편집자주 

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 7-8월 호에 실린 애덤 웨이츠(Adam Waytz)와 말리아 메이슨(Malia Mason)의 글 ‘Your brain at work’를 전문 번역한 것입니다. 

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

2011년 새로 출시된 아이폰(iPhone)을 사기 위해 줄 서 있는 애플(Apple) 광신도들을 두고 <뉴욕타임스>는 ‘당신 정말 아이폰을 사랑하는 군요’라는 제목의 논평기사를 실었다. 그 기사에서 필자는 외부로 공개되지 않은 실험에 대해 썼는데 아이폰이 울리거나, 진동하는 영상이나, 소리를 접한 16명의 뇌를 촬영한 것이었다. 촬영 결과는 도피질(insular cortex)의 반응을 보여줬다. 도피질은 사랑을 경험할 때 활성화되는 부위다. 필자는 “피실험자들의 뇌는 마치 그들의 여자친구나 남자친구 또는 가족이 눈앞에 있거나 가까이 다가올 때처럼 반응했다. 그들은 아이폰을 사랑했던 것이다”라고 썼다.

수많은 신경과학자들은 전체 신경영상 연구의 3분의 1이 도피질의 활동을 분석하고 있다는 사실을 언급하며 <뉴욕타임스>를 대상으로 해당 기사를 비난하는 성명을 발표했다. 도피질은 사람이 온도의 변화를 감지하거나 심지어 단순히 호흡을 할 때도 활성화된다. 사실 <뉴욕타임스>는 2007년, 실험자들이 사랑의 반대 감정을 느낄 때 동일한 부위가 반응한다는 내용의 논평을 실은 적이 있다. ‘정치에 대한 당신의 뇌’라는 제목의 이 논평은 도피질의 활동이 혐오감을 자아내는 대상과 관련이 있다는 것과 그 현상은 ‘공화당’이라는 단어를 본 사람들에게서 특히 강하게 나타난다고 주장했다. 당시에도 과학자들은 항의 성명을 발표했다. 

이 두 논평은 과학자들이 ‘뇌 포르노(brain porn)’라고 부르는 것의 대표적인 예다. 언론사들은 신경과학 분야의 연구를 과도하게 단순화해서 보도하고 이는 뇌를 통해 리더십이나 마케팅의 비밀을 밝혀낼 수 있다고 주장하는 신경 상담 산업의 급성장을 부추긴다는 비판이다. 이런 기사들의 결론은 미심쩍을지 몰라도 대부분은 신경과학의 주된 도구인 기능성 자기공명영상(functional magnetic resonance imaging·fMRI) 데이터를 바탕으로 한다. 이 기술은 작동하는 뇌를 자세히 들여다볼 수 있게 하며 뇌의 특정 부위를 활성화하거나 비활성화하는 것으로 사고(thinking) 과정을 바라보게 한다.

이런 영상들은 복잡한 현상을 매력적이면서도 간단하게 설명한다. 문제는 fMRI가 반드시 인과관계를 보여주는 것은 아니라는 점이다. 심지어 사고와 행동은 뇌의 특정 부위와 일대일로 짝지어지지 않는다. 광고를 보고 있는 누군가의 뇌를 촬영하더라도 그가 코카콜라와 펩시 중 어느 것을 더 선호하는지 알 수 없고 두 CEO의 뇌를 촬영해 봐도 누가 더 나은 리더인지 구별할 수 없다. 도피질의 활동만으로는 어머니에 대해 느끼는 것과 동일한 감정을 휴대폰에 대해 느끼는지 증명할 수 없다. 

신경학적 과정이 경영과 리더십, 마케팅에 어떤 감정 전달을 미치는지 정확히 이해하기 위해서는 허구와 사실을 구별해야 하며 단순한 묘사보다는 두뇌 과학에 대한 정교한 관점을 정립해야 한다. 

이것은 이제 막 시작되는 분야다. 여러 요소들의 융합 - fMRI의 기술적 진보와 새롭게 적용된 통계적 기술, 심지어 오바마 대통령이 발표한 두뇌 지도 작성 계획(brain-mapping initiative)까지 - 덕분에 신경과학자들은 그들의 분야에 새롭고 한층 더 진보된 프레임을 적용하고 있다. 과학자들의 관심은 두뇌의 특정 부분 활성화를 연구하는 것에서 동시에 발생하는 패턴들을 통해 여러 부분들의 네트워크가 어떻게 활성화하는지 연구하는 것으로 옮겨가고 있다. 이는 마치 범죄 현장을 수사할 때 단 한 대의 감시 카메라 영상을 사용하는 것에서 서로 다른 위치에 설치된 다양한 카메라의 영상을 사용하는 것과 같다. 

새로운 도구와 접근법들은 이미 우리의 심리 상태에 관한 새로운 깨달음을 만들어내고 있으며 관리자들에게 중요한 개념에 대한 이해를 넓히고 있다. 여기에는 다음과 같은 것들이 포함된다. 

