[스크랩] 기업의 성장 모멘텀 창출과 실현 방법

기업은 지속적으로 성장을 추구해야 한다. 기업이 1위 사업자라고 현실에 안주하거나 경기 침체를 이유로 투자를 머뭇거리는 순간 경쟁에서 도태된다. 저명한 경영 구루 피터 드러커는 기업의 일회적인 성공이 지속적인 성장을 담보하지 않기 때문에 500대 기업에 선정되었다고 하더라도 지속적인 성장 모멘텀을 발굴하지 않고 안주해서는 안 된다는 의미를 위와 같이 역설적으로 표현하고 있다.

실제 국내에서도 2009년 <매일경제> 500대 기업을 살펴보면 지난 2005년 이후 4년 만에 약 3분의 1이 신규 기업으로 교체되었음을 확인할 수 있다. 500대 기업에 살아남은 360개 기업들은 세계 금융위기 여파로 국내 GDP 연평균 성장률이 1%에 불과한 상황에서도 12%라는 두 자릿수의 높은 연평균성장률을 기록하며 지속적으로 성장 모멘텀을 발굴해왔음을 확인할 수 있었다.

성공적인 기업들은 기존 사업의 재정비 또는 신규 사업 진출을 통해 지속적인 성장 모멘텀(Growth Momentum)을 창출하며 계단형 성장 곡선 모양을 따라 성장해 나간다. 이처럼 생존에 필수적인 ‘성장’을 실현하기 위해서 기업은 어떻게 성장 모멘텀을 창출하고, 어떠한 방식으로 구체화해 나가야 할까?

성장 모멘텀 창출을 위한 프레임워크의 전환

한계에 직면한 기존의 성장 전략 프레임워크

전통적인 성장 전략의 프레임워크는 그림과 같이 기업이 기존 사업 영역에서 보유한 고객, 제품, 채널을 기준으로 한 방향씩 순차적으로 확장해나가는 방식이다. 예를 들어 고객 확대 전략의 경우 기존의 제품과 채널을 신규 고객 영역으로 확장하고, 이를 토대로 신제품을 출시하거나 신규 채널을 늘려 나간다.

그러나 이러한 기존 프레임워크는 현대 기업들의 전략을 이해하거나 수립하는데 있어 한계점을 드러내기 시작했다. 첫째, 기존 프레임워크의 한 축인 채널은 유통 채널 진화에 따라 다양한 하이브리드 모델이 출현하게 되었으며, 고객들은 온라인 전자 상거래의 발달로 원하는 제품에 쉽게 접근하고 구매할 수 있게 되었다. 이에 따라 채널은 성장축으로서의 의미가 퇴색되었고 고객이 접근성을 높이기 위한 전략적 채널 믹스의 이슈로 다루어지고 있다. 둘째, 고객의 니즈가 복잡하고 다양해진 현대 사회에서는 기업들이 고객과 제품을 별개로 구분짓고 확장해 나가는 기존의 1차원적인 접근 방식으로는 더 이상 고객의 니즈를 충분히 반영하기 어렵다. 셋째, 다원화된 고객의 니즈 스펙트럼에서 고객과 상품을 기존과 신규로 단순 이원화하여 확장 영역을 효과적으로 발굴하기 어렵다.

고객 가치 재정의로의 성장 전략 프레임워크의 전환

우선 고객 가치(Customer Value)란 상품과 서비스로 충족하고자 하는 고객의 근본적인 니즈를 의미한다. 고객 가치 재정의(Customer Value Redefinition)란 기존 시장의 성장한계를 극복하거나 소모적인 경쟁구도에서 탈피하기 위해 고객의 범주와 제품·서비스를 통해 충족되어야 할 니즈를 재해석하여 목표 고객과 제품·서비스를 변화시키는 활동을 의미한다.

새로운 프레임워크는 고객의 미충족 니즈를 고객이 인식하여 해결해야 하는 문제로 정의한다. 해당 문제를 충족하는 제품·서비스를 동시에 통합적으로(Convergence) 고려하여 성장 모멘텀(신규 시장)을 창출하는 관점에서 시작된다.

