아르바이트생이 갑자기 못 나오게 됐을 때 급하게 일해 줄 수 있는 사람을 찾을 수 있는 애플리케이션(앱). 처치 곤란인 커피 찌꺼기를 압축해 만들어 낸 시계, 탁자, 액자. 돌잔치·결혼식 초대부터 축의금, 답례품까지 모두 스마트폰으로 해결 가능한 앱.
지난 21일 서울 양재동 aT센터에서 진행된 GS25 봄맞이 한마당 아이디어 전시장에는 편의점을 둘러싼 수많은 아이디어가 쏟아져 나왔다.
이 행사는 GS25가 청년과 중소기업의 편의점 관련 아이디어를 사업화하기 위해 실시한 공모전을 통해 마련됐다. 회사는 지난달 4~25일 아이디어를 접수해 외부 전문가와 GS리테일 임직원의 1, 2차 심사를 진행했다. 이후 지난 17~21일에 진행된 'GS 봄맞이 한마당'에서 편의점 가맹점주로부터 투표를 받아 최종 수상작을 결정했다.
대상 수상작은 스타트업 '히든네트워크'가 개발한 '알빵앱'이었다. 알빵앱은 '알바(아르바이트생) 빵꾸'의 줄임말로, 아르바이트생이 '빵꾸'를 내면 대신할 인력을 쉽게 구할 수 있도록 구인 공고를 등록하는 앱이다.
가맹점주가 아르바이트생을 구한다는 공고를 내면 즉시 사전에 구직 의사를 밝힌 아르바이트생에게 푸시 알람이 전송된다. 점주뿐만 아니라 구직을 원하는 이들에게도 도움이 되는 아이디어라는 평을 받아 점주 투표에서 45.1%를 획득했다.
최우수상은 커피 찌꺼기를 압축하는 특허 기술을 이용해 다양한 형태의 상품을 만드는 스타트업 '트리'가 받게 됐다.트리는 하루 300t 이상 배출되는 커피 찌꺼기를 실용적인 방식으로 처리할 수 있는 아이디어를 선보여 점주들로부터 19.6%의 표를 얻었다.
이 외에도 GS25와 연계한 모바일 웨딩 청첩장 제작 앱인 '잔치앱'이 우수상을 받았다. 이 앱을 사용하면 잔치에 참석한 사람들에게 답례품으로 GS25에서 교환 가능한 기프티콘을 발송할 수 있다.
방송에서 나온 요리법을 집에서 시도해 볼 수 있도록 패키지 상품을 판매하는 '쿡방앱'과 해외여행 후 외화 동전을 GS&POINT로 변환해서 편의점에서 사용 가능한 '알머니'가 장려상을 수상했다.
20세 이후 역량 떨어지기 시작, 35세부터 OECD 평균 이하로 "초중고때 암기위주 교육하고 질낮은 하위권 대학 늘어난 탓" 직장내 학습 지표도 최하위권
우리나라 중·고등학생의 학업 성취도는 세계 최고 수준이지만, 대학생이 된 만 20세 이후 서서히 역량이 떨어져 35세부터는 경제협력개발기구(OECD) 평균 이하가 되고, 55세 이후엔 밑바닥 수준으로 떨어지는 것으로 조사됐다. '대학 입시'라는 관문을 일단 통과하면 추락이 지속되고 있다는 얘기다. 이주호 KDI국제정책대학원 교수(전 교육과학기술부 장관)는 18일 국회 의원회관에서 열리는 한반도선진화재단 정책 세미나에서 이 같은 내용의 '한국인의 역량과 연령: PIAAC 데이터의 실증 분석'을 발표한다. OECD 21개 국가를 대상으로 2011~12년 실시한 '국제성인역량조사(PIAAC)' 자료와 2012년 치러진 '국제학업성취도평가(PISA)' 자료를 활용한 연구 결과다.
◇대학 입학 후 떨어지는 한국인 능력
우리나라 학생들은 2006년 이후 세 차례 치러진 PISA 시험에서 수학과 읽기 영역에서 OECD 회원국 가운데 1~2위를 기록했다. 정부는 이를 '한국 교육의 성과'라고 홍보해 왔다. 하지만 지난 2011년 치러진 16~65세 대상 PIAAC 점수를 연령대별로 분석한 결과 '영재 한국'은 허상에 불과했다. 한국인은 20세 이후 끝없는 추락을 이어가고 있기 때문이다.
고교생에 해당하는 17~19세 한국인의 PIAAC 성적은 여전히 높았다. 수리력(수학)·언어 영역에서 각각 네덜란드와 일본 다음이었다. 그러나 대학에 입학한 이후인 20세 이후부터 순위가 급격히 떨어져 10위권 안팎을 기록하고, 이런 추세는 29세까지 이어졌다. 35~44세 때에는 OECD 평균보다 떨어졌고, 55세 이상에서는 조사 대상 21개 OECD 국가 중 20위였다. 40년 기간을 거치며 한국인은 세계 1위에서 OECD 최하위권으로 역량이 추락한 것이다.
연구진은 두 가지 요인을 지적했다. 우선 초중고 시절 암기 위주 주입식 교육이 나이가 들수록 학업 동기를 떨어뜨려 성인 학습 의지를 감소시키고, 한국 대학 교육의 질이 국제적 수준에서 떨어지기 때문이라는 것이다. 서울의 한 명문대 공대 2학년에 올라가는 김모(21)씨는 "중·고교 때 공부를 너무 지치도록 해 대학 입학 후 공부를 더 하고 싶다는 생각이 들지 않았다"고 했다. 학생들에게 입시 위주 공부를 독려하면서 "좋은 대학만 들어가면 된다"는 식으로 조언하는 것도 학습 의지를 약화시킨다는 게 연구진의 결론이다.
1990년 후반부터 우리 사회 대학이 급격하게 늘었지만, 질적으로 성장하지 못한 부분을 지적하는 목소리도 높다. 이주호 교수는 "상위권 대학보다는 상대적으로 하위권의 질 낮은 대학으로 학생들 진학이 늘면서, 대학 교육이 사회에 필요한 인재를 키워내지 못했다"고 말했다.
◇취업 후 능력 더 떨어지는 한국인
취업 후에는 더 큰 문제가 발생한다. 연구진이 25세에 노동 시장에 진입한 비슷한 역량의 우리나라 성인 남성과 일본·미국·영국·독일 남성을 비교했더니, 우리나라 직장인은 역량이 서서히 떨어져 35세부터 비교 국가들보다 낮아졌고 45세부터는 큰 폭으로 뒤졌다. 새로운 것을 배우려는 학습 의지, 직장 내 학습 지표 모두 우리나라는 비교 국가 중 최하위였다. 직장 생활 10년차인 대기업 차장 손모(41)씨는 "인터넷 강의도 신청해봤지만, 야근·회식에다 밀린 업무까지 처리하다 보니 제대로 들은 적이 없다"고 말했다.
이 교수는 "초중등학교의 주입식 교육, 대학 교육의 질 하락, 취업 후 역량 축적이 안 되는 시스템하에서 한국인들의 역량이 나이가 들수록 떨어지고 있다"면서 "이 추세가 계속되면 사회적으로 성장이 저하될 수 있다."고 말했다.
☞PISA(국제학업성취도평가)
만 15세(고교 1학년)를 대상으로 3년마다 치르는 OECD(경제협력개발기구)의 국제 학업 성취도 시험으로 수학·언어·과학 문제 해결력을 측정한다.
☞PIAAC(국제성인역량조사)
OECD 가입국의 만 15~65세를 대상으로 언어능력·수리력·컴퓨터기반 문제 해결력을 평가한다.
아르키메데스, 킹 질레트, 이순신, 아인슈타인(왼쪽부터)은 순발력보다 지구력을 원동력 삼아 혁신을 이룬 인물들이다.