- 창의적 사고를 가능하게 하는 법

- 보상을 설계하는 법

- 의사결정을 내릴 때 감정의 역할

- 멀티태스킹의 기회와 위험 

네트워크 기반의 관점은 요즘 인기를 얻고 있는 신경과학적 관점처럼 매력적이지는 않다. 네트워크적 관점을 기반으로 한 신경과학은 더욱 복잡하고 골치 아프다. 하지만 훌륭한 과학은 본래 골치 아픈 법이다. 

우리는 신경과학자들이 우리가 여기서 이야기하는 내용에 이의를 제기할 수 있다는 점을 충분히 예상하고 있다. 이 분야 과학은 극히 초기 단계이므로 아직 많은 이슈들이 논쟁의 대상이 되고 있으며 두뇌에 대해 알고 있는 것들은 새로운 연구를 통해 끊임없이 발전하는 중이다. 그럼에도 불구하고 우리는 현재 상당한 실질적 증거를 가진, 지난 15년 동안의 신경과학적 발견에 대한 ‘중간보고’를 자신 있게 진행할 수 있다. 

우리의 이전 동료 중 한 명은 “사람 심리가 어떻게 작동하는지 신경과학이 우리에게 가르쳐준 것은 놀라우리만치 적지만 몇몇에 대해서는 아주 잘 가르쳐줬다”라고 얘기한다. 이 글은 바로 그 몇몇에 대한 이야기다. 두뇌 과학자들은 지금까지 무려 15가지나 되는 뇌 네트워크와 하부 네트워크의 작동을 밝혀냈다. 우리는 그중 가장 일관적으로 신경과학자들을 뒷받침하고 있는 4가지에 대해 이야기할 것이다. 기본(default), 보상(reward), 감정 전달(affect), 통제(control) 네트워크가 그것이다. 이 네트워크들은 핵심 신경망으로 받아들여지고 있으며 이들의 역할 또한 제대로 이해되기 시작한 단계다. 관리자들에게 주는 감정 전달도 함께 말이다.

기본 네트워크: 획기적 혁신을 깨우는 방법

지난 10년 동안 발견한 사실 중 가장 흥미진진한 것은 두뇌는 절대 완전히 쉬지 않는다는 점이다. 깨어 있는 시간 동안 당신의 두뇌가 어떤 특정한 생각에 집중하고 있지 않을 때도 (정신을 팔고 있을 때나 그저 멍하니 있을 때) 두뇌의 한 네트워크는 여전히 활발하게 작동한다. 우리는 이를 ‘기본(default)’ 네트워크라고 부른다. 또는 ‘작업 음성상태(task negative)’ 네트워크라고도 부르기도 한다. 사람들이 어떤 작업에 집중하고 있지 않을 때 활성화되기 때문이다. 단지 이 네트워크를 발견한 것만으로도 일대 혁신이었다. 우리는 이제 두뇌가 오감을 통해 받아들인 새로운 정보뿐만 아니라 기존 지식을 내면화하는 과정에 상당한 시간을 사용한다는 것을 안다. 

기본 네트워크는 또한 우리의 가장 중요한 능력 중 하나인 초월(transcendence)을 담당한다. 다른 장소와 시간, 다른 사람의 사고와 다른 세계에서는 어떻게 될 것인가를 마음속에 그리는 이 능력은 인간 특유의 것이며 기본 네트워크가 고도로 활성화돼 있을 때 가장 강력하다. 초월의 과정에서 인간의 두뇌는 외부의 환경으로부터 스스로를 ‘분리’한다. 즉 외부 자극의 처리를 잠시 중단한다는 뜻이다. 

이런 발견은 업무에 집중하지 않는 여유 시간이 획기적인 혁신에 아주 중요한 (그리고 충분히 활용되지 않은) 요소라는 점을 신뢰하게 한다. 이 개념은 자연스럽게 구글(Google)의 ‘20% 시간제도’를 떠올리게 한다. 이는 구글의 엔지니어들에게 일주일에 하루, 무엇이든 자신이 원하는 일을 할 수 있도록 하는 시간이다. 다른 기업들도 이를 따르고 있다. 마케팅 회사인 매독더글라스(Maddock Douglas)는 직원들에게 1년에 100에서 200시간을 흥미로운 일에 사용할 수 있도록 한다. 컨설팅 회사인 브라이트하우스(BrightHouse) 직원들은 1년에 5일 동안 자유롭게 생각할 수 있도록 ‘유어 데이즈(Your Days)’라는 제도를 두고 있다. 인튜이트(Intuit)는 구글과 비슷한 10% 프로그램을 시행하고 있으며 트위터(Twitter)에는 일상 업무 외의 아이디어를 실험하고 개발할 수 있는 기간인 핵 위크(Hack Week)가 있다. 소프트웨어 기업인 애틀라시안(Atlassian)은 ‘십잇 데이(Shipit Day)’를 운영하며 개발자들이 무엇이든 호기심을 느끼는 것을 개발할 수 있도록 24시간을 주되 마치 배송업체와 같이 밤사이에 완료하도록 한다. 

