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인터넷으로 구하지 못할 물건이 없는 시대라지만, 낭패를 볼 가능성은 늘 염두에 둬야 한다. 특히 신발이 그렇다. 표준 규격에 딱 맞춰 제작한 신발이라도 폭이나 높이가 발에 안 맞아 불편한 경우가 적지 않다. 그래도 싸니까, 가만히 앉아서 주문하면 되니까 하는 생각에 섣불리 ‘클릭’했다가는 신발장에 모셔두거나 반품 배송료만 날리기 십상이다. 그러니 어떻게 신어보지도 않고 신발을 주문한단 말인가. 미국의 온라인 신발·의류 쇼핑몰 재포스닷컴(Zappos.com)은 사람들의 이런 심리적 장벽을 무너뜨려 성공의 발판을 마련했다. ‘고객은 마음에 쏙 드는 상품을 찾을 때까지 계속해서 신고 입어볼 권리가 있고, 더욱이 집에서 파자마 바람으로 그렇게 할 수 있다면 얼마나 좋을까’ 하는 생각으로 ‘1년 내내 무료 배송, 무료 반품’을 기본 원칙으로 삼았다. 또한 인터넷 쇼핑몰이지만 고객센터(contact center) 전화 상담에 자본과 인력 등 회사 역량을 집중 투입하는 역발상으로 수많은 고객 감동 사례와 함께 재구매율 75%라는 놀라운 성과를 기록하고 있다. 창업 10년 만인 2008년 매출 10억 달러를 돌파한 재포스는 이듬해 아마존닷컴(Amazon.com)에 12억 달러에 인수되면서 업계를 깜짝 놀라게 했다. 그동안 아마존이 인수한 기업 중 최고가다. 그러나 아마존의 재포스 인수를 두고 ‘먹고 먹히는’ 관계로 해석한 이는 드물다. 누구도 따라 할 수 없는 재포스의 고객 감동 서비스와 그것을 가능케 하는 독특한 기업문화의 가치를 아마존이 인정하고 배우기 위해 큰 대가를 치른 것이라는 평가가 우세했다. 재포스의 최고경영자(CEO) 토니 셰이(39)는 “인수나 매각이라는 표현보다 ‘재포스와 아마존이 눈이 맞았다’고 하는 편이 더 적절하다”고 말한다. 재포스와 아마존의 결합에 대해서는 셰이가 직접 쓴 책 ‘딜리버링 해피니스(Delivering Happiness)’에 자세히 나오는데, 간단히 정리하면 이렇다. 아마존은 첨단 기술을 기초로 고객 만족도를 높이고자 애써왔으나 세계 최고의 고객 중심 기업이 되기 위해선 결정적인 한 방이 부족했다. 방법을 모색하던 아마존의 레이더망에 재포스의 고감도 서비스가 포착됐다. 때마침 단기적인 성과를 무시하지 못하는 주주들에게 휘둘리지 않고 장기적 안목에서 고객 감동 서비스에 주력하고 싶었던 재포스는 아마존에 호감을 갖는다. 그러나 재포스는 아마존이 내민 손을 덥석 잡지 않았다. 아마존의 현금 인수 방식을 거부하고, 재포스 주주와 투자자들이 재포스 주식을 아마존 주식으로 교환하는 방식의 인수를 성사시켰다. 재포스의 경영진과 직원들은 그대로 남았으며 브랜드와 문화도 전과 달라진 게 없다. 재포스는 아마존이 전액 출자한 자회사로서 아마존의 다양하고 풍부한 자원을 이용할 수 있으면서 독립 경영도 보장받은 것이다. 파격적인 조건에 아마존이라는 거대한 울타리를 얻은 재포스는 양적으로나 질적으로 성장을 거듭하고 있다. 2011년 22억 달러 수익을 기록했고, 2009년부터 미국 경제지 ‘포춘’이 선정한 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 기업’에 이름을 올렸다. 한국에서 신발을 사기 위해 재포스를 이용하는 사람은 많지 않지만, 경영대학이나 경제연구소 등에선 재포스의 사례를 심심찮게 다룬다. 기업이 직원과 고객의 행복을 위해 노력할 때 실적도 좋아진다는 것을 재포스가 증명했기 때문이다. 2007년 한 여성이 재포스에서 어머니의 신발을 구입했는데, 얼마 지나지 않아 어머니가 병으로 세상을 뜨고 말았다. 며칠 후 이 여성에게 재포스로부터 e메일이 한 통 도착했다. 신발이 마음에 드는지, 발에 잘 맞는지 확인하려는 것이었다. 여성은 어머니가 돌아가셨으니 신발을 반품하고 싶다고 답장을 보냈다. 그러자 재포스에선 “택배 직원을 댁으로 보낼 테니 걱정하지 말라”고 알려왔다. 고객과 6시간 통화도 OK ‘무료 반품’이 재포스의 원칙이기는 하지만 택배 신청은 고객이 해야 한다. 그런데 고객의 딱한 사정을 접하고 재포스에서 직접 택배 직원을 보낸 것이다. 다음 날 이 여성에게 아름다운 꽃다발이 배달됐다. 어머니를 떠나보낸 상실감을 위로하는 내용의 카드엔 ‘재포스’라고 적혀 있었다. 이 여성은 “지금까지 받아본 친절 중에서 가장 감동적인 것이었다”며 블로그 사이트에 자신의 경험담을 소개했다. 얼마 전 국내 한 이동통신사 고객센터 직원의 친절한 통화 사례가 공개돼 화제가 됐다. 이동통신사 이름을 못 알아듣고 “목욕탕에 불났다고?”를 반복하는 할머니에게 끝까지 침착하게 응대한 고객센터 직원의 인내심에 박수를 보낸 이가 많았다. 이 통화에 걸린 시간은 2분45초. 그런데 재포스 고객센터엔 자그마치 6시간 동안 고객과 통화한 직원의 기록이 있다. 그렇게 긴 통화가 매출로 이어지지 않더라도 직원이 피해를 보는 일은 없다. 성장과 배움을 추구하는 재포스의 사내 도서관(왼쪽)과 직원들의 개성이 잘 드러나는 재포스 사무실.

