[스크랩/BM/혁신] [The Biz Times] 혁신 어떻게 하느냐고? Reframe!

다른 각도로 접근하고 다른 방식으로 해보라 다르게 보아야 혁신이다…제일 잘한 일은 교육용 SW 무료공개

■ '설계SW의 제왕' 칼 배스 오토데스크 CEO 

첫 번째 질문. 우리나라뿐만 아니라 전 세계에서 설계나 디자인에 종사하는 사람이라면 반드시 쓰는 컴퓨터 프로그램은? '오토캐드(AUTOCAD)'다. 오토캐드는 1982년 출시된 이후 지금까지 34년 동안 설계·디자인 분야 점유율 1위를 놓치지 않았다. 두 번재 질문. 1997년부터 지금까지 미국 아카데미 시각효과상을 받은 디자이너가 사용한 프로그램은? 정답은 '마야(Maya)'다. '아바타' '트랜스포머' '인터스텔라' 등 획기적인 시각 효과를 구현한 영화는 모두 마야를 사용했다. 마지막 질문 오토캐드와 마야를 만든 회사는? '오토데스크'이다. 

오토데스크가 30년 이상 설계·디자인 프로그램 분야에서 독보적인 지위를 유지하는 비결은 무엇일까. 칼 배스 오토데스크 최고경영자(CEO)는 지난달 미국 라스베이거스에서 열린 자사 연례 콘퍼런스에서 매일경제 더비즈타임스와 인터뷰하며 '다른 방식으로 해보기(reframe)'를 강조했다. 그는 정보기술(IT)과 같이 급변하는 업종에서 선두 자리를 오랫동안 차지하려면 혁신이 필수적이고, 이를 위해 끊임없이 새로운 시도를 한 것이 주요했다고 설명했다. 특히 변화를 위해 단순한 새로운 기술 개발이 아닌 우리의 삶과 미래를 바꿀 수 있는 제품에 초점을 맞췄고, 이것이 소비자의 마음을 산 것으로 분석했다. 다음은 일문일답. 

―오토데스크가 30년 이상 설계 및 디자인 프로그램 분야에서 1위 자리를 유지하고 있다. 그 비결은 무엇인가. 

▷다음 세 가지로 요약된다. 첫째, 오토데스크 제품 라인은 업계 최고다. 둘째, 자체 연구개발(R&D)에 투자한다. 셋째, 절대 현상 유지(status quo)에 만족하지 않는다. 우리는 언제나 미래 동향을 내다보고 혁신의 한계를 넘어 고객에게 보다 나은 것을 제공하고자 노력한다. 예를 들면 최근 출시된 '오토데스크 퓨전 360(Fusion 360)'이라는 클라우드 기반 캐드 툴이다. 대부분의 프로젝트는 함께해야 하는 작업이다. 혼자서 할 수는 없다. 클라우드가 중심 협업 지점인 세상에서 이제 우리는 전문 기술을 공유하고 실시간으로 업데이트를 확인할 수 있다. 이것이 바로 퓨전 360 플랫폼이다. 퓨전 사용자가 수십만 명이다. 이는 진정 성공했으며 새로운 툴들이 받아들여지는 것을 보면 기쁘다. 

―IT같이 변화무쌍한 업종에서 살아남기 위해 기업은 어떤 원칙을 갖고 있어야 하나. 

▷혁신이 기술 기업의 생명이다. 기술 변화를 늘 염두에 두지 않으면 기업은 무너질 수밖에 없다. 우리가 직원들에게 자주 말하는 것 중 하나는 세상에 어떤 영향을 미치고 어떤 변화를 만들어낼 것인가이다. 우리는 신제품을 발표하기 위해 제품을 개발하지 않는다. 우리는 장기적 관점에서 우리가 하는 일이 우리의 삶과 제조의 미래에 의미 있는 영향을 미칠 수 있다는 믿음 아래 제품을 개발한다. 

―오토데스크만의 혁신 비결은 무엇인가. 

▷혁신적인 기업의 공통점은 '다른 방식으로 해보는 것'이다. 이는 다른 사람들처럼 문제점을 한 가지 방식으로 인식하기보다는 다른 각도로 바라보고, 바탕에 깔린 가정을 의심도 해보고, 혹은 정말로 중요한 것에만 집중하는 것이다. 예를 들어 나는 최근 우리 공장에서 한 기계 부품이 마모돼 교체할 필요성을 확인하고 기계가 스스로 고칠 수 없을까를 생각했다. 기계가 스스로 마모된 부품을 교체하도록 한다면 효율이 매우 높아질 것이다. 이 문제는 결국 작은 벤처기업이 해결해줬다. 또 다른 예도 있다. 최근 쿠페르티노 소재 애플 본사 신축공사 현장을 방문한 적이 있다. 그곳에서 건설과 제조가 한곳에서 일어나고 있음을 목격했다. 애플 본사 신축공사 현장에서는 건설자재를 제조할 수 있는 공장을 설립해 필요한 자재를 현장에서 생산하고 이를 바로 투입해 건설하고 있는 것이었다. 누군가 한번이라도 건설과 제조가 융합되리라고 생각해보았겠나. 

