존해 연구가 진행된다. 그리고 영업을 가르치는 MBA 과정은 과거 영업을 했던 직원들이 가르친다. 현재 영업을 하는 사람이 아니라면 다양한 영업 분야에 대해 알지 못하는 사람들이 교육을 진행할 확률이 높다. 

결국 학생들은 영업 분야에 뛰어들 때 제대로 준비되지 않은 상태로 졸업하는 것이다. 회계업종은 학생들이 대학에서 회계 수업을 들었는지 안 들었는지 신경 쓰지 않는다. 금융은 모든 MBA 과정에 포함돼 있기 때문이다. 하지만 영업을 하는 사람들은 직장을 다니면서 영업에 대해 배워야 한다. 일부는 터득하고, 일부는 터득하지 못한다. 이 때문에 영업직군에서 교체율은 다른 직군보다 훨씬 높다. 

―우리는 디지털 시대에 대해서 얘기를 많이 듣고 소셜 미디어, 온라인 등이 영업 인력을 어떻게 변화시키는지에 대해 수없이 듣는다. 디지털 시대는 전략과 영업에 어떤 영향을 미치는가. 

▷경제신문들은 소셜미디어나 디지털 마케팅이 기업 성공을 결정한다고 말한다. 하지만 아주 기초적인 것을 생각해보자. 미국 기업들은 영업 인력에 매년 미디어에 광고하는 비용에 비해 3배 이상을 지출하고, 디지털 마케팅에 사용하는 비용에 비해서는 20배 이상 지출하며, 소셜미디어에 쓰는 비용에 비해서는 40배 이상 지출한다. 따라서 영업 인력이 전자상거래로 대체되고 심지어 더 줄어들고 있다는 것은 사실이 아니다. 미국 공식 인력 통계에 따르면 인터넷 시대가 도래하기 전인 1992년과 마찬가지로 영업 업무에 종사하는 사람은 여전히 많다. 또한 이 통계는 실질적인 수치보다 과소평가돼 있다. 점점 증가하고 있는 서비스 경제에서는, 비즈니스 개발자들은 주로 매니징 디렉터로 불리면서 영업 부문에 포함되지 않기 때문이다. 이는 한국에서도 마찬가지다. 

디지털 미디어는 영업 업무를 바꾸고 있는 것이지 영업 인력을 대체하고 있는 것이 아니다. 예를 들어 차량은 온라인으로 거래되는 경우가 드물다. 단지 차를 오프라인에서 사기 위해 온라인에서 자료를 검색하는 케이스가 90%인 것이다. 보통 미국 차량 구매자들은 11시간을 온라인에서 검색하고 3.5시간은 딜러숍에서 차량을 둘러본다. 이런 고객들 행동은 딜러의 역할을 더욱 중요하게 만든다. 왜냐하면 고객들을 더 짧은 시간에 사로잡아야 하기 때문이다. 스마트폰, 온라인 리뷰, 소셜 미디어, 블로그 등의 등장은 상거래를 차량 구매와 같이 비슷한 모습으로 만들고 있다. 영업 인력의 중요성은 바뀌지 않는다. 

―영업과 전략을 일치시키고 싶어하는 한국 기업 최고경영자(CEO)들에게 해 줄 조언이 있다면. 

▷우선 당신의 기업이 전략이 있는지 확인해야 한다. 단순히 임무에 대한 언급이나 그럴듯한 슬로건이어서는 안 된다. 수많은 리더는 '우리의 전략은 최상의 제품을 만들어 내는 것이다' 혹은 '지속적인 혁신이다' '훌륭한 서비스다'라는 식의 주장을 하면서 직원들이 적절한 반응을 하기를 기대한다. 그러나 이런 주장들을 하려면 고객들에게 어떤 가치를 제안하고, 어떻게 판매 업무를 해야 하는지 구체적으로 명시해야 한다. 그렇지 않으면 직원들로부터 제대로 된 반응은 나오기 어렵다. 

두 번째로는 주어진 전략에 따라 고용체계를 관리해야 하고 개개인에 초점이 맞춰진 훈련 시스템을 운영해야 한다. 시장과 세일즈 환경 변화에 대응할 수 있는 영업사원의 역량을 유지시키기 위해 지속적인 관심이 필요하다. 

마지막으로는 현재 수행하고 있는 전략과 판매 과정에 따라 시장이 움직이지 않는다는 것을 깨달아야 한다. 당신은 계속 변하는 시장에 적응해야 한다. 이 같은 상황은 단순히 회사 본부 내에서 실행하는 데이터 분석으로만 알아차릴 수 없다. 당신이 어떤 직위에 있든 늘 고객들과 직접 접촉해야 한다. 책상 앞은 세상을 바라보는 데 위험한 장소다. 특히 영업 세계에서는 말이다. 