과거에 비해 기업들의 전화 응대가 친절하고 유연해진 것은 분명하다. 하지만 직원 개개인의 개성을 배제하고 기업의 의견을 일관되게 전달하는 데 중점을 두는 건 여전하다. 반면 재포스 고객센터엔 정해진 매뉴얼이 없다. 하루에 소화해야 할 목표 상담 건수도 없고, 고객 응대 스크립트 같은 것도 없다. 전화를 받는 직원의 개성과 전화를 거는 고객의 문의와 요구에 따라 대응 방식이 달라진다. 고객 접촉 수단도 전화뿐 아니라 e메일과 실시간 채팅 등 다양한 채널을 열어놓았다.

원칙은 단 하나, 직원과 고객 모두에게 ‘잊을 수 없는 경험’이 돼야 한다는 것이다. 물론 긍정적인 의미에서다. 고객센터 직원들은 고객을 만족시키기 위해 필요하다면 무엇이든 재량껏 할 수 있다. 반품을 원하는 고객에게 꽃과 카드를 보낸 것도 이 같은 원칙과 자율성이 있었기에 가능했던 일이다.

CEO 셰이는 “많은 기업이 콜센터 비용을 최소화해야 한다고 생각하지만, 우리는 콜센터가 언젠가 열릴 커다란 기회의 보물창고라고 믿는다”고 말했다. 전화 통화하는 시간만큼은 고객의 관심을 독점함으로써 당장은 매출로 이어지지 않더라도 특별한 관계를 맺을 수 있다고 보는 것이다. 그래서 재포스 웹사이트의 모든 페이지 상단엔 24시간 상담 가능한 고객문의 전화번호가 커다랗게 떠 있다.

그렇다고 재포스 고객센터 직원들이 철저하게 ‘을’의 자세를 취하는 건 아니다. 고객이 판매와 상관없는 질문을 해도 진지하게 답하고 아무리 시간이 많이 걸려도 고객이 만족할 때까지 최선을 다하지만, 무례하거나 어떻게 해도 만족시킬 수 없는 고객이라고 판단되면 무시해도 좋다는 게 회사 방침이다.

신입사원 교육 절반은 고객응대

사람은 받은 만큼 베풀게 마련이다. 직장에서 홀대받는 직원이 고객의 말에 귀 기울이기 어렵다. 재포스는 ‘존중받는 직원이 고객을 존중한다’는 생각을 경영 전반에서 실천으로 옮기고 있다. 재포스 고객센터 직원은 모두 정규직이다. 고객센터 근무만 계속 열심히 해도 관리자 이상의 소득을 올릴 수 있는 임금체계도 갖추고 있다. 고객서비스가 엄연한 전문직이며 고객센터가 평생 직장이 될 수 있도록 제도화한 것이다.

재포스가 2004년 샌프란시스코에 있던 본사를 라스베이거스 인근으로 옮긴 것도 순전히 고객센터에 필요한 인재를 확보하기 위해서였다. 정보기술(IT) 기업이 많은 샌프란시스코 구직자들에게 고객센터 근무는 잠깐 거치는 아르바이트일 뿐 열정을 쏟아부을 직업으로는 비치지 않았기 때문이다. 그래서 재포스는 상대적으로 일자리가 부족한 네바다 주로 본사를 옮겼다. 현재 재포스 고객센터 직원은 400명이 넘는다.

고객센터가 재포스의 핵심 부서인 만큼 재포스의 다른 부서 직원들도 모두 입사와 동시에 고객센터에서 고객 상담을 경험한다. 4주간의 신입사원 교육 기간 중 절반을 고객센터에서 보낸다. 지원한 부서와 상관없이 타이핑 속도나 웹서핑 능력도 측정한다. 모든 직원이 고객 서비스 정신을 체화하고 필요한 기술을 갖추도록 한 것이다.

그렇다고 재포스의 무료반품 원칙이나 24시간 고객 상담에 반해 아마존이 거금을 들인 건 아니다. 이런 시스템은 사실 어느 기업이나 마음먹으면 따라 할 수 있는 것들이다. 아마존이 굳이 큰 비용을 치르며 재포스를 인수한 것은 재포스만의 독특한 기업문화 때문이다. 재포스에서는 기업문화를 매우 중요시한다. “문화를 제대로 가꾸면 최고의 고객 서비스를 표방하는 브랜드 구축이나 그 밖의 모든 과제가 자연스럽게 해결된다”는 게 CEO 셰이의 생각이다. 기업이 생존하는 데 문화는 선택사항이 아니라 필수조건임을 그는 일찌감치 깨달았다.

미국 일리노이 주에 유학 온 대만인 학생 부부 사이에서 태어난 셰이는 하버드대를 졸업했다. 첫 직장은 IT 기업 오라클이었다. 어렵지 않은 일을 하면서 월급을 많이 받을 수 있는 직업이 최고라고 여기고 한 선택이었다. 하지만 얼마 못 가 ‘돈이 아무리 좋아도 지루한 것은 참을 수 없다’는 걸 깨닫는다.

결국 회사를 그만두고 대학 시절 룸메이트와 웹사이트 제작 대행 사업을 시작했는데, 어느 날 문득 새로운 사업 아이템을 생각해낸다. 웹사이트 간 배너 광고 교환 서비스였다. 이 서비스를 바탕으로 1996년 설립한 ‘링크익스체인지(LinkExchange.com)’에 대한 반응은 폭발적이었다. 1년이 채 안 돼 야후 공동 설립자 제리 양으로부터 2000만 달러에 매각하라는 제의를 받았지만 거절했다. 그로부터 불과 1년여 만인 1998년에 2억6500만 달러를 받고 마이크로소프트(MS)에 넘겼다.

기업 사활은 문화에 달렸다

2010년 ‘뉴욕타임스’와의 인터뷰에서 셰이는 당시 매각을 결정한 건 돈 때문이 아니라 기업문화 때문이었다고 말했다.

