by James C. Anderson, James A. Narus, and Wouter Van Rossum

“Customer value proposition” has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition—or what makes one persuasive. Moreover, we find that most value propositions make claims of savings and benefits to the customer without backing them up. An offering may actually provide superior value—but if the supplier doesn’t demonstrate and document that claim, a customer manager will likely dismiss it as marketing puffery. Customer managers, increasingly held accountable for reducing costs, don’t have the luxury of simply believing suppliers’ assertions.

Take the case of a company that makes integrated circuits (ICs). It hoped to supply 5 million units to an electronic device manufacturer for its next-generation product. In the course of negotiations, the supplier’s salesperson learned that he was competing against a company whose price was 10 cents lower per unit. The customer asked each salesperson why his company’s offering was superior. This salesperson based his value proposition on the service that he, personally, would provide.

Unbeknownst to the salesperson, the customer had built a customer value model, which found that the company’s offering, though 10 cents higher in price per IC, was actually worth 15.9 cents more. The electronics engineer who was leading the development project had recommended that the purchasing manager buy those ICs, even at the higher price. The service was, indeed, worth something in the model—but just 0.2 cents! Unfortunately, the salesperson had overlooked the two elements of his company’s IC offering that were most valuable to the customer, evidently unaware how much they were worth to that customer and, objectively, how superior they made his company’s offering to that of the competitor. Not surprisingly, when push came to shove, perhaps suspecting that his service was not worth the difference in price, the salesperson offered a 10-cent price concession to win the business—consequently leaving at least a half million dollars on the table.

Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers. Once companies become disciplined about understanding customers, they can make smarter choices about where to allocate scarce company resources in developing new offerins.

We conducted management-practice research over the past two years in Europe and the United States to understand what constitutes a customer value proposition and what makes one persuasive to customers. One striking discovery is that it is exceptionally difficult to find examples of value propositions that resonate with customers. Here, drawing on the best practices of a handful of suppliers in business markets, we present a systematic approach for developing value propositions that are meaningful to target customers and that focus suppliers’ efforts on creating superior value.

Three Kinds of Value Propositions

We have classified the ways that suppliers use the term “value proposition” into three types: all benefits, favorable points of difference, and resonating focus. (See the exhibit “Which Alternative Conveys Value to Customers?”)

Suppliers use the term “value proposition” three different ways. Most managers simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers. The more they can think of, the better. Some managers do recognize that the customer has an alternative, but they often make the mistake of assuming that favorable points of difference must be valuable for the customer. Best-practice suppliers base their value proposition on the few elements that matter most to target customers, demonstrate the value of this superior performance, and communicate it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer’s business priorities.

All benefits.

Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers. The more they can think of, the better. This approach requires the least knowledge about customers and competitors and, thus, the least amount of work to construct. However, its relative simplicity has a major potential drawback: benefit assertion. Managers may claim advantages for features that actually provide no benefit to target customers.

Such was the case with a company that sold high-performance gas chromatographs to R&D laboratories in large companies, universities, and government agencies in the Benelux countries. One feature of a particular chromatograph allowed R&D lab customers to maintain a high degree of sample integrity. Seeking growth, the company began to market the most basic model of this chromatograph to a new segment: commercial laboratories. In initial meetings with prospective customers, the firm’s salespeople touted the benefits of maintaining sample integrity. Their prospects scoffed at this benefit assertion, stating that they routinely tested soil and water samples, for which maintaining sample integrity was not a concern. The supplier was taken aback and forced to rethink its value proposition.

Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference. (See the exhibit “The Building Blocks of a Successful Customer Value Proposition.”) For example, an international engineering consultancy was bidding for a light-rail project. The last chart of the company’s presentation listed ten reasons why the municipality should award the project to the firm. But the chart had little persuasive power because the other two finalists could make most of the same claims.

Put yourself, for a moment, in the place of the prospective client. Suppose each firm, at the end of its presentation, gives ten reasons why you ought to award it the project, and the lists from all the firms are almost the same. If each firm is saying essentially the same thing, how do you make a choice? You ask each of the firms to give a final, best price, and then you award the project to the firm that gives the largest price concession. Any distinctions that do exist have been overshadowed by the firms’ greater sameness.

Favorable points of difference.

The second type of value proposition explicitly recognizes that the customer has an alternative. The recent experience of a leading industrial gas supplier illustrates this perspective. A customer sent the company a request for proposal stating that the two or three suppliers that could demonstrate the most persuasive value propositions would be invited to visit the customer to discuss and refine their proposals. After this meeting, the customer would select a sole supplier for this business. As this example shows, “Why should our firm purchase your offering instead of your competitor’s?” is a more pertinent question than “Why should our firm purchase your offering?” The first question focuses suppliers on differentiating their offerings from the next best alternative, a process that requires detailed knowledge of that alternative, whether it be buying a competitor’s offering or solving the customer’s problem in a different way.

