[스크랩] [51] 벤처캐피탈로부터 투자 유치 후 실패한 스타트업의 자기 반성 @SONAR MEDIA

[51] 벤처캐피탈로부터 투자 유치 후 실패한 스타트업의 자기 반성 @SONAR MEDIA (POSTMORTEM OF A VENTURE-BACKED STARTUP : LESSONS LEARNED FROM THE RISE AND FALL OF @SONAR)

9월 30, 2013 · by undertheradar0070 · in 2. Internet. ·

자사가 출시한 어플리케이션이 수백만 다운로드를 기록하고, 벤처캐피탈에서 투자를 받고, 여러 대회에서 수상하고, 수많은 언론 기사에 오르락내리락하는 등의 이야기들은  이제 막 스타트업 업계에 입문한 분들에게는 ‘꿈’일수도 있습니다. Sonar의 창업자들도 성공이 자신들의 손에 거의 들어왔다고 생각했을 것입니다. 하지만, 단기간에 인기를 끌고 투자를 받았다고 해서 반드시 성공하는 것은 아닙니다. 그리고 실패 뒤에는, ‘내가 지금 알고 있던 것을 그 때도 알았더라면’ 이라는 진한 후회가 뒤따릅니다. 치열했던 당시에는 보이지 않았지만, 지나고 난 뒤 깨닫는 것들, Sonar 팀이 자신들이 실패를 통해 얻은 교훈을 공유했습니다. 이 글을 읽는 분들도 글을 한번 곱씹어 보시고, 같은 실수를 반복하지 않으시길 바랍니다.
(원문 링크 : https://medium.com/p/72c6f8bec7df, 번역문-원문 순으로 병기)

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벤처캐피탈로부터 투자를 유치했지만 실패했던 스타트업의 자기 반성 (Sonar Media의 사례)
Postmortem of a Venture-backed Startup : Lessons Learned from the rise and fall of @Sonar

들어보지 못한 분들을 위해 설명하자면, Sonar Media Inc는 세상을 좀 더 친근한 곳으로 만들기 위해 탄생한 모바일 앱이었습니다. 우리의 모바일 앱은 친구들이 가까이 있을 때 여러분의 주머니에서 진동으로 그것을 알려주었고, 새로운 ‘주변 소셜 네트워킹‘ 회사들의 물결로 안내했습니다. 전세계 수 백만명이 다운로드를 받으면서, Sonar는 애플과 구글에 의해 100개가 넘는 국가에서 홍보되었고, TechCrunch Disrupt 준우승과 Ad:Tech Best Mobile Startup을 포함한 수많은 상을 받았고, 거의 2백만 달러에 가까운 투자를 저명한 앤젤투자자와 벤처캐피탈로부터 유치했으며, 뉴욕타임즈, CNN, CNBC, TechCrunch, 그리고 타임지 등의 기사를 통해 300회 이상 언급되었습니다.
For those unfamiliar, Sonar Media Inc. was a mobile app created to help make the world a friendlier place. Our mobile app buzzed in your pocket when friends were near and ushered in a new wave of “Ambient Social Networking” companies. Downloaded by millions of people all over the world, Sonar was promoted by Apple and Google in 100+ countries, won numerous awards such as runner-up at TechCrunch Disrupt and Ad:Tech Best Mobile Startup, raised nearly $2,000,000 from prominent angels and VCs, and was featured on more than 300 publications including the New York Times, CNN, CNBC, TechCrunch, and TIME.

그럼에도 불구하고, 우리는 실패했습니다.
And yet, we failed.

우리는 Sonar에서 잘한 것들과 못한 것들을 각각 ‘많이’ 했습니다. 아래에서 최선을 다해 우리가 배운 것들에 대해 공유하도록 하겠습니다 .
We did lots of thing right and lots of things wrong at Sonar. Below I do my best to share a few of our lessons learned.