면허시험이나 수학능력시험은 정해진 시간 동안 얼마나 많은 문제를 푸는가로 문제 해결 능력을 측정한다. 고사장에서 고득점을 하는 비결은 주어진 시간 안에 빨리 문제를 푸는 순발력에 있는 것이지, 우직하게 한 문제를 오래 붙잡는 지구력에 있지는 않다. 위대한 혁신에는 순발력보다 지구력이 더 중요하다. 혁신은 단 몇 분, 몇 초 만에 빨리 문제를 푸는 두뇌회전보다 며칠 몇 년을 한 문제에 매달리는 집요함에서 나온다. 왕관이 순금인지 아닌지 알아낸 아르키메데스, 명량해전을 승리로 이끈 이순신, 일회용 면도기를 발명한 킹 질레트, 뉴턴 물리학을 뒤엎은 알베르트 아인슈타인은 모두 끈질긴 집념으로 문제를 파고들어 혁신을 이루었다.
히에론 2세 왕은 아르키메데스에게 자신의 금관을 진짜 순금으로 만들었는지 알아보라고 명령했다. 어떻게 왕관을 녹이지도 않고 진짜인지 알아낼까 아르키메데스는 고민에 빠졌다. 그는 목욕탕에서 부력의 원리를 깨닫고는 '유레카'라고 외쳤다. 과학의 재미를 돋우는 스토리텔링의 동화는 실제로 어떻게 문제 해결이 되었는지 설명하지 않는다. 어떤 이들은 욕조의 물이 넘쳤으니 물통에 금관을 넣었을 때 넘친 물의 양으로 순금 여부를 알아냈다고 말한다. 이 방법을 사용하면 물의 표면장력 때문에 넘치는 물의 양으로 순금 여부를 알아내기 힘들다. 생각을 더 해야 문제가 풀린다. 수조에 같은 무게의 순금과 가짜 왕관을 넣으면 평형을 이루지 않는다. 순금과 가짜 왕관은 밀도가 달라 평형을 이루지 않기 때문이다.
1597년 7월 15일에 칠천량해전에서 조선은 왜적에 대패했다. 8월 18일 회령포에서 12척의 배를 인수한 이순신은 9월 16일에 명량해전을 치렀다. 결전을 앞둔 이순신은 절대적 열세를 극복하고 이길 방도를 찾느라 밤잠을 설쳤다. 조금도 눈을 붙이지 못해 눈병까지 얻었다. 백의종군으로 행군하던 이순신은 1597년 6월 4일에 개벼루(지금의 합천군 율곡면 영전리와 문림리 사이에 있는 기암절벽)라는 천 길 낭떠러지 좁은 길을 지나게 되었다. 그날 이순신은 난중일기에 "이같이 험한 곳을 눌러 지킨다면 1만명이라도 지나가기가 어렵겠다"고 적었다. 결전의 날이 다가오면서 이순신은 "천 길 낭떠러지 좁은 길목을 한 사람이 지켜 죽기를 각오하고 싸우면 천 명도 두렵게 할 수 있다"는 오자병법을 떠올렸다. 명량해전에서 이순신은 좁은 명량에서 일렬종대로 다가오는 왜적 133척의 배를 물리쳤다.
1895년 어느 날 질레트는 면도를 하다가 면도날에 피부를 베이고 말았다. 바로 그 순간 질레트는 일회용 안전면도기를 생각했다. 아주 얇은 강철로 면도날을 만들면, 재료값은 싸면서도 다 쓴 면도날을 새것으로 교체하게 되어 지속적으로 매출이 생길 것으로 생각했다. 면도날의 문제 해결은 질레트가 생각한 만큼 간단하지 않았다. 왜냐하면 값싼 일회용 면도날을 만들려면 알루미늄 포일처럼 아주 얇은 강철을 재료로 사용해야 했다. 아주 얇은 강철은 수염을 벨 정도로 강도가 세지 못했다. 질레트는 아주 얇은 강철의 강도를 높이기 위해 담금질을 했지만 문제를 만들었다.
질레트는 샌드위치에서 아이디어를 얻었다. 즉, 얇은 강철의 위아래에 구리와 철을 덮어 담금질을 하는 것이었다. 구리와 철은 열팽창계수가 서로 달라 담금질의 팽창과 수축 과정에서 상쇄 작용을 하여 얇은 강철이 휘는 것을 막았다. 결국 질레트는 1903년에 면도날 생산을 시작할 수 있었다. 질레트는 생산에서 혁신을 이루었지만 이번에는 마케팅 문제에 직면했다. 소비자들은 일회용 면도기를 사용해본 적이 없었다. 질레트는 일회용 면도기를 소비자에게 알리고 소비 경험을 갖도록 묘책을 짜야 했다. 궁리 끝에 질레트는 소비자들에게 면도기를 공짜로 나누어주고 면도날을 반복 구매하게 함으로써 이윤을 창출하는 공짜 마케팅을 펼쳤다.
1916년에 아인슈타인은 상대성이론을 발표하면서 중력파의 존재를 예측했다. 100년이 지난 올해에 드디어 중력파가 존재한다는 연구가 발표됐다. 중력파를 연구한 학자들은 약 13억광년 떨어진 곳에서 두 개의 블랙홀이 서로 가까워지다가 마침내 하나로 합쳐지는 0.15초의 과정에서 생기는 중력파의 파동 변화를 측정했다. 노벨상 수상 가능성이 있는 이 연구는 두 블랙홀이 가까워지면서 발생하는 중력파의 파동이 겹치면서 점차 커졌다가 블랙홀이 하나가 된 순간에 중력파의 파동이 사라지는 것을 측정했다. 아인슈타인은 뉴턴과 달리 시간과 공간의 절대성을 부정했다. 아인슈타인은 시간과 공간이 늘어나거나 줄어들 수 있다고 주장했다.
1895년 16세에 아인슈타인은 자신이 만약 빛의 속력으로 날아간다면 어떻게 될지 상상해 보았다. 그는 빛의 속력이 항상 일정하다면 뉴턴의 법칙에 모순이 생기는 것을 알아차렸다. 뉴턴까지는 물체에 힘을 가하면 그만큼 물체의 속력이 증가하게 된다고 생각했다. 하지만 만약 물체에 무제한의 힘을 가하면 속력이 무제한으로 증가하게 되어 가장 빠른 빛의 속력을 추월하는 모순이 생기게 된다. 아인슈타인은 그 에너지들은 다 어디로 갔을까 의아해했다. 그는 에너지와 질량이 같다는 사실을 알아냈다. 아인슈타인은 1905년에 특수상대성이론을 발표하였고, 1916년에는 일반상대성이론을 발표했다.
위대한 창의적 문제 해결은 일순간의 통찰이 아니라 생각에 생각을 더하는 집요함에서 나온다. 처음에는 누구나 다 열심히 한다. 마지막까지 열심히 하는 자가 드물다. 혁신이 드문 이유는 끝까지 하는 자가 드물기 때문이다.
1명의 천재가 기업을 바꾸는 시대는 지났다. 내·외부에서 의견을 다양하게 수렴하는 것이 더 좋은 결과를 가져온다는 것은 이미 숱한 경험을 거쳐 입증됐다. 바로 ‘집단 지성’ 방식이다. 지금으로부터 100여년 전 영국 프랜시스 골턴이 처음 발표한 이 개념은 소수 우수한 전문가의 능력보다 집단의 통합된 지성이 더 뛰어나다는 의미로 사용됐다. 성과주의가 기업의 지배적 문화로 자리 잡았던 과거에는 조직의 성과보다 개인의 성과가 강조돼 협업을 통한 성과를 내기 어려웠지만, 최근에는 이러한 집단 지성을 활용해 낸 성과를 개인의 결과물로 인정해주고 있다.
집단 지성은 최근 ‘혁신’이 생명인 기업에서 새로운 성장 동력으로 자리 잡고 있다. 인터넷 발달로 일반인들이 정보에 접근할 수 있는 경로가 다양해진데다 소수의 힘만으로는 빠르게 변화하는 사회에서 새로운 아이디어를 발굴하는 것이 어려워졌기 때문이다. 집단 지성을 활용하면 창의적 아이디어를 도출할 수 있을 뿐 아니라 생각을 공유하는 이들끼리 심리적 유대도 높아진다. 기업 입장에서는 사내 커뮤니케이션을 강화하거나 소비자의 제품 충성도를 높이는 등의 긍정적인 효과도 기대할 수 있는 것이다.