―CEO로서 갖고 있는 경영 철학이 있다면. 

▷오토데스크 CEO로서 다음의 질문을 스스로 한다. "우리가 정말로 '올바른 문제'를 해결하기 위해 일하고 있는가?" 이 질문에 대해 대부분 나는 "그렇다"고 답한다. 이 올바른 문제를 해결하는 원칙에도 다른 방식으로 해보는 게 중요하다. 예컨대 2008년 한 친환경주의 사업가는 중국에서 대규모 전기차 배터리를 생산할 공장을 짓고 있었다. 그는 내연기관차가 아닌 전기차가 지구를 구할 것이라고 생각했기 때문이다. 그러나 다음해 그는 이것이 올바른 문제에 대한 해법이 아니라고 결론 내렸다. 관련 자료를 조사한 결과 자동차는 생산된 순간에 이미 폐차될 때까지 내뿜을 매연의 3분의 1을 내뿜으며, 앞으로 35년 동안 지금까지 생산된 차보다 훨씬 더 많은 차가 생산될 전망임을 깨달았기 때문이다. 그는 바로 탄소섬유 등 친환경 소재로 만든 차량 부품을 생산하기 시작했다. 

―2006년부터 10년째 CEO를 맡고 있다. 장수 CEO의 비결은 무엇인가. 

▷나는 임원이 되고 싶지는 않았다. CEO가 되고 싶은 생각은 전혀 없었다. 대기업에서 리더는 모든 일을 직접 할 수 없다. 그래서 나는 각 분야에서 뛰어나며 다른 여러 기술을 실현할 유능한 인재들을 주변에 뒀다. 내가 오토데스크에 있는 이유는 직원들을 위해서다. 직원들에게 사랑을 쏟으면 그들은 훨씬 더 뛰어난 성과로 화답한다. 초기에 멘토링이나 교육으로 직원들에게 투자하면 이로 얻는 이득은 기대 이상이다. 

―오토데스크는 지난해 9월 모든 자사 프로그램을 교육용으로 무료로 공개했다. 또 3D 프린터용 운영체제인 스파크도 오픈소스로 풀었다. 무료로 공개한 이유와 그 성과는 무엇인가. 

▷개인적으로 오토데스크 최고경영자(CEO)로서 내린 결정 중 가장 잘했다고 생각하는 것 중에 하나가 전 세계 학생과 교사에게 오토데스크 소프트웨어를 무상으로 제공한 것이다. 이번 교육 프로그램을 통해 전 세계 188개국 80만개 이상 교육기관과 6억8000만명 이상 학생이 오토데스크 소프트웨어를 무료로 이용할 수 있게 됐다. 오토데스크는 이 결정으로 (연간) 100만달러 이상의 수익을 포기해야 했지만, 오토데스크가 할 수 있었던 최고의 결정이었다. 이 같은 결정을 하게 된 이유는 오늘날의 문제를 해결할 사람은 바로 미래 디자이너들이라는 사실을 깨달았기 때문이다. 결국 미래의 발명가와 혁신가들이 지금과는 '다른 것(difference)'을 만들어 내는 도구를 갖출 수 있게 돕고 싶었다. 제조, 건축 기술들이 빠르게 변하기 때문에 이런 변화에 대응할 수 있는 도구가 필요하다. 무료 소프트웨어를 제공함으로써 학생들과 교사 그리고 학계에서 이런 새로운 미래를 준비할 수 있다. 

―기업이 성공하기 위해서는 인재 관리가 중요하다. 어떻게 하는가. 

▷직원들에 대한 생각도 다른 방식으로 해야 한다. 언론에서는 미래에 기계로 인해 많은 일자리가 사라질 것이라고 걱정한다. 그러나 나는 일자리 부족이 문제가 아니라 사람 부족이 문제가 될 것이라고 생각한다. 정보기술(IT) 최고 기업이라는 페이스북 본사에 가보니 무료 식당, 탁구장, 음료수뿐만 아니라 술까지 갖춰놓은 바 등 여러 편의시설이 있었다. 그러나 최고 인재를 모집하는 것은 이런 시설이 아니라 페이스북이 '의미 있는 일'을 하는 데 있었다. 젊은 친구들을 상대로 조사한 결과 이들은 중요한 일을 하고 싶어 했다. 이에 따라 나는 인재를 유치하는 나 자신의 사고 방식을 재설정했다. 과거에 사람들을 강제로 입사시키는 게 목적이었다면 지금은 자연스럽게 사람들이 스스로 일을 하고 싶어하는 사업을 하는 것으로 바뀌었다. 