“기업문화가 완전히 기울고 있었다. 처음 회사를 시작했을 때는 직원이 10명 남짓이었어도 여느 닷컴 회사들처럼 시간 가는 줄 모르고 밤낮없이 즐겁게 일했다. 책상 밑에서 쪽잠을 자고 오늘이 무슨 요일인지 몰라도 상관없었다. 회사가 급성장하면서 직원이 100명으로 늘어나자, 회사에 꼭 필요한 기술과 경력을 가진 사람들을 채용했음에도 일하는 게 즐겁지 않았다. 아침에 알람시계가 여러 개 울려대도 이불 속에서 빠져나올 수가 없었다. 회사에 대한 흥미나 열정이 사라져버렸다. 창업자인 내가 그 정도이니 직원들은 어땠겠나. 그래서 회사를 매각하기로 결정한 것이다.”

그는 “기업문화에 전혀 신경을 안 썼고 기업문화가 중요한지도 모르던 때”라며 “2000년 재포스에 합류한 뒤에는 링크익스체인지에서 했던 실수를 반복하고 싶지 않았다”고 말했다. 그와 재포스의 인연은 사실 투자자와 벤처기업 관계로 시작됐다. 그는 링크익스체인지를 매각한 뒤 벤처투자회사를 차려 30여 개 신생 벤처기업에 투자했다. 재포스도 그중 하나였다. 50만 달러를 투자하는 것으로 처음 인연을 맺었다가 닉과 프레드 등 재포스 사람들의 열정에 매료돼 더 많은 재산을 쏟아 붓고 직접 경영에까지 나섰다.

2000년 당시 신발만 판매하던 재포스 매출은 160만 달러였다. 회사가 자금난에 시달릴 때도 셰이는 모든 고민을 직원들과 공유하면서 사기를 북돋웠다. 재포스가 고객 서비스에 집중하기 시작한 것도 사실 자금난에서 비롯된 궁여지책이었다. 창업 초기 투자금 유입이 원활하지 않아 모든 비용을 절감해야 하는 상황에서 재포스는 새로운 사람들에게 브랜드를 알리는 마케팅 활동을 멈추고 기존 고객의 재구매를 유발하는 데 힘을 쏟았다.

가격을 깎아주지는 못해도 배송기간을 단축시킴으로써 만족도를 높였다. 일주일은 걸릴 것으로 예상했던 상품이 이틀 만에 도착하자 고객들은 감동해서 “친구들에게 재포스를 추천했다”는 내용의 e메일을 보내왔다. 고객 만족도를 높이니 고객 스스로 재포스 홍보대사로 나선 것이다. 자금난 속에서도 공항 인근에 대형 물류센터를 갖춰 재고를 충분히 확보하고, 배송 기간을 단축하니 광고를 하지 않아도 매출이 급증했다. 2001년 860만 달러에서 2002년 3200만 달러로 급증하고, 2003년에도 그 두 배가 넘는 7000만 달러를 기록했다.

그래도 적자를 면하지 못하는 신세였지만, 매출이 상승세를 타자 셰이는 직원들에게 재포스가 어떻게 성장하길 바라는지 물었다. 대부분 “신발에서 옷이나 액세서리로 품목을 확장하는 것”에 대해 말했다. 셰이는 “단순히 옷이나 신발을 파는 회사는 지루하지 않으냐”며 “최고의 고객 서비스를 제공하는 기업은 어때요?” 하고 되물었다. 직원들은 단지 돈을 더 많이 벌기 위해 일하는 것이 아니라 더 큰 비전을 추구하려는 회사의 방향에 적극적으로 동조했다.

그리고 마침내 재포스는 ‘최고의 서비스 기업으로 도약해 2010년 10억 달러 매출을 달성한다’는 목표를 세우고 전열을 가다듬었다. 고객센터 직원 확보를 위해 본사를 네바다 주로 이전하고, 기업의 핵심가치를 만드는 작업에 가장 큰 무게가 실렸다. 셰이는 1년 동안 전 직원을 상대로 재포스가 무엇에 가치를 둬야 할지에 대해 의견을 물었다. 수없이 많은 의견교환과 토론 끝에 ‘서비스를 통해 인상적인(wow) 경험을 선사한다’등 10가지 핵심가치를 결정했다.

사실 핵심가치를 만든 것 자체가 새로운 시도는 아니다. 중요한 건 재포스가 핵심가치를 기업의 존재 이유로 삼고, 모든 결정에서 핵심가치를 최우선으로 고려한다는 사실이다. 핵심가치가 추려지자 재포스 인사팀은 핵심가치 하나하나에 부합하는 인터뷰 질문 항목을 개발했다. 핵심가치를 근거로 직원 채용 및 해고를 결정하기로 한 것이다.

퇴사 권유와 파이프라인

재포스는 직원 채용 때 두 종류의 인터뷰를 한다. 하나는 인력이 필요한 부서의 관리자가 기술적인 능력이나 관련 경험 등 그 팀에 필요한 자격을 갖췄는지 평가하는 것이다. 다른 하나는 인사팀에서 하는데 순전히 재포스 문화에 적합한 인물인지 판가름하기 위한 것이다. 이때 각 핵심가치에 부합하는 문항을 활용한다.

재포스에서는 두 번의 인터뷰 중 첫 번째 인터뷰에서 아무리 높은 점수를 받아도 두 번째 기업문화 관련 인터뷰에서 부적격자로 판단되면 채용하지 않는다. “단기적인 전략이나 이윤에서 다소 손해를 보더라도 기업문화를 보호하고 핵심가치를 고수하는 것이 장기적으로 혜택을 가져온다”는 게 재포스의 굳은 신념이다.

재포스의 채용 과정과 관련해 눈길을 끄는 또 한 가지는 신입사원을 대상으로 한 ‘퇴사 권유(Offer)’ 제도다. 신입사원 교육 일주일이 지난 시점에 퇴사를 원하는 사람이 있으면 한 달치 월급에 추가로 3000달러를 지급한다.

하버드 비즈니스스쿨 등에서 주목한 이 제도에 대해 셰이는 “그저 돈 때문에 취직하려는 사람들을 배제하기 위한 장치”라고 설명한다. 기업문화와 맞지 않는 사람을 잘못 뽑아 향후 브랜드에 나쁜 영향을 미치는 것에 비하면 결코 비싸지 않은 사전조치라는 것이다.