◇임직원 지혜 모아 ‘창의 문화’ 조성=집단 지성을 체계적으로 활용해 임직원 창의 문화로 구축한 대표적 기업은 삼성전자다. 삼성전자는 온라인에서 임직원 개개인의 지식과 아이디어를 연결해 창의적인 성과를 창출하는 시스템 ‘모자이크’를 2014년 3월부터 운영 중이다. 단어 의미처럼 작은 아이디어를 모아 혁신적인 결과물을 창출한다는 목표다. 모자이크는 아이디어 공유, 업무 현안 해결을 위한 토론, 임직원간 온·오프라인 모임 지원 등의 기능을 수행한다. 삼성전자에 따르면 하루 평균 모자이크를 이용하는 임직원 수는 4만6000명, 하루 평균 등록되는 아이디어 수는 30건, 업무 현안에 대한 토론 수는 32건(2014년 8월 기준)에 달한다.
최근에는 삼성전자 임직원 5명이 팀을 꾸려 사내 화장실 이용에 불편한 사항을 해결하기 위한 프로젝트를 진행해 주목을 받기도 했다. 팀원들은 ‘스마트 화장실’을 구현하기 위해 삼성 ‘스마트싱스(SmartThings)’를 활용했다. 문을 여닫을 때마다 이를 인식하는 ‘도어 센서’와 데이터를 수집해 메인 서버로 전달하는 ‘허브’ 등으로 화장실 빈칸을 실시간 조회할 수 있도록 했다. 경기도 수원에 위치한 삼성디지털시티 건물에 스마트 화장실이 시범 적용됐고, 다운로드 건수는 1500건을 돌파했다. 상주 임직원이 6000명인 점을 감안하면 4분의 1이 이 서비스를 사용하는 것이다. 삼성전자는 국내 뿐 아니라 20만명 해외 임직원들이 참여하는 ‘모자이크 글로벌’ 버전도 운영 중이다.
삼성전자 측은 변화 속도가 빠른 전자·IT 분야에서 아이디어를 공유하고 토론하는 것만으로도 기업 경쟁력을 높일 수 있다는 입장이다. 사내 소통 문화가 정착됨으로써 업무 효율도 개선시키고, 소통을 통해 기업 문화 개선에도 도움이 된다는 것이다.
SK하이닉스는 집단 지성 개념을 활용한 ‘상상타운’을 운영 중이다. 지난해 4월부터 시작된 상상타운은 임직원들이 업무 제안을 해 다른 부서 임직원들과 아이디어를 공유, 문제 해결책을 도출하는 역할을 한다. 경기도 이천, 충북 청주, 경기도 분당, 중국 등 전역에 근무하고 있는 임직원들이 상상타운에서는 한 자리에 모여 머리를 맞댈 수 있다. 지난해 기준 상상타운은 운영 1년여만에 18만건의 개선 제안 글이 등록됐고 14만건 이상이 실행됐다. 임직원 70%가 상상타운에 참여해 개선 효과를 금액으로 환산하면 2조6000억원에 달한다는 설명이다.
임직원 업무 지원·복리후생 분야 뿐 아니라 실제 작업 현장까지 폭 넓게 적용되고 있다. 반도체 장비 고장을 줄이기 위한 아이디어가 제안되는 등 집단 지성의 효과는 회사 차원의 비용 절감으로도 이어졌다. 실제로 임직원들의 아이디어는 신규 공장 건설 과정에도 적용됐다. 임직원들이 상상타운을 통해 공유한 과거 사례를 분석해 미리 문제점을 예측하고 대응하는 데도 기여하고 있다. 회사는 임직원들이 제안 활동에 참여하면 그에 따라 급여로 전환 가능한 마일리지를 적립해 주고, 업무 개선 효과에 따라 상금을 지급한다. 회사 차원에서 임직원 아이디어의 참여를 장려하고, 업무 환경에 적극적으로 반영하는 것이다. SK하이닉스는 창의적 아이디어가 모여 신기술 개발에 기여할 수 있도록 제도와 시스템을 지속적으로 업그레이드 한다는 계획이다.
◇일반인도 참여하는 ‘집단 지성’=작은 아이디어가 모여 큰 결과물을 만든다는 것은 이미 ‘위키피디아’ 등 오픈형 백과사전을 통해 널리 퍼졌다. 누구나 자유롭게 글을 쓸 수 있는 위키피디아는 접속한 이들 누구나 직접 지식과 정보를 올릴 수 있고, 기존에 등록된 내용을 수정·보완할 수도 있다.
네이버는 집단 지성을 활용한 사전 참여번역 서비스를 운영 중이다. 지난달 25일 번역문이 100만건을 돌파했고, 이용자는 13만명을 넘어섰다. 기존 사전에 등재돼있지 않거나 전문 정보, 외신 기사 등 참고자료가 많지 않은 예문에 대해 생생한 정보를 제공한다는 취지다. 이용자들이 자유롭게 번역에 참여할 수 있는 플랫폼으로 하루 최대 4600건에 달하는 번역문이 등록되기도 한다.
불편함을 해소하기 위해 이용자들이 머리를 맞댄 경우도 있다. 매일 시달리는 스팸 전화번호를 다른 사람들과 공유해 사전에 수신 거부하는 스팸 차단 애플리케이션 ‘후후’다. KT CS가 서비스 하고 있는 이 앱은 이용자들이 스팸 전화를 받게 되면 해당 번호를 바로 데이터베이스로 등록해 다른 사람이 피해를 입지 않도록 돕는 방식이다. 이러한 방식으로 스팸 전화번호가 수집돼 월 평균 18억건의 통화 및 문자가 스팸 식별 되고 있다.
생산자와 소비자가 함께 집단 지성을 만들어가는 기업도 있다. 중국 스마트폰 제조업체 ‘샤오미(小米)’는 2011년 처음 스마트폰을 출시하는 등 기업 탄생 역사는 짧지만 전 세계에서 ‘샤오미 돌풍’을 일으키고 있다. 샤오미의 성공 비결 중 하나로 꼽히는 것이 바로 ‘오픈 포럼’이다. 샤오미 제품을 써 본 소비자들이 의견을 개진할 내용이 있다면 누구라도 오픈 포럼에 접속해 자신의 경험을 바탕으로 개선 사항을 제시할 수 있다. 회사는 바로 피드백을 하고, 의미가 있는 내용의 경우 즉각 엔지니어들에게 전달돼 제품 개발에 반영된다.
지난해 9월 여의도 LG트윈타워에서 열린 제10회 LG오픈톡스에서 전호일 LG전자 수석연구원(오른쪽)이 강연을 하고 있다. [사진제공 = LG그룹]
전호일 LG전자 H&A디자인연구소 수석연구원은 한동안 사무실에 나오지 않았다. "고객을 만나야 아이디어가 나온다"는 신념으로 사무실 밖으로 나갔기 때문이다. 수많은 고객을 직접 만나 이야기를 들은 결과 세탁은 보통 1~2시간 정도 소요되지만 흰옷과 색깔옷을 분리해 세탁하는 과정에서 시간이 두 배 이상 걸린다는 사실을 발견했다. 그는 고민에 빠졌다. 시간을 줄이면서 더 편리하게 세탁할 방법은 없을까. 그가 고민 끝에 낸 아이디어는 세탁기 두 대를 하나로 합치는 것이었다. 하단에 통돌이 세탁기를, 상단에 드럼 세탁기를 놓으면 동시에 다른 세탁물을 세탁할 수 있고, 시간도 그만큼 단축된다. 지난해 LG전자 최고 히트 상품인 트롬 트윈워시는 이렇게 탄생했다.