―직원을 채용할 때, 가장 중요하게 고려하는 기준은 무엇인가. 

▷전 세계 디자인 관련 과제를 해결하려는 열정과 호기심이 필요하다. 다른 사람과 함께 작업을 잘할 수 있는 능력도 필요하다. 세상에서 가장 똑똑한 사람일지라도 함께 일할 줄 모른다면 결코 성공할 수 없다. 우리는 세상에 변화를 일으키고 싶은 사람을 원한다. 나는 채용 면접을 할 때면 "하고 싶은 일이 무엇인가?"나 "궁극적으로 세상에서 달성하고 싶은 것은 무엇인가?"라고 물어본다. 

―CEO로서 능력 있는 직원들을 유지하면서 그들의 창의성을 극대화시키기 위해 어떤 일을 하는가. 

▷직원들이 자유롭게 도전할 수 있게 지원하고, 리스크가 있더라도 이를 감수할 수 있게 격려한다. 우리 회사 미션은 '더 나은 세상을 상상하고, 설계하고, 창조하도록 도움을 주자'다. 이를 실현시키는 데 중요한 역할을 하는 이들이 우리 직원들이다. 

―이미 3D 프린터가 산업 전반에 엄청난 영향을 미치고 있다. 당신이 예상하는 3D 프린터의 파급력과 이에 따른 시장 기회는 무엇으로 보나. 

▷3D 프린팅이 디자인과 제조 방식을 급격히 바꿀 것이다. 흥미롭게도 어떤 디자인은 3D 프린팅을 이용해 구현될 수밖에 없다. 우리가 아는 여느 다른 제조 방법으로는 쉽게 만들어지지 않는다. 그렇다고 기존 제조 방식이 사라진다는 말은 아니다. 모든 가정이 3D 프린터를 보유한다는 생각은 다소 과장일 것이다. 오히려 많은 소비자가 자신의 디자인을 주변 프린터 서비스업체에 보내면 전문가들이 저렴한 비용으로 보다 신속하게 제작해줄 것이다. 새로운 디자인 기술과 재료에서 개발 기회가 많아 디지털 제조가 보다 효율적이고 효과적이 되리라 본다. 

―오토데스크가 3D 프린터 전용 운영체제인 '스파크'를 내놓고 또 3D 프린터 '엠버'도 시장에 내놓았다. 소프트웨어 개발회사가 하드웨어까지 팔게 된 것인데, 어떤 시너지 효과가 있었나. 

▷당시 3D 프린팅과 관련된 일반적인 문제를 해결할 소프트웨어를 만들기로 하면서 3D 프린터를 직접 만들기로 했다. 3D 프린터를 만들기 시작하면서, 3D 프린팅의 실제 한계 중 하나가 재료의 진화라는 점을 깨달았다. 재료 과학자가 많다. 하지만 세계 대다수 재료 과학자는 이 문제에 애쓰지 않았다. 대부분 3D 프린터 회사는 프린터에서 재료에 접근할 수 있게 하지 않고 있었다. 오토데스크는 "이 모든 것을 결합해 오픈 소프트웨어, 오픈 재료 프린터를 만드는 것은 어떨까?"라는 물음에서 시작해 엠버를 만들게 되었다. 

―오토데스크는 2016년 2월부터 대부분의 독립형 데스크톱 소프트웨어 제품의 신규 제품은 한번 구매하면 영원히 소유하는 라이선스 판매가 아니라 일정 기간 사용료를 지불하는 구독(subscription) 형태로만 제공하기로 했다. 그 이유는 무엇인가. 

▷영구 라이선스 판매는 소프트웨어 특정 버전을 사용할 권리를 주기 때문에 구매 비용이 높다. 반면 구독 방식은 고객에게 낮은 진입 비용, 보다 넓은 툴 선택 폭, 사용한 만큼 지불하는 시스템을 제공한다. 오토데스크는 제품·서비스의 지속적인 혁신, 클라우드 서비스와 더욱 긴밀한 통합, 다양한 기기에서 언제든지 접근, 용이한 배치·관리, 파일 호환성 문제 감소 등을 위해 노력할 것이다. 

―지금까지 수많은 인수·합병(M&A)을 통해 회사를 성장시켰다. M&A 건수는 얼마나 되고, M&A 철학은 무엇인가. 

