[스크랩/경영] [The Biz Times] 66년 장수기업 비결? 매출에 연연하지 말라…희소성으로 승부하라

팝콘 하나로 글로벌기업 만든 랜스 초디 가렛팝콘 CEO

가족이 3대째 운영하던 미국 시카고시 명물 '가렛팝콘'은 설립된 지 55년 된 2005년에 존폐 위기를 맞는다. 가업을 잇고자 하는 자녀가 더 이상 없었기 때문이다. 이때 시카고에서 부동산 사업으로 큰 성공을 거둔 랜스 초디 현 최고경영자(CEO)가 가렛팝콘을 인수한다. 그로부터 10년 후 가렛팝콘은 미국 주요 대도시와 한국 홍콩 싱가포르 일본 대만 등에 매장을 내 총 9개국에서 50여 개 매장을 운영하는 글로벌 브랜드로 성장한다. 

지역 명물이었던 가렛팝콘은 어떻게 성공적으로 사업을 확장할 수 있었을까. 어떻게 매장 수를 늘리면서도 기존 맛과 고객 충성도를 유지할 수 있었을까? 지난달 17일 미국 시카고 본사에서 매일경제 더비즈타임스팀을 만난 랜스 초디 가렛팝콘 CEO가 말해준 비결은 단순했다. 

가족 기업을 인수해 글로벌 기업으로 변화시킨 초디 CEO는 오히려 기존 전통을 유지하고자 애쓰고 있다. 수치로 대변되는 매출을 늘리기보다는 고객들이 가렛팝콘에서 좋은 경험을 할 수 있도록 하는 것에 집중했다. 레시피도 1949년 가렛팝콘이 처음 탄생했을 때와 달리하지 않았다. 방부제를 넣지 않은 신선한 유기농 옥수수로만 팝콘을 만드는 원칙도 훼손하지 않았다. 

이처럼 '경영 효율화'나 '혁신'과 같은 거창한 단어와는 먼 이런 '올드한 방식'에 대해 초디 CEO는 "우리는 스타벅스가 아니다. 그것은 가렛팝콘이 아니기 때문이다"라는 말로 표현했다. 역설적이게도 가렛팝콘이 지키고자 하는 이런 가치가 사업 확장에 성공한 비결이라는 것이다. 인력 관리에 있어서도 그는 직원들을 '가렛 가족(Garrett Family)'이라고 부르며 과거 가족 기업일 때와 같은 소속감을 갖기를 원했다. 인터뷰가 진행되던 17일에도 그는 직원들과 함께 모여 '성 패트릭 데이'를 기념하고 있었다. 마치 명절이 되면 가족들이 함께 모이는 것처럼 말이다. 다음은 초디 CEO와 일문일답한 내용. 

―2005년 가렛팝콘을 인수하게 된 계기가 있는가. 당시 어떤 비전을 갖고 인수했는가. 

▷랜스 초디 CEO〓인수를 결심했을 때 특별한 비전은 없었다. 순전히 충동적이었다. 어렸을 적 부모님이 시카고에 2~3곳 있는 가렛팝콘에 데리고 다녔을 때부터 가렛팝콘에 대한 좋은 추억을 가졌던 것이 영향을 미친 것 같다. 특히 시카고 믹스(캐러멜크리스프와 고소한 치즈콘을 섞은 팝콘)를 좋아했다. 인수한 지 2~3년이 지나면서부터 회사에 대한 비전을 보기 시작했다. 시카고에서 가렛팝콘을 사는 고객들, 특히 관광객들을 조사했더니 가렛팝콘에 대해 매우 만족해한다는 사실을 알았다. (매장에) 부부가 함께 와서 사기도 하고, 연인들이 구매하기도 하고, 또 차를 대기시키면서까지 줄을 서서 팝콘을 사려는 사람 등 다양한 이야기들을 들었다. 이 이야기들을 통해 가렛팝콘이 고객들과 더 많이 소통할 수 있다는 가능성을 보았다. 그 이후 가렛팝콘을 글로벌 기업으로 성장시키는 작업에 착수했다. 