여기서 중요한 사실이 있다. LG그룹 임직원은 대부분 트윈워시가 이 같은 배경으로 탄생했다는 것을 잘 알고 있다. LG그룹에는 창의·혁신적인 사례를 공유하는 소통의 장이 마련돼 있기 때문이다. 대표적인 것이 LG 임직원이 직접 다양한 주제로 혁신 아이디어를 발표하는 LG판 '테드(TED)'인 'LG 오픈톡스(Open Talks)'다. 전 수석연구원은 지난해 9월 열린 '제10회 LG 오픈톡스'에서 트윈워시를 개발하게 된 비결을 자세히 밝힌 바 있다. 그는 당시 "궁금증과 고민을 반복하는 과정에서 열정과 용기가 더해지면 세상에 없던 아이디어가 나올 수 있다"고 강조했다.
LG 관계자는 "LG 오픈톡스는 그룹 차원에서 혁신과 아이디어를 창출하는 비법을 모든 임직원이 서로 공유하는 자리"라며 "이를 통해 실제 혁신적인 제품을 개발하기도 하고 사내 조직 문화를 효율적으로 변화시킨다"고 말했다.
LG 오픈톡스는 2013년 11월 시작해 지난해 9월까지 총 10회 개최됐다. LG 오픈톡스는 남이 안 하는 생각이나 도전을 이뤄낸 자신만의 성공담이나 고객의 삶을 바꾸기 위한 특별한 아이디어, 지식 등 '시장 선도 LG'를 위해 공유할 가치가 있는 모든 소재를 함께 나누는 자리다. 각각 15분간 프레젠테이션을 해 핵심 아이디어를 나눈다.
임직원의 혁신 아이디어를 서로 공유하고, 한 분야에서 나온 아이디어를 다른 분야에도 적용해보는 기회를 통해 시각을 넓히고 통찰력도 키워 더욱 창의적인 제품과 서비스 개발로 연결시키는 것이 LG 오픈톡스 목표다.
지금까지 LG 오픈톡스를 통해 임직원 30여 명이 LG화학 케이블형 플렉시블 배터리 개발 스토리, LG전자 포켓포토 개발기 등 자신들의 지식과 경험담을 나눴다. LG는 사내 포털 'LG-LIFE'에서도 강연을 공개해 전 임직원이 시청할 수 있도록 했다. 방송 누적 조회수가 무려 17만건에 이르는 등 사내에서도 관심이 뜨겁다. LG그룹 국내 임직원이 13만명이니 모든 임직원이 최소 1번 이상 LG 오픈톡스 강연을 영상으로 봤다는 말이다. LG 오픈톡스 강연자는 임직원 추천으로 선정되며 청중은 'LG-LIFE' 게시판을 통해 선착순 100~200명으로 구성된다.
◆ 창의적 아이디어 제안 창구 'LG-LIFE'
LG는 2013년 10월 그룹 차원에서 시장 선도 사내 포털 LG-LIFE를 오픈하고 직원들의 혁신적인 아이디어를 발판 삼아 시장 선도에 적극 나서고 있다. LG-LIFE에는 지금까지 창의적인 아이디어가 총 1만7000여 건 제안되고 있다. '시장 선도'가 경영 키워드로 자리 잡으면서 끈기 있게 도전해 성과를 만들어 내고, 창의적인 아이디어를 적극 제안하는 직원이 늘고 있는 데 따른 것이다.
LG 임직원이라면 LG-LIFE를 통해 누구나 참여할 수 있는 아이디어 제안 프로그램은 크게 세 가지로 나뉜다.
△고객의 삶을 바꿀 수 있는 시장 선도 상품 아이디어를 직접 제안하고 시제품 개발을 통해 타당성을 검증해보는 도전 프로그램인 '퓨처 챌린저(Future Challenger)' △해당 사업부에서 임직원의 집단지성을 빌려 제품이나 사업 개선 사항 등을 모으는 'Big Questions(주제 제안)' △시장 선도를 위해 시도해야 할 아이디어를 자유롭게 제안하는 'LG Dots(자유 제안)' 등이 바로 그것이다. LG Dots에는 하루에도 수십 건에 이르는 다양하고 자유로운 아이디어가 쏟아지고 있으며, 이 아이디어들은 다양한 직군과 직급으로 구성된 사내 '아이디어 컨설턴트' 150명에게 매달 평가를 받고 사업화 단계까지 보완되고 있다.
또 2013년 처음 실시된 퓨처 챌린저에는 총 1000여 개의 임직원 아이디어가 쏟아졌다. 이들 아이디어는 두 차례 심사 과정을 통해 6개 우수 아이디어로 압축돼 6개월의 시제품 개발 단계를 거쳤다.
실제로 지난해 대리급 직원 아이디어로 '매직 미러(Magic Mirror)'라는 제품이 출시됐다. 매직 미러는 거울이 고객의 피부 타입을 측정해 결과를 보여주고 현재 상태에 맞는 맞춤형 피부관리법과 미용 제품까지 추천해주는 제품이다.
◆ LG전자의 혁신적 조직문화 공유 파티 '이그나이트 LG'
LG그룹 계열사 중 맏형 격인 LG전자는 자체적으로 혁신 전파의 장을 마련해 사내에서 높은 인기를 누리고 있다. 바로 '이그나이트(Ignite) LG'다. 이그나이트 LG는 직원들이 5분 동안 슬라이드 20장을 보여주며 자신의 생각과 경험을 나누는 프레젠테이션 파티다. 국내에서도 많은 사랑을 받고 있는 테드 엑스(TEDx)와 큰 차이점은 발표 시간이 상대적으로 짧고(TEDx 18분, 이그나이트 5분) 주제에 특별한 제한이 없어 누구나 자신의 이야기를 할 수 있다는 것이다.
LG전자는 2011년부터 매년 봄·가을 2회에 걸쳐 이그나이트 LG를 열고 있다. 구성원의 다양한 생각과 활동을 자발적이고 보다 적극적으로 공유하기 위해 이그나이트와 협의해 시작했다.
회사에서 진행하는 행사라 업무 관련 내용으로 채워질 것이라고 생각할 수 있으나, LG전자는 업무 관련 전문지식에 국한하지 않고 자신만의 특별한 경험과 지식을 공유하는 것이 목적이라며 행사 주제를 제한하지 않고 있다.
일상을 벗어나 다양한 주제의 이야기를 듣고 공감하면서 자연스럽게 창의적인 아이디어를 얻을 수 있다는 입소문을 타고 청중으로 참여하고 싶다는 직원도 지속적으로 늘어나고 있다.
발표를 마친 후 마련되는 교류의 시간에는 주로 '치맥 파티'가 벌어지는데, 발표 중간에 미리 소셜네트워크서비스(SNS)로 받은 질문에 대해 발표자가 직접 대답해 주고 이야기를 나눌 수 있는 의미 있는 시간이다. 같은 직원 신분이지만 처음 만난 사이인데도 서로 교감하는 모습을 통해 지식·경험 공유의 장을 넘어 혁신적인 조직문화 구축의 장이라는 의미를 찾을 수 있다.
지난해 10월 말 열린 7번째 이그나이트는 본사가 위치한 여의도 LG트윈타워가 아닌 평택 디지털파크 대강당에서 진행돼 지방 사업장 직원들에게도 처음으로 문호를 개방했다. 향후에도 봄에는 본사에서, 가을에는 창원, 구미 등 지방 사업장에서 이 행사를 열 계획이다.
당시 이그나이트에서는 직원 총 10명이 각자 준비한 발표를 진행했다. 본사에서 진행하던 금요일 오후 6시가 아닌 평일 근무시간인 수요일 오후 3시에 열린 행사임에도 불구하고 직원 200여 명이 빼곡하게 모여 발표자들 지식과 경험을 공유받았다.
사내 게시판을 통해 사전신청을 받아 발표자를 선정했는데, 경쟁률이 2대1에 이를 정도로 치열했다. 선정 기준은 주제의 참신함, 다수의 공감 가능성, 그리고 첫 사업장 순회인 만큼 '평택 근무자 우선'이었다는 LG전자 설명이다.