이런 프로그램의 이점에 대해서는 의심의 여지가 없다. 창의력을 위한 여분의 시간은 직원들의 자기만족과 행복, 동기부여를 강화한다고 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그러나 기본 네트워크에 대한 발견으로 우리는 이 프로그램들이 충분치 못할 수도 있다고 생각하게 됐다. 우선 한 가지 이유는 많은 프로그램을 통해 직원들에게 주어지는 시간은 여전히 완벽히 ‘자유롭지’ 않다. 그렇게 하도록 돼 있기 때문에 직원들은 문제에 대한 해답을 찾을 것이다. 이는 그들의 기본 네트워크가 외부 자극에서 완전히 분리돼 있지 않음을 의미한다. 그들은 여전히 당면한 현실에 발을 담그고 있는 것이다. 

이런 프로그램 대부분은 또한 직원들에게 주는 시간의 양에 집중한다. 하지만 분리의 질에 집중하는 것이 더 나은 접근법이 될 것이다. e메일과 일정관리표를 끄게 하고, 전화기를 내려놓게 하며, 사무실과 다른 직원들로부터 떠나 여행을 가거나, 앞에 놓인 모든 업무 책임에서 벗어나게 하는 것도 방법이다. 명상 역시 분리를 위한 효과적인 도구다. 이는 누군가의 기본 네트워크를 활성화시켜 다른 사람의 생각을 따라 해보고 다른 시간과 장소를 떠올려보거나 외부 세계의 자극을 처리하는 다른 네트워크의 방해를 받지 않고 자유롭게 연상하도록 하는 방법이다. 

당신은 ‘유레카!’의 순간이나 문제의 상황에서 벗어난 후에야 해결책이 생각났던 경험 등에서 기본 네트워크의 힘을 경험해본 적이 있을 것이다. 분리(detachment)를 기업의 정책으로 받아들이기란 쉽지 않다. 시행 결과를 정량화하기가 매우 어렵기 때문이다. (이는 기존의 자유시간 제도들이 시간의 양이나 비율, 결과물 기한 등의 계수와 묶여 있는 이유이기도 하다.) 그럼에도 불구하고 당신은 완전한 분리를 시도해볼 필요가 있다. 획기적인 아이디어를 만들어내는 더 나은 방법이기 때문이다.

보상 네트워크: 보상을 설계하는 방법 

막 20세기가 됐을 무렵 과학자들은 외부 자극에 대해 우리가 느끼는 유쾌함과 불쾌함의 양을 측정하는 ‘헤도노미터(Hedonometer)’를 만들 수 있다고 믿었다. 오늘날의 신경과학에서는 보상 네트워크가 어떤 면에서는 헤도노미터와 같다는 것을 보여준다. 보상 네트워크는 즐거움을 유발하는 것에 반응해 활성화되고 즐거움을 줄이는 것에 반응해 비활성화된다. 사람들의 뇌를 스캔해 버드 라이트(Bud Light)와 밀러 라이트(Miller Light) 중 어느 쪽이 헤도노미터에서 높은 수치를 만들어내는지 보는 것처럼 그렇게 간단한 일이 아니다. 유쾌함과 보상은 맥락에 관계된 것이며 다른 자극의 존재가 가져오는 자극에도 변할 수 있다. 버드 라이트를 선택하면 공짜 맥주를 마실 수 있기 때문에 맥주에 더 반응하는 것일 수 있다. 혹은 캔에 담겼기 때문에 밀러 라이트에 덜 반응했지만 병에 담긴 밀러에는 다르게 반응할 수 있다. 이 실험이 진행됐을 때 맥주를 별로 마시고 싶지 않았을 수도 있다. 또한 앞으로 통제 네트워크에 대해 알게 되면 왜 헤도노미터가 마음속에서 보상을 결정하는 최종 주체가 아닌지를 이해할 것이다. 

수십 년 전, 과학자들은 전극과 다른 외과적 기술을 이용해 동물의 신경계 보상 네트워크가 어떻게 생겼는지 밝혀냈다. 동물의 보상 시스템은 음식이나 마실 것, 혹은 생존에 분명한 가치를 가진 것들을 줬을 때 활성화됐다. 그러나 20세기 후반과 21세기 초반 신경과학자들과 신경경제학자들은 인간의 보상 네트워크는 육체적 생존에 필수적이지 않은 이차적 보상에 민감하다는 사실을 밝혀냈다. 특히 돈에 말이다. 

