인터넷TV 스타트업 ‘에어리오’와 거대 지상파 방송사간 사활을 건 마지막 법정싸움이 지난 22일(현지시각) 미국 워싱톤DC 연방 대법원에서 시작됐다. 이날 법정에는 미디어 황제인 루퍼트 머독의 아들이자, 21세기폭스사의 공동 최고운영책임자(COO)인 ‘제임스 머독’ 등 미 방송계의 거물들이 대거 모습을 보였을 정도로 이번 재판은 초미의 관심사다.
<현재 미 연방 대법원에서 진행중인 에어리오의 저작권법 위반 여부의 쟁점은 각 개인별로 할당받은 안테나로 공중파를 개별 수신, 지상파 프로그램을 보는 것이 위법이냐는 것이다. 에어리오의 체트 키노지아 CEO가 가입자에게 1개씩 할당하는 수신 안테나를 선보이고 있다.>
오는 6월 말 있을 최종 판결에 따라 방송판도의 지각변동이 불가피하다. 이같은 사실을 잘 아는 대법관들도 심리에 유독 신경을 곤두세웠다.
존 로버츠 대법원장은 “에어리오의 기술 모델이 단지 법적 금지규정을 회피하는 것에 토대를 두고 있다”고 지적하고 에어리오의 주장에 회의적 입장을 보였다.
하지만 일부 대법관들은 “방송사 편을 들어줄 경우,클라우드 컴퓨팅업계에 타격을 줄 것”이라는 우려도 제기했다.
◇다윗에 놀란 골리앗
창업 2년차 일개 벤처기업에 미국 정·관계를 쥐락펴락하는 거대 지상파 방송사들이 쩔쩔매는 이유는 뭘까.
에어리오는 배리 딜러가 지난 2012년에 설립한 인터넷TV 스타트업이다. 뉴욕을 시작으로 현재 미국 13개 도시에서 성업 중이다. 이 회사는 가입자가 소형 안테나를 통해 클라우드 방식으로 디지털 저장장치에 보관하고 있는 방송 콘텐츠에 접속한다. 가입자들이 원하는 프로그램만 찾아볼 수 있다는 장점 외에도 1개월 이용료가 8∼12달러에 불과하다는 점 때문에 시장에서 큰 반응을 얻었다. 기존 미디어 업체가 운용하는 케이블 방식 TV프로그램 상품에 가입한 소비자들은 보고 싶지 않은 콘텐츠까지 묶음으로 사야 해 평균 사용료가 월 100달러를 넘는다.
에어리오는 사업 시작 2년 만에 가입자가 3000만명에 달하는 것으로 알려지며 ABC, CBS, NBC 폭스 등 대형 방송사가 이를 주목하기 시작했다. 방송사들은 에어리오도 다른 케이블TV업체나 위성방송업체들과 마찬가지로 재전송료를 지불해야 한다며 에어리오를 상대로 저작권 침해소송을 제기했다.
◇법정 심리의 쟁점
대법원에 올때 까지 1·2심의 판결은 에어리오의 우세승이다. 두 하급심 모두 에어리오의 손을 들어준 것은 ‘클라우드 지상파 방송 전송 대행’이라는 신개념을 들고 나와서다.
에어리오는 자사 클라우드 서버에 위치한 개인용 소형 지상파 수신 안테나를 일괄 관리하고, 수신된 방송 콘텐츠를 인터넷 망으로 개별 가입자에게 전송해 주는, 일종의 클라우드 기반 방송 수신대행 서비스다.
따라서 에어리오는 자신들이 기존 유료 케이블TV 사업자와 같은 지상파 재전송 사업자가 아니라는 논리를 펼친다. 어디까지나 에어리오는 개인에게 할당되는 안테나를 대신 관리해 주고, DVR 등 클라우드 기반의 부가 기능을 대여해 주는 서비스를 제공할 뿐이라는 얘기다. 다루는 콘텐츠가 지상파 방송인 탓에 얼핏 방송 사업자로 오해받을 수 있지만, 에어리오는 엄연히 ‘클라우드 기반 방송 수신대행 사업자’다. 따라서 지상파 방송사의 콘텐츠 저작권을 침해하지도, 케이블TV 사업자에게만 허용된 지상파 방송 재전송 권리를 해치지도 않았다는 주장이다.
그 중심에는 ‘안테나’가 있다. 각각의 에어리오 가입자는 저마다 개인 소유의 소형 안테나를 지급받는다. 지상파 방송 수신은 이렇게 개인에게 할당된 안테나를 통해 개별적으로 이뤄진다. 에어리오는 이런 방식으로 수신된 방송 콘텐츠를 인터넷으로 개별 가입자들에게 전송해주는 작업만 수행한다.
◇예측 불가의 혼전
대법원의 첫날 구두심리에서 대법관들의 입장이 첨예하게 갈렸듯 오는 6월 말께 나올 최종 판결은 복잡한 함수 관계로 얽혀있다.
수세로 몰렸던 지상파 방송사들은 특유의 로비력을 앞세워 백악관과 미 연방정부를 자신들의 편으로 돌려놓았다. 대법원장을 비롯한 일부 보수성향의 대법관들 역시 유사 서비스를 하는 케이블·위성TV 사업자와 달리 재전송료를 한 푼 내지 않는 에어리오를 현대판 봉이 김선달 정도로 본다.
만약 이번 재판에서 에어리오가 진다면 차세대 방송의 진화는 후퇴할 수 밖에 없다. 특히 구글 드라이브나 네이버의 N드라이브 같은 현행 클라우드 서비스는 모두 저작권법 위반으로 몰릴 수 있어 미 사법부의 고민은 깊어만 간다.