Knowing that an element of an offering is a point of difference relative to the next best alternative does not, however, convey the value of this difference to target customers. Furthermore, a product or service may have several points of difference, complicating the supplier’s understanding of which ones deliver the greatest value. Without a detailed understanding of the customer’s requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer. Each of these can lead to the pitfall of value presumption: assuming that favorable points of difference must be valuable for the customer. Our opening anecdote about the IC supplier that unnecessarily discounted its price exemplifies this pitfall.

Resonating focus.

Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the resonating focus value proposition should be the gold standard. This approach acknowledges that the managers who make purchase decisions have major, ever-increasing levels of responsibility and often are pressed for time. They want to do business with suppliers that fully grasp critical issues in their business and deliver a customer value proposition that’s simple yet powerfully captivating. Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer’s business priorities.

This type of proposition differs from favorable points of difference in two significant respects. First, more is not better. Although a supplier’s offering may possess several favorable points of difference, the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers. To better leverage limited resources, a supplier might even cede to the next best alternative the favorable points of difference that customers value least, so that the supplier can concentrate its resources on improving the one or two points of difference customers value most. Second, the resonating focus proposition may contain a point of parity. This occurs either when the point of parity is required for target customers even to consider the supplier’s offering or when a supplier wants to counter customers’ mistaken perceptions that a particular value element is a point of difference in favor of a competitor’s offering. This latter case arises when customers believe that the competitor’s offering is superior but the supplier believes its offerings are comparable—customer value research provides empirical support for the supplier’s assertion.

To give practical meaning to resonating focus, consider the following example. Sonoco, a global packaging supplier headquartered in Hartsville, South Carolina, approached a large European customer, a maker of consumer packaged goods, about redesigning the packaging for one of its product lines. Sonoco believed that the customer would profit from updated packaging, and, by proposing the initiative itself, Sonoco reinforced its reputation as an innovator. Although the redesigned packaging provided six favorable points of difference relative to the next best alternative, Sonoco chose to emphasize one point of parity and two points of difference in what it called its distinctive value proposition (DVP). The value proposition was that the redesigned packaging would deliver significantly greater manufacturing efficiency in the customer’s fill lines, through higher-speed closing, and provide a distinctive look that consumers would find more appealing—all for the same price as the present packaging.

Sonoco chose to include a point of parity in its value proposition because, in this case, the customer would not even consider a packaging redesign if the price went up. The first point of difference in the value proposition (increased efficiency) delivered cost savings to the customer, allowing it to move from a seven-day, three-shift production schedule during peak times to a five-day, two-shift operation. The second point of difference delivered an advantage at the consumer level, helping the customer to grow its revenues and profits incrementally. In persuading the customer to change to the redesigned packaging, Sonoco did not neglect to mention the other favorable points of difference. Rather, it chose to place much greater emphasis on the two points of difference and the one point of parity that mattered most to the customer, thereby delivering a value proposition with resonating focus.

Substantiate Customer Value Propositions

In a series of business roundtable discussions we conducted in Europe and the United States, customer managers reported that “We can save you money!” has become almost a generic value proposition from prospective suppliers. But, as one participant in Rotterdam wryly observed, most of the suppliers were telling “fairy tales.” After he heard a pitch from a prospective supplier, he would follow up with a series of questions to determine whether the supplier had the people, processes, tools, and experience to actually save his firm money. As often as not, they could not really back up the claims. Simply put, to make customer value propositions persuasive, suppliers must be able to demonstrate and document them.

Value word equations enable a supplier to show points of difference and points of contention relative to the next best alternative, so that customer managers can easily grasp them and find them persuasive. A value word equation expresses in words and simple mathematical operators (for example, + and divide) how to assess the differences in functionality or performance between a supplier’s offering and the next best alternative and how to convert those differences into dollars.

Best-practice firms like Intergraph and, in Milwaukee, Rockwell Automation use value word equations to make it clear to customers how their offerings will lower costs or add value relative to the next best alternatives. The data needed to provide the value estimates are most often collected from the customer’s business operations by supplier and customer managers working together, but, at times, data may come from outside sources, such as industry association studies. Consider a value word equation that Rockwell Automation used to calculate the cost savings from reduced power usage that a customer would gain by using a Rockwell Automation motor solution instead of a competitor’s comparable offering:

This value word equation uses industry-specific terminology that suppliers and customers in business markets rely on to communicate precisely and efficiently about functionality and performance.