그리고 다원화된 고객 니즈의 스펙트럼을 감안하여 확장된 고객과 제품·서비스의 범주를 활용한다. 고객의 범주는 기존 고객, 신규 고객과 함께 기업이 제공하는 제품·서비스의 직접적인 고객이 아니더라도 자사의 제품·서비스를 활용하여 완성된 상품·서비스의 최종 고객(End User, 기업의 가치사슬상 비고객)까지 포함한 확장된 개념을 적용한다. 제품·서비스의 범주는 기존 제품과 함께 기존 상품의 용도(Usage) 변화 및 신상품을 통해 고객이 충족하고자 하는 미충족 니즈까지 포함한 확장된 개념을 적용한다.

이렇게 확장된 고객과 제품·서비스 축을 통합적으로 고려하기 위해 3ⅹ3 매트릭스 형태로 구성된 프레임워크는 새로운 관점에서 성장 모멘텀을 발굴하는데 유용하게 활용할 수 있다. 이러한 고객 가치 재정의 프레임워크는 재정립(Reposition) 영역과 재정의(Redefinition) 영역으로 구분할 수 있다. 재정립(Reposition) 영역은 기존 고객, 제품의 범주에서 신규 확장을 시도한다는 점에서 앞에서 설명한 전통적인 성장 전략 프레임워크의 개념과 유사하다. 따라서 여기에서는 고객 가치 재정의를 통해 새롭게 도출된 재정의(Redefinition) 영역에 중점을 두고 살펴보자.

고객 가치 재정의의 3가지 유형과 성공 사례

고객 가치 재정의는 그림과 같이 3가지 유형으로 구분할 수 있다.

① 기존 고객에 대한 영향력을 활용(Leverage)한 신규시장 진출
② 기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규고객의 유입
③ 비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화

첫 번째, ‘기존 고객에 대한 영향력을 활용한 신규시장 진출’은 신사업의 리스크(Risk)를 최소화하기 위해 기존 고객에게 영향력을 미치는 영업망, 브랜드 등 핵심 자산을 활용하는 것을 말한다. 이 경우 신제품의 1차 타깃은 기존 고객이며, 이후 신제품 고유의 신규 고객으로 확대되어 나간다. 이를 성공적으로 활용한 기업이 애플이다. 애플은 ‘Apple UI를 사용하는 사용자’로 목표 고객을 재정의하고 UI의 활용이 가능한 MP3, 모바일폰, 태블릿PC 등 디지털 디바이스(Digital Device) 시장에 진출하여 2001년에서 2010년까지 10년간 매출이 10배 이상 성장하는 놀라운 성과를 거두었다.

두 번째, ‘기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규 고객의 유입’은 제품 속성 변화를 통해 용도를 다변화시켜 기존 시장의 성장 한계를 탈피하는 방법이다. 이 경우 기존 제품의 타깃에서 제외된 세그먼트(Segment) 고객들이 새롭게 목표 고객으로 편입되는 ‘고객 확장 효과’가 발생한다. 일본의 게임기 제조업체 닌텐도(Nintendo)는 자신의 목표 고객을 ‘즐거움을 추구하는 사람들’로 재정의하고 게임기의 용도를 학습과 휘트니스(Fitness)로 변화시켜 유저층을 전 연령의 남과 여로 확장하는데 성공했다. 이를 통해 닌텐도는 2006년에서 2009년까지 3년간 연평균성장률이 60%에 달하는 기록적인 성과를 거두었다.

세 번째, ‘비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화’는 제품의 직접적인 구매 고객(실제 고객)이 아닌 가치사슬(Value Chain)상의 플레이어(Player)를 고객으로 간주, 이를 대상으로 적극적인 마케팅을 실시하여 ‘실제 고객’의 구매 행동에 영향력을 행사하는 것이다.

미국의 반도체 회사 인텔의 실제 고객은 PC 제조업체이나 목표 고객을 ‘자사 제품의 최종 고객(최종 소비자)’로 새롭게 재정의하고 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’ 캠페인을 통해 최종 소비자를 대상으로 지속적인 광고활동을 펼쳤다. 그 결과 최종 소비자들이 인텔의 반도체 칩을 사용한 PC를 ‘품질이 우수한 제품’으로 인지하기 시작하여 실제 고객인 PC 제조업체들의 구매 행동을 변화시켰다. 인텔은 이러한 방법으로 약 10년간 26%라는 높은 연평균성장률을 유지하며 지속적으로 성장할 수 있었다. 최근 삼성전자도 자사의 신규 모바일 애플리케이션 프로세서 브랜드명을 ‘Exynos(엑시노스)’로 정하고, 최종 소비자를 대상으로 반도체 브랜드 마케팅을 펼친다고 밝혔다.