[ 제품/시장 핏 조사 ]

The Search For Product/Market Fit

“사람들이 원하는 것을 만들어라” –  폴 그레이엄
“Make something people want” —Paul Graham

1. 사용자의 목소리를 들어라: 거짓 양성
Listening to your users: False positives

우리는 페이스북, 트위터, 그리고 포스퀘어의 도움을 받아  Sonar를 런칭했습니다. 얼마 되지 않아, 사용자들은 우리에게 링크드인과 통합할 것을 요구했습니다. 겉보기에, 사용자들은 앱을 통해 직업적인 동료들을 만나고 싶어했습니다. 그들을 기쁘게 하기 위해, 우리는 재빨리 링크드인을 추가했습니다. 그 효과는? 전혀. 제 추측은 그 요구를 한 사람들은 실제 사용자들이 아니었다는 것입니다. 그보다는 ‘사용해볼까 하고 생각하던’ 사용자들이었을 것입니다. 우리는 노이즈를 신호로 잘못 받아들였습니다.
We launched Sonar with Facebook, Twitter, and Foursquare support. Shortly thereafter, users buffeted us with requests for Linkedin integration. Ostensibly, they wanted to use the app to meet fellow professionals. Eager to please, we rushed to add Linkedin. The net effect? Nada. My guess is that the people asking were not actual users, but rather people that “wanted to be” users. We had mistaken noise for signal.

배운 점: “ 저는 000기능만 있으면 당신의 제품을 사용할 겁니다.”는 그대로 따르기엔  위험한 신호입니다. 사용자들은 그들이 직접 보기 전에 그들이 무엇을 가장 원하는지 예상하지만, entrepreneur들이 그렇듯, 그들도 종종 잘못 생각합니다. 기업고객을 상대하는 회사들은 고객들에게 그들이 원하는 것이 무언지 물어보면서 수요를 확인해야 합니다. 미디어나 소셜 네트워킹 회사들은 실제 사용자 행동양식을 찾아내고, 관찰하고, 이끌어내기 위한 분석에 더 많이 집중해야 합니다.
Lesson learned: “I would use your product if only you had X feature” is a dangerous signal to follow. Users do their best to anticipate what they want before they’ve seen it but, like entrepreneurs, they are often wrong. Enterprise companies should validate demand by asking customers to put their money where their mouths are. Media and social networking companies should double down on analytics to find, observe, and build for actual user behavior.

2. 사용자의 목소리를 들어라: 거짓 음성(陰性)
Listening to your users: False negatives

가장 요청이 많았던 기능 중에 하나는 체크인을 할 수 있는 ‘포스퀘어 같은 지도’였습니다. 우리는 그것을 추가하는 대신, 우리 앱으로 무언가를 공유하던 사용자들을 만족시키기 위해 간단한 ‘@Sonar’ 기능을 추가했습니다. 지도를 위한 디자인을 가지고 있긴 했지만, 우리는 절대 그것을 만들기 위해 오락가락 하지 않았습니다. 우리는 주변 소셜 네트워킹 기능을 만드는 것 때문에 너무 바빴습니다!  실수였습니다. 사람들은 그 특징없는 ‘@Sonar’라는 글자를 싫어했고, Sonar에서 공유하는 행동을 그만두었습니다.  무엇보다 그들의 친구들은 Sonar로부터 전해지는 소식에 관심이 없었습니다. 페이스북이 이 사실을 알게 되었고, 우리의 포스트를 숨기기 시작했습니다.  실제 사용자의 행동양식을 최적화 하는 대신에, 우리는 칠판 앞에서 셀 수 없이 많은 논의를 하며 부질없는 대안을 디자인하는 데에 시간을 허비했습니다.

One of the most requested features was a “map like foursquare” for our check-ins. Instead, we appended a simple “@Sonar” to content that users shared from our app. Although we had designs for a map, we never got around to building one. We were too busy building the future of ambient social networking! Mistake. People didn’t like the bland “@Sonar” text string so they stopped sharing updates from Sonar. Their friends never engaged with our updates in the first place. Facebook noticed this and started hiding our posts. Instead of optimizing for actual user behavior, we spent countless whiteboarding sessions trying in vain to design an alternative.

배운점: 여러분은 아마 어떤 부분의 스티브 잡스는 아닐 것 입니다. 기존 사용자 행동양식에서의 마찰(예. 체크인)을 없애는 것이 공중에 성을 짓는 것(예. 여러분의 API에 대한 가설을 세우는 것)보다 거의 항상 더 높은 ROI를 가져다 줍니다. 새로운 것을 만들기 전에 여러분의 현재 프로덕트에서 모든 막다른 길/부분 최적점을 찾으세요!
Lesson learned: You are probably not the Steve Jobs of ______. Removing friction from existing user behaviors (e.g. checkins) almost always has a higher ROI than building castles in the sky (e.g. hypothesizing about your API). Find all the dead ends/local maxima in your current products before building new ones!