우선 처음에는 뉴욕부터 공략했다. 뉴욕은 전 세계 사람들이 모이는 국제적인 도시이기 때문이다. 또 가렛은 시카고에서 가렛만의 특별한 맛으로 성공했기 때문에, 다른 지역에서도 이런 특별함이 성공요인으로 작용할 수 있을 것이라 믿었다. 뉴욕은 바로 그런 가렛만의 특징을 전 세계에 알릴 수 있는 적절한 장소라고 생각했다. 

―하지만 가렛팝콘은 희소성이 비즈니스의 핵심이었다. 글로벌화로 인해 희소성 전략이 훼손된 것은 아닌가. 

▷ 아니다. 전 세계에 진출하고 있다고 희소성 전략이 사라진 것은 아니다. 나에게 희소성이란 특정 도시에 갔을 때 어디서든 가렛팝콘의 특별한 맛을 접할 수 없다는 의미다. 예를 들어 일본을 보자. 일본에 진출한 지는 약 5년이 됐다. 도쿄 오사카 나고야 등에 매장이 있다. 하지만 나고야 등 우리가 진출한 도시에 간다 하더라도 가렛팝콘을 사기 위해서는 오직 한 장소에 가야 한다. 

물론 일본 사례와 달리 접근해야 하는 국가도 있다. 획일적인 방식으로 성공할 수 없기 때문이다. 어떤 도시에서는 고객들이 줄을 서서 기다리는 것을 싫어한다. 일본은 줄을 서서 기다리며 사기를 원하지만 홍콩은 아니다. 따라서 홍콩 매장은 일본 매장보다 많은 편이다. 

우리가 아시아에서 성공하고 있는 이유는 이렇게 나라마다 가렛팝콘이 고객에게 주는 이미지를 달리하기 때문이다. 접근 방식은 다를지 몰라도 한 가지 달라지지 않는 것은? 바로 가렛만의 고유한 맛이다. 우리 팝콘 재료와 맛이다. 가렛팝콘은 고유한 팝콘 코팅 기술이 있다. 이 기술이 가렛팝콘을 특별하게 한다. 

일반 팝콘은 극장, 슈퍼마켓 등 어디서든 접할 수 있다. 하지만 가렛만의 고유한 맛을 지닌 팝콘이야말로 가렛팝콘을 희소성 있게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 전 세계에 매장이 있다 하더라도 희소성의 가치는 사라지지 않는다. 우리는 가렛팝콘을 먹고 싶어하는 고객을 위해 팝콘을 만드는 것이다. 이런 전략이 바로 우리 팝콘이 글로벌하게 성공하게 된 요인이라고 본다. 

―한국의 경우는 어떤가? 

▷한국 사람들도 기다리는 것을 싫어하는 것으로 알고 있다. 여전히 우리는 한국 시장을 배우고 있다. 아직 한국에도 매장을 많이 늘리고 있진 않다. 일본도 처음 2년 동안 한 곳만 매장을 오픈했다. 우리는 고객을 알아가면서 매장을 천천히 오픈한다. 물론 한국에서의 비즈니스 모델은 일본과 조금 다른 방식으로 접근할 것이다. 단 앞에서 언급했던 가렛만의 특징은 변하지 않을 것이다. 

―그렇다면 가렛은 어떤 경영방식을 추구하는가? 