성장 모멘텀 창출을 위한 접근방법론

성장 모멘텀을 창출하기 위한 새로운 프레임워크가 갖추어졌다면 이제 성장 모멘텀을 창출할 수 있는 기회를 시장에서 발견해 내야 한다. 점점 복잡해지고 다양해지는 현대 시장 환경 속에서 기업의 성장 모멘텀을 창출할 새로운 시장을 어떻게 찾아나가야 할까?

기업의 새로운 기회(신규 시장) 창출을 위한 4단계 접근방법론

기업 성장의 새로운 기회를 발굴할 수 있는 ‘신규 시장 창출 접근방법론’은 4단계로 구성된다.

(1) 시장 현황 및 자사 역량 진단

시장 현황을 진단하고 경쟁사 대비 자사의 현재 상황을 파악하여 전사 차원에서 사업의 혁신과 변화의 필요성을 자각하는 단계다. 시장 현황 진단은 시장 현황 파악과 경쟁 구도 분석 등 사내 조사 작업뿐만 아니라, 고객이 자사 제품과 경쟁사 제품에 대해 어떠한 가치를 부여하고 있는지를 현장 중심으로 파악하는 것이 중요하다.

유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.

(2) 고객의 Unmet 니즈 파악

고객 가치 재정립 프레임워크를 통해 고객과 제품을 통합적이고 확장된 관점에서 분석하고 실생활 속에서의 고객 관찰을 통해 고객의 Unmet 니즈를 파악하는 단계다. 고객 1:1 면접, 포커스 그룹 인터뷰 등을 통해 고객의 생활 패턴, 구매 우선순위, 제품 또는 서비스에 대한 니즈와 만족도 등을 일상생활이라는 고객의 잠재적 소비 공간 속에서 이해하는 방식을 취한다.

(3) 신규 기회 공간 탐색 및 정의

기업이 고객에게 신규 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 여지와 가능성을 보유하고 있는 새로운 비즈니스 기회의 영역을 발굴하고 기존 제품이나 서비스가 추가로 제공할 수 있는 고객 니즈, 충족 방법, 충족 잠재력을 검토하는 단계다. 이 경우 기업은 고객을 다각도로 정밀하게 관찰하여 고객이 미처 인식하지 못한 기회들까지 포착하여 기회 공간에 반영하는 것이 중요하다.

(4) 최적 기회 공간 구체화

3단계에서 탐색한 신규 기회 공간을 고객의 일상 속에서 제공할 수 있는 제품 또는 서비스의 형태로 구체화하는 단계다. 기업은 도출된 신규 기회 공간들을 성장 잠재력, 경쟁 구도 등의 외부 환경과, 실현가능성, 자본 조달 역량 등의 내부 역량을 고려하여 자사의 성장 모멘텀을 창출할 최적의 신규 시장인지를 결정짓는다.

4단계 접근방법론을 활용한 주요 사례

기업들은 신규 시장 창출 4단계 접근방법론을 활용하여 신제품을 개발하거나 전혀 새로운 시장을 창출하여 성장모멘텀을 발굴하고 있다. 여기에서는 도브, 폰즈, 바세린 등의 생활용품을 생산하는 글로벌 소비재 기업 유니레버의 사례를 자세히 살펴보도록 하겠다. 유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.

이를 위해 미국 전역 25개 대학의 학생들을 본사로 초청해 3일간 파티를 개최하고 목표 고객과 2~3일 함께 생활하며 고객의 행동을 일상 속에서 관찰했다. 또 온라인 커뮤니티를 자체 운영하며 신제품에 대한 콘셉트를 공유하고 요구사항들을 반영했다. 그 결과 젊은 남성 타깃 ‘AXE’라는 신제품을 출시하여 미국 남성용 바디스프레이 점유율 83%라는 큰 성공을 거두었다.