3. 성장 vs. 약속
Growth vs. Engagement

우리는 여러 똑똑한 사람들로부터 무엇이 더 중요한 지에 대한 상반되는 조언들을 받았습니다. 우리는 참여도에 집중을 했습니다. 우리는 그것을 수십배 개선했습니다만, 아무도 신경 쓰지 않았습니다.
We received conflicting advice from lots of smart people about which is more important. We focused on engagement, which we improved by orders of magnitude.  No one cared.

배운 점: 여러분이 소셜 네트워크를 만든다면, 성장이 유일하게 신경써야 할 부분입니다. 기간. 참여도는 좋습니다. 하지만, 여러분이 가장 중요한 지표에서 일정 수준에 도달하지 못하면, 여러분은 [그것들을 보여줄 수 있는] 미팅을 잡을 수 조차 없을 것입니다. ( 그 일정 수준은  시드펀딩, 시리즈 A, 그리고 매각 등의 사업 진행 단계에 따라 달라집니다. )
Lesson learned: Growth is the only thing that matters if you are building a social network. Period. Engagement is great but you aren’t even going to get the meeting unless your top-line numbers reach a certain threshold (which is different for seed vs. series A vs. selling advertising).

[ 내가 시간을 덜 썼었으면 하는 것들 ]

Things I Wish I Spent Less Time On

“집중은 1000개의 좋은 아이디어들을 거절하는 것이다.” –  스티브 잡스
“Focus is saying no to 1,000 good ideas.” — Steve Jobs

1. 이벤트
Events

작은 모임에서 발표를 막 마치고 어색하게 그 안으로 들어가면서, 저는 제 고객 획득 전략의 문제점을 깨달았습니다. 그 때는 화요일 밤 11시였습니다. 저는 지쳐있었고, 집에 가자마자 할 일이 있었습니다. 하지만, 저는 거지같은 바에서 제 Sonar 간판이 사람들을 찌르지 않도록 조심하면서, 저에게 그들의 앱을 설치하라고 요청하는 사람들을 피하고 있었습니다.
I realized the error of my customer acquisition strategy as I awkwardly made my way through a small Meetup I had just pitched. It was 11pm on a Tuesday, I was exhausted and still had real work to do once I got home. Yet there I was, in a shitty bar trying not to skewer anyone with my Sonar sign as I dodged person after person asking me to install THEIR app.

배운점: 이벤트는 조사, 사업 개발, 채용 등을 위한 것입니다. 천 만 다운로드를 위한 것이 아닙니다.
Lesson Learned: Events are for research, business development, and hiring; NOT for getting to 10,000,000 downloads.

2. 브랜드 & 에이전시
Brands & Agencies

MTV, Kraft, Digitas 같은 회사들이 우리에게 관심을 보였을 때, 우리는 그들이 무엇을 원하는 지 확실히 알지 못했습니다. 우리는 적어도 10개의 미팅을 갖고 나서야 그들이 우리와 지속으로 접촉하는 이유는, 우리가 그들의 고객을 별로 힘들이지 않고 얻는 것 보다는, 우리가 잘 됐을 때 (그들이) 우리의 고객들에게 접근하기 위해서라는 것을 깨달았습니다!
When MTV, Kraft, Digitas, and the like reached out to us we weren’t sure what they wanted. It took us at least 10 meetings to realize that, rather than delivering us millions of their customers on a silver platter, they were keeping tabs on us so that they could get access to OUR audience if we ever took off!

배운점: 여러분이 사용자를 모으기 전까지는, 정중하게 브랜드와 에이전시들을 만나는 것을 연기하세요. 만약 여러분이 성공하면 그들이 알아서 찾아 올겁니다 (그리고 돈도 낼 거고요). 
당연한 결과: 투자자들은 이것을 알고 있습니다. 여러분이 곧 있을 어떤 브랜드와의 ‘빅딜’이 엄청난 사용자와 매출을 가져다줄 것이라고 이야기하는 것은, 그들에게 바보같이 들릴 것입니다.
Lesson Learned: Be polite, but postpone brand and agency “intros” until you’ve built your own audience. If you build it, they will come (and pay).
Corollary: Investors know this. You sound stupid when you talk about your impending “big deal” with “XYZ brand” that’s going to drive massive customer acquisition and revenue.