아이디어 컨설턴트들이 논의를 통해 임직원의 아이디어를 구체화하고 있다. [사진제공 = LG그룹]
이번 행사에서 참가자들은 1년에 책 100권 읽는 법, 작심삼일을 타파하는 법, 존경받는 아빠가 되는 법, 드론으로 봉사하는 법 등 다채로운 주제의 이야기를 5분 이내에 발표해 참석한 관중의 큰 호응을 얻었다. 예를 들어 발표자인 박헌건 HE서비스실 부장은 1년에 책 100권 읽는 비법으로 '일주일에 두 권씩 50주 읽기'를 제시했다. 이를 위해 그는 자투리 시간(출퇴근, 점심시간, 퇴근 후 잠자기 전, 토요일 오전)을 활용하고, 매일 오전 4시 반에 읽어나 책을 읽거나 블로그를 쓰고 뉴스레터를 발행하고, 50주 동안 유지하기 위해 SNS에 매주 목표를 올려 친구들의 동기 부여를 받는다고 소개했다. LG그룹이 혁신 공유에 이처럼 앞장서는 것은 최고경영진 경영철학에 따른 결과물로 풀이된다.
구본무 LG그룹 회장은 수시로 "구성원 스스로가 고객이 돼서 의견을 내고 새로운 방법을 찾아 실행하며 해냈다는 성취감이 조직 내에 가득해야 한다"고 주문하고 "시장 선도 상품에 대해 치열하게 고민하고, 하기로 결정한 일은 반드시 끝까지 집요하게 실행하라"고 강조하고 있다.
전 세계에서 가장 큰 택시업체 우버. 택시를 한 대도 소유하고 있지 않다. 전 세계에서 가장 많이 쓰이고 있는 소셜미디어 페이스북, 어떤 콘텐츠도 생산하지 않는다. 전 세계에서 가장 높은 가치를 구가하는 알리바바, 어떤 재고도 갖고 있지 않다. 세계에서 가장 큰 숙박업체 에어비앤비, 어떤 숙박시설도 가지고 있지 않다. 어떻게 이런 일이 가능한가? 바로 '디지털라이제이션(Digitalization)'의 결과물이다. 디지털 기술의 발달이 산업 구조의 근간까지 흔들고 있다. 매일경제 더비즈타임스 팀은 디지털 기술의 발달로 인한 디지털라이제이션이 산업 환경을 어떻게 바꾸고 있는지 그 미래에 대해 분석하기 위해 예브게니 카가네르 스페인 이에세(IESE) 경영대학원 교수, 마이클 웨이드 스웨덴 IMD 경영대학원 교수, AT커니의 토드 휴스비 디지털 실행부 파트너 등 전문가들의 의견을 들었다.
전문가들은 이구동성으로 디지털라이제이션으로 인해 '현실'과 '가상(디지털)' 세계가 혼합되고 있을 뿐 아니라 산업 전반의 경계가 사라지고 있다고 강조했다. 이 같은 변화에 대한 기업의 대응 키워드로는 '민첩성(agility)'을 꼽았다. 이들은 또 CEO들은 디지털 기술 자체가 아닌 디지털 기술에 걸맞은 전략과 리더십에 주목해야 한다고 덧붙였다. 이하는 일문일답.
―기존 기업 중 디지털라이제이션에 가장 잘 적응하고 있는 기업이 있다면 어디를 꼽을 수 있을까.
▷휴스비 파트너〓디지털 기술을 기반으로 설립된 회사가 아무래도 디지털라이제이션에 잘 적응하고 있다. 예를 들어 페이스북, 우버, 아마존 등의 기업들이 대표적이다. 이 회사들은 그들의 비즈니스 모델에서 가장 급속도로 발전하고 있는 디지털 기술을 활용해왔다. 특히 어떤 물리적인 기반에 의존하지 않고 성장하고 있다는 점이 눈에 띈다. 택시업체 우버는 어떤 운송 수단도 보유하고 있지 않으며, 숙박업체 에어비앤비도 고정된 숙박시설 없이 운영되고 있다.
―기업들은 디지털라이제이션에 어떻게 적응해야 하나.
▷웨이드 교수〓모든 산업의 경계가 점점 허물어지고 있다는 점을 중요하게 봐야 한다. 이런 환경에서 가장 중요한 요소는 바로 민첩성이다. 디지털 사회에 필요한 민첩성은 3가지가 있다. '초민감성(hyperawareness)', '충분한 정보에 기반한 의사결정(informed decision making)', '재빠른 실행(fast execution)'이다. 초민감성은 강력한 감각적 역량이 된다. 충분한 정보에 기반한 의사결정은 초민감성으로부터 정보를 인지하고 판단할 수 있는 감각에서 나온다. 빠른 실행은 의사결정을 빠르게 현실에서 이행할 수 있도록 한다. 이 세 가지가 바로 앞으로 급격하게 변하는 산업 환경에서 성공할 수 있는 키워드가 되겠다.
▷카가네르 교수〓디지털라이제이션은 산업의 '약결합 구조(loosely coupled architectures)' 현상을 불러일으켰다. 스마트폰 경우를 보자. 스마트폰의 운영체제는 사람들이 필요한 어떤 앱이든 개발할 수 있는 플랫폼을 제공한다. 따라서 누구나 헬스케어 앱을 개발하고 회사를 차릴 수 있다. 혹은 자동차 사업에 뛰어들 수 있는, 차와 관련된 앱을 개발하고 스타트업을 시작할 수 있다. 이 같은 환경에서 어떻게 산업의 경계를 구분지을 수 있겠는가?
기업이 선택해야 할 전략은 한두 가지가 아닐 것이다. 우선 자신의 사업과 경쟁구도에 대해 명확하게 파악해야 한다. 과거 우리는 단순히 고객에게 제공하는 제품과 서비스에 기반을 뒀다. 하지만 이 전략은 이제 큰 도움이 되지 않는다. 최대 핵심 수요와 회사가 제공하고자 하는 서비스가 무엇인지, 그 서비스를 제공하는 능력이 어느 정도인지, 그리고 어떤 회사와 이해관계가 있는지 등을 충분히 분석해야 한다.
―CEO들은 디지털라이제이션에 대응하기 위해 어떠한 전략을 마련해야 하나.
▷카가네르 교수〓디지털라이제이션에서 CEO가 주목해야 할 점은 디지털 기술이 아니라 디지털 기술에 따른 기업 전략과 리더십이다. 전략은 기업이 나아가야 할 방향을 크게 그리는 것이다. 기업의 궁극적인 목표를 크게 그린 후 직원들이 이 목표를 어떻게 실현시킬 수 있을지 충분히 이해시켜야 한다.
디지털라이제이션은 비즈니스 변화만이 아니라 우리가 살고 있는 세상 전체를 뒤흔들고 있다. 디지털라이제이션으로 회사가 겪고 있는 딜레마는 회사가 어떻게 다시 생각하고, 비즈니스 모델이나 조직을 새로운 세계에 100% 적응시키기 위해 어떻게 다시 이를 재편하느냐는 것이다.
목표를 충분히 이해시키기 위해서는 디지털이 우리 일상을 어떻게 바꾸는지, 고객들이 어떤 제품을 원하는지, 업무 작업이 어떤 방식으로 바뀌는지 직접 보여줘야 한다. CEO가 직접 보여주기 위해서는 먼저 스스로 디지털라이제이션에 대해 이해해야 한다. CEO들은 스타트업 기업을 방문해 그들이 일하는 방식이나 생각, 시각 등을 경험하면 도움이 될 것이다.
▷휴스비 파트너〓리더들은 디지털라이제이션과 관련된 주제를 이끌어 나가고 분석하며 이에 따른 변화를 주도해야 한다. 또한 CEO들은 디지털 기술과 관련해 소비자들이 무엇을 기대하는지에 대해 명확이 이해해야 한다.
▷웨이드 교수〓CEO는 디지털 기술 자체의 변화보다는 디지털 기술로 인한 비즈니스의 변화에 더 초점을 둬야 한다. 기술은 계속 변하지만 회사도 이에 대응해 성공적으로 변하는 것은 쉬운 일이 아니기 때문이다. 프로세스, 시스템, 인력, 전략 등 총체적인 변화를 이끌어야 한다.
―'디지털라이제이션'에 대한 말은 많지만 정의는 모호하다. 명확한 정의를 내려달라.