우리는 또한 비물질적인 보상에 헤드노미터가 어떻게 반응하는지 관찰했다. 우리는 그런 보상들이 돈만큼이나 사람들에게 즐거움을 줄 수 있다는 것을 안다. 이런 아이디어는 직원들의 동기부여에 비금전적 보상이 금전적 보상만큼 효과적이라는 - 때로는 더 효과적이라는 - 2009년 맥킨지(McKinsey)가 경영자와 관리자들을 대상으로 진행한 한 조사와 일맥상통한다. 

심지어 우리는 이제 개인을 고무시키는 것으로 보이는 비금전적 보상들을 가려낼 수 있다. 지위 또는 사회적 인정처럼 일부는 매우 당연한 것들이다. 예상하지 못했던 것들도 있다. 예를 들면 공정함(fairness)이다. 스탠퍼드대의 자밀 재키(Jamil Zaki)와 하버드대의 제이슨 미첼(Jason Mitchell)은 한 연구에서 약간의 돈을 남과 나눠 갖는 상황에서 너그럽고 공평하게 나눴을 때 사람들의 보상 네트워크가 더 많이 반응한다는 점을 보여줬다. 불공평함을 부추기는 환경에서 사람들은 의욕을 잃는다. 그들의 헤드노미터는 하락한다. 심지어 일부 특권을 가진 부류에 속하는 사람들도 불공평한 시스템에서는 의욕을 상실한다. 어떤 지위에 있든지 공정한 환경은 사람들에게 보상을 제공한다. 

이런 발견은 조직 내 보수의 형평성을 적당한 수준으로 유지하는 기업이라면 이런 정보를 직원들에게 알리는 것이 현명하다는 사실을 시사한다. 반면 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 경영자의 보수 정보가 널리 퍼진다면 보상 네트워크를 비활성화시킬 것이 분명하다. 단순히 공평한 보수가 중요한 것은 아니다. 예를 들어 참여할 자격이 있는데도 불구하고 전략 회의에서 소외됐다면 의욕을 잃을 것이다. 정보의 독점은 알고 있는 사람들과 그렇지 못한 사람들 사이에 불공평한 환경을 만든다. 이것이 바로 투명성이 중요한 이유다.

보상 네트워크를 활성화시키는 또 다른 의외의 요인은 바로 교육에 대한 기대다. 호기심은 말 그대로 그 자체로 보상이다. 캘리포니아 공과대의 콜린 캐머러(Colin Camerer)와 동료들은 한 연구에서 일반 상식에 대한 질문들을 읽은 실험 참여자들이 각 질문에 대한 답을 얼마나 궁금해 하는지 점수를 매겼다. 알아내고 싶은 욕구가 강할수록 답을 얻기 전 보상 네트워크의 활성화가 강했다. 

목표를 세우는 것은 물론 좋다. 하지만 보상 네트워크는 덜 긴박한 목표에 더 긍정적으로 반응하는 것 같다는 점을 알아둘 필요가 있다. 매우 구체적이고 도전적인 목표는 사실 해로울 수 있다. 그런 목표들은 호기심을 꺾고 유연한 사고를 저해하기 때문이다. 

2000년대 초반 제너럴모터스(General Motors)가 미국 자동차 시장 점유율 29% 달성이라는 극도로 구체적인 목표를 설정했을 때 일어났던 현상을 생각해보라. 단지 그 숫자에 도달하기 위해 GM은 막대한 비용을 혁신 대신 광고와 마케팅에 쏟아부었다. 지나치게 구체적인 목표는 종종 이처럼 근시안적인 반응을 불러일으키고 결국 기업의 장기적 건강을 위험에 빠뜨린다. 실제로 이 목표는 GM을 도산의 위기로 내몰았다. 혁신 분야에서 최고 등급 획득하기와 같이 좀 더 유연한 목표를 세웠더라면 GM은 다양한 목표를 실현할 수 있었을 것이다. 

여기에 더해 신경과학은 동기를 부여할 때 언제나 목표가 필요한 것은 아니라는 점을 밝힌다. 예를 들어 새로운 문제 풀이와 같이 본질적으로 재미있는 작업은 두뇌의 헤도노미터를 작동시킨다. 심지어 답을 찾기 전이거나 보상(금전적이거나 혹은 그렇지 않거나)이 주어지기 전에도 그렇다. 작업 자체가 보상으로서 만족감을 주는 것이다. GM은 어떤 성과를 내야 한다고 지시하는 대신 그저 도전적인 과제를 주고 해결하게 하는 것만으로도 직원들의 헤도노미터를 높일 수 있었을지 모른다. 

사실 보상 네트워크가 비물질적 보상에 보이는 강렬한 반응은 많은 경우 돈은 그저 비싸고 덜 효과적인 인센티브라는 점을 시사한다. 실제로 UCLA의 코우 무라야마(Kou Murayama)와 뮌헨대의 전 동료들이 진행한 연구에서 기계적인 임무에 대한 성과로 사람들에게 돈을 지불하면 - 예를 들면 5초마다 정확히 스톱워치를 멈추는 일 - 그 작업을 무료로 하려는 동기를 약하게 만들고 결과적으로 보상 네트워크의 활성화가 감소했다. 직원들이 저렴하게 할 수 있는 많은 일들은 - 공평함과 협업의 문화를 강화하고, 호기심을 발동시키도록 기회를 제공하고, 충분한 사회적 인정을 받을 수 있는 - 그만큼 그들에게 동기를 부여할 것이다. 