3. 보조 프로젝트
Side projects

2011년 겨울, 우리는 와이어드지(紙)와 그들의 Times Square 팝업 스토어의 방문자들에게 매장내 제품 추천을 제공할 때 우리의 기술을 사용할 것이라는 파트너쉽을 맺었습니다. 그 ‘작은 보조 프로젝트’ 때문에 우리는 개발에 6주의 시간이 걸렸고, 와이어드지(紙)의 멋진 사람들과 어울릴 수 있었던 것 외에는 아무런 이득도 얻지 못했습니다.
In the winter of 2011, we signed a partnership w/ Wired magazine to demonstrate our technology by providing visitors of their Times Square popup store with personalized in-store product recommendations. That “small side project” cost us 6 weeks of development and delivered no appreciable benefit other than getting to hang out with the cool people at Wired.

배운점: 20%의 시간만 사용해선 안 됩니다.  3가지 가장 중요한 일을 정하세요. 두 번째와 세 번째로 중요한 일들은 버리세요.
Lesson Learned: You do not have 20% time. Identify your top three priorities. Throw away numbers two and three.

4. 경쟁
Competition

SXSW를 준비하던 2012년,  내부자 미디어(insider media)가 Highlight를 황태자라고 날조하고, 몇몇 기회주의적인 투자자들이 우리를 실패했다고 치부할 때, 제 자신감은 궁지에 몰렸습니다.  우리는 비슷한 기능들을 급히 만들어내기 위해 우리의 로드맵을 새로 만들었지만, 뒤쳐져 버렸습니다. 저는 용기있는 척 했지만, 속은 타들어갔습니다. 저는 지금도 Austin을 향해가던 비행기 안에서 했던 생각을 기억합니다. “젠장, 다 됐었는데, 이제는 다 잃어버리겠구나.”
In the run up to SXSW 2012 when the insider media had fabricated Highlight as heir to the throne and some of our more fair weather investors had written us off, my confidence was against the ropes. We reordered our roadmap to rush out comparable features but were now BEHIND. I put on my best brave face but inside my gut was rotting away. I still remember thinking on the flight to Austin “fck, we had it, and now we are going to lose it.”

아이쿠!  Highlight는 아무짓도 하지 않았는데, 우리는 “위협에 대응하느라” 엄청난 에너지와 잠을 낭비했습니다. 우리는 우리의 비즈니스를 잘 하기 위해서는 어떻게 해야할 지를 좀 더 고민했었어야 했습니다.
Oops! Highlight never went anywhere but we definitely wasted a ton of energy and sleep “responding to the threat” when we should have been figuring out how to make our own business work.

배운점: 꾸준해야 합니다. 스타트업이 다른 스타트업을 이길 수 있는 유일한 방법은 그들의 머릿속으로 들어가서 그들을 낭떨어지로 인도하는 것입니다.
Lesson Learned: Be steady at the wheel. The only way one startup can kill another startup is by getting into the other’s head and leading them off a cliff.

만약 제 말을 믿지 못하시겠으면, 다음 증명을 한번 보세요. 여러분의 경쟁자들이 여러분의 로드맵에 있는 것과 똑같은 기능들을 내놓고 있나요? 그렇다고요? 여러분은 소비자들이 무엇을 원하는지 알고 있나요? 그렇지 않다고요? 훌륭합니다. 그렇다면 여러분의 경쟁자도 마찬가지 입니다. 사용자들이 무엇을 원하는지 부터 알아내세요. *힌트: 만약 알고 있다면, 여러분의 서비스를 이미 많은 사용자들이 사용하고 있을 겁니다.
If you don’t believe me, try this proof. Are your competitors releasing a bunch of the same features that you have on your roadmap? Yes? Do you know what consumers want*? No? Great, then neither do your competitors. Get back to figuring out what users want! *Hint: If you did, you would already have traction.

5.회사를 매각하는 것
Selling the company

2012년 봄, ‘주변 소셜 네트워킹’ 서비스 시장이 얼어붙었을 때, Sonar의 투자자들은 자산을 활용할 시기라고 결정했습니다. 그들은 우리에게 빅데이터 솔루션을 찾고 있는 한 할인 판매 업체를 연결시켜 주었습니다. 우리는 앱을 개발하는 것을 멈추고 모든 리소스를 우리의 백엔드 기술을 대형 업체의 문제를 해결하는데 사용할 수 있게 재포장하는 데에 사용했습니다. 비용을 줄여 점점 기울고있는 사업을 확장하는데 쓰는 대신에, 우리는 새로 사람을 뽑고, 우리의 인프라를 늘려갔습니다.
When the ambient social networking space iced over in the spring of 2012, Sonar’s controlling investors decided it was time to “flip the asset.” They connected us with a daily deals company looking for “Big Data” solutions. We stopped working on the app and devoted all of our resources to repacking our backend technology to solve BigCo’s problems. Instead of pairing down expenses to extend our dwindling runway, we piled on hires and ramped up our infrastructure.