▷예브게니 카가네르 이에세(IESE) 경영대학원 교수〓디지털라이제이션은 바로 디지털 기술로 인해 우리의 일상과 산업 전반이 근본적으로 변하는 현상을 말한다. 특히 디지털라이제이션이 가속화할수록 현실과 디지털 세계 간 장벽이 점점 더 허물어지게 된다. 우버 택시의 경우를 봐라. 우버를 이용했을 때 우리가 물리적 경험을 하는 것일까, 아니면 디지털 가상 경험이라고 말해야 될까? 두 가지 모두다. 우리의 경험은 물리적인 경험부터 디지털 가상 경험까지 확장·혼합되고 있다.
▷토드 휴스비 AT커니 디지털 실행부 파트너〓디지털라이제이션은 소비자, 연계성, 콘텐츠의 융합이라고 본다. 디지털라이제이션은 새로운 기술에 의해 촉발되고 비즈니스 모델, 혁신 과정 그리고 사회적 행동이 어떻게 변화돼야 하는지 방향을 제시한다.
―디지털 시대에 기업에 맞는 인재상은 무엇인가? 기업은 디지털 시대에 어떤 인재를 채용해야 하고 어떻게 인재를 교육 및 관리해야 하나.
▷카가네르 교수〓디지털 시대는 경영진뿐 아니라 일반 직원들 사고방식 자체의 변화를 요구한다. 경영진은 디지털 변화에 대한 수준 높은 비전을 제시해야 하고, 격변의 시기를 겪고 있는 직원들은 어떻게 비전을 구체화할 수 있을 것인가에 대한 아이디어가 필요하다.
―어떻게 직원들이 비전을 구체화할 수 있도록 해야 하는가.
▷카가네르 교수〓우선 인간 중심의 사고방식을 심어줘야 한다. 디지털라이제이션이 새로운 방식으로 기존 수요를 어떻게 충족시킬 것인가에 대한 고민이라면, 우리는 직원들에게 소비자 수요를 인지하는 능력, 그 수요를 충족할 수 있는 좋은 경험을 구축하는 기술을 가르쳐야 한다. 디지털 시대에 아이디어를 빠르게 최소요건제품(시제품)으로 제조한 뒤 시장 반응을 통해 다음 제품 개선에 반영하는 전략인 '린 스타트업(lean startup)'이 대표적인 전략 기술이라고 볼 수 있다. 또 다른 대응 전략은 바로 파트너십이다. 디지털라이제이션은 플랫폼 기반의 경쟁을 만들었다. 이런 변화는 파트너십을 회사에 매우 중요한 요소로 부각시켰다. 대부분 직원들은 아웃소싱 경험이 거의 없다. 따라서 조직 내부에서 파트너십을 강화할 수 있는 능력을 키워야 한다고 생각한다. 마지막으로 기존 위계질서를 약화시키고 내부 소통 채널을 늘려서 아이디어가 다양하게 교환될 수 있도록 해야 한다.
―디지털 기술은 어떻게 변하고 있는가.
▷카가네르 교수〓디지털 기술은 엄청난 속도로 발전하고 있다. 따라서 그 변화에 대응하기 쉽지 않다. 아울러 최신 기술에 대한 기대감도 높다. 다들 디지털 시대의 '메가트렌드'에 대해 이야기한다. 몇 년 전에는 클라우드와 소셜네트워크였다. 이후 모바일, 그다음은 빅데이터로 계속 트렌드가 변하고 있다. 단, 이런 메가트렌드는 단지 디지털라이제이션의 근본적인 변화를 암시하는 상징일 뿐이다. 디지털라이제이션은 메가트렌드로만 바라본다면 명확하게 이해하기 어렵다. 나는 몇 년 전 디지털 기술의 진화의 경로를 이해할 수 있는 '디지털 밀도(digital density)'라는 개념을 제안했다. 디지털 밀도는 '연계성(connections)' '정보(information)' '소통(interaction)'에 기반한다.
▷휴스비 파트너〓앞서 언급했던 디지털라이제이션의 급속한 발전 성향을 고려해보자. 디지털라이제이션의 기저에는 바로 '무어의 법칙(컴퓨터 프로세싱 속도가 가격과 사이즈는 동등한 상황에서 매 2년마다 2배가량 상승하는 현상)'이 있다. 무어의 법칙이 현실화하면서 디지털 기술의 급속한 성장 속도와 그에 따른 결과를 바라보면서도 영향을 바로 인지하는 데 어려움을 겪고 있다. 새로운 아이디어나 혁신 역량 등은 바로 이런 급속한 성장 속에서 이뤄지고 있다.
―디지털 시대는 경제적인 영향뿐 아니라 실업이나 직업의 변화 등 사회 구조적인 변화를 주고 있다. 디지털 시대에 가장 우려되는 상황이 있을까.
▷카가네르 교수〓긍정적인 면이 부정적인 면보다 크다고 생각한다. 최근 디지털화를 과거 산업화 과정과 비슷하게 보는 의견이 있다. 산업화로 인해 많은 노동혁명이 일어났던 것처럼 디지털화도 고용 구조에 변화를 줄 것이라는 주장이다. 하지만 최근 연구 결과에 따르면 장기적으로 봤을 때 디지털 기술의 발달은 오히려 많은 직업을 창출해낼 것으로 분석됐다. 예를 들어 앱 경제를 보자. 7년 전만 해도 존재하지 않았던 산업이다. 그러나 현재는 150억달러 규모의 시장으로 커지면서 고용 창출 효과를 내고 있다.
▷웨이드 교수〓많은 사람들이 디지털 기술이 인력을 대체할 것이라고 염려하고 있다. 물론 몇몇 산업에서는 실제 이런 일들이 일어나고 있다. 하지만 전반적인 고용은 특별히 영향을 받지 않을 것으로 예상한다. 오히려 인력의 재분배가 일어날 것이다. 이제 곧 없어질 직업이 아닌 앞으로 새로 창출될 직업에 대한 교육이 필요하다. 과학, 기술, 공학, 수학 등의 교육이 더욱 필요할 것이다. 기업 교육 또한 중요하다. 기업 지식, 혁신 교육, 기술 지식의 조합은 미래 디지털 시대에 아주 강력한 무기로 작용할 것이다.
―디지털라이제이션이 각 산업에 어떻게 영향을 미치고 있는가.
▷휴스비 파트너〓개인적으로는 제조업이 민주화된 것이 가장 큰 파급력이라고 생각한다. 디지털라이제이션으로 제품 디자인, 제조, 생산이 용이해졌다. 누구나 제품을 디자인하고 생산하는 것이 가능해진 것이다. 앞으로 제조업의 민주화는 상상도 못할 디자인의 제품군들을 생산해 내리라 기대한다. 서비스 분야에 주는 가장 큰 영향은 바로 '임시직 경제(gig economy)'의 탄생이다. 임시직 경제란 산업현장에서 필요할 때 해당 산업과 관련 있는 사람과 계약을 임시로 맺고 일을 맡기는 경제 형태를 말한다. 디지털라이제이션으로 서비스 제공자들은 스스로 경영인이 되거나 직접 다른 기업들과 경쟁하는 일이 가능해졌다.
▷카가네르 교수〓각 산업마다 제각기 다른 방식으로 영향을 미친다. 제조업의 경우 내부 자원과 프로세스를 확장하고 향상시키는 데 영향을 준다. 디지털라이제이션으로 정보가 체계적으로 관리되고 생산라인이 효율적으로 이뤄질 수 있기 때문이다. 서비스 업계는 기업들이 기존 고객들에게 더 편리하고 풍부한 경험을 제공할 수 있다. 교통 서비스를 예로 들어보자. 고객들은 디지털 기술을 통해 언제 버스·택시를 탈 수 있고 어떻게 해야 가장 효율적으로 이동할 수 있는지를 판단한다.
―기업들은 디지털라이제이션에 어떻게 대응해야 살아남을 수 있나? 구체적으로 산업별 혹은 상황에 따라 대응 전략의 차이가 있다면 알려달라.
