[스크랩/경영] [The Biz Times] 성공만 다그치는 리더, 혁신을 죽인다

실패도 괜찮다는 리더, 혁신을 살린다 `글로벌 혁신 지수` 만든 수미트라 두타 코넬大 MBA 학장

국내 굴지의 전자회사 연구개발(R&D) 부서에 근무하는 A부장은 최근 자신의 사무실에 '실패는 죽음, 성공만이 살길'이라고 적힌 문구를 커다랗게 탕비실에 걸어놓았다. 모든 부서원이 실패하는 아이디어는 지양하고, 성공하는 아이디어로 제품을 개발하도록 다독이기 위해서였다. 그러나 이같이 실패를 용인하지 않는 리더십은 회사의 혁신을 앗아가고, 결국 제품 경쟁력까지 저하시킬 수 있다는 게 전문가의 지적이다. 직원들이 실패가 두려워 새로운 시도를 할 수 없기 때문이다. 바로 세계적인 혁신의 대가, 수미트라 두타 코넬대 MBA 학장의 주장이다. 

최근 방한한 두타 학장은 더비즈타임스와 인터뷰하면서 한국 기업의 혁신성 부족에 대한 원인으로 "실패 없이 성공만 했기 때문"이라고 지적하고 이로 인해 "한국 기업이 위험을 기꺼이 감수해서 새로운 시도를 하지 않으려 하고 결국 보수화됐다"고 경고했다. 그는 혁신을 위한 리더십의 요건으로 도전정신을 장려하는 리더십과 새로운 아이디어를 수용하는 개방성 등 두 가지를 꼽았다. 두타 학장은 세계적인 혁신 지표인 '글로벌 혁신지수(Global Innovation Index)'의 창안자이자 혁신 전문가로 알려져 있다. 다음은 일문일답. 

―기업이 혁신을 이루기 위해 가장 필요한 것은 무엇인가. 

▷가장 중요한 것은 리더십이다. 이는 과감한 도전을 할 수 있도록 이끄는 리더십이다. 혁신이란 새로운 것을 시도하고 위험을 감수할 것을 요구하기 때문이다. 둘째, 어디서든 새로운 아이디어를 받아들일 수 있는 열린 마음, 즉 개방성(openness)이 필요하다. 예컨대 독일 소프트웨어 업체 SAP는 실리콘밸리에 연구소를 세웠다. GE는 인도와 중국에서 의료기술을 포함한 수많은 혁신기술의 아이디어를 얻고 있다. 이 경우 GE는 미국에서 지출되는 비용의 10분의 1 수준으로 새로운 기술을 만들어낸다. 혁신의 가장 중요한 요소는 도전정신의 리더십과 새로운 아이디어를 수용하는 개방성이다. 

―한국 기업이 혁신에 앞장서기보다 보수적이라는 지적이 있는데. 

▷기업이 성공하면 보수적으로 변하게 된다. 왜냐하면 지금 기업의 최고결정권자들이 성공을 이룬 사람들이기 때문이다. 그들에게 이제 환경이 변했으니 새로운 것을 시도해야 한다고 말하는 것은 매우 어렵다. 예를 들어 특정 제품이 성공해서 지금 위치까지 올라왔는데, 또다시 새로운 것을 시도한다는 것은 리더가 쌓아온 업적과 신뢰를 한순간에 위험에 빠지게 할 수 있다. 그래서 혁신을 위해서는 용기가 필요하다. 대게 뭔가 새로운 일을 하게 되면 실패할 확률이 높다. 이걸 알고도 위험을 감수하고 도전하는 게 중요하다. 

―최고경영자(CEO)가 어떻게 직원들을 도전하게 북돋울 수 있나. 

▷성공한 기업들은 보통 밖에서 새로운 아이디어를 얻는다. 작은 회사들과 함께 협업을 하기도 한다. 시스코가 대표적이다. 시스코는 외부 아이디어를 흡수해 비디오 콘퍼런스 사업을 확장하고 있다. 물론 기업 내부에도 새로운 아이디어를 생각해낼 수는 있다. 문제는 기업 내 시스템적인 장벽이 아이디어를 계속 발전시킬 수 있는 환경을 만들어주지 못한다는 데 있다. 이 경우 사내벤처가 대안이다. 이를 통해 이제껏 회사 시스템 안에서 허용되지 못했던 여러 가지를 실험할 수 있다. 