감정 전달 네트워크: 직감을 활용하는 방법

의사결정을 내릴 때 과연 직감이 심사숙고보다 나은 결과를 낼까? 이 논쟁은 현재진행형이다. 하지만 일단 직감이 어디에서 비롯되며 뇌는 왜 이것을 만들어내는지, 이 ‘감정’은 어떤 기능을 하는지 기본적인 이해를 갖춘다면 예감을 얼마나 믿어야 할지에 대한 판단이 훨씬 쉽다. 두뇌가 어떻게 우리가‘감정’이라고 부르는 이 감성적인 반응을 만들어내는지, 학자들은 하나의 설명에 동의한다. 환경 내 사건들이 생리적 변화를 일으키고(혈압과 심박동 수, 체온의 변화) 두뇌는 맥락 안에서 그것을 해석한다. 어떤 사건들은 본질적으로 정서적인 성질을 지닌다(전기충격은 애초부터 불쾌하다). 또는 반복적인 관계를 통해 감정적 가치를 얻을 수 있다(친한 동료의 음성을 반복적으로 들으면 즐거움이 유발될 수 있다). 이 같은 감정 전달 네트워크는 감정을 만들어내고 다른 두뇌 시스템과의 상호작용을 통해 그 강도를 조절하며 그럴듯한 원인을 밝혀낸다. 

감정은 생각의 부산물일 수 있다. 임박한 마감기한을 떠올리면 불안함이 생길 수 있다. 훌륭한 재무보고서를 상상하면 즐거울 수 있다. 그러나 감정은 무의식적으로, 어디서 비롯됐는지 알지 못한 채 활성화될 수도 있다. 예감은 신비스러운 육감이 아니다. 이는 신체적 반응으로 스스로를 드러내는 신경적 반응인 것이다. 

어떻게 작동하는지 살펴보자. 어떤 사건이나 선택, 사람들을 마주치면 두뇌는 그것들에 감정적 의미를 명명한다. 그리고 이후 비슷한 경험을 하게 되면 두뇌는 그 이름표를 지름길 삼아 의심이나 불안, 행복과 즐거움과 같은 적절한 감정을 만들어낸다. 예를 들어 당신이 하바네로 고추(habanero pepper)를 맛본 적이 있다고 하자. 매운맛은 고통스러웠고 저녁 내내 당신을 고생시켰다. 이후 하바네로 고추를 보거나, 냄새를 맡거나, 심지어 얘기만 해도 (혹은 그 고추를 먹었던 레스토랑을 얘기해도) 감정 전달 네트워크에서 이 고추를 피하게 하는 불쾌한 감정을 만들어낸다. 중요한 점은 다음에 당신 앞에 하바네로 고추가 놓여 있을 때, 이것을 먹어야 할지 말아야 할지에 대한 이성적인 분석이 필요하지 않다는 사실이다.

신체적 변화는 이런 감정들에 주의를 기울인다. 여기에는 증가된 심박동 수, 땀방울, 코티솔이나 다른 호르몬의 분비, 피부의 붉어짐, 소름과 같은 것들이 포함된다. 보통 이러한 변화들은 우리가 그들을 감지하기도 전에 전의식적으로(preconsciously) 일어난다. (‘뇌는 우리가 행동하기 전에 이미 알고 있는 것일까?’를 참고하라.)

리더들은 의사결정을 내릴 때 감정을 배제하려는 경향을 가진다. 감정에 치우치지 않는 것이 최선이라고 생각하기 때문이다. 그러나 감정적인 자극이 무시돼서는 안 된다고 주장하는 신경학적 증거들이 점점 증가하고 있다. 감정 전달 네트워크는 의사결정을 가속화하고 지나치게 많은 변수를 포함하는 정보의 처리를 돕는다. 

우리는 이 내용 중 일부를 감정 전달 네트워크에 손상을 입은 사람들의 행동을 조사하는 과정에서 우연히 알게 됐다. 감정의 편향 기능을 잃어버린 사람들은 모든 사건을, 얼마나 재미없는지에 상관없이, 손해와 이익을 따지는 긴 분석을 동원해 결정해야만 한다.