Demonstrate Customer Value in Advance

Prospective customers must see convincingly the cost savings or added value they can expect from using the supplier’s offering instead of the next best alternative. Best-practice suppliers, such as Rockwell Automation and precision-engineering and manufacturing firm Nijdra Groep in the Netherlands, use value case histories to demonstrate this. Value case histories document the cost savings or added value that reference customers have actually received from their use of the supplier’s market offering. Another way that best-practice firms, such as Pennsylvania-based GE Infrastructure Water & Process Technologies (GEIW&PT) and SKF USA, show the value of their offerings to prospective customers in advance is through value calculators. These customer value assessment tools typically are spreadsheet software applications that salespeople or value specialists use on laptops as part of a consultative selling approach to demonstrate the value that customers likely would receive from the suppliers’ offerings.

When necessary, best-practice suppliers go to extraordinary lengths to demonstrate the value of their offerings relative to the next best alternatives. The polymer chemicals unit of Akzo Nobel in Chicago recently conducted an on-site two-week pilot on a production reactor at a prospective customer’s facility to gather data firsthand on the performance of its high-purity metal organics offering relative to the next best alternative in producing compound semiconductor wafers. Akzo Nobel paid this prospective customer for these two weeks, in which each day was a trial because of daily considerations such as output and maintenance. Akzo Nobel now has data from an actual production machine to substantiate assertions about its product and anticipated cost savings, and evidence that the compound semiconductor wafers produced are as good as or better than those the customer currently grows using the next best alternative. To let its prospective clients’ customers verify this for themselves, Akzo Nobel brought them sample wafers it had produced for testing. Akzo Nobel combines this point of parity with two points of difference: significantly lower energy costs for conversion and significantly lower maintenance costs.

Document Customer Value

Demonstrating superior value is necessary, but this is no longer enough for a firm to be considered a best-practice company. Suppliers also must document the cost savings and incremental profits (from additional revenue generated) their offerings deliver to the companies that have purchased them. Thus, suppliers work with their customers to define how cost savings or incremental profits will be tracked and then, after a suitable period of time, work with customer managers to document the results. They use value documenters to further refine their customer value models, create value case histories, enable customer managers to get credit for the cost savings and incremental profits produced, and (because customer managers know that the supplier is willing to return later to document the value received) enhance the credibility of the offering’s value.

A pioneer in substantiating value propositions over the past decade, GEIW&PT documents the results provided to customers through its value generation planning (VGP) process and tools, which enable its field personnel to understand customers’ businesses and to plan, execute, and document projects that have the highest value impact for its customers. An online tracking tool allows GEIW&PT and customer managers to easily monitor the execution and documented results of each project the company undertakes. Since it began using VGP in 1992, GEIW&PT has documented more than 1,000 case histories, accounting for $1.3 billion in customer cost savings, 24 billion gallons of water conserved, 5.5 million tons of waste eliminated, and 4.8 million tons of air emissions removed.

As suppliers gain experience documenting the value provided to customers, they become knowledgeable about how their offerings deliver superior value to customers and even how the value delivered varies across kinds of customers. Because of this extensive and detailed knowledge, they become confident in predicting the cost savings and added value that prospective customers likely will receive. Some best-practice suppliers are even willing to guarantee a certain amount of savings before a customer signs on.

A global automotive engine manufacturer turned to Quaker Chemical, a Pennsylvania-based specialty chemical and management services firm, for help in significantly reducing its operating costs. Quaker’s team of chemical, mechanical, and environmental engineers, which has been meticulously documenting cost savings to customers for years, identified potential savings for this customer through process and productivity improvements. Then Quaker implemented its proposed solution—with a guarantee that savings would be five times more than what the engine manufacturer spent annually just to purchase coolant. In real numbers, that meant savings of $1.4 million a year. What customer wouldn’t find such a guarantee persuasive?

Superior Business Performance

We contend that customer value propositions, properly constructed and delivered, make a significant contribution to business strategy and performance. GE Infrastructure Water & Process Technologies’ recent development of a new service offering to refinery customers illustrates how general manager John Panichella allocates limited resources to initiatives that will generate the greatest incremental value for his company and its customers. For example, a few years ago, a field rep had a creative idea for a new product, based on his comprehensive understanding of refinery processes and how refineries make money. The field rep submitted a new product introduction (NPI) request to the hydrocarbon industry marketing manager for further study. Field reps or anyone else in the organization can submit NPI requests whenever they have an inventive idea for a customer solution that they believe would have a large value impact but that GEIW&PT presently does not offer. Industry marketing managers, who have extensive industry expertise, then perform scoping studies to understand the potential of the proposed products to deliver significant value to segment customers. They create business cases for the proposed product, which are “racked and stacked” for review. The senior management team of GEIW&PT sort through a large number of potential initiatives competing for limited resources. The team approved Panichella’s initiative, which led to the development of a new offering that provided refinery customers with documented cost savings amounting to five to ten times the price they paid for the offering, thus realizing a compelling value proposition.