4단계 접근방법론을 활용한 주요 기업 사례

신제품 개발

- 냄새의 제거가 아닌 ‘남성의 욕망’에 콘셉트를 맞춘 바디 스프레이
- 신제품의 절반 이상을 회사 외부에서 도입하는 ‘공개소스’ 제도 도입 및 출시
- 환자의 Unmet 니즈 파악, 휴대용 인슐린 투약기 노보펜 출시
- 내부 직원과 외부 전문가가 함께 고객 니즈 반영한 상품 40개 개발

신규 시장 창출

- 하나의 장비도 마취제를 주입·모니터 하는 시스템 개발, 마취 솔루션 시장 창출
- 고객의 연체료 불만을 해결한 우편배달 형태의 DVD 대여 시장 창출
- 주택 개보수 비용 절감 니즈를 해소한 저가의 종합 DIY 건축자재 유통시장 창출
- 일반 항공과 전용기 구입시의 장점만을 갖춘 항공기 임대 서비스시장 창출

성장 모멘텀 실현 전략

성장 모멘텀 창출을 위한 새로운 프레임워크를 갖추고 4단계 방법론을 통해 새로운 기회를 보유한 신규 시장을 발굴해냈다면 성장 모멘텀을 실현하기 위한 전략은 어떻게 수립해야 하는가?

성장 모멘텀 실현을 위한 다양한 전략 재설계 방법론들은 이미 학계, 연구소 및 컨설팅 회사들을 중심으로 개발, 적용되고 있다. 일반적으로 가장 널리 알려진 3C 방법론에서부터 톰 피터스(Tom Peters)의 7S 방법론, BCG의 5 Step Lens 등이 대표적인 사례들이다. 여기에서는 기존 방법론들의 핵심적인 내용들을 포함하면서도 T-Plus의 다양한 프로젝트 수행 경험을 통해 차별성을 더한 ‘3R Approach’에 대해 소개하고자 한다.

T-Plus 3R Approach

3R 방법론은 산업 내 전략 구성요소인 3R(Rule of Game-Racer-Rival)을 순차적으로 파악하고 기존 시장에서 통용되고 있던 고유의 전략을 파괴하여 재설계된 차별화 전략의 실행을 통해 해당산업의 Rule of Game을 재정립하는 방법론이다.

앞에서 소개한 타 기술적 방법론들과 3R 방법론의 차이점은 전자는 전략을 수립하고 실행하는 데에서 그치지만 후자는 전략의 수립과 실행 후 해당 산업의 Rule of Game을 재정립(Re-setting)한다는 확장적 사고를 통해 끊임없는 순환구조를 조성한다는 점이다. 또 3R 방법론은 정태적 산업현황에 기반해 동태적인 경쟁자(The Movements of Rivals) 전략을 파악하는 방식으로 시장상황이 급변하는 불황기 전략 수립에 강하며 동일한 프레임워크에서 경쟁자 전략을 파악하고 비교, 분석하는데 용이해 기업의 대응 전략 수립 시 실제 활용에 유용하다.

3R 방법론의 4단계 프로세스

3R 방법론의 세부 프로세스는 다음과 같다.

(1) Understanding: Rule of Game의 이해

해당 산업의 수익구조, 가치사슬, 환경요소 등의 정태적·동태적 고찰을 통해 산업의 Key Value Driver(KVD)를 도출하는 단계다. 이를 위해서는 먼저 해당 산업의 전체적인 Value Driver Tree를 도출한 후 해당 산업에서 성장을 위해 핵심이 되는 KVD, 즉 Rule of Game 을 찾아내야 한다.

(2) Assessment: Racer·Rival 진단 및 평가

자사(Racer) 및 경쟁자(Rival)의 기존 전략과 경쟁 우위 요소 등에 대해 진단하고 평가하는 단계다. 1단계에서 기 도출한 산업 전체의 Value Driver Tree에서 자사가 보유한 Driver와 경쟁자가 보유한 Driver를 표시하고 이를 평가하는 방식으로 진행한다.

(3) Re-design: Racer’s Unique Strategy 재설계

3R 진단 결과를 기반으로 경쟁우위 확보가 가능한 차별화 전략(Key Strategic Initiative)을 도출하고 자원을 재분배하는 단계다. 3R 진단 결과 도출된 자사 보유 역량 중에서 KVD에 해당하는 것들을 한층 더 강화하고, 자사가 보유하지 않은 KVD 에 대해서는 신규 역량으로 확보하는 방향으로 기존 전략을 재설계한다.

(4) Re-setting: Rule of Game 재정립

재설계된 차별화 전략의 성공적인 실행 이후 경쟁사의 동태적인 대응에 따라 산업의 KVD 가 재정립되는 단계다. 전략의 성공적 실행으로 확보한 자사의 경쟁 우위를 해당 산업의 Rule of Game으로 재정립해 경쟁자들과의 격차를 벌리는 것이 중요하다. 이후 Rule of Game을 검토하는 1단계로 돌아가 4단계의 프로세스의 순환 적용을 통해 지속적인 성장을 달성해야 한다.