결국 직감이란 우리가 복잡하고 힘든 분석을 피할 수 있도록 돕기 때문에 굉장히 유용하다. 그렇다면 언제나 직감을 믿어야 할까? 절대 아니다. 맹목적으로 직감을 따르도록 하는 전략은 이유의 가치를 무시한다. 또 감정 전달 네트워크의 중요한 한계를 간과한다. 어떤 것이 만들어낸 감정은 정확하지 않고 다소 모호하다. 이런 감정은 (다른 감정들을) 잘못 압도할 수 있다. 특히 두려움이나 분노와 같은 부정적인 감정들이 그렇다. 사람들은 직감의 원인을 잘못 판단하고 중요성을 잘못 이해하기 쉽다. 맥락은 복잡한 것이다. 두뇌는 어떤 감정을 이전의 사건과 비슷한, 그러나 사실은 완전히 같지는 않은 상황의 탓으로 돌릴 수 있다. 형편없는 발표를 마친 뒤 느끼는 부끄러움은 우리로 하여금 다음 번 발표를 두려워하게 만들 수 있다. 더 많이 연습하고 더 잘 준비됐는데도 말이다. 얼마나 많은 노력을 기울였는지 잠시 되돌아보는 시간을 가지면 우리는 그 두려움을 극복할 수 있다. 

그럼에도 불구하고 감정의 신경과학은 직감을 믿을 수 없기는 하지만 더 많이 탐색해 볼 만한 가치가 있다고 말한다. 특히 위험이 내포된 상황에서 부정적인 직감은 리더들이 지나치게 자신만만하거나 과하게 낙관적인 결정을 내리지 않도록 한다. 시장과 숫자, 데이터의 세계에서 리더들은 직감적으로 중요하지 않고 추상적으로 보이는, 그렇기 때문에 활용하기 어려운 정보들을 아주 많이 접한다. 하지만 직감은 없어서는 안 될 필수요소다. 

개선시킬 여지가 있긴 하지만 우리는 긍정적인 직감을 따르는 것을 꽤 잘한다. 뒷받침할 전체적인 데이터가 없을지라도 어떤 시장이 진입하기에 좋은 상태라는 것을 느낄 수 있고 직감에 따를 수 있다. 반대로 우리는 부정적인 직감을 지독히 경시한다. 특히 의심과 불안이 드는 경우에 그렇다. 리더들은 자연스럽게 그 두 가지 느낌을 그들 스스로에게서, 또 조직에서 없애려고 노력한다. 이런 감정은 우리를 약하게 만들고 시장과 직원들이 좋아하지 않는 불확실성을 만든다. 우리에게는 모든 이들이 동기를 부여받고 집중하며 매사를 주도적으로 이끌고 전진하게 만들려는 성향이 있다.

부정적 감정 역시 다른 감정들과 마찬가지로 감정 전달 네트워크에 뿌리를 두고 있으며 따라서 과거의 가치 있는 경험에서 기인한다. 리더들은 부정적 감정에 주의를 기울이고 그 근원을 파악하도록 노력해야 한다. 리더들이 의심과 불안을 따라야 한다고 말하는 것이 아니다. 그보다는 그런 감정들에 귀를 기울이고 피하는 대신 평가하는 방법을 통해 더 나은 성과를 만들 수 있다는 얘기다. 

통제 네트워크: 달성 가능한 목표를 만들어내는 방법

일상의 많은 일들을 자동조종장치를 통해 할 수 있지만 우리는 또한 습관이나 충동을 무시하는 놀라운 능력을 갖고 있다. 이전에 1000번의 직원회의에서 줄곧 같은 자리에 앉았더라도 1001번째 회의에서는 다른 자리에 앉겠다는 선택을 할 수 있다. 만약 승진에 도움이 된다고 판단하면 원격으로 일하거나 사랑하는 사람들에게서 떨어져 따분한 곳에서 일할 것을 선택할 수 있다. 다른 동물들이 즉각적인 욕구에만 반응하는 반면 우리는 높은 곳에 있는 목표 - 예를 들면 라틴아메리카 시장의 점유율을 높이거나 달을 탐사하는 것과 같은 - 를 추구할 수 있다. 그것이 우리의 즉각적인 욕구와 충돌하거나 과거의 행동 패턴에 반하는 것이라고 해도 말이다. 

통제 네트워크가 바로 이런 유연성을 책임진다. 그것은 우리의 두뇌 활동과 행동을 목표와 일치시킨다. CEO가 실적이 낮은 시장으로부터 성장하는 시장으로 자원을 옮겨 재배치하는 것과 같이 통제 네트워크는 경쟁적이거나 부적절한 신호를 내뿜는 두뇌 영역으로부터 목표를 달성하는 데 도움을 주는 영역으로 혈류를 옮긴다. CEO들은 예산 주기마다 성과를 검토하고 자원을 재편하곤 한다. 통제 네트워크는 환경이 변하고 욕구와 열망이 바뀔 때마다 그 작업을 끊임없이 한다.

우리는 이 글에서 의도적으로 기본 네트워크를 제일 처음에, 통제 네트워크를 제일 마지막에 배치했다. 조사에 따르면 이 둘은 본질적으로 서로 대항하는 힘이다. 현실 세계에서 비롯된 목표를 달성하기 위해 자원을 분배할 때 통제 네트워크가 깊이 관여할수록 기본 네트워크는 현실세계에서 멀어지고 대체 현실을 상상하는 일을 덜 하며 때로는 반대로 움직인다. 