Sonoco, at the corporate level, has made customer value propositions fundamental to its business strategy. Since 2003, its CEO, Harris DeLoach, Jr., and the executive committee have set an ambitious growth goal for the firm: sustainable, double-digit, profitable growth every year. They believe that distinctive value propositions are crucial to support the growth initiative. At Sonoco, each value proposition must be:

• Distinctive. It must be superior to those of Sonoco’s competition.

• Measurable. All value propositions should be based on tangible points of difference that can be quantified in monetary terms.

• Sustainable. Sonoco must be able to execute this value proposition for a significant period of time.

Unit managers know how critical DVPs are to business unit performance because they are one of the ten key metrics on the managers’ performance scorecard. In senior management reviews, each unit manager presents proposed value propositions for each target market segment or key customer, or both. The managers then receive summary feedback on the value proposition metric (as well as on each of the nine other performance metrics) in terms of whether their proposals can lead to profitable growth.

In addition, Sonoco senior management tracks the relationship between business unit value propositions and business unit performance—and, year after year, has concluded that the emphasis on DVPs has made a significant contribution toward sustainable, double-digit, profitable growth.

Best-practice suppliers recognize that constructing and substantiating resonating focus value propositions is not a onetime undertaking, so they make sure their people know how to identify what the next value propositions ought to be. Quaker Chemical, for example, conducts a value-proposition training program each year for its chemical program managers, who work on-site with customers and have responsibility for formulating and executing customer value propositions. These managers first review case studies from a variety of industries Quaker serves, where their peers have executed savings projects and quantified the monetary savings produced. Competing in teams, the managers then participate in a simulation where they interview “customer managers” to gather information needed to devise a proposal for a customer value proposition. The team that is judged to have the best proposal earns “bragging rights,” which are highly valued in Quaker’s competitive culture. The training program, Quaker believes, helps sharpen the skills of chemical program managers to identify savings projects when they return to the customers they are serving.

As the final part of the training program, Quaker stages an annual real-world contest where the chemical program managers have 90 days to submit a proposal for a savings project that they plan to present to their customers. The director of chemical management judges these proposals and provides feedback. If he deems a proposed project to be viable, he awards the manager with a gift certificate. Implementing these projects goes toward fulfilling Quaker’s guaranteed annual savings commitments of, on average, $5 million to $6 million a year per customer.

Each of these businesses has made customer value propositions a fundamental part of its business strategy. Drawing on best practices, we have presented an approach to customer value propositions that businesses can implement to communicate, with resonating focus, the superior value their offerings provide to target market segments and customers. Customer value propositions can be a guiding beacon as well as the cornerstone for superior business performance. Thus, it is the responsibility of senior management and general management, not just marketing management, to ensure that their customer value propositions are just that.

출처: http://hbr.org/2006/03/customer-value-propositions-in-business-markets/ar/6

경영학의 여러 카테고리 가운데 조직 내부의 운영 매커니즘을 다루는 영역은 조직행동론(OB;Organization Behavior)에 속한다. 조직행동론은 개인과 집단 그리고 조직구조가 조직 내부의 역학관계에 어떤 영향을 미치는지를 연구하여 조직 자체를 보다 정확히 이해하고 나아가 구성원들과 조직의 역량을 극대화하는데 그 목표를 둔다. 이 조직행동론에서 주요하게 관심을 두는 개념들 가운데 가장 기본이 되는 단위는 개인이고, 이 개인의 역량과 성과를 극대화하는데 필수적인 요소인 동기부여motivation 역시 조직행동론을 이해하는데 가장 기본이 되는 개념이다.

      동기부여라는 이론이 채 정립되기 이전인 초기를 형성하던 이론들이 있다. 국민 동기부여이론이라 해도 과언이 아닐 매슬로우의 욕구단계이론과 성악설/성선설의 일종인 맥그리거의 X-Y이론이다. 이 고전적 동기부여이론의 기저에는 다음과 같은 전제가 깔려 있는데, 이는 '만족 ⇔ 불만족'이라는 기존의 절대적 명제다. 개인 차원에서 동기부여를 결정짓는 요인은 모두 같은 성격을 지니며, 이 요인이 충족될 경우 사람들은 만족하게 되고, 그렇지 않을 경우 불만을 갖게 된다는 명제다.

이 관점을 뒤짚은 이가 심리학자 허즈버그Herzberg다. 그는 기존 '만족 ⇔ 불만족'의 명제를 뒤짚어 다음과 같은 관점을 정의내린다.

