[스크랩/경영/리더십] [Insight] 잘나가던 S급인재, 리더 맡은뒤 B급된 까닭

◆ 타워스 왓슨과 함께하는 인사관리 ① 탁월한 인재와 리더는 별개 ◆ 

리더가 조직에서 중요하다는 사실은 이미 모두가 알고 있다. 그렇기 때문에 여러 조직에선 최고의 인재를 리더의 자리에 앉힌다. 팀장이나 부장의 자리에 올라온 리더라면 이미 내부에서 업무능력은 검증받은 것이라 봐도 무방하다. 그러나 분명 회사에서 가장 뛰어나다고 인정받는 핵심인재들이 리더의 자리에 올랐지만 기대에 못 미치는 성과를 보일 때가 많다. 왜 탁월한 역량을 갖춘 핵심인재가 리더로서는 실패를 맛봐야 했을까? 실제로 업무담당자일 때 요구되는 요건과 리더에게 필요한 요건이 동일하지 않기 때문이다. 더불어 리더 자신만이 열심히 한다고 팀의 성과가 나오는 것이 아니라, 부하직원도 함께 이끌어 갈 수 있어야 하기 때문이다. 

핵심인재 직원이 리더로 실패한 유형엔 크게 세 가지가 있다. 첫번째 유형은 권한위임을 하지 않는 나홀로 똑똑한 리더다. 나똑똑 부장은 기획력, 전략수립, 추진력에서 보여 왔던 탁월한 역량으로 고속 승진을 거듭했고, 동료들보다 일찍 전략기획팀 팀장이란 중책을 맡게 됐다. 경영진은 이러한 나 부장이 조직을 잘 이끌어 갈 것이라 믿어 의심치 않았다. 

그러나 팀장을 맡은 지 3개월 만에 팀원들로부터 불만이 터져 나오기 시작했다. 가장 큰 목소리로 나 부장에 대한 불만을 토로한 사람은 전략기획팀의 차세대 주자인 김총명 차장이었다. 자기 업무능력도 자타가 공인한다고 생각한 김 차장은 나 부장이 너무 독단적이고, 다른 사람의 의견은 철저히 무시한다고 토로하며 더 이상 팀에 있을 수 없다고 전출을 신청한 상태다. 특히 그는 나 부장이 과도한 성과목표를 설정하도록 재촉해 숨을 쉴 수가 없다고 했다. 

나똑똑 부장의 사례에서 보듯이, 팀원의 역량이 뛰어날 경우 권한위임은 하지 않고 모든 일을 세세히 지시할 때는 최악의 결과가 나온다. 더불어 '내 관점은 옳고 부하직원의 관점이 틀리다'라는 생각은 사고의 평형을 달리게 해 팀워크를 형성할 수 없게 만든다. 만약 나 부장이 김 차장에게 업무 일부를 위임하고, 팀원들의 다양한 관점을 수용하여 팀을 이끌었다면 다른 결과가 나왔을 것이다. 

두 번째 유형은 뒤처리 전담반을 자처하는 꼼꼼한 리더다. 생산부문 최고 전문가인 최꼼꼼 부장은 원재료 구입부터 완성품 품질관리까지 거의 모든 공정을 실제로 체험한 손에 꼽히는 핵심인재다. 그러기에 그가 맡은 생산3팀이 생산팀 중 가장 낮은 생산성을 기록할 것이라고는 누구도 예상하지 못했다. 밑에 있는 부하직원은 "부장님은 문제가 생기면 모든 일을 다 처리해 주시기에 특별한 문제가 없다"고 한다. 

특히 최 부장은 최근에는 생산3팀의 문제사원인 장느슨 사원이 저지른 문제를 처리하느라 많은 시간을 보낸다고 한다. 최꼼꼼 부장의 사례는 실무능력이 출중한 관리자가 많이 겪는 오류로 '문제를 내게 가지고 오면, 내가 직접 해결해 줄게'라는 생각에서 비롯된다. 이런 식이면 팀장이 팀을 이끌 시간적 여유가 없게 되고, 사원도 문제를 스스로 해결하지 못해 점점 더 의존적이게 된다. 가장 바람직한 모습은 사원의 문제를 선배사원이나 중간관리자에게 일임하여 같이 문제를 해결하도록 하는 것이다. 

세 번째 유형은 관리 업무에 적응하지 못하는 현장 출신 리더다. 최고 영업맨인 김구라 부장이 영업관리팀을 맡은 이래 현장 영업팀으로부터 비판이 폭주하고 있다. 김 부장은 과거 어느 영업대표도 도달해 보지 못했던 난공불락의 영업실적을 이룬 회사의 최고 영업통이다. 그런데 영업을 아는 사람이 오니 오히려 일만 더욱 힘들어졌다는 불평만 이어졌다. 영업을 관리하려면 영업 경험이 중요할 텐데 왜 이러한 불만이 생겨나는 것일까? 

김 부장의 경우는 관리자로서의 리더십이 현장에서 쌓아온 실무지식과는 차이가 있을 수 있음을 시사한다. 영업관리를 잘 하기 위해서는 영업에 대한 이해가 필요한 것은 사실이나 그렇다고 필수적인 것은 아니다. 영업관리는 영업전략 수립, 영업실적에 대한 수집과 보고, 영업에 대한 적절한 지원 등을 맡는 역할로 영업에서 요구되는 역량과는 다르다. 

실제로 영업을 오랫동안 해 온 김 부장에게는 이러한 지원업무가 답답하게 느껴질 것이고, 잘 이해가 되지 않는 부분도 많게 마련이다. 이러한 상태에서 조직을 이끌게 되면 특별한 방향을 주지 않고 일을 부하직원에게 맡기고 방임하기 쉽다. 그렇다 보니 아무런 변화가 일어나지 않는 것은 지극히 당연하다. 

김 부장 역시 문제에 대한 근본 원인을 부하직원과 함께 고민하고, 팀원들에게 그동안 진행됐던 업무를 적절하게 배울 수 있는 기회가 마련됐다면 결과는 지금과 사뭇 달라졌을 것이다. 

결국 아무리 훌륭한 직원이라 하더라도 리더 보직을 맡기 전 리더 역할에 대해 이해하고, 자신의 역량이 필요 요건에 잘 부합하는지를 따져볼 필요가 있다. 미리 역할에 대해 충분히 숙지하고, 자신과 잘 맞는지를 판단하고, 내가 갖고 있는 특이한 특성을 파악해 새로 부임하면 어떻게 팀을 꾸려갈지를 고민해야 앞서 말한 리더십의 오류가 재현되는 것을 막을 수 있을 것이다. 특히 핵심인재가 새로 맡은 역할을 잘 수행할 수 있도록 준비하는 게 중요하다. 그렇지 않고선 핵심인재도 잃고, 조직도 무너진다. 조직의 성과는 조직원이 만들어가는 것이고, 조직원은 결국 준비된 리더가 이끄는 것이다. 

[타워스왓슨 코리아 김기령 대표]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=365619