물을 흐리는 미꾸라지는 신입사원을 채용할 때뿐 아니라 관리자급을 채용할 때도 들어올 수 있다. 이 경우 자칫 신입사원보다 더 치명적인 결과를 낳을 수 있다. 그래서 재포스는 자체 리더 양성 프로그램을 갖추고, 되도록 관리자급 이상의 경력자를 외부에서 수혈하지 않는다. ‘파이프라인’이라고 부르는 이 프로그램은 5년차 이상 직원들의 리더십 향상을 목적으로 교양과목과 전문과목들로 구성됐다. 5∼7년에 걸쳐 충분한 교육기회와 함께 멘토링을 제공한다.

파이프라인은 재포스 문화가 훼손되는 것을 막고, ‘성장과 배움 추구’라는 핵심가치를 실천한다는 점에서 재포스 문화의 뼈대라고 볼 수 있다. 또한 재포스가 직원들에게 많은 결정권을 부여할 수 있는 자신감의 근원이기도 하다.

이 같은 직원 채용 및 육성 시스템과 함께 핵심가치에 기반을 둔 기업문화를 꽃피우는 데 결정적 영향을 미친 또 한 가지 요소는 행복 전문가가 되려고 노력하는 CEO의 자세다. 독서광인 셰이는 수많은 책을 통해 행복지수를 높이는 방법들을 연구한다. 직원들에게 핵심가치 실천을 종용하기보다 직원들 스스로 아이디어를 내고 변화를 모색하도록 부추긴다.

그중 가장 탁월한 방법은 ‘질문’이다. 셰이는 직원들에게 수시로 e메일을 보내지만 이래라저래라 하는 내용은 없다. 그가 직원들에게 지시하는 게 있다면 단 하나, “스스로 질문해보세요”다. 그러고는 가능한 질문 몇 개를 샘플로 제공하는 정도가 전부다.

예를 들어 재포스의 핵심가치 중 ‘재미와 약간의 희한함 추구’는 “지루한 회사가 되지 않겠다”는 다짐과 함께 “기존의 틀에서 벗어난 사고로 혁신을 도모하자”는 의지를 담고 있다. 셰이는 직원들에게 보낸 e메일에서 핵심가치의 의미를 구체적으로 설명하고는 이런 식으로 마무리했다.

“자기 자신에게 물어보세요. 약간 희한해지기 위해서 내가 할 수 있는 일이 무엇일까? 내가 하고 있는 일 중 재미있으면서 조금은 희한한 일이 뭐가 있을까? 동료들을 재미있게 하기 위해 나는 무엇을 하는가?”

“나는 할 수 있다”고 말하는 것보다, “내가 할 수 있을까?”라고 자기 내면을 향해 질문한 다음에 어떤 일을 시작하면 훨씬 좋은 결과를 얻을 수 있다는 심리학 실험 결과도 있다. 셰이는 핵심가치 실천에 대한 직원들의 자기주도권을 인정할 때 직원들이 더 행복해진다는 걸 알고 있었을 것이다.

많은 기업가가 기업문화를 제대로 만들고 그것을 잘 키워내는 방법에 대해 고민한다. 셰이는 ‘뉴욕타임스’ 인터뷰에서 “기업문화를 만들고 강화하는 가장 좋은 방법은 직원 스스로 아이디어를 내고 밀어붙일 수 있는 환경을 만드는 것”이라고 말했다. “직원과 문화를 식물이 자라는 것에 비유하자면 내가 되고 싶은 건 가장 키 큰 식물이 아니다. 직원과 문화가 쑥쑥 자랄 수 있는 온실을 만드는 건축가가 되고 싶다.”

라스베이거스 재건 프로젝트

셰이의 건축가 같은 면모도 흥미롭다. 기업문화가 건강하게 성장하려면 동료애가 무엇보다 중요하다고 생각하는 그는 직원들이 서로 더 자주 만날 수 있도록 출입구 개수를 최소한으로 줄이고 작은 공간에 여러 사람이 함께 일하도록 배치했다. 회사 네트워크에 접속하려면 동료 얼굴 사진을 보고 이름을 맞혀야 하고, 점심도 회사 식당에서 동료들과 함께 먹어야 한다. 또한 관리자급 이상에겐 근무 시간의 10∼20%를 회사 밖에서 직원들과 어울리는 데 쓰도록 권장한다. 직원들이 동료애를 넘어선 가족애로 똘똘 뭉칠 때 재포스의 독특한 문화가 힘을 발휘할 수 있다고 믿기 때문이다.

재포스는 올가을 본사를 라스베이거스 시내에 있는 옛 시청사로 옮긴다. 셰이가 새롭게 집중하고 있는 라스베이거스 재건 프로젝트(Downtown Project)의 일환이다. 많은 데이터를 통해 ‘기업이 성장할수록 생산성과 혁신 성과는 감퇴하는 반면, 도시가 번영하면 생산성과 혁신 성과도 함께 향상한다’는 사실을 알게 된 셰이는 돈과 시간, 열정을 라스베이거스 재건에 쏟아 붓고 있다.

라스베이거스 재건 프로젝트는 총 3억5000만 달러 규모다. 그중 2억 달러는 라스베이거스 부동산에 투자하고, 1억5000만 달러는 지역 경제를 살리고 교육 기반을 마련하는 데 쓸 계획이다. 지역 중소기업과 신생 벤처기업(라스베이거스 이전을 조건으로)에 각각 5000만 달러를 지원하고, 나머지 5000만 달러는 각종 강연과 교육 관련 행사를 진행할 공연장 건립 등 교육부문에 투자할 예정이다. 그는 이 프로젝트가 재포스와 라스베이거스 모두를 위한 것이라고 믿는다.

재포스 본사가 들어설 옛 시청 인근에 요즘 들어 부쩍 사람들이 몰리고 있다. 회사 이전을 고려하는 사업가는 물론 유명인사 초청 강연과 이색 공연을 보러 온 가족 단위 여행객도 많다. 셰이는 “도시 번영을 가늠하는 중요한 지표 중 하나가 교육이지만, 학습 기회를 지속적으로 제공한다면 대학을 유치하지 않고도 도시가 성장할 수 있다”며 “각기 다른 산업에 종사하는 사람들이 지식을 공유하고 협력할 수 있도록 도움으로써 교육에 대한 새로운 관점을 실천할 것”이라고 말했다.