▷가렛팝콘이 미국 지역 외 처음으로 진출한 국가는 싱가포르였다. 싱가포르에는 많은 관광객이 찾아오기 때문에 다양한 아시아 국가 관광객들이 가렛팝콘을 경험할 수 있다고 봤기 때문이다. 이후 싱가포르를 방문했던 말레이시아, 태국, 홍콩 등에서 가렛팝콘 매장을 열어달라는 요청이 있었다. 우리는 고객들이 우리 팝콘을 접해보고 좋아한 후 그 나라에서도 이 팝콘이 있으면 좋겠다는 요청을 받으면 철저한 시장 조사를 바탕으로 비즈니스를 시작한다. 즉 우리가 매장을 연 지역들은 모두 고객들의 든든한 지지하에 이루어지고 있는 것이다. 대표적인 경우를 들자면 필리핀 관광객들이 싱가포르에 갔다가 가렛팝콘을 접한 후 수요가 늘자 필리핀의 한 업자는 싱가포르에서 대량의 가렛팝콘을 구매해 필리핀에 불법적으로 판매하고 있다고 들었다. 이런 수요를 보면서 어떤 시장에 진출해야 하는지를 파악하고 있다. 

―가렛팝콘이 추구하는 경영 철학은 무엇인가? 

▷가렛팝콘의 목표는 우리가 가는 곳마다 고객들이 브랜드를 인지하는 것이다. 즉 가렛팝콘의 핵심 경영 철학은 우리가 하는 일이 무엇이고, 어떻게 하고 있으며, 어떻게 우리가 (다른 기업과) 다르고, 무엇이 우리를 다르게 만드는지 고객들에게 알리는 것이다. 우리가 더 많은 사람들에게 서비스를 제공하면 할수록 가렛팝콘을 더 이해할 수 있을 것이라 믿는다. 

우리는 서비스를 제공하는 사람들의 숫자에 초점을 둔다. 팝콘을 한 번에 많이 구매하는 고객이나 적게 구매하는 고객을 달리 구분하지 않는다. 총매출이 절대적으로 중요한 요소는 아니다. 한 가지 경우를 들겠다. 100달러의 매출이 생겼다고 보자. 그 경우는 누군가 매장에 와서 이 순간 100달러어치 팝콘을 샀을 경우다. 혹은 매장에 두 사람이 와서 각각 50달러씩 샀을 경우다. 또 아니면 20명이 와서 5달러어치씩 팝콘을 샀을 경우다. 어떤 경우가 내가 가장 바라는 시나리오겠는가? 바로 20명이 5달러씩 사는 경우다. 

이것이 바로 우리 비즈니스의 핵심이다. 나는 고객이 3달러어치 팝콘을 사는지 100달러어치 팝콘을 사는지 개의치 않는다. 나는 고객이 우리 매장에서 우리가 보유하고 있는 가치를 모두 경험하기를 바랄 뿐이다. 많은 사람들이 가렛팝콘에 대한 좋은 경험을 하도록 하는 것(sharing Garrett)이 가렛팝콘 경영의 핵심 철학이다. 만약 고객이 우리의 가치를 이해했다면 우리 브랜드를 좋아하게 되고, 사람들에게 그 호감을 전할 것이라고 믿는다. 이것이 바로 가렛팝콘이 브랜드를 구축하는 방법과 다른 기업이 매출에 기반해 브랜드를 구축하는 방법과의 차이점이다. 

―매출이 모든 것을 말해주지 않는다는 말인가? 

▷바로 그거다. 매출이 모든 것을 말해주지 않는다. 비즈니스를 할 때 매출을 올리기 위해서 프로모션을 진행하는 등 억지로 사람들을 끌여들여 제품을 사게 만들 수는 있다. 하지만 고객들에게 좋은 경험을 제공하지 못한다면(우리는 그것을 '가치 인식(value perception)'이라고 일컫는다), 그 고객은 다시는 그 제품을 사지 않을 것이다. 가렛팝콘은 매장에 들어와서 메뉴를 보고, 샘플을 먹어보고 좋은 패키지에 담아 간 후에 친구들과 함께 먹는 경험 모두를 소중히 여긴다. 이 각각 중 하나라도 놓친다면 가렛팝콘은 성공하지 못할 것이다. 우리는 사람들을 끌어들여 제품을 사게 한 다음 그 사람들이 후회하도록 만드는 일이 가장 피해야 하는 상황이라고 생각한다. 이런 기업은 몇 년간은 우리보다 매출이 높을지 몰라도 앞으로의 미래는 모른다. 