그 할인 서비스는 무너져 갔지만, 우리는 거의 9달 동안, 수십 번의 미팅을 하고, 수십만 달러를 거의 망해가는 회사에 Sonar를 매각하는 데에 사용했습니다.
The daily deals space imploded but we spent nearly nine months, dozens of meetings, and several hundred thousand dollars “selling” Sonar into a company that nearly went bankrupt.

배운점: 회사들은 매각되는 것이 아니라, 인수되는 것입니다. 인수되기 위한 가장 좋은 방법은 가치있는 것을 만드는 거입니다. 여러분이 회사를 매각할 생각만 할 때는 그렇게 되기 어렵습니다.
Lesson Learned: Companies don’t get sold, they get bought. The best way to get bought is to build something of value. That’s hard to do when you are trying to sell.

6. 불일치
Misalignment

우리는 Sonar를 제가 2010년 런칭을 도왔던 인큐베이터를 통해 만들었습니다. 확실히 그 인큐베이터는 Sonar를 만드는 데에 중요한 역할을 했고, 지금까지 우리를 많이 도와줬습니다. 불행하게도, 인큐베이터들과 그들이 뽑은 운영자들은 여러가지 이슈들에 직면해 있습니다. 저는 그 중 몇 가지를 다루도록 하겠습니다. 책임과 통제의 분리는 모든 구성원들에게 불확실성과 혼돈, 긴장과 불만을 만들어 냈습니다. 고용 계약같은 일상적인 결정에서부터 언제 회사를 매각할 것인지 같은 회사 차원의 결정에 이르기까지, 의견을 일치 시키기는 것에 지속적으로 어려움을 겪었습니다. 종종 우리는 쉽게 말해 사이가 좋지 않았습니다.
We built Sonar out of an incubator that I helped launch in 2010. To be absolutely clear, the incubator was instrumental to getting Sonar off the ground and helped us considerably along the way. Unfortunately, there are a number of structural issues facing incubators and the operators they employ. I address some of these below. The decoupling of responsibility from control created ambiguity and confusion, tension and frustration for all parties. From day to day decisions such as negotiating an employment contract to company defining ones such as when to sell the firm, alignment was a constant challenge. Occasionally, we were simply at odds.

아마도 인큐베이터의 가장 해로운 점은 그것이 방해가 될 가능성보다는 그것에 너무 의존하게 될 수 있다는 점일 것입니다. 인큐베이터들은 자신들이 경영에 대한 책임을 전적으로 지지 않기 때문에, 무언가를 지적해대는 것은 그들에겐 너무나도 쉬운 일입니다. 제 생각에, 인큐베이터가 우리 회사를 회생시킬 수도 있었던 자금 조달을 처리하지 않고 미루고 있었을 때 가장 비극적인 사례가 발생했습니다. 거의 한 달을 논쟁한 뒤에, 우리에게 투자하려고 했던 측에서 48시간 내에 “받든지 말든지”하라는 통보를 받았습니다. 회사를 살려볼 희망에 저는 최후통첩을 보냈습니다. 같이 앞으로 나아가지 않을거면 떠나겠다고 했습니다. 아무도 꼼짝하지 않았고, 시간은 지났고, 계약은 날아가 버렸습니다. 저는 약속했던 것처럼 사임했고, 제 자식을 죽인 그들을 비난했습니다.
Perhaps the most detrimental aspect of the incubator model was not its potential for hinderance but its facility as a crutch. As someone responsible for building and running a company that I ultimately didn’t control, it was far too easy to point a finger. In my opinion, the most tragic example came when our incubator sat on a financing that would have rebooted the company. After nearly a month at loggerheads, our would-be investors gave us 48 hours to “take it or leave it.” In hopes of saving the company, I made an ultimatum: we move forward together or I would have to walk away. No one budged, time elapsed, and our term sheet evaporated. I resigned as promised, blaming them for killing my baby.