셰이가 재포스에 몸을 실었을 때는 이미 평생 일하지 않고도 살 만큼의 돈을 거머쥔 뒤였다. 그가 이름 없는 작은 쇼핑몰 사업에 참여해 직원들을 친구나 가족처럼 대하며 더 나은 사람으로 발전하길 부추기고, 그렇게 해서 생긴 에너지가 고객에게까지 전달되도록 한 건 무엇보다 자신이 행복해지기 위해서였을 것이다. 단지 돈을 벌기 위해서였다면 훨씬 쉽고 빠른 방법들을 택했을 테니까 말이다. 여기서 고객 행복의 필요조건은 직원 행복이며, 직원 행복의 지름길은 리더 자신이 행복해지는 것이란 ‘행복경영’의 공식이 확인된다. 다만 행복의 정의를 잘 해야 할 것이다.

“진정한 리더는 사리사욕보다 세상에 더 관심을 갖는다. 그들은 한 사람이 완전하게 잘사는 것은 모든 사람이 잘사는 것에 달려 있다고 생각하기 때문이다.”

미국 서던캘리포니아대(USC) 경영학과 교수 출신의 리더십 연구자 워런 베니스는 ‘위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로(Firms of Endearment)’ 서문에서 이같이 밝혔다. 베니스는 또 “머지 않은 미래에 비즈니스를 포함한 모든 조직의 최고 덕목은 고객에 대한 열정이 될 것”이라고 장담했다. 그는 두 가지 사회 변화를 그 근거로 들었다. 인터넷으로 인해 리더나 조직의 도덕적 결함을 감추기 어려워지고, 40대 이상 인구가 성인의 대다수를 차지하는 고령화 시대가 되면서 사회적으로 더 높은 수준의 정신적 성숙을 요구한다는 것.

셰이는 어떤 행동을 하기 전에 반드시 “모든 사람이 나와 똑같이 행동한다면 어떤 일이 벌어질까”를 생각한다고 했다. “나 하나쯤이야”와 정반대의 생각이다. 그가 재포스와 라스베이거스에 퍼뜨린 해피 바이러스가 더 빠르게, 더 멀리 전파되기를 기대한다.

출처: http://shindonga.donga.com/docs/magazine/shin/2013/06/19/201306190500015/201306190500015_1.html

린 스타트업(Lean Startup)

에릭 리스 저 | 이창수, 송우일 역 | 인사이트 | 2012.11.12

쉽게 말해 누가 나의 고객이 될지, 내가 시도하는 이 방법이 먹힐지 알 수 없는 불확실한 상황에서 성공하기 위한 새로운 과학적 접근의 방법론이다.

낭비를 최소화하고 효율성을 극대화한 도요타의 '린(Lean·슬림) 제조방식' 아이디어를 스타트업의 관리에 접목한 것이다.

전통적 경영에서는 엄밀한 시장조사를 거쳐 완성도 높은 제품을 개발해 내놓지만, 스타트업 같은 소규모 조직에서는 자원이 제한적이어서 불가능하다.

린스타트업은 기존 방식과 달리 신속한 피드백을 통한 제품 개발, 빠른 실험, 그 결과에 따른 실천을 빠르게 반복하는 것이 핵심이다.

무의미한 지표에 의지하지 않고 실제 성과를 측정해 고객이 원하는 바에 집중하자는 것이다.

Lean Startup Cycle

인용

P41

노력 중 어떤 부분이 가치를 창출하는 부분이고, 어떤 부분이 낭비일까? 이 질문이 린 제조의 가장 핵심적인 질문이다.

P43

학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 나는 이것을 '유효한 학습'이라고 부른다.

P44

고객 본인들이 원한다고 생각하는 것에 휘둘려서도 안 된고, 고객이 이런 것을 원해야 한다고 우리가 강요해서도 안 된다.

P50

"이 제품을 만들 수 있을까?" 하는 것이 주요 질문이 되어서는 안된다. … 오히려 더 중요한 질문은 "이 제품이 과연 만들 가치가 있는가?", "이 제품과 서비스를 기반으로 우리가 지속 가능한 사업을 만들 수 있을까?" 가 되어야 한다. 이러한 질문에 답하려면 사업 계획서를 체계적으로 쪼개 하나씩 실제로 실험해 보는 방법론이 필요하다.

P59

네 가지 질문

1.고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2.해법이 있다면 고객이 살까?
3.고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4.우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?

P72

만들기-측정-학습 피드백 순환은 린 스타트업 모형의 핵심이다.

P107

추구하는 배움에 직접 기여하지 않는 기능, 과정, 노력은 제거하라.

P144

A로 시작하는 3개 지표, 행동하기 얼마나 좋은가 actionable, 접근할 수 있는가 accessible, 현실을 반영하는가 auditable의 중요함에 대해 말해준다.

P145

사람들은 보통 명확하고 객관적인 측정 지표가 있을 때 훨씬 더 잘 배운다.

P150

여러 의사 결정 중 가장 어렵고, 가장 시간을 많이 잡아먹고, 스타트업의 시간과 에너지를 낭비하는 가장 큰 원인이 되기도 하는 바로 그 한 가지 의사 결정이 있다. 그것은 언제 방향을 바꾸고, 언제까지 지금 하는 방향대로 밀고 나가야 하는지를 결정하는 문제다.

P175

방향 전환은 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대해 근본적인 새 가설을 테스트하려고 디자인된 특별한 변화다.

P186

린 스타트업에서 가장 중요한 첫 번째 질문은 어떤 행위가 가치를 창조해 내고, 어떤 행위가 낭비를 만들어 내는지 알아내는 것이다.

P187

 지속 가능한 성장은 세 가지 성장 엔진 중 하나에 의해 일어난다. 유료 고객에 의한 성장 paid, 전파에 의한 성장 viral, 재방문에 의한 성장 sticky

P193

도요타는 작은 일괄 작업 크기로 공장을 더욱 효율적으로 만들었다. 반대로 린 스타트업의 목적은 제품을 더욱 효율적으로 만드는 것은 아니다. 린 스타트업의 목적은 지속 가능한 사업을 만드는 방법을 최대한 빨리 배우는 것이다.