만족 ⇔ 만족하지 않음

불만족 ⇔ 불만족하지 않음

      다시 말하자면 개인의 만족을 결정짓는 요인이 충족되지 않는다고 하여 불만으로 이어지지는 않고, 반대로 불만을 만들어내는 요인들이 충족된다고 하여 만족을 이끌어내지는 못한다는 뜻이다. 만족을 결정짓는 요인을 그는 동기motivation 요인이라고, 반대로 불만족을 야기하는 요인을 위생hygiene 요인이라고 불렀다. 그래서 허즈버그의 동기부여 이론을 '동기-위생이론'이라고 부르기도 하고 두 가지 요인으로 나누었다고 하여 2요인two-factor 이론이라고 부르기도 한다.

      허즈버그의 연구에 따르면, 일반적으로 성취나 인정처럼 내재적인 요인의 경우에는 동기요인에 속하는 경우가 많다. 업무를 하면서 개인적인 성취를 이루거나 외부에 의한 인정을 받게 되는 경우 동기부여가 이루어지고 과업에 대한 만족도가 높아진다는 것이다. 하지만 특별한 성취를 이루어내지 못한다거나 누군가가 인정을 해주지 않는다고 하여 곧장 업무에 대한 불만족으로 이어지지는 않는다.

      한편 급여나 작업환경 등 외재적인 요인의 경우 위생요인에 속하는 경우가 많다. 급여가 기대를 충족시키지 못한다거나 작업환경이 만족스럽지 못하는 경우, 회사정책이 합리적이지 않은 경우에는 불만이 발생하여 업무의 동기부여를 저해한다. 하지만 급여를 많이 준다고 해서, 작업환경을 끝내주게 꾸민다고 해서 과업에 대한 만족도가 올라가지는 않는다. 다만 불만이 없어질 뿐이다.

      업무와 관련한 주관적 요소들을 극단적으로 2분화하여 일방적으로 해석하는 이 이론에 대한 비판도 물론 있다. 1) 사람들이 일반적으로 자신의 부족한 점을 인정하지 않고 외부의 탓을 하는 경향이 있다는 점. 2) 특정 한 가지 요인으로 인해 만족/불만이 발생하지는 않으며 총체적인 주관이 동기부여에 영향을 미친다는 점. 3) 상황변수에 대한 고려가 부족하다는 점. 4) 생산성과의 상관관계에 대한 분석이 부족하다는 점 등이다.

      업무를 둘러싼 개인의 주관요소들을 1차원적으로 분석하던 기존의 이론에게 새로운 관점을 제시했다는 점에서는 큰 의미를 갖는다. 특히 조직을 운영하고 이끌어가는 조직 관리자들에게는 모든 요인들에 동일한 잣대를 들이대기보다 이들 요인들을 적절히 분류하여 각기 다른 방법론을 제시할 수 있는 이론적 토대가 되었다. 

'불만족 요인을 해소하는 것이 만족으로 이어지지 않는다'는 점은 허즈버그 2요인 이론이 주는 가장 큰 가르침이다. 외부적 요인을 아무리 해결해준다고 하더라도(임금을 올려주거나 작업장을 최신식으로 바꾼다고 하더라도) 개인들의 동기부여가 절대 되지 않음을 이해할 수 있게 되었고, 반대로 동기부여를 이끌어내기 위해 수직적인 업무결정권 확대를 도입할 수 있는 계기가 되었다.  

      물론 1950년대에 발표된 허즈버그의 연구가 지금까지도 많은 조직 관리자들에게는 전혀 생소한 이야기라는 것이 큰 문제지만.

출처: http://sttora2.net/30088031162

고객은 늘 옳다. '고객은 왕'이라는 절대명제의 이면엔 '그들이 원하는 것이 무엇인지 파악하라'는 지상과제가 있고, 이를 수행하기 위해서는 '그들이 무슨 말을 하는가'를 부단히 체크해야만 한다. 그런 사람들, 고객을 왕으로 모시고 그들의 하나하나를 알고자 하는 이들이 적잖은고로, 그네들이 하는 말이 당최 무슨 말이고 우리에게 어떤 시사점을 주느냐를 연구하는 사람들 역시 적잖다.

      1980년대 도쿄 리카 대학에서 활동했던 카노 노리아키 교수가 개발한 '카노 모델' 역시 소비자/고객의 목소리(Voice of Consumer; VoC)를 어떻게 받아들이고 이를 통해 어떤 시사점을 얻어내느냐 하는 요구분석 툴의 일종이다. 단순히 고객의 목소리를 분석하는 것을 목표로 하기보다는 고객들에게 만족감을 줄 수 있는 요소들이 어떤 것들이 있나를 분석하여 신상품이나 신기능/디자인을 기획하고 개발하는데에 이용되는 것을 목표로 한다.