―그렇기 때문에 급격히 매장을 늘리지 않는 것인가? 

▷그렇다. 우리는 스타벅스가 아니다. 그것은 가렛팝콘이 아니기 때문이다. 우리는 모든 길거리 코너마다 매장을 갖출 필요가 없다. 다른 경쟁자가 고객을 선점할 것을 우려해 매장을 늘리려고 하지 않는다. 

―레시피는 절대 바뀌지 않는다고 들었다. 그런데 사람들의 입맛은 시간이 지남에 따라 변하지 않을까? 

▷이와 관련해 흥미로운 일화가 있다. 어떤 나라에서 소비자들은 가렛팝콘이 매우 강하다(bold)고 말한다. 그래서 좀 덜 강한 맛을 원할 것이라고 생각했다. 그러나 막상 고객들이 가렛팝콘을 먹기 시작하면, 강한 맛을 좋아하게 된다. 일본을 예로 들어보겠다. 일본 사람들을 위해 우리는 새로운 맛을 만들기로 결정했다. 그 맛은 조금 부드러운 녹차맛이었다. 녹차맛 팝콘을 개발한 후 일본 담당자에게 말차맛 팝콘을 맛보게 했다. 하지만 그의 반응은 부정적이었다. 이유는 일본의 가렛팝콘 고객들은 강한 맛을 좋아하기 때문이라고 지적했다. 그래서 우리는 맛이 강한 말차맛을 다시 개발해야 했다. 

사람들이 선호하는 취향은 시간이 지남에 따라 달라질 수 있다는 점에 동의한다. 하지만 우리는 우리가 하는 일에 대해 일관성이 있어야 한다. 우리가 일관성을 지키는 부분은 가렛팝콘의 고유한 맛이다. 우리의 핵심 맛은 변하지 않을 것이다. 이 맛이 바로 가렛팝콘을 66년 동안 유지할 수 있게 한 원동력이기 때문이다. 

―사실 보편적인 입맛도 있겠지만, 지역마다 다른 맛을 추구할 것 같다. 전 세계로 확장하면서 지역에 따라 다른 제품군을 선보이는 등의 전략이 있는가? 

▷일본 등 아시아 고객들을 위해 말차맛을 개발했다. 즉 새로 개발하는 맛에 대한 유연함도 우리 비즈니스 전략 중 하나다. 말차맛 팝콘은 말레이시아, 싱가포르, 홍콩에서도 일시적으로 출시됐다. 한국에서도 출시될 예정이다. 말레이시아에서는 카레치즈콘, 홍콩에서는 핫스파이시 맛을 선보였는데 모두 성공적이었다. 하지만 이 맛들을 미국 시카고에서 선보였다면 성공할 수 없었을 것이다. 태국의 경우는 한정판으로 ?양 수프맛을 만들었다. 하지만 이런 맛들은 메뉴에 계속 있지 않는다. 한두 달 정도 한정판으로 선보이고 있다. 한국의 경우는 계속 배우고 있지만, 초콜릿을 좋아한다고 들었다. 우리는 한국 시장에는 화이트초콜릿, 밀크초콜릿 등을 선보이려고 생각하고 있다. 

―또 다른 차별화 전략이 있을까? 

▷선물 패키징 전략이다. 가렛팝콘을 하나의 특별하고 가치 있는 선물로서 제공하는 것이다. 패키징은 개인이나 회사가 모두 고객이 된다. 회사의 경우 각 회사를 위한 철통(tin)을 디자인하기도 한다. 이런 패키징 방식도 가렛팝콘이라는 브랜드를 구축하는 근본적인 경영 철학이기도 하다. 개인뿐 아니라 회사로부터 직원들이 가렛팝콘을 선물받는다면 추후 우리의 잠재 고객이 될 수 있기 때문이다. 

―팝콘 자체가 건강한 이미지는 아니다. 가렛은 방부제를 넣지 않고 신선한 옥수수 알로 팝콘을 만들고 있다고 해도 부정적인 이미지가 있다고 본다. 그런 부정적인 이미지를 상쇄할 만한 방법이 따로 있는가? 