P198

여기서 본질적인 교훈은 모든 사람이 일괄 작업 크기를 줄여 하루에 50번씩 출시해야 한다는 것이 아니라 경쟁자들이 하는 것보다 더 빨리 만들기-측정-학습 주기의 피드백 순환을 돌아야 한다는 것이다. 고객으로부터 더 빨리 학습하는 능력은 스타트업이 반드시 지녀야 하는 핵심적인 역량이다.

P214

지속 가능한 성장은 단순한 규칙 한 가지로 특징 짓는다.

새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다.
1. 입소문
2. 제품 사용의 부수 효과 : .. 누군가가 최신 의상을 입고 있거나 어떤 차를 모든 것을 본다면 그 제품을 사는 데 영향을 받을지도 모른다.
3. 비용이 들어가는 광고 : 
4. 반복 구입이나 비용 : 자발적인 재구입(식료품이나 백열전구)으로 반복해 구입하게 디자인되어 있다.

P229

스타트업 성장 엔진은 작동시키는 것이 어렵기도 하지만 사실 모든 성장 엔진은 결국 연료가 떨어진다.

P237

문제에 직면할 때 멈춰서 다섯 번 '왜'라고 물어보았는가? 쉽게 들릴지 몰라도 하려면 어렵다. 예들 들어 기계의 기능이 중지됐다.

1.왜 기계가 멈췄나? - 과부하가 걸려 퓨즈가 나갔다.
2.왜 과부하가 걸렸나? - 베어링에 윤활유가 충분히 발라지지 않았다.
3.왜 윤활유가 충분히 발라지지 않았나? - 윤활 펌프가 제대로 동작하지 않았다.
4.왜 펌프가 제대로 동작하지 않았나? - 펌프 축이 닳아서 덜거덕 걸렸다.
5.왜 축이 닳았나? - 여과기가 부착되어 있지 않아서 금속 부스러기가 들어갔다.

P243

1.첫 실수에는 전부 관대하라.
2.같은 실수를 두 번 하게 하지 말라

출처: http://lark.tistory.com/186

실리콘밸리를 뒤흔든 IT 창업 가이드
애시 모리아 지음, 위선주 옮김

Running Lean
iterate from plan A to a plan that works
Maurya, Ash


지난 번에 소개한 에릭 리스의 '린스타트업'이 개론서 혹은 입문서라면 이 책은 직접 실행해보기 위한 자습서 같다. 실제로 수행하기 위한 다양한 방법과 도구들이 제시되고, 저자 자신의 사업을 대입하여 예제들을 채워주고 있다. 

이 책은 에릭 리스가 편집자를 맡아 발간하는 린 시리즈의 첫 번째 책으로서, 저자인 애시 모리아는 통신 회사의 개발자였다가, 회사를 창업하여 매각하고, 린 방법론을 알게되어 스스로 이러한 린 방식으로 블로그를 통해 책 내용을 구성하고 e-Book 형태로 10,000카피 이상 판매한 후에, 출판사와 함께 종이책을 판매하였다. 이 책은 책을 만드는 과정과 저자의 두 번째 스타트업 형성 과정을 배경으로 더욱 이해하기 쉬운 형식을 취하고 있다.

우선 책에서 제시하는 메타 원칙은,

1. 최초의 사업 계획, 즉 플랜 A를 문서화하라
2. 사업 계획에서 가장 위험한 부분을 식별하라
3. 사업 계획을 체계적으로 검증하라

이다. (p33) 이러한 메타 원칙을 바탕으로 책 전반에서 각 부분을 세세하게 설명하게 된다.


1. 린 캔버스(Lean Canvas)
린 캔버스는 문제+고객, 고유의 가치 및 수익/비용 등을 한 장의 종이에 그려 늘 가지고 다니면서 고민하도록 만든 표이다. 첫 번째 메타 원칙인 플랜 A의 문서화에 대해 자세하게 설명하는 부분이다.

2. 위험 식별
사실 린 캔버스는  여러 장이 그려질 수 있다. 예를 들어 책에서는 p2p를 이용한 사진 공유를 대상 고객별로 4개의 사업모델을 만들어 표시했는데, 실제로 스타트업을 생각하고 만들어본 결과 늘 이렇게 가능한 고객 후보가 여러 가지 나오는 것 같았다. 

다양한 목표 고객(을 중심으로 한 사업 모델) 가운데, 가장 먼저 시험해 볼 모델을 고르는 (우선 순위를 정하는) 문제는 쉽지 않은데, 사실 스타트업 창업자들이 가장 어려워하는 부분이 이 지점이 아닐까 생각한다. (우리 팀도 그랬다) 그런데 이 책에서의 조언은, 조력자들과 이야기해 보라는 정도에 그쳐서 실망스러웠다.

더 나은 방법은 없을까? 사실 퍼소나를 만든 다음에도, 언제나 사람들이 묻는 첫 번째 질문은 어떻게 Primary를 선택하느냐?라는 것인데, 실제 퍼소나는 프로젝트 내에서 진행해보면 꽤 자연스럽게 Primary가 정해지는 반면, 이 부분은 여전히 선택하기가 쉽지 않았다. (아직 잘 몰라서 그런건지도...)


3. 체계적 테스트
계획의 테스트 부분에서는 평소 내 생각과 일치하는 부분이 많아서 놀랐다. 개발자 출신의 저자라고 하지만, UX나 User-Centered Design방법론에 대해 꽤 많이 알고 있는 듯 했다. 예를 들면 설문조사나 포커스 그룹을 하지말라든지, 인터뷰 하는 방법이라든지 하는 것들이 거의 일치한다. 몇몇 다른 부분들도 흥미로왔다. 아울러 인터뷰를 해야할지 말아야할지, 혹은 (간혹) 설문 조사를 해야할지에 대해 논리적으로 설명하는 부분도 거의 일반적인 UCD의 내용과 일치한다.