―사내벤처는 모든 기업이 무조건 도입해도 좋은 제도인가. 

▷절대적으로 그렇다. 직원들이 새로운 시도를 하려고 해도 현재 기업 시스템이 이를 허용하지 않는 경우가 많다. 이때 새로운 탈출구가 필요하다. 도전을 허용하는 안전한 장소가 필요하다. 결론적으로 기업은 사람들이 새로운 시도를 할 수 있도록 도와줘야 한다. 

―혁신을 이루기 위해 개인적으로 활용하는 기술이나 노하우는 무엇인가. 

▷나는 지금까지 3개 회사를 설립했다. 하나는 실패했고, 하나는 성공했고, 나머지는 중간이다. 즉 나는 회사를 만들어서 나름의 방법으로 나 자신을 트레이닝해왔다. 나는 MBA 학장으로서 학생들에게 새로운 일을 도전해보라고 말한다. 학생들에게 왜 기존 방식으로 하고 있는지 물어보고 다른 방식을 시도해보라고 조언한다. 중요한 것은 새로운 시도를 해서 실패할지라도 이에 대해 벌을 주어서는 안 된다는 점이다. 나는 실패를 용인한다. 리더는 사람들에게 새로운 일을 하도록 해야 한다. 

―이윤 추구를 중시하는 기업 입장에서 실패를 용인하기는 쉽지 않을 텐데. 

▷물론 실패를 달가워하지 않는 회사도 있다. 그러나 실리콘밸리에서 사람들은 실패를 축복한다. 실패를 경험하지 않았다는 것은 위험을 감수하지 않았다는 것을 의미하기 때문이다. 만일 누군가 자신이 실패한 적이 없다고 말하는 것은 사실 그가 너무 보수화됐다는 것을 의미한다. 요컨대 실패를 하고, 실패를 통해 교훈을 배운 뒤 변화하고, 다시 시도하면 된다. 모든 시도 중 3분의 2는 실패로 끝난다. 여러 가지를 시도하고 실패를 하는 것은 자연스러운 일이다. 

―실패를 용인하는 CEO는 회사에서 어떤 효과를 창출하나. 

▷그들은 적어도 사람들이 새로운 도전을 할 수 있는 문화를 조성한다. 그래서 문화가 중요하다. 앞서 한국 기업에 대해 말을 했는데, 한국 기업들이 과감한 도전을 하지 못하는 이유는 아마도 너무 성공만 했기 때문일 것이다. 성공만 하는 문화는 위험을 감수하지 못하게 한다.  



■ 컴퓨터 + 경영 + 공학…경계에서 꽃이 피었다 

―당신은 2007년 국가별 혁신 수준을 수치화한 '글로벌 혁신 지수(Global Innovation Index)'를 개발한 주인공이다. 이 지수를 개발한 배경은. 

▷보통 '혁신'을 측정할 때면 박사학위 보유자 수, 논문 수 등 몇 가지 기준을 바탕으로 했었다. 그러나 실제로 혁신은 꼭 박사학위가 없어도 일어날 수 있다. 또 문화적인 차원에서도 혁신은 일어날 수 있다. 한국의 음악, 인도의 발리우드 등이 바로 혁신의 예다. 그래서 나는 전방위적이고 사회에서 일어나는 다양한 혁신을 아우르는 혁신측정 모델을 만들고자 글로벌 혁신 지수를 만들게 되었다. 

―기술의 진보에 따라 최근 화두는 디지털화이다. 디지털 시대에 기업에 필요한 전략은 무엇인가. 

▷내가 아는 한 프랑스 화장품 회사 CEO는 화장품 산업의 미래가 디지털 기술에 달려 있다고 믿는다. 개인별 피부 특성을 파악해 제품에 적용하는 것이다. 이를 위해선 많은 기술이 필요하다. 이 시대에 필요한 것은 파괴적 기술에 도전하고 위험을 감수하는 도전의식을 가진 리더다. 뭐가 성공할지 모르니 나서서 시도해 봐야 한다. 디지털화는 파괴를 낳고, 파괴는 불안을 낳는다. 이에 기업들은 새로운 시도를 끊임없이 해야 한다. 

―GE 같은 기업은 디지털화에 따라 제조업에서 소프트웨어 기업으로의 변신을 선언했다. 제조업 중심인 한국 기업도 이를 본받아야 할까. 