▷부정적인 이미지가 있다는 데 동의하지 않는다. 우리는 빵을 만드는 베이커 같은 존재다. 베이커들이 사용하는 재료는 무엇인가? 밀가루다. 밀가루로 모든 것을 만들 수 있다. 베이커는 밀가루로 케이크를 만든다. 그리고 그 위에 다양한 재료들을 올린다. 우리도 마찬가지다. 우선 옥수수 낱알에다가 다양한 맛을 얹는다. 우리는 단순히 옥수수 알을 독특한 가렛만의 맛을 전달하기 위한 수단으로 사용할 뿐이다. 우리가 사용하는 옥수수 알은 유기농이고 섬유질로 이뤄져 있다. (본인을 가리키며) 나를 봐라. 매일 가렛팝콘을 먹지만 아주 건강하다. 

―가렛팝콘은 가족 운영 기업에서 CEO 오너 기업으로 바뀌고 전 세계로 진출하게 되면서 점점 확장하고 있다. 과거와 다른 점은 무엇인가? 또 인재 관리는 어떻게 하는가? 

▷이제 가렛 가문이 운영하는 경영은 아니지만 오너이자 CEO이기 때문에 여전히 회사에 대한 열정이 있고 애정이 있다. 또 가렛 가문이 운영했듯이 모든 직원을 가족으로 대한다. 직원들을 '가렛가족(Garrett Family)'이라고 부른다. 모든 직원이 나와 같은 소속감을 갖길 바란다. 이 회사를 인수한 후 나는 회사에 대해 감정적으로 매우 밀접하다. 

나는 모든 직원들이, 시카고뿐 아니라 전 세계 직원들이 가렛팝콘에 대해 감정적으로 밀접하길 바란다. 그러기 위해서는 직원들을 잘 대해줘야 한다. 나는 직원들이 자신의 일을 만족해하고 즐거워하며 다른 사람들에게 일이 얼마나 만족스러운지 이야기할 수 있을 만큼의 환경을 만들어주는 것이 중요하다고 생각한다. 마치 가렛팝콘 고객들이 우리 팝콘을 먹고 행복해하는 것처럼 말이다. 

결국 나는 가렛팝콘의 레시피, 고객, 직원을 똑같이 가치 있다고 본다. 그 어떤 요소라도 빠졌다면 가렛팝콘은 지금의 가렛팝콘이 될 수 없었을 것이다. 

―앞으로의 계획은? 

▷우리는 계속 받는 피드백을 통해 아시아에서 계속 확장할 계획을 갖고 있다. 아울러 이제 두바이에도 매장을 열었다. 중동 또한 가능성 있는 시장이라고 생각한다. 3년 안에는 유럽에도 진출할 예정이다. 하지만 우리는 새로운 시장에 진출할 때 매우 신중하면서도 진취적으로 결정한다. 그래야 또 다른 66년의 가렛팝콘을 지속할 수 있기 때문이다. 

■ He is… 

랜스 초디 가렛팝콘 CEO는 30년 동안 미국 시카고에서 부동산 사업을 해오다 2005년 가렛 가문에 가업을 이을 자녀가 없어 '가렛팝콘'을 매각할 수밖에 없게 되자 브랜드 가치를 알아보고 이를 인수했다. 초디 CEO는 가렛팝콘을 인수한 후 미국 내에서 뉴욕과 라스베이거스에 매장을 여는 등 시카고 지역 명물 식품이었던 가렛팝콘을 전국적인 브랜드로 확장시켰다. 외국 진출에도 적극적이어서 아시아 시장에서는 홍콩 싱가포르 일본 대만 등에 진출했고 중동에 이어 유럽에도 매장을 낼 예정이다. 한국에서는 2014년 8월 신세계백화점 본점에 1호점이 처음 문을 열었다. 

[시카고 = 김미연 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=239459&year=2016