문제점을 찾는 인터뷰에서 핵심적으로 알아 내야 할 것은 세 가지이다.
- 제품 위험: 무슨 문제를 해결하려고 하는가? 고객에게 가장 중요한 세 가지 문제는? (문제) 
- 시장 위험: 경쟁 제품은 무엇인가? 고객은 현재 이 문제를 어떻게 해결하는가? (대안)
- 고객 위험: 불편을 겪는 사람들은 누구인가? 사업성 있는 고객인가? (고객)

책에서는 이후에, 솔루션 인터뷰, MVP 구성, 고객 생애 주기 관리 등을 설명하고 있으나, 온통 문제에 집중하고 있는 상태에서 뒷 부부은 약간 건성으로 읽히게 되는 듯 하다.

책을 보기 전에 먼저 저자의 슬라이드를 보는 것도 괜찮다. 

린 스타트업을 위해 꼭 읽어야 하는 책. 아니, 꼭 따라해 보아야 하는 워크북.

[참고]
[독서광] Running Lean: 린 스타트업

출처: http://story.pxd.co.kr/753

린스타트업 지속적 혁신을 실현하는 창업의 과학
에릭 리스 지음 / 이창수,송우일 옮김

The Lean Startup
: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
By Eric Ries



오랫동안 국내 대기업과 같이 혁신 프로젝트를 해 오면서 얻게되는 직관적인 느낌은, "아 적어도 국내 대기업에서 혁신이란 불가능하구나"라는 것이었다. 그것이 "국내"의 문제인지, "대"의 문제인지, "기업"의 문제인지 정확하지는 않았지만 해외의 대기업들, 즉 마이크로소프트와 같은 대기업들을 봐도, 딱히 대기업이 혁신적인 것을 잘 하는 것 같지는 않았다. (다만 해외의 대기업들은 작은 혁신 기업을 잘 사고 잘 활용하는 면에서 국내 대기업과 다른 것 같기는 했다) 단 하나의 예외가 있어 보였는데, 스티브 잡스가 살아 있을 때의 애플, 하지만 그는 외계에서 온 사람이니까. 이것은 완전한 오해였다. 혁신이 불가능했던 이유는 국내라서도 아니고, 대기업이라서도 아닌 것 같다. 이 책을 읽고, 그런 느낌이 들었다. 적어도 우리가 무엇을 잘못하고 있는지는 분명해 보인다.

혁신은 확률이 낮은 게임이다. 설득하기도 쉽지 않지만, 어찌어찌 설득해서 실행한다고 해도 성공할 확률이 너무 낮다. 마치 진화에서 돌연변이가 나타날 확률도 낮지만, 나타나도 진화에 도움이 될 확률은 더 낮은 것과 마찬가지 원리다. 그렇기 때문에 더 작게, 더 자주 시도+실패해야 성공적인 것을 찾을 수 있는데, 대기업 프로젝트의 속성상, 아주 큰 덩어리가 만들어지게 된다. 

이렇게 큰 덩어리가 만들어지더라도, 초반부에 작은 잽들로 탐색했더라면 실패는 덜 할텐데, 대개의 경우 큰 목표가 이미 정해져 버리기 때문에 실패한다. 예를 들어 "무엇 무엇을 만들어 주세요"라고 담당자나 담당 임원의 머릿속에 완성되어 피엑스디에 주어지는 프로젝트는 실패하기가 쉽다. 성공적인 경우는 대개 "사람들이 이런 걸 쓸까요?"라고 피엑스디에 물어보는 프로젝트였다. 

다시 말하면, 엄밀히 말해서 Waterfall 이냐, Lean 이냐 하는 방법의 차이라기 보다는 태도의 차이가 더 중요하게 판가름 짓는다. 하지만, 인간은 방법에 몰입되면 태도가 바뀐다. 그래서 방법이 중요하다.

창업가 정신은 일종의 관리다. 독자들이 잘못 읽은 것이 아니다. 우리는 '창업가 정신'과 '관리'라는 이 두 낱말이 때때로 아주 깊게 관련되어 있는 순간을 경험했다. 최근에 사람들은 창업가 정신은 멋지고 창의적이며 흥미진진한 것인데 반해, 관리는 지루하고 쓸데없이 진지해서 재미없다고 생각한다. 이제 이러한 고정관념에 대해 다시 생각해 볼 시간이다. from 린스타트업 p XII

스타트업 정의: 스타트업이란 극심한 불확실성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려고 나온 조직이다. ..... 회사 규모, 사업 분야, 산업 종류는 중요하지 않다. 정부조직이든, 대기업 신규 사업이든, 비영리 조직이든, 벤처 기업이든 모두 스타트업이다. p 17

 5 Whys, concierge MVP, customer archetype, lean, Lean Startup, LeanUX, Persona, Wizard of Oz, 린스타트업, 샌드박스, 오즈의 마법사, 컨시어지 MVP

이 재용
이 재용은 타고난 인간에 대한 무관심을 노력으로 극복하여 '따뜻한 사람'으로 위장하고 사는 법을 터득했습니다. 전기공학, 디자인, 영문학을 전공했으며 극작가가 꿈이었습니다.

출처: http://story.pxd.co.kr/749

[Weekly BIZ] [Cover Story] 日 부자 서열 47위 '디엔에이' 창업자, 난바 도모코

도쿄=최원석 기자

日서 당대에 가장 돈 많이 번 여성
"컨설팅? MBA? 직접 창업해보니 다~ 쓸모없더라"
컨설턴트로 잔뼈 굵은 하버드 MBA 출신
모바일 게임 장터 서비스… 벤처 신화의 주역으로
"옆에서 조언하는 것과 실제 사업은 전혀 달라
나중에 경영 잘 하겠다고 MBA 스쿨 간다는 사람 말리고 싶네요"
"우즈 되기 위해 레슨 프로부터 해보는 건 시간 낭비"
경영자와 컨설턴트는 가는 길이 다르다
경영자, 제한된 정보로 결정할 때 있지만 컨설턴트는 자료 갖춰질 때까지 안움직여
무엇이든지 3가지로 압축하려 하고 자명한 걸 굳이 차트로
그리고 돈 감각 없지만 듣기 좋은 얘기 잘해
MBA 다닐 때 딱 한번 "와우" 해봤다
학교서 가르치는 건 대부분 상식… 수준 좋은 인맥 만들기 위해 간다고요?
얼마나 바쁜데 누가 와서 도와주겠나

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/06/28/2013062801861.html?rsMobile=false