어떤 의미에서는 통제 네트워크가 두뇌의 모든 다른 네트워크를 감시하는 역할을 맡는다. 통제 네트워크는 기본 네트워크를 진압해서 우리 마음이 현재의 순간에 닻을 내리고 헤매지 않도록 한다. 보상 네트워크를 억제해서 값비싼 사치의 유혹에 저항하게 하고 더 중요하고 장기간에 걸친 목표(지금부터 일주일 동안 10달러)를 희생해서 즉각적인 욕구(오늘 5달러)를 따르려는 충동을 점검한다. 감정 전달 네트워크를 규제해서 감정적 반응을 통제하고 감정이 단순히 잠깐 동안의 기분이나 직감에만 지배당하지 않도록 한다.

또한 통제 네트워크는 우리가 많은 경쟁적인 목표를 다루는 것을 돕는다. 오고 가는 e메일과 울려대는 전화, 우리의 시간을 원하는 많은 사람들이 있는 세계에서 우리는 가장 중요한 것에 우선순위를 두고 다른 방해요소들을 없애는 능력을 필요로 한다. 

물론 그것은 그리 단순하지 않다. 현재의 일에 완벽히 몰두하는 것은 몽상이나 충동에 완벽히 빠지는 것과 같다. 이는 도움이 되는 환경적 변화를 감지하지 못하도록 한다. 결승골을 넣는 것에 마음을 빼앗긴 축구선수는 만약 공을 넘긴다면 더 쉽게 득점할 수 있는 넓은 공간을 확보한 동료선수를 발견하지 못할 수 있다. 이 선수는 시간이 얼마 남지 않았다는 사실을 알아채지 못할 수도 있다. 슛에만 집중한 나머지 완전히 독립적이고 더 중요한 우선순위를 무시하는 것이다. 이것이 바로 통제 네트워크가 마주하는 집중력 관리의 어려움이다. 통제 네트워크는 우리 앞에 정신없이 반짝거리는 물체들 때문에 집중이 흐트러지지 않도록 해야 한다. 다른 한편으로는 반짝거리는 물체들 중 하나가 기회이거나 중요한 요구일 때면 그에 반응하도록 해야 한다. 

이 두 가지 목적을 동시에 추구하기 위해 통제 네트워크는 울타리를 친다. 두뇌가 현재의 업무나 중요한 목표 모두와 관련 있는 정보(자극이면 무조건 반응하는 것이 아니라 목표와 관계있는 것)를 발견하고 반응하도록 하는 것이다. 민첩함을 유지하기 위해 통제 네트워크는 가장 안정적인 지점을 목표로 한다. 목표와 공존할 수 있는 행위 쪽으로 투입 자원 규모를 늘리기는 하지만 지나치게 과다한 정도는 아닌 지점이다. 이는 예측 불가능한 상황에서 유연성을 지켜주지만 방해에 취약하게 만들기도 한다. 모든 선수가 패스를 받을 수 있는 공간을 확보하는 것은 아니며 슛을 날리는 데 더 좋은 자리에 있는 것도 아니다. 슛을 쏠 시간이 있는지 확인하기 위해 몇 초에 한 번씩 시계를 볼 수는 없다. 

통제 네트워크에 대한 최근의 발견은 최고의 리더들이 말하는, 집중을 통한 더 나은 성과에 힘을 싣는다. 기업들은 전략적 이니셔티브를 관리할 수 있는 수준으로 제한해야 한다. 수많은 목표를 추구하도록 하는 것은 사람들의 관심을 분산시키고 어느 한 가지에도 집중하기 어렵게 한다. 유지하고 관찰해야 할 목표가 너무 많으면 통제 네트워크는 제한된 자원을 얇게 분산시키고 책임져야 할 것들에 충분히 주의를 기울일 수 없게 된다. 

어떤 사람들은 다양한 프로젝트를 저글링하는 것처럼 다루는 것이 정신적 민첩함을 향상시킨다고 믿지만 그런 생각에 의구심을 제기하는 증거들이 많이 발견되고 있다. 이얄 오파이어(Eyal Ophir), 클리포드 나스(Clifford Nass), 안토니 와그너(Anthony Wagner)의 최근 연구는 만성적으로 한꺼번에 많은 일을 하는 사람들의 통제 네트워크가 우선순위에 따라 자원을 분배하지 못하고 불필요한 정보를 걸러내는 데 어려움을 겪는다는 점을 보여준다. 현재 하지 않는 일을 생각하지 않는 데 어려움을 느끼는 것이다. CEO와 기업 전략을 논의하면서 답하지 않은 고객의 전화나 e메일, 전화기로 들어오는 트윗들을 생각해서 좋을 것이 무엇이란 말인가? 그런 일들은 현재 대화와 아무 상관이 없을뿐더러 지금은 대응할 수도 없다. 현재 하고 있지 않은 일들이 관심을 빼앗아가는 경우가 많다는 것을 입증하듯 우리가 최근 설문한 고위경영자 40명 중 절대적 다수가 ‘비업무’ 시간에도 거의 항상 마무리하지 못한 업무를 생각한다고 답했다. 완료하지 않은 목표들 사이에 우선순위를 매길 수 있는 두뇌는 축복이다. 하지만 저주이기도 하다. 