      카노 모델은 조직행동론에서 동기부여 내용을 다루는 허즈버그의 2요인이론에서 크게 영향을 받았다. 허즈버그는 개인이 주변에 대해 주관적인 감적을 느끼는 요인이 크게 두 가지로 나뉜다고 보았다. 만족과 '안'만족을 결정하는 동기요인과 불만족과 '안'불만족을 결정하는 위생요인이 그것이다. 카노 요인도 비슷한 논리구성을 갖는다. 고객이 '만족감'을 느끼는 요인(Delight)과 '불만족'을 느끼는 요인(Must-be)은 다르다는 것, 노리아키는 여기에 기대-결과에 따라 만족/불만족을 결정하는 비례요인(Primary) 하나를 더해서 총 3개의 주요 요인이 있다고 생각했다. (indifference요인과 reverse요인이 있지만 사실상 무의미하므로 아웃)

      각 요인은 허즈버그 동기/위생요인과 비슷한 성격을 갖는다. 첫 째로 Must-be요인은 충족되지 않을 시 굉장히 큰 불만족을 불러일으키지만 있다고 해서 딱히 좋은 것은 아닌 요인이다. 극단적인 예로 낙지에서 중금속이 나오는 것. '중금속이 나오는 낙지'는 오마이갓 문제가 되지만 '중금속 없는 낙지'가 딱히 큰 만족을 주는 것은 아니다. (뭐 그럴 수도 있겠지만) 둘 째로는 기본 요인인 Primary요인으로 없으면 아쉽고 있으면 또 좋은 아주 기본적인 하지만 핵심적인 요인이다. 음식점으로 치면 음식의 맛이다. 음식이 맛없으면 기분 나쁘고 맛있으면 다른 곳과 차별화된 만족감을 준다. 마지막으로는 Delight 요인인데, 없다고 해서 아쉬운 것은 아니지만 있으면 확실히 좋은 요인이다. 통상적으로 제품의 디자인이 이런 요인에 속하며, 알바의 외모(?!)도 매우 전형적인 delight요소라 할 수 있다.

      문제는, delight요인이나 Must-be요인으로 분류하는 것이 굉장히 주관적인 작업이라는 사실이다. 같은 요인이라도 개인에 따라서는 delight가 될 수도 primary가 될 수도 있는 것이고, 시대나 상황에 따라 그 요인이 바뀔 수도 있다. 예를 들어 휴대폰에서의 '통화 품질'은 불과 몇년 전만 하더라도 delight, 최소한 primary 요인이었는데 지금은 Must-be요인이 되어버렸다. 따라서 고객의 요구사항을 분석하여 각 요인으로 분류를 할 때에는 통계를 바탕으로 철저하게 객관적으로 이루어져야 할 필요가 있다. (물론 쉽지않지만)

      카노 분석은 그 자체만으로 뭔가 신제품/기능 개발 방법론에 적용되지는 않고, QFD(Quality-Function Development)라는 제품개발방법론의 이론적 배경이 된다. 대충 의역하자면 '고객 요구 기반의 디자인/기능 개발론'에 해당하는 이 QFD는 기능/심미적 요인들과 고객요구사항을 짝지어서 지금의 모습을 더욱 개선하는 일본기업 특유의 '개선(카이젠)' 문화를 나타내주는 모델이다.

      신제품이나 신기능에까지 이어지지 않는다고 하더라도 카노 모델이 갖는 의미는 분명히 존재한다. 쉽게 말해서 '당신이 죽어라고 신경썼던 그 기능이 고객에겐 딱히 좋은 기능이 아닐 수 있다'는 의미다. 통상적으로 어떤 제품이나 서비스를 만드는 입장에서는 '내가 이렇게 피땀을 흘려 죽을둥 살둥 만들어낸 이 알흠답고 훌륭한 기능이 당신에게도 그 크나큰 기쁨 아닐쏘냐' 하는 굉장한 착각에 빠지기 쉽다. 고생한 만큼 알아줄 것이라는 굉장히 순진한 기대인데, 무조건 옳으신 고객 나으리들께서는 그렇게 너그럽지는 않으시다. 생각지 않았던 부분(delight)이 채워지면 기뻐하겠으나, 당연하게 생각하고 있던 부분(Must-be)에서는 놀랄만치 덤덤.