▷웨이드 교수〓각 산업마다 다르고 산업 내에서도 다를 것이다. 예를 들어 금융 서비스, 소매, 기술, 미디어, 엔터테인먼트 산업 등은 핵심 제품이나 서비스가 재빨리, 그리고 고도의 수준으로 디지털 기술에 적응해야 한다. 반면 제약, 헬스케어, 건축, 에너지 등과 같은 산업은 디지털 기술이 비교적 느린 속도로 적용되기 때문에 점진적으로 디지털 기술을 적용할 것이다.
▷카가네르 교수〓우선 디지털 기술의 변화가 각 산업, 그리고 각 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 파악해야 한다. 회사는 디지털화 기술이 경쟁력을 강화시켜줄지, 아니면 부정적인 영향을 가져다 줄지 분석해야 한다. 예를 들어 미디어, 잡지, 프린트 산업에서는 디지털 기술이 시장의 근본적인 생태계를 바꿔 놓았다. 반면 농업은 디지털화로 경쟁력이 강화됐다. 곡물을 재배하고 수확하고 분배하는 일은 GPS 등 다양한 디지털 기술이 향상시켰다. 따라서 농업은 디지털라이제이션의 긍정적인 영향으로 전략을 세울 수 있다.
―한국 기업의 디지털화 시대 적응 수준은 어떻게 평가하나.
▷휴스비 파트너〓미국인 관점에서 본다면 한국 회사들의 무선통신과 전자기술의 정교함은 놀랍다. 한국 회사들의 강점은 직원들에 대한 익숙함과 직원들이 새로운 기술에 적응하려고 하는 열의다. 한편 기업들은 혁신을 충분히 빨리 적용시키느냐에 대해서 고민한다. 한국 기업들도 앞으로 10년 동안 빠르게 변하는 기술에 대해 얼마나 빨리 적응하느냐가 생존의 기로를 결정할 것이다.
▷웨이드 교수〓한국은 삼성, 현대차, SK하이닉스, 포스코 등 기술적인 측면에서 진보한 기업이 많다. 하지만 이런 기업들이 디지털 기술 변화에 따른 조직 변화 대응에서는 상대적으로 느리다고 생각한다.
■ '디지털라이제이션' 전문가 3인은…
왼쪽부터 마이클 웨이드 IMD 경영대학원 교수, 토드 휴스비 AT커니 파트너, 예브게니 카가네르 이에세(IESE) 경영대학원 교수
▶ 마이클 웨이드 IMD 경영대학원 교수
웨이드 교수는 혁신과 전략 부문 강의를 맡고 있다. IMD와 시스코 이니셔티브가 함께 설립한 디지털 비즈니스 변환 글로벌 센터장을 겸임하고 있다. 그는 디지털라이제이션, 혁신, 정보시스템 전략, 글로벌 비즈니스 등에 대한 수많은 논문을 발표했으며 IBM, LVMH, 구글, 노바티스 등 기업의 비즈니스 전략 상담 컨설팅을 제공하고 있다.
▶ 토드 휴스비 AT커니 파트너
미국 펜실베이니아주립대에서 학사학위를 받고 시카고 경영대학에서 MBA 과정을 마쳤다. 20년 동안 IT에 기반한 디지털 변화에 따른 기업들의 전략 상담을 담당해 왔다. 특히 디지털 사업, 소비재 공급 체인 전략, IT에 따른 비즈니스 변화, 헬스케어 가치 체인 등의 전문가다. 현재 AT커니 디지털사업부 담당 파트너로 일하고 있다.
▶ 예브게니 카가네르 이에세(IESE) 경영대학원 교수
스페인 IESE 경영대학원에서 정보기술 전략·디지털 비즈니스 강의를 맡고 있다. 주로 디지털라이제이션이 사업 모델과 조직을 어떻게 변화시키는지에 대해 연구한다. 그는 MIT비즈니스리뷰, 파이낸셜타임스, 비즈니스위크 등에 디지털라이제이션에 따른 영향에 대해 기고하고 있다. 또 HP, 오라클, 아마데우스 등에 컨설팅을 제공하고 있다.
파괴적인 비즈니스 환경 변화 속에서 많은 기업들이 직원들에게 사업 아이디어, 불황 돌파 아이디어를 내라고 채근하고 있다. 그러나 많은 기업과 경영자들이 잘못된 판단을 하고 있다는 것이 ‘게임체인저’의 저자 피터 피스크의 지론이다. 그가 설명하는 창의력을 일문일답으로 들어봤다.
-저서에서 게임체인저가 혁신을 시도하는 네 가지 영역이 있다고 설명했다. 왜(why: 비즈니스의 목적 변화), 누구(who: 고객 변화), 무엇(what: 제품, 서비스, 고객 경험 변화), 어떻게(how: 비즈니스 모델 변화)가 바로 그 네 가지다. 이 중 대다수의 기업이 혁신을 시도하기 위해 택하는 방법은 무엇인가?
▶대개 ‘무엇’을 바꿀지에 집중한다. 일반적으로 기업들이 ‘무엇’에 중점을 둬서 성공했기 때문이다. 이는 다른 말로 하면 이미 존재하는 게임 안에서 혁신을 시도하는 것이다. 이 때문에 기업들은 경쟁사들과 아주 비슷한 제품 개선 방안을 내놓는다. 디자인과 성능, 가격을 비교하면 기업들의 제품에는 별 차이가 없다. ‘무엇’을 변화해 혁신을 하려고 하면, 결국에는 (어느 기업의 제품이라 할 것 없이) 제품 가격을 낮추고 이익이 감소하는 ‘동일함’이 생긴다. 반면, ‘왜’ 와 ‘어떻게’ 영역으로 혁신에 도전한다면, 시장을 새롭게 재정의할 수 있다.
-결국 창의력이 중요하다. 게임체인저들은 어디서 창의력을 얻는가.
▶세 가지가 있다. 첫째, 고객에 대한 이해다. 기존의 제품 향상을 위해서뿐만 아니라, 고객들의 일상을 더 편하게 만들기 위해 고객들이 필요로 하는 것이 무엇인지 배운다. 게임체인저들은 고객들과 상당한 시간을 함께 보내며 고객들의 일상생활에 들어가서 ‘탐험’한다. 둘째, 다른 시장들을 관찰한다. 좋은 아이디어는 이미 많이 나와있다. 단지 다른 ‘장소’에 있을 뿐이다. 예로, 자사의 스포츠신발을 사는 소비자들은 음식, 자동차, 휴대전화 등도 구매한다. 자사 고객이 스포츠신발이 아닌 다른 시장의 제품들에 어떻게 반응하는지 봐라. 예로, (월정액 서비스로) 게임을 구독하는 고객들은 스포츠신발도 이와 같이 구독할 수 있다. 다른 시장에서 고객들의 구매행동과 패턴을 파악하고 자사 비즈니스에 이를 적용하라. 마지막으로 미래를 먼저 상상하고 그에 맞춰서 일을 하는 방법이 있다. 사내 직원들은 무수한 아이디어를 갖고 있다. ‘미래 설정(future back imagination)’을 먼저 하고 현재 있는 아이디어와 기회에 맞춰 해당 ‘상상의 미래’에 도달하는 것이다.
-게임체인저들이 혁신적인 제품을 내놓으면 대중들은 해당 인물(혹은 기업)이 다음에 선보일 제품에 대해 기대를 하게 된다.
▶한 가지 확실하게 해야 할 점이 있다. 시장의 판도를 바꾸는 것은 한 가지 (혁신적인) 제품을 출시한다는 의미가 아니다. 시장을 재정의 하고, 새로운 수요와 고객들을 생성하는 것이다. 이런 시장에 대한 재정의가 있어야만 이 시장 안에서 성공하기 위한 제품을 만들 준비가 되어있는 것이다. 애플이 이런 과정을 거친 게임체인저의 좋은 예다. 애플은 새로운 비즈니스 모델을 만들어서 연속적으로 성공했다. (음악 다운로드, 음악 재생, 음악 저장이 동시에 가능한 애플리케이션인) 아이튠즈라는 모방하기 힘든 혁신을 일으키고 이어서 아이패드와 아이폰을 만들며 이 역시 대성공을 거뒀다. 혁신적인 제품을 선보이는 동시에 애플은 대중들이 신뢰할 수 있는 브랜드가 되었다. 애플 제품과 서비스가 연결되어 한 가지 ‘제품’처럼 사용될 수 있게 만들어 더 의미가 있기도 하다. 이는 아직까지 아시아의 테크놀로지 기업들이 많이 성공하지 못한 일이다.