폴 그레이엄은 ‘스타트업 구루’로 통하는 실리콘 밸리 창업계의 리더다. 그는 자신이 육성하는 창업자들에게 근검과 엄격한 자기 규율을 요구한다. 너무 빨리 망하거나 투자자들에 휘둘리는 것을 막기 위해서다. [블룸버그 뉴스]

출처: http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=001&oid=353&aid=0000013921

2013/04/19 – by Vertical Platform1

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• 책이나 옷, 이제 사지 말고 빌리세요

대형 서점에 가보면 수북히 쌓여있는 신간 서적을 볼 수 있습니다. 이것저것 욕심껏 집다 보면 대여섯권은 기본으로 구입하게 되는데요…그런데 막상 집에 들고 와서는 대충 한 번 읽어보거나 아니면 읽어보지도 않은채 구석에 쌓아두게 됩니다. 버리지도 못하고 읽지도 않는 책들을 쌓아놓다 보니 책이 차지하는 자리도 만만치가 않습니다. 특히 이사라도 갈라치면 여간 골칫거리가 아닌데요… 어떻게 해결할 수 있는 방법은 없을까요?

• 책에 날개를 달아주는 북크로싱닷컴

미국에서 소프트웨어 사업을 하던 론 혼베이커는 우연히 인터넷에서 흥미있는 사이트를 발견했습니다. 저가 카메라를 친구나 모르는 사람에게 건네주고 사진을 한 장씩 찍으라고 한 뒤 필름이 다 떨어지면 카메라를 원래 주인의 주소로 돌려보내고 주인은 다양한 사람들이 찍은 사진을 인터넷에 올리는 방식인데요. 그는 이 사이트를 보다가 카메라 대신 비좁은 서재에 놓여있는 자신의 책을 세상에 풀어놓으면 어떨까? 하는 생각을 하게 됩니다. 그는 이 아이디어를 구체화시켜 도서 공유 사이트인 북크로싱닷컴(www.bookcrossing.com)을 론칭했습니다.

회원은 북크로싱을 통해 내가 기증한 책이 지금 어디에 있고 또 그 동안 누가 이 책을 읽었는지를 추적할 수 있고 또 다른 사람이 올려놓은 책에 대한 리뷰도 공유할 수 있기 때문에 보는 재미도 쏠쏠합니다. 북크로싱닷컴에는 현재 100만명의 회원이 활동중이며 900만권에 달하는 책들이 자유을 만끽하며 오늘도 전 세계 이곳저곳을 여행하고 있습니다.

책을 기증하고 기증된 책을 누가, 어떻게 보는지 알수 있는 북크로싱

 

• 특별한 날 옷 사지 마세요

세상에 과연 신이 존재할까요? 잘은 모르겠지만 주로 월급날이나 적금타는 날에 많이 강림하시는 신은 확실하게 있는 것 같습니다. 바로 ‘지름신’입니다. 이때 사람들은 지갑을 열어보고는 한숨을 쉬며 지름신에게 이렇게 말합니다. “또 오셨어요? 이제 그만 오세요” ^^

누구나 어느 특별한 날의 주인공이 되고 싶은 로망을 간직하고 있지만 그때마다 지갑을 열었다가는 큰일나겠죠? 미쿡에 계신 분이라면 명품 브랜드 옷을 저렴하게 대여하는 렌트더런웨이(www.renttherunway.com)와 상의해 보세요.

“옷은 입어보고 골라야 하는데?” 인터넷에서 모델들의 화면발만 보고 옷을 대여하는 것을 의심쩍어하는 여성들의 마음을 잡기 위해 렌트더런웨이는 고객이 옷을 고르고 배송받는 프로세스를 크게 3단계(Love, Wear, Return)로 구분하였습니다. 그리고 하늘이 두쪽 나도 가장 중요한 배송일은 철저하게 지켰습니다. 그 결과 2009년 창업 이후 매주 2만명의 신규 회원이 가입하고, 하루 평균 거래량도 1,000여건에 이르는 등 승승장구하며 월스트리트저널 등 언론의 주목을 받고 있습니다.

  [렌트더런웨이의 성공 비결]    

1. 옷 선택부터 배송까지 3단계(Love, Wear, Return)로 프로세스 간소화

2. 한치의 오차도 없는 칼날 같은 배송일

3. 패션 관련 최신 트렌드와 유용한 팁 제공

명품 브랜드 옷을 저렴하게 대여하는 렌트더런웨이

• 에필로그

국내 직장인들의 1년 평균 독서량은 약 15권 정도라고 합니다. 월 평균 1권 정도 책을 읽는 셈인데요… 지하철에서도 이제 책을 읽는 사람들은 거의 보기가 드문 것이 현실입니다.

한 권의 책이 한 사람의 인생을 바꾸고 세계사의 흐름을 바꾼 경우는 얼마든지 찾아볼 수 있습니다. 내게는 별 필요없는 책이 다른 사람의 마음을 울리고 인생을 바꾸게 할 수 있는 원동력이 될 수도 있습니다. 서재에서 먼지를 이불삼아 긴 동면에 빠진 책들을 깨워 북크로싱을 통해 전 세계를 여행할 수 있는 프리티켓을 선사해 보면 어떨까요?

 

Author

Jason Lee (Jason_bm@naver.com)

누구나 생각할 수 있는 평범한 사업 아이디어를 ‘감성역량’과 ‘융합역량’이라는 필터를 통해 전혀 새로운 비즈니스 모델로 만드는 것에 관심이 많다.  버티컬 플랫폼 사이트내에서 많은 독자들과 다양하고 새로운 비즈니스 모델에 대해 토론하기를 기다리고 있다.

태그: 렌트어웨이, 북크로싱닷컴, 이슈

Vertical Platform

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Vertical Platform은 (주)로아컨설팅(ROA Consulting Inc)에서 운영하는 Platform과 Vertical Start Up BM에 특화된 Professional Media Site입니다. Vertical Segment 별 Start Up과 그들의 Business Model, Platform 관련 전문 컨설턴트의 컬럼과 인사이트, 자체 제작 동영상 서비스를 제공합니다

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/869

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출처: http://www.ubergizmo.com/2013/04/apple-not-releasing-anything-new-in-2013/