      Must-be 요인은 딱 그만큼만 채워놓는 것이, 그리고 Primary에 역량을 집중하되 가능하다면 delight요인에 살짝 살짝 손을 대는 것이 '이론적으로 이상적인' 과업이 된다. 이는 비단 경영활동에만 해당하는 것은 아니고, 인간사의 모~든 활동에 해당하는 내용이기는 하다. 그런데 왜 이 명명백백한 모델을 지키지 못하느냐 하면.. 일단은 (말했다시피) 어떤게 Must-be과 delight인지 알아낼 재간이 없다는 것, 그리고 그 비중이 어느 정도로 이루어지는지도 감이 잡히지 않는다는 것, 그리고 그게 당장 내일은 어떻게 바뀔지 모른다는 것이다. 한 마디로, 세상사가 이론적 모형대로 가는 경우가 어디 있냐는 거다.

출처: http://sttora2.net/30095281845?Redirect=Log&from=postView

경영학의 여러 카테고리 가운데 조직 내부의 운영 매커니즘을 다루는 영역은 조직행동론(OB;Organization Behavior)에 속한다. 조직행동론은 개인과 집단 그리고 조직구조가 조직 내부의 역학관계에 어떤 영향을 미치는지를 연구하여 조직 자체를 보다 정확히 이해하고 나아가 구성원들과 조직의 역량을 극대화하는데 그 목표를 둔다. 이 조직행동론에서 주요하게 관심을 두는 개념들 가운데 가장 기본이 되는 단위는 개인이고, 이 개인의 역량과 성과를 극대화하는데 필수적인 요소인 동기부여motivation 역시 조직행동론을 이해하는데 가장 기본이 되는 개념이다.

      동기부여라는 이론이 채 정립되기 이전인 초기를 형성하던 이론들이 있다. 국민 동기부여이론이라 해도 과언이 아닐 매슬로우의 욕구단계이론과 성악설/성선설의 일종인 맥그리거의 X-Y이론이다. 이 고전적 동기부여이론의 기저에는 다음과 같은 전제가 깔려 있는데, 이는 '만족 ⇔ 불만족'이라는 기존의 절대적 명제다. 개인 차원에서 동기부여를 결정짓는 요인은 모두 같은 성격을 지니며, 이 요인이 충족될 경우 사람들은 만족하게 되고, 그렇지 않을 경우 불만을 갖게 된다는 명제다.

이 관점을 뒤짚은 이가 심리학자 허즈버그Herzberg다. 그는 기존 '만족 ⇔ 불만족'의 명제를 뒤짚어 다음과 같은 관점을 정의내린다.

만족 ⇔ 만족하지 않음

불만족 ⇔ 불만족하지 않음

      다시 말하자면 개인의 만족을 결정짓는 요인이 충족되지 않는다고 하여 불만으로 이어지지는 않고, 반대로 불만을 만들어내는 요인들이 충족된다고 하여 만족을 이끌어내지는 못한다는 뜻이다. 만족을 결정짓는 요인을 그는 동기motivation 요인이라고, 반대로 불만족을 야기하는 요인을 위생hygiene 요인이라고 불렀다. 그래서 허즈버그의 동기부여 이론을 '동기-위생이론'이라고 부르기도 하고 두 가지 요인으로 나누었다고 하여 2요인two-factor 이론이라고 부르기도 한다.

      허즈버그의 연구에 따르면, 일반적으로 성취나 인정처럼 내재적인 요인의 경우에는 동기요인에 속하는 경우가 많다. 업무를 하면서 개인적인 성취를 이루거나 외부에 의한 인정을 받게 되는 경우 동기부여가 이루어지고 과업에 대한 만족도가 높아진다는 것이다. 하지만 특별한 성취를 이루어내지 못한다거나 누군가가 인정을 해주지 않는다고 하여 곧장 업무에 대한 불만족으로 이어지지는 않는다.

      한편 급여나 작업환경 등 외재적인 요인의 경우 위생요인에 속하는 경우가 많다. 급여가 기대를 충족시키지 못한다거나 작업환경이 만족스럽지 못하는 경우, 회사정책이 합리적이지 않은 경우에는 불만이 발생하여 업무의 동기부여를 저해한다. 하지만 급여를 많이 준다고 해서, 작업환경을 끝내주게 꾸민다고 해서 과업에 대한 만족도가 올라가지는 않는다. 다만 불만이 없어질 뿐이다.

      업무와 관련한 주관적 요소들을 극단적으로 2분화하여 일방적으로 해석하는 이 이론에 대한 비판도 물론 있다. 1) 사람들이 일반적으로 자신의 부족한 점을 인정하지 않고 외부의 탓을 하는 경향이 있다는 점. 2) 특정 한 가지 요인으로 인해 만족/불만이 발생하지는 않으며 총체적인 주관이 동기부여에 영향을 미친다는 점. 3) 상황변수에 대한 고려가 부족하다는 점. 4) 생산성과의 상관관계에 대한 분석이 부족하다는 점 등이다.