배운점: John Burroughs가 말했듯이, ”여러 번 실패할 수는 있지만, 다른 사람을 비난하기 시작할 때까지는 실패자가 아닙니다.” 나쁜 관계를 피하세요. 피치 못하게 여러분이 어려운 파트너십에 처해있는 것을 발견했다면, 불평하는 데에 귀중한 에너지를 쓰지 마세요. 제대로 작동하게 만들거나 아니면 빨리 떠나세요.
Lesson Learned: As John Burroughs said, “A man can fail many times, but he isn’t a failure until he begins to blame somebody else.” Avoid bad relationships like the plague but when you inevitably find yourself in a difficult partnership, don’t waste precious energy wailing against it. Make it work or move on quickly.

[ 모든 것은 사람에 달렸다 ]

It’s All About People

“경쟁력의 진수는 우리가 사람들이 그들이 생각하고 실행하는 일이 중요한 일이라고 믿게 만드는 것, 그리고 나서 그들이 그 일을 하는 동안 방해하지 않는 것입니다.” -잭 웰치
“The essence of competitiveness is liberated when we make people believe that what they think and do is important – and then get out of their way while they do it.” — Jack Welch

1. 현실적인 팀 빌딩을 하라
Be practical about team building

우리는 우리가 처음으로 뽑고 싶었던 환상적인 구글 엔지니어를 뽑지 못했습니다. 우리가 그의 계약을 놓고 논쟁을 하는 동안 그는 다른 곳에 취직해 버렸습니다. 정반대로, 우리는 그 엔지니어 자리에 훨씬 덜 증명된 다른 사람을 뽑았습니다. 그가 궁극적으로 회사 문화에 잘 맞지는 않았고 헤어지기까지 너무 오래 기다리긴 했지만, 그는 V1을 출시하는 데에 아주 중요한 역할을 했습니다.
We lost our first would-be hire, a fantastic Google engineer. While we were debating his contract, he was taking a job elsewhere. Conversely, we hired another, much less proven, engineer on the spot. While he ultimately wasn’t a great cultural fit and we definitely waited too long to part ways, he was instrumental in getting V1 out the door.

배운점: 만약 여러분이 많은 옵션을 가지고 있는 경험 많은 entreperneur라면, 무슨 수를 쓰더라도 버티세요. 대부분의 처음 창업을 하는 사람들에게는, 위험을 계속 감수하는 채로는 순조롭게 시작할 수 없습니다. 처음에는, ’스펙 좋은’ 사람들은 아마도 여러분과 함께 일하지 않을 것입니다. 여러분 같이 아직 가공되지 않은 다이아몬드를 찾아서 증명하세요. 그들의 도움으로, 여러분은 조직의 레벨을 향상시키고, 대어가 합류할 수 있도록 확신을 줄 수 있습니다.
Lesson Learned: If you are an experienced entrepreneur with lots of options, by all means, hold out. For most first time entrepreneurs, holding out risks never getting off the ground. In the beginning, established people probably won’t work with you. Prove yourself by finding diamonds in the rough, like yourself. With their help, you can level up your organization and convince the big fish to join.

2. 문화는 당신들의 공동창업자다
Culture is your cofounder

우리는 Sonar에서 놀라운 팀을 결성했습니다. 모두는 엄청나게 똑똑하고, 열정적이고, 헌신적이고, 열심히 일했습니다. 우리는 목표달성을 데킬라로 축하했습니다. 우리는 해변에 나갔습니다. 힘든 시간에 조차, 모두들 자신이 할 수 있는 한 몰아부쳤습니다. 저는 이전 동료들 모두를 많이 사랑하고, 그들도 그렇게 생각할 것이라고 자신합니다. 즉, 우리의 문화는 의도된 선택이라기 보다는 자발적으로 형성되었습니다. 물론, 우리는 브레인스토밍을 하고 목표를  대문짝만하게 설정하기도 했지만, 우리 문화의 대부분은 우리를 구성하고 있는 사람들로부터 흡수한 것입니다.
We built an amazing team at Sonar. Everyone was extremely smart, passionate, dedicated, and hardworking. We celebrated milestones with tequila. We hung at the beach. Even when times were tough, everyone pushed as far as they possibly could, and then some. I have big love for all of my former colleagues and am confident they feel similarly. That said, our culture was more of an emergent property than a deliberate choice. Sure, we had brainstorming sessions and posted goals prominently but most of our culture we absorbed from the people with whom we were surrounded ourselves.