▷연간 10~15건 정도 했다. M&A는 인수 대상의 크기에 따라 세 가지로 분류된다. 첫째, 팀 수준이 작은 조직을 인수하는 경우다. 이것은 팀과 더불어 팀원들 기술을 사는 것이다. 이 사람들은 열정이 있고 지식이 있으며 더 큰 일을 하고 싶어 한다. 둘째, 좋은 제품을 가지고 있는 중급 규모 회사를 인수한다. 셋째, 시장에서 명성을 누리고 있는 진짜 회사를 사는 것이다. 우리가 M&A를 하는 경우는 대부분 첫 번째 경우다. 우리가 시장에 내놓고 싶은 제품을 만들 수 있는 팀을 인수하는 것이다. 우리는 첫 번째 경우를 M&A라기 보다는 인수·채용(Acquire & Hire)이라고 부른다. 두 번째 경우는 제품이 너무 좋기 때문에 우리가 만들기 보다는 제품 자체를 인수하는 경우이다. 또 우리의 포트폴리오 구성에 도움이 되기 때문이다. 큰 회사를 인수하는 경우는 거의 없다. 우리가 지난해 말 인수한 시컨트롤의 경우 이 팀이 우리와 사물인터넷(IoT)에 대한 비전을 공유했고 클라우드 서비스 플랫폼 개발에 대한 의견 일치를 보였다. 

―2013년 9월부터 샌프란시스코에 공방 '피어9'을 열었다. 이곳을 연 이유는 무엇이고, 그 성과는 무엇인가. 

▷오토데스크는 피어9(3만5000 ft² 규모)을 만들어 아이디어가 디지털 모델이나 실제 제품이 되는 제조 과정의 전 단계를 탐구할 수 있는 공간으로 탄생시켰다. 여러 분야가 섞인 종합 시설로, 이곳에서 오토데스크는 미래 디자인 및 창조 방식의 한계를 뛰어넘기 위해 끊임없이 애쓰고 있다. 이곳에 오토데스크 사업부 중 '컨슈머(소비자 부문)'와 '3D 프린팅 그룹' 그리고 '생명과학 그룹'이 있으며, 생물학을 디자인 수단으로 이용할 수 있는 새로운 툴을 연구개발하는 오토데스크의 과학적인 하드웨어 개발 활동의 시험대인 '메타 연구실'도 있다. 피어9이 단순히 공간 제공만 하는 것이 아니라, 그곳에서 오토데스크 협력사와 직원들은 다양한 툴과 재료로 제작과 실험을 직접 경험할 수 있다. 생산 수준의 툴을 비생산 환경에서 경험하는 것은 매우 드문 일이며, 이 같은 유형이 바로 혁신을 조성하는 환경이다. 

―코넬대 재학 중 가구 등을 만드는 일을 하면서 5년 휴학한 적이 있다. 지금도 취미가 가구 등을 만드는 것이라 들었는데, 그게 비즈니스에 도움이 되나. 

▷나는 샌프란시스코 소재 워크숍에서 다양한 물건을 만드는 것을 좋아한다. 설계하고 만드는 것에 관심이 많아서 3D 프린터부터 화강암으로 만든 벤치까지 직접 만든다. 테이블도 제작하고 오래된 기계 부품을 빼 가구를 만들기도 한다. 아들과는 캐드로 설계한 전기 고―카트(지붕·문이 없는 작은 경주용차)를 만든 적도 있다. 나는 늘 무언가를 만드는 사람(maker)이기에, 그 입장에서 제조사 동향이 어떤 영향을 미치는지 잘 안다. 

■ He is… 

칼 배스는 1957년 뉴욕에서 태어났다. 코넬대 수학과에 입학했으나 도중 5년 휴학한 뒤 1983년 졸업했다. 휴학 시 시애틀과 메인에서 보트와 가구 등을 주로 만들었다. 그는 1981년 디자인 소프트웨어 제작사 '플라잉 무스 시스템 그래픽'(1986년 '이서카 소프트웨어'로 개명)을 공동 설립했다. 1993년 오토데스크가 이타카 소프트웨어를 인수하자 그는 오토데스크로 자리를 옮겼다. 그러나 2년 후인 1995년 당시 오토데스크 최고경영자(CEO) 캐럴 바츠가 배스를 쫓아냈다. 하지만 오토데스크 내부 직원들이 배스 없이는 소프트웨어 개발을 제대로 할 수 없다고 주장해 배스는 5개월 만에 복귀했다.

배스는 1999년 오토데스크를 떠나 온라인 건설 경영 서비스인 부즈소(Buzzsaw)를 설립해 CEO로 활동했다. 그러나 오토데스크가 2001년 부즈소를 인수하자 배스는 다시 오토데스크로 복귀한 뒤 요직을 두루 거쳐 2006년 오토데스크 CEO가 되었다. CEO로서 인수·합병과 신상품 개발을 통해 오토캐드 외 신시장을 개척하고 2D에서 3D 디자인으로 무게중심을 옮기는 데 성공했다. 그의 취미는 캘리포니아 버클리 소재 개인 작업실에서 나무와 금속 자재로 가구나 조각 등을 만드는 것이다. 

[라스베이거스 = 윤원섭 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=39471&year=2016