      업무를 둘러싼 개인의 주관요소들을 1차원적으로 분석하던 기존의 이론에게 새로운 관점을 제시했다는 점에서는 큰 의미를 갖는다. 특히 조직을 운영하고 이끌어가는 조직 관리자들에게는 모든 요인들에 동일한 잣대를 들이대기보다 이들 요인들을 적절히 분류하여 각기 다른 방법론을 제시할 수 있는 이론적 토대가 되었다. '불만족 요인을 해소하는 것이 만족으로 이어지지 않는다'는 점은 허즈버그 2요인 이론이 주는 가장 큰 가르침이다. 외부적 요인을 아무리 해결해준다고 하더라도(임금을 올려주거나 작업장을 최신식으로 바꾼다고 하더라도) 개인들의 동기부여가 절대 되지 않음을 이해할 수 있게 되었고, 반대로 동기부여를 이끌어내기 위해 수직적인 업무결정권 확대를 도입할 수 있는 계기가 되었다.  

      물론 1950년대에 발표된 허즈버그의 연구가 지금까지도 많은 조직 관리자들에게는 전혀 생소한 이야기라는 것이 큰 문제지만.

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      예전에 한 번 글을 쓴 적이 있는 Business Model Canvas는 기업의 영업행위를 하나의 도면으로 나타낼 때 각 활동들이 어떻게 유기적으로 비즈니스를 이루는지 볼 수 있는 프레임워크였다. 이 프레임워크는 기업의 모든 영업행위를 볼 수 있다는 점에서 장점이 있지만, 너무 많은 내용을 다루고 있기 때문에 다소 복잡할 수 있다는 단점이 있다.

      그래서 이 프레임워크에서 핵심이라고 할 수 있는 '제품/서비스'와 '고객' 부분만 떼어내어 좀더 집중적으로 분석할 수 있는 또 하나의 프레임워크가 있다. http://www.businessmodelalchemist.com 에서는 이 프레임워크를 Value Proposition Canvas(가치 제안 캔버스)라고 부르고 있다. 어떤 고객을 타겟으로 할 것인지, 그리고 어떤 제품/서비스로 그 고객의 문제를 해결해줄 것인지가 전부.

PDF 다운로드: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf

      위의 도식에서 아랫 부분에 해당하는 네모와 동그라미가 바로 그 캔버스다. 이 부분을 좀 더 크게 확대하면 아래와 같다.

      '제품/서비스'와 '고객'을 연결하는 일대일 대응의 도식이 기본이다. 제품/서비스 부분과 고객 부분이 있고, 이 둘은 또 각각 세 부분으로 나뉘는데, 각 부분은 간단히 다음과 같다. (이 캔버스를 만든 이들의 블로그에서 자세한 설명을 볼 수 있다)

1. 제품/서비스

   - Products/Services: 제품이나 서비스의 기본적인 프로파일을 뜻한다.

   - Gain creators: 사용자들에게 편익을 제공하기 위한 제품의 특장점

   - Pain relievers: 제품/서비스를 사용하면 사용자들의 문제를 어떻게 해결할 수 있는지에 대한 내용

2. 고객

   - Customer Jobs: 타겟 고객들의 프로파일이다.

   - Gains: 제품/서비스를 쓰면 얻을 수 있는 사용자들의 편익

   - Pains: 이걸 씀으로써 사용자들이 덜어낼 수 있는 문제상황

      Gain이라는 말과 Pain이라는 말은, 허즈버그 모델에서의 동기요인과 위생요인, 카노 모델에서 말하는 Delight 요소와 Must-be 요소를 뜻한다. 쉽게말해 없어도 되지만 있으면 더 좋은 것이 gain, 있어도 딱히 티는 안나지만 없으면 망치는 것이 pain 요소가 된다. 또한 gain과 pain 모두 제품에서도 고객에서도 등장하는데, 제품 측면에서 나타나는 것은 특성feature이고, 고객 측면에서 나타나는 것은 그 특성으로 얻을 수 있는 편익benefit이다.

      제품의 특성이 고객의 gain요소의 추가인지, pain요소의 제거인지를 아는 것은 대단히 중요한데, 이를 통해 쓸데없는 기능만 덕지덕지붙는 Feature Creep 을 막을 수 있기 때문이다.

      이 프레임워크 자체로도 훌륭하지만 이들은 블로그에서 이 프레임워크를 적용하는 법까지 설명하고 있는데, 요즘 한창 유행하는 린lean 프로세스를 소개하고 있다. 핵심이란, 가정-검증-결과도출의 프로세스를 반복하면서 오류를 줄여나가야 한다는 점이다. 비즈니스 생태계의 특성상 처음부터 완벽한 논리를 구성할 수는 없으니, 사용자 인사이트를 통한 가설 설정과 빠른 실행이 중요하다는 내용이다.

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