―영업사원과 영업관리자의 차이점도 언급한 바 있다. 영업사원에서 영업관리자로 성공적으로 변신하기 위해서 중요한 요소가 있다면. 

▷영업관리자는 영업직에서 단순한 상위 직급의 의미를 넘어선다. 영업관리자가 되는 순간 완전한 전환기를 겪는 것이다. 많은 사람이 개인 영업사원에서 책임을 갖고 어젠더를 만드는 관리자로 전환하는 것에 적응하지 못한다. 

영업관리자의 역할은 생산적이고 비즈니스에 도움을 줄 수 있는 의사결정을 하는 것이다. 단순히 영업 인력의 동료가 아니다. 영업관리자는 결국 회사 전략을 도와주는 좋은 코치, 평가자, 관리자다. 대표들이 영업관리자에 대해 하는 가장 흔한 불평 중 하나는 그들은 영업할 줄만 알지 관리할 줄은 모른다는 말이다. 좋은 영업직원은 계약을 체결하고 다음 계약으로 넘어간다. 그러나 좋은 영업관리자는 더 큰 그림을 그리고 기업의 자원을 충분히 활용하고 다른 사람들을 통해 더 좋은 결과를 도출해야 한다. 

영업직원에서 영업관리자로의 변화는 사람들이 커리어를 쌓으면서 겪는 자연스러운 현상이다. 좋은 영업직원은 고객으로부터 무엇을 알아야 하는지 배운다. 좋은 영업관리자는 다른 사람들을 관리하는 법을 배워야 하고 집단 행동에 대한 책임을 져야한다. 영업관리자로서 능력을 향상시키는 방법은 관리자가 책임을 위임할 수 있는 인재를 많이 발굴하는 것이다. 이것이야말로 영업관리자들이 또 다른 기회로 이동할 수 있고 영향력을 증대할 수 있는 방법이다. 즉 영업관리자는 이 같은 활동을 스스로를 위해서, 영업사원들을 위해서, 또 회사를 위해서 하는 것이다. 

영업관리자가 초점을 둬야 하는 또 다른 일은 바로 업무평가다. 업무평가는 영업조직에서 저평가돼 있다. 영업관리자들은 바쁘다는 핑계로 업무평가를 실질적으로 하지 않고 보상에 대해 짧게 대화하는 것이라고 생각한다. 하지만 전략과 영업의 적절한 배치는 지속적인 회계와 업무평가를 해야만 이뤄질 수 있다. 

―추가로 더 조언하고 싶은 점이 있다면. 

▷학계를 떠나 12년 동안 사업을 운영했을 때가 있었다. 사업을 성공적으로 이끌고 다시 학계로 돌아온 후, 난 전략에 대해서 가르치기 시작했다. 전략 수립에 대해서 수십 년 동안 관심을 가졌음에도 영업의 세부 사항과 전략을 어떻게 연결하는지에 대한 연구가 미미하다는 것을 깨달은 지는 얼마 안 된다. 

한편 영업에 대한 수많은 논문이 있다. 일부는 좋은 연구에 기반하고 있지만 대부분은 단편적인 내용이다. 여기서 나온 조언들은 다른 방식으로 오해를 낳고 있다. 컨설턴트 등 교육자들은 특정한 영업 방식의 보편적인 적용을 추천하는 경우가 많고 전략과 영업을 분리하는 경향이 있다. 영업에 대해 훈련을 많이 받는 것은 사람들을 더 많이 일하게 하는 반면 더 특출 난 결과를 내놓지는 못한다. 영업은 얼마나 기발하고 창의적인지와는 상관없이 좋은 전략과 연계되어야 지속적인 수익을 기대할 수 없다. 

수백만 명의 사람이 영업직에 종사하고 있다. 그들 스스로 능력은 중요하다. 하지만 아무리 열심히 일해도 영업을 전략과 적절히 조화시키지 못하면 그들의 생계가 어려울 수 있다. 

■ 프랭크 세스페데스 하버드비즈니스스쿨(HBS) 교수는… 

기업과 경영에 대해 전문적으로 강의하고 있으며 HBS에서 전문경영인 전략마케팅 매니지먼트 코스의 주창자이기도 하다. 학계에 있기 전 베인앤드컴퍼니에서 일했으며 스타트업 기업을 운영한 바 있다. 그는 하버드비즈니스리뷰, 월스트리트저널 등 다양한 매체에 기업과 경영과 마케팅에 관한 글을 쓰고 있으며, '영업혁신(Aligning Strategy and Sales:The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling)' 외에도 6개의 책을 저술했다. 

[김미연 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=186208&year=2016