-회사의 입장에선 게임체인저들이 많이 탄생하면 좋다. 직원이 게임체인저가 되도록 사내훈련을 할 수 있나.
▶게임체인징(gamechanging)은 특정한 능력을 배우고 터득해서 되는 것이 아니다. 정해진 방법이 있지 않다. 우선 게임체인저가 되려면 체계적이면서 상상력을 갖춘 생각을 해야 한다. 게임체인저들의 대표적인 특징은 다음과 같다. △변화를 이해한다(신흥국, 신기술, 소비자들 행동의 변화 등을 이해하고 이것이 본인이 속한 사업에 어떠한 의미를 주는지 간파함) △더 나은 비전을 갖고 있다(시장이 어떻게 바뀔지에 대한 비전이 더 뛰어남) △게임 자체를 바꾼다(스포츠 게임으로 비유하자면, 경기의 룰, 점수 등을 바꾸는 생각을 함).
-게임체인저가 될 가능성이 있는 직원들을 리더가 파악할 수 있을까.
▶게임체인징은 리더십이 요구된다. 이에 따라 리더들 본인부터가 솔선수범하는 모습을 보여야 한다. 앞서 말한 비즈니스 세계의 변화를 이해하고, 다른 사람들 보다 더 좋은 비전을 가져야 한다. 그렇지만 이게 다가 아니다. 리더들은 직원들에게 동기를 부여하고 모든 족직원들의 아이디어를 받아들여야 한다. 이를 위해 리더들은 일명 ‘4C’ 전법을 쓴다.
첫째, 촉매제(catalyst)가 된다. 리더들은 대답하기 어려운 질문들을 던지고, 새로운 사업 방향을 제시하며 직원들을 이끈다.
둘째, 리더들은 연결고리(connector)가 된다. 직원들을 뭉치게 하고, 새로운 회사들과 협업한다.
셋째, 커뮤니케이터(communicator)가 된다. 리더는 본인의 비전을 명확하게 직원들에게 전달하고, 새로운 소식들도 전한다.
넷째, 코치(coach)가 된다. 인재육성을 위해 힘쓰고 직원들의 ‘지원군’이 된다.
-간혹 혁신을 이룬 게임체인저들이 대중에게 인식되는데 오랜 시간이 걸리기도 한다.
▶본인이 살고 있는 시대에서 대중의 인기를 얻지 못하는 가수처럼 말인가? 나는 게임체인저들에 대한 대중적인 인식이 오래 걸린다고 생각하지 않는다.현 시대는 창업가와 혁신가를 ‘찬양하는’ 시대다. 겁 없이 세계를 바꾸려 하는 사람들에게 많은 관심이 쏟아진다. 앞서 말한 엘론 머스크는 모든 경제·경영지의 커버를 장식한다. 아마존의 제프 베조스 CEO와 알리바바의 마윈 회장도 마찬가지다.
'빅뱅 디스럽션' 시대에 우리나라 기업들이 선택해야 할 키워드로 국내외 자문단과 한국 대표 경영학자 50인의 의견을 종합한 결과다.
기업과 제품의 생명주기가 짧아지는 빅뱅디스럽션 시대엔 무엇보다 기업 경영의 속도(Speed)를 높여야 한다.
하이얼의 '샤오웨이' 방식처럼 조직을 쪼개 결정과 행동이 신속한 그룹을 만들라는 얘기다. 이를 위해서는 대폭적인 권한 위임이 필요하다. 꼭 조직구조 개선뿐만이 아니더라도 수직적인 결제라인을 간소화해 수평적인 의사결정을 할 수 있도록 해주는 것도 방법이다.
20대 청년 위주의 창업 지원이 아닌 30·40대 전문가 중심의 창업 지원 정책으로의 전환을 통한 고품질 창업 육성도 중요하다.
'축적의 시간' 저자인 이정동 서울대 교수는 "맛집 추천이나 배달앱 등 가벼운 서비스 창업이 아닌 무거운, 높은 수준의 창업(High-quality startup)이 나와야 할 것"이라고 지적했다. 높은 수준의 '무거운' 창업이란 타 산업 파급효과가 큰 창업을 뜻한다. 이 교수는 "사회 경험이 많지 않은 젊은 층에 창업 지원이 몰리다 보니 스타트업 숫자에 비해 효과는 작다"고 지적했다. 구체적으로는 30대 박사급 연구원이나 기업에서 오랜 경험을 쌓은 40대 전문가들의 창업 지원으로 정책 방향이 바뀌어야 한다는 것이다. 이들이 창업한 기업에 20대가 취업하는 식으로 일자리 문제도 해결할 수 있고 자연스럽게 노하우 전수가 이뤄지는 선순환이 가능해진다. 일례로 클라우드솔루션업체를 창업한 이선웅 씨는 "직장(LG유플러스)에서의 경험이 창업에 도움이 됐다"며 "경험이 부족한 사회 초년병이 창업해 성공하기는 쉽지 않다"고 전했다. 이씨는 현재 한국과 러시아에서 약 50명을 고용하고 있다.
진대제 스카이레이크인베스트먼트 회장도 "현재 우리의 창업은 데이트 장소 관련 정보를 제공하는 것과 같은 SNS 서비스 앱"이라며 "어려운 것은 피하다 보니 진짜 중요한 플랫폼 등을 하는 사람은 없다"고 지적했다.
정책이 아무리 잘 돼 있어도 많은 사람들이 도전에 나서는 '대담함(Audacity)'이 없으면 공염불이다. 대담한 도전이 무모함으로 끝나지 않기 위해서는 '실패'를 용인하는 문화가 선행돼야 한다. 송재용 서울대 교수는 "실패로부터 배울 수 있는 경영시스템으로 바뀌어야 한다"고 강조했다. 구체적으로는 패자 부활을 위한 제도 개선이다. 지난해 정부가 재기를 노리는 기업의 종전 채무를 최대 75%까지 낮춰주는 등의 방안을 내놓았지만 현실에서는 아직도 부족하다는 평가가 나온다.
■수도권부터 규제프리존 만들어야
미래 기업에 있어 가장 중요한 인재·자금·기술 등 '자원(Resources)'이 모일 수 있는 환경의 구축은 국가 차원에서 고민해야 한다. 정부에선 올해 전국 14개 시도를 '규제프리존'으로 만들겠다고 밝혔지만 기업과 인력이 몰려있는 서울·경기·인천 등 수도권은 규제 프리존 도입 대상에서 제외됐다.
도시를 중심으로 집적을 이뤄나가는 해외와는 영 딴판이다. 당장 우리보다 앞서 규제 프리존을 도입한 일본이 도쿄 주변을 가장 먼저 지정했다.
배종태 카이스트 교수는 "뉴욕과 런던, 실리콘밸리 등으로 기업이 모이는 것은 해당 도시에서만 구할 수 있는 자원이 있기 때문"이라고 말했다. 즉 국가나 도시 차원에서 아이디어를 기업으로 만들 수 있는 인프라를 제공할 수 있어야 한다는 것이다.
대기업과 스타트업, 내부와 외부 간 긴밀한 결합(knit)도 중요한 요소다.
대기업은 스타트업의 아이디어 구현을 자금이나 인재 지원을 통해 앞당겨 줄 수 있다. 대기업이 가진 네트워크와 스타트업 간의 협업을 통해 윈윈이 가능하다는 얘기다.
김양민 서강대 교수는 "대기업은 스타트업을 통해 부족한 '창조능력'을 손쉽게 채울 수 있으며 스타트업은 단시간 내에 대규모 성장을 이룰 수 있다"고 말했다.
[기획취재팀 = 정욱 기자 / 윤원섭 기자 / 진영태 기자 / 이경진 기자 / 조성호 기자]
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