▷그렇다. 두 가지 이유가 있다. 첫째, 제조업이 소프트웨어 중심으로 바뀌고 자동화되고 있다. 최근 공장을 보면 모두 소프트웨어로 운영된다. 둘째, 제조업체가 만든 제품 역시 소프트웨어화되고 있다. 예컨대 자동차업체는 점점 더 하드웨어 생산보다 소프트웨어 제품 생산에 열을 올리고 있다. 자동차가 진화할수록 더 많은 부분들이 사물인터넷 등을 통해 서로 연결되기 때문이다. 

―결국 디지털화를 받아들이고 적용해야 한다는 말씀인데, 이를 위해 기업이 주목해야 하는 바는 무엇인가. 

▷바로 융합이다. 코넬대학교가 2년 전 설립한 코넬텍(뉴욕 루스벨트아일랜드 소재)이 좋은 사례다. 현재 디지털 기술과 컴퓨터학은 비즈니스와 융합되어야 한다. 코넬텍은 컴퓨터학(computer science), 공학(engineering), 경영학(business) 세 가지 학문을 완전히 하나로 융합한 최초의 대학원이다. 이곳에선 경영대학원 교수는 컴퓨터학과 공학 의 교수로도 여겨진다. 완전히 섞인 개념이다. 이것은 엄청난 문화적 변화다. 교수들은 자신의 사무실도 없다. 모두 칸막이 책상에서 나란히 앉아 업무를 한다. 

―세 가지 학문은 서로 많이 다르다. 예컨대 경영대 학생이 컴퓨터학을 배우기는 어려울 거 같은데. 

▷그럴 수 있다. 그러나 디지털화가 기업 전반에 변화를 가져오는 현시점에서 우리는 함께 일해야 한다. 기자들도 미래엔 컴퓨터 전문가들과 함께 일해야 할 것이다. 그래서 이런 협업의 문화를 구축해야 한다. 교와 학생이 함께 일하는 환경도 만들어야 한다. 그래서 언젠가 코넬텍 학생들이 기업에 입사하면 세 가지 학문을 넘나들며 협업할 수 있을 것이다. 

―2년간 코넬텍을 운영한 지금 어떤 성과를 거두었나. 

▷가장 큰 성과는 1년 과정의 디지털 경제에 초점을 맞춘 MBA프로그램을 구축했다는 점이다. 이건 지난해 말 뉴욕타임스 1면에도 실릴 만큼 대단한 뉴스였다. 코넬텍 학생들은 컴퓨터학, 경영학, 공학을 공부한다. 이것은 새로운 방식의 교육, 연구 그리고 도시와의 협업 방식이다. 새로운 시도라는 점에서 코넬텍 교수들은 모두 의무적으로 일정 기간 동안 지역의 중학교와 고등학교에서 강의를 해야 한다. 

―대학 교수가 왜 중·고등학교에서 가르쳐야 하나. 

▷그것은 대학이 지역사회에 공헌하고 교류하는 방식이다. 이 아이디어는 기본적으로 디지털 시대를 살아가는 젊은 학생들에게 영감을 주기 위함이다. 이렇게 학교, 사회, 정부, 기업들이 모두 융합될 수 있다. 다시 말해 서로 간 연결고리를 만드는 게 관건이다. 이것이 바로 혁신이다. 대학이 도시를 바꾸기 위한 혁신활동을 하는 셈이다. 즉, 코넬대는 새로운 시도를 하고 있다. 

―기술 발전이 긍정적인 효과도 가져오지만 이로 인해 일자리를 잃는 사람들도 생겨났다. 기술 발전과 일자리 상실 간 균형을 어떻게 이룰 수 있을까. 

▷조사에 따르면 기술 발전이 줄이는 일자리보다 늘리는 일자리가 더 많다. 문제는 새롭게 만들어진 일자리에 필요한 기술이나 능력을 일반 사람들이 갖추지 못했기 때문에 이런 변화에 따라오지 못한다는 것이다. 이것은 매우 심각한 문제다. 많은 일자리들이 자동화로 대체됨에 따라 관련 종사자들이 실업자가 되는데, 이들을 변화시켜야 한다. 결국 교육의 문제로 귀결된다. 디지털 시대에 적합한 능력을 갖춘 인재로 전환해야 한다. 

―기업은 지금 이 시대에 무엇을 직원들에게 가르쳐야 하나. 