배운점: 만약 지금까지 아니었다면, 지금부터 문화를 공동창업자라고 생각하세요. 여러분은 결단력 있고, 말을 잘 하고, 공손하지만, 여러분이 없을 때, 사람들이 어떻게 행동할지 알게 해주는 것은 바로 여러분의 문화입니다. 그 목소리에 명확성과 권위를 실어주세요. 그 요령은 속이 빈 말을 피하는 것입니다. 스타트업의 문화는 설립자를 보여주는 궁극적인 거울입니다. 아마도 여러분이 할 수 있는 최선은 열심히 일하고 여러분이 어떤 사람인지 명확히 하는 것일 것입니다. 그것을 적어서 팀원들과 공유하세요. 만약 여러분이 정직해왔다면, 여러분이 취하는 모든 행동은 여러분의 가치를 강화시켜줄 것입니다.
Lesson Learned: Think of culture as a cofounder that is present when you are not. You are decisive, communicative, and respectful but its your culture that helps everyone know how to act when you are out of the room. Give that voice clarity and authority. The trick is to avoid hollow words. Since a startup’s culture ultimate mirrors that of its founder, maybe the best thing that you can do is work hard to get clear on who you are. Write that down and share it with your team. If you’ve been honest, every action you take will reinforce your values.

[ 전진 ]

Onward

“우리가 맞서 싸우는 것은 매우 작습니다. 그리고 우리가 이기고 나면, 그것은 우리를 작아지게 만듭니다. 우리가 원하는 것은, 결정적으로, 더 위대한 것들에 의해 계속해서 대체되어 갑니다.” –  팀 오’레일리(라이너 마리아 릴케 인용)
“What we fight with is so small, and when we win, it makes us small. What we want is to be defeated, decisively, by successively greater things.” — Rainer Maria Rilke via Tim O’Reilly

스타트업은 돈이 떨어졌을 때 죽는 것이 아니라, 설립자들이 보내줄 때 죽습니다. 저는 우리가 투자했던 모든 것들에도 불구하고, 모두가 다시 새로운 것을 시작할 더 좋은 기회가 있다는 결론에 도달했을 때, Sonar에서 물러났습니다. 그것은 받아들이기 어려웠습니다. 하지만 때로는 여러분은 전쟁에서 이기기 위해 전투를 양보해야만 합니다. 저는 그들의 땀, 돈, 사랑, 그리고 시간을 Sonar에 투자한 수 백명의 사람들에게 빚을 지고 있습니다. 그것이 3년 간의 노동이든지 가벼운 전화 한 통이든지 말입니다.   특히 저의 놀라운 팀원들, 의리 있는 고문들과 투자자들, 그리고 지지해준 가족가 친구들에게 감사의 말을 전합니다. 마지막으로, Sonar에게 기회를 준 수백만 사용자들에게 외칩니다. 여러분이 Sonar를 통해 남자친구를 만난 이야기는 우리의 노력을 가치있게 만들어주었습니다.
Startups don’t die when they run out of money, they die when their founders let go. I ultimately stepped away from Sonar when I came to the conclusion that, despite all that we had invested, everyone stood a better chance starting anew. It’s difficult to accept, but sometimes you have to concede a battle to win the war. I am indebted to the hundreds of people that invested their sweat, money, love, and/or time into Sonar, be it three years of labor or a casual phone call. Special thanks to my amazing team, faithful advisors & investors, and supportive family & friends. Finally, huge shout out to the millions of users that gave Sonar a shot. Your stories about meeting your boyfriend on Sonar made it all worthwhile.

우리는 모두가 놀라워질 수 있는 가능성이 있고, 기술이 그 가능성을 열어줄 것이라는 믿음으로 Sonar를 시작했습니다. Sonar에서의 제 경험은 단지 제 확신을 더 키워주었을 뿐입니다. 저는 어서 제가 배운 모든 것들을 다음 번 시도에 녹여내고 싶습니다. 같이 한 번 해봅시다.
We started Sonar with a belief that everyone has the potential to be amazing and that technology can unlock that potential. My experience at Sonar has only strengthened my conviction. I can’t wait to bring everything I’ve learned to bear on what’s next. Let’s do this.

출처: http://undertheradar.co.kr/2013/09/30/51-벤처캐피탈로부터-투자-유치-후-실패한-스타트업의/