3R 방법론의 적용 사례

현실에서 3R 방법론은 기업별로 처한 산업의 Rule of Game에 따라 다양한 방식으로 구체화되고 있다. 특히 불황기에 자신의 사업영역 및 해당 Rule of Game을 재설정해 성공적으로 성장 모멘텀의 실현한 기업의 전략을 3R 방법론으로 재해석한다면 웅진코웨이의 신규 시장 창출을 위한 Business Model Innovation, 아사히맥주의 기존 경쟁의 축을 전화하기 위한 Innovative New Product Development, 현대기아자동차의 신뢰할 수 있는 브랜드 구축을 위한 Aggressive Marketing Activities, 삼성전자의 기술리더십 확보를 위한 Aggressive R&D Investment 등 다양한 사례가 존재한다.

여기에서는 웅진코웨이의 사례를 들어 ‘3R 방법론’의 적용에 대해 자세히 살펴보도록 하자. 대표적인 환경가전 기업인 웅진코웨이는 먼저 ‘Business Model Innovation’을 Rule of Game으로 설정하고 1998년 국내 최초로 렌탈 정수기 시장이라는 새로운 비즈니스 모델을 창출했다. 이후 경쟁사들이 웅진코웨이가 설정한 Rule of Game을 이해하고 정수기 렌탈 사업에 진출하자 웅진코웨이는 Aggressive Marketing Activities의 새로운 Rule of Game을 재설정(Re-setting)했다. 웅진코웨이는 고객 관리 서비스인 Cody를 도입하고 공격적인 마케팅 활동을 통한 브랜드 이미지 구축을 통해 경쟁사와의 격차를 더욱 벌렸다. 이러한 Rule of Game의 지속적인 순환 설정을 통해 웅진코웨이는 꾸준히 성장 모멘텀을 창출해 나갈 수 있었고, 2009년 정수기 시장 점유율 48%를 기록하는 등 독보적인 시장지위를 확보할 수 있었다.

성장의 기로에 서서

熟慮斷行: Deliberate in counsel, prompt in action

숙려단행(熟慮斷行)이라는 격언이 있다. <송사(宋史)>의 하주열전(何鑄列傳) 편에 “바라건대 폐하께서는 일의 크고 작음을 가리지 말고 깊이 생각하고 또 생각하여 그 지당함을 구한 뒤에 실행하도록 하십시오(願陛下事無大小, 精思熟慮, 求其至當而行)”라는 구절에서 유래한 것으로 충분히 검토하고 고민한 후에 실행할 때는 과감하고 신속해야 한다는 말이다. Deliberate in counsel, prompt in action 역시 숙려단행과 동일한 의미를 가진 격언으로 ‘신중한 계획과 결단력 있는 실행’은 동서양을 막론하고 중요한 교훈으로 전해오고 있다.

지금까지 살펴본 ‘고객 가치 재정의 프레임워크’, ‘새로운 기회 창출을 위한 4단계 접근방법론’, ‘성장 모멘텀 실현을 위한 3R 방법론’은 여기에서 말하는 숙려(熟慮)의 단계에 해당하는 과정일 것이다.

기업이 수많은 검토와 고민 끝에 수립한 전략을 유효하게 실행(Implementation)하기 위해서는 단행(斷行)의 과정을 반드시 거쳐야 한다. 특히 신규 사업의 경우에는 Time to Market, 인수 시점에서의 Quick Movement 등 적시의 의사 결정이 성공의 중요한 변수가 되는 경우가 많다. 숙려(熟慮)를 통해 수립한 전략이라면 과감하고 신속한 의사 결정을 통해 실행하라. 그래야 기업은 생존을 위한 필수 요소인 ‘성장’을 실현할 수 있을 것이다.

[변동범 T-Plus 부사장 byun@t-p.co.kr] [윤석찬 T-Plus 이사 scyoon@t-p.co.kr]
[김희준 T-Plus 팀장 hjkim@t-p.co.kr] [김영훈 T-Plus 컨설턴트 yhkim@t-p.co.kr]

[본 기사는 매일경제 Luxmen 제7호(2011년 04월) 기사입니다]
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2011.06.10

 

출처: http://luxmen.mk.co.kr/view.php?sc=51100009&cm=Business%20Strategy&year=2011&no=368540&relatedcode=