▷모든 기업이 필요로 한 것은 변화다. 그래서 교육의 도전과제는 변화와 연계되어야 한다는 점이다. 언론을 예로 들면 웹 비즈니스를 구축할 때 기자들이 이를 받아들이고 새롭게 습득할 수 있도록 변화시켜야 한다. 교육이 이런 변화를 이끌어 내야 한다. 예컨대, 기업이 언론학 전체를 다 가르칠 수 없다. 그것은 대학이 할 일이다. 기업에서의 교육은 특정 부분에 집중해야 하고 어떤 방식이나 구조를 바꿀 수 있는 교육을 하는 게 효과적이다. 

―코넬대에도 한국 학생들이 많이 있을 텐데, 한국 학생의 장점과 단점은 무엇인가. 

▷한국 학생들은 똑똑하고 성실한 게 강점이다. 단점이라면 자신의 생각을 적극적으로 표현하지 않는다는 점이다. 동양문화권에서는 공개적으로 이의를 제기하려 하지 않는다. 특히 한국 학생들은 교실에서 벌어지는 토론이나 수업 시간에 나서서 발표하기를 두려워한다. 이런 점에서 한국 학생들은 다양한 시각을 가질 필요가 있다. 

―한국 학생의 그 같은 성향은 결국 한국 기업의 조직문화도 성실하지만 표현력이나 토론력에서는 뒤진다는 것을 시사한다. 

▷그렇다. 한국 기업들도 이 부분을 중요하게 생각해야 한다. 나는 한국 기업들의 다음 도전 과제는 '글로벌화'되는 것이라고 생각한다. 이것은 매출에서의 글로벌화를 의미하는 것이 아니다. 글로벌이라는 의미는 경영에 있어서 '마음가짐(mindset)'이 글로벌이 되어야 함을 뜻한다. 

―마음가짐의 글로벌화는 무엇인지 구체적으로 설명해달라. 

▷예를 들어 한국의 어떤 대기업에서 서열 1위부터 20위까지 살펴보자. 그중 과연 몇 명이나 한국인이 아닌 외국인이 있을까. 한국 기업은 내부적으로 글로벌화가 이루어져야 한다. 한국 기업은 짧은 시간 내에 제품 품질과 매출 기준으로 글로벌 기업이 되었다. 그러나 내부 경영을 보면 아직 충분히 글로벌 기업이 되지 않았다. 그래서 한국 기업이 글로벌 마음가짐을 가지고 싶다면, 한국 기업은 더 다양한 생각과 시각을 가져야 한다. 물론 리더십의 DNA를 바꾸는 것은 매우 어려운 일이다. 그래서 나는 한국 기업의 다음 도전과제가 리더십 DNA의 변화라고 생각한다. 

―그럼 다른 나라 기업들의 경우 최고위 임원 20명이 다양한 국적으로 구성되어 있나. 

▷대부분 그렇지 않다. 미국은 예외다. 그래서 대부분의 기업은 글로벌 기업이 아니라 국내 기업이다. 이것은 시간이 지나면 여러 가지 문제를 야기할 것이다. 만일 정말로 성공적인 글로벌 기업이 되고 싶다면, 글로벌 리더십을 가져야만 한다. 

―미국 기업들이 다양한 국적의 사람들을 최고위 임원에 다수 포함하는 이유는 무엇인가. 

▷구글이나 마이크로소프트를 보면 CEO는 외국인이거나 외국 출신이 많다. 미국 시민권자일 수는 있겠지만 적어도 외국에서 태어났거나 생활한 사람이 많다는 것이다. 미국이 다른 나라보다 이 같은 다양성의 수용에서는 앞서 있는 것이 사실이다. 한국, 중국, 일본, 인도 등 그 어떤 국가의 기업이라도 내부의 다양성을 수용하는 문화를 발전시키는 것이 도전과제다. 

■ He is… 

2007년 프랑스 인시아드 MBA 교수로 재직 시 국가별 혁신의 정도를 지수화하는 '글로벌 혁신 지수(Global Innovation Index)'를 개발했다. 세계지식재산권기구(WIPO)가 2011년부터 이 지수를 함께 발표했다. 그는 현재 코넬대학교의 11대 경영대학원장이다. 뉴델리 소재 인도공과대학(IIT)에서 전자공학 및 컴퓨터학을 공부했고, UC버클리 대학에서 경영학 및 컴퓨터학 석사학위를 받고 같은 대학에서 컴퓨터학으로 박사 학위를 받았다. 

[윤원섭 기자 / 사진 = 이승환 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1148301&year=2015