e메일과 회의, 문자와 트윗, 전화와 뉴스 등 체계적이지 않고 끊임없으며 분열된 특성을 지닌 현대사회의 업무는 통제 네트워크에 굉장한 부담이며 두뇌의 에너지 중 상당히 많은 부분을 소비하게 한다. 정신적 피로는 실수나 피상적인 생각, 자기 통제 불능 등으로 이어진다. 피로에 압도된 통제 네트워크는 고삐를 잃는다. 행동은 마음속 우선순위가 아닌 즉각적이고 상황적 계기에 주도된다. 또 자동조종장치가 가동되기 시작한다. 뇌는 뒤로 물러서 그것이 무엇이든 그 중요성을 고려하지 않고 단순히 앞에 놓인 것에만 반응한다. 

리더로서 성공은 다른 무엇보다도 명확한 우선순위를 설정하고 덜 중요한 업무나 목표를 제거하거나 외부에 맡기는 용기를 필요로 한다. 또한 경영자들은 자신의 뇌가 처리할 수 있는 부분을 현실적으로 이해하고 이를 토대로 무엇이 실행 가능한 업무인지에 대한 예상을 계속 고쳐가야 한다. 우리의 뇌는 대부분의 사람들이 달성하려고 하는 것보다 적은 양을 해낼 수 있다. 

통제 네트워크에 대한 이해는 군살 없는(lean) 운영에 대한 생각을 유도한다. ‘군살 없는’ 방식은 아주 적은 직원들에게 과도하게 많은 업무를 맡기는 것을 의미하지 않는다. 리더가 직원들이 집중해야 하는 것을 늘리면 늘릴수록 성과가 저조할 것이다. 직원 수를 적게 하면 단기적으로는 비용 대비 효율적일 수 있을 것이다. 하지만 두뇌 과학은 현대 직원들의 목표와 업무가 관리 가능한 지점보다 훨씬 더 높은 수준으로 압박받고 있다고 말한다. 이들은 이미 고통받고 있다. 

2000년대 초반 일류 학술지들이 뇌신경 영상 연구에 대한 글을 앞 다퉈 게재한 이후(일부 학자들은 신경과학의 ‘미개척 분야’라고 부르기도 했다.) 비평가들은 재빠르게 이 분야에 ‘새로운 관상학’이라는 별명을 붙였다. 정신적 기능을 각 두뇌 영역과 매치시킨 18세기 프란츠 요세프 갈(Franz Joseph Gall)의 비과학적 신념에서 따온 것이다. 그러나 신경과학이 점점 정교해지면서 이는 점차 과학적 근거를 가진 관상학이 될 것으로 보인다. 복잡함과 미묘함이 훨씬 더 커졌지만 말이다. 

만약 과거의 실수를 반복하고 싶지 않다면 해석에 주의가 필요하다. 신경과학의 전성기는 아직 오지 않았으며 비즈니스에 적용할 수 있는 다양한 시사점들이 곧 등장할 것이다. 예를 들어 하이퍼스캐닝(hyperscanning)이라고 불리는 새로운 도구는 서로 대화를 나누는 두 사람의 뇌를 살펴볼 수 있도록 하는데 이는 효과적인 협업과 소통의 핵심이 무엇인지 밝혀내고 있다. ‘두뇌 유전체학’에 대한 혁신적인 연구는 두뇌 기능을 유전학과 연결해 사람들의 성향을 지능에서 충동에 이르는 특성으로 설명한다. 마지막으로 신경과학자들은 의사결정이나 사회적 기능, 인지적 제어, 감정 등과 같은 기능이 일생 동안 어떻게 변하는지 이해하려고 연구하고 있다. 이와 같은 발전은 과학과 비즈니스 사이에 대단히 생산적인 대화의 장을 마련하며 이는 해박한 소비자들에 의해 더 효과적인 작업이 될 것이다.

애덤 웨이츠 · 

애덤 웨이츠(Adam Waytz)는 켈로그 경영대학원의 경영 및 조직 분야 조교수다. 그는 하버드대 사회신경과학 박사 후 과정의 연구동료(post-doctoral fellow)였다. 

말리아 메이슨

말리아 메이슨(Malia Mason)은 컬럼비아 경영대학원의 Gantcher Associate Professor다. 그녀는 하버드 의과대학에서 인지 신경과학 박사 후 과정의 연구동료(post-doctoral fellow)였다.

번역 ｜최두리 dearduri@gmail.com