요르그 뉘른베르크 드로기그룹 차이나 대표가 23일 오후 서울 여의도 콘래드호텔에서 열린 2014 키플랫폼에서 에버그린 인베스트먼트의 셀제에 대해 발표하고 있다.
"혁신의 키워드는 집중이다. 기업에 자금과 기업경영을 동시에 투자하면서 충분한 시간을 갖고 기업 스스로 성장할 수 있는 '집중'의 시간을 줘야 한다."
요르그 뉘른베르크 드로기그룹 차이나 대표는 23일 서울 여의도 콘래드호텔에서 열린 머니투데이 미디어 글로벌 콘퍼런스 '2014 키플랫폼' 금융부문 분과회의에서 "회생이 필요한 기업에 컨설팅과 직접투자를 융합해 제공하는 드로기만의 '에버그린 인베스트먼트'는 이러한 원칙을 갖고 있다"며 이같이 말했다.
독일의 투자·전략 자문회사인 드로기그룹은 27년간 경영난으로 회생이 필요한 기업에 투자와 전략자문, 혁신 프로세스 제공을 병행해 성장궤도에 올려놓은 뒤 수익을 도모하는 '기업경영'과 '투자금융'을 융합한 창조적 금융을 선도하고 있다.
금융부문 첫 번째 세션 '산업과 금융의 융합 투자모델: 에버그린 인베스트먼트'에서 뉘른베르크 대표는 "중소중견기업의 회생컨설팅은 투자와 자문, 경우에 따라서는 구조조정 또는 M&A 등을 통해 성장동력을 찾아준 뒤 오랜 시간을 거쳐 새로운 수익모델을 창출할 수 있도록 도와야 한다"며 "이를 위해 때로 구조조정이나 임시 경영의 역할도 중요하지만 결국 기업가정신에 기반을 둔 변화와 혁신이 중요하다"고 강조했다.
그는 "기업의 회생과 혁신을 이끄는 성공요소는 대부분 기업 내부에 있다"며 "불필요한 과거를 버리고 상황에 따라 외부 전문가의 역량을 적극적으로 활용할 때 기업들은 한 단계 성장할 수 있다"고 말했다. 뉘른베르크가 밝힌 기업 혁신의 7가지 요소는 △회생과 성장을 동시에 추구하는 전략 △모든 역량을 혁신에 집중 △불안요소는 발견시 즉각 대응 △기업 상황에 맞는 외부전문가의 임시경영 △외부환경 변화에 따른 응급대응책 마련 △단계별 성과별 결과 공유 및 모니터링 △임직원이 회사의 비전을 공유 등이다.
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정유신 한국벤처투자 사장이 23일 오후 서울 여의도 콘래드호텔에서 열린 2014 키플랫폼에서 기조연설하고 있다.
정유신 한국벤처투자 대표도 "혁신이라는 화두를 두고 오늘날 금융의 새로운 역할이 중요해지고 있다"며 "과거엔 기업들이 활력이 있고 비교적 높은 성장을 보여 왔기 때문에 금융이 기업성장을 쫓아가면서 지원해주면 낙수효과를 충분히 얻을 수 있었지만 지금은 상황이 기업 스스로 성장할 힘이 충분치 않기 때문에 금융이 보다 적극적인 새로운 역할을 해야 한다"고 강조했다.
정 대표는 "정부의 벤처창업 활성화 정책과 경제혁신 3개년계획 등 벤처창업이 강조되고 있지만 아직 창업초기에 투자하는 엔젤투자문화가 정착되기엔 시간이 부족하다"며 "투자회수시장도 코스닥이나 새로 중소벤처기업을 위한 코넥스시장이 있지만 아직 활성화되지 않고 있고, 새로운 성장동력을 얻고 자금회수역할도 할 수 있는 M&A시장도 약하다"고 분석했다.
정 대표는 "드로기 뿐만 아니라 벤처의 메카로 유명한 실리콘밸리는 투자하고 멘토링하는 투자자들 대부분이 이과출신이고 기술을 잘 알고 있고 또한 기업가들이 투자자로 전환하는 등 다양한 융합이 일어나고 있다"고 말했다.
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앤드류 박 블룸버그 지속사능성 매지저, 김성우 KPMG 지속가능경영본부 전무, 정유신 한국벤처투자 사장이 23일 오후 서울 여의도 콘래드호텔에서 열린 2014 키플랫폼에서 선진금융계가 주목하는 새로운 흐름에 대해 토론하고 있다.
◇지속가능 금융, 골드만삭스도 투자 금융부문 두 번째 세션 '선진 금융계가 주목하는 새로운 흐름: 소셜캐피탈리즘'에서는 지속가능성이 최근 화두로 대두되며 변화하고 있는 기업들의 투자 유형을 짚었다.
앤드류 박 블룸버그 지속가능성 매니저는 "과거 80년대까지만 해도 기업의 투자 비중이 유형자산 70%, 무형자산 30% 정도였지만 지금은 무형자산에 80%, 유형자산 20%로 상황이 역전했다"며 "기업들이 경쟁 우위를 갖기 위한 투자에 집중하기 시작했다"고 분석했다.
박 매니저는 "특히 기업들이 장기적인 미래전략을 수립하기 위해 투자 전략에 'ESG'를 도입하고 있다"며 "환경, 사회, 거버넌스의 약자인 ESG는 회사가 어떻게 가치를 창출하는지를 보여주는 지표로 활용된다"고 설명했다.
블룸버그가 생산하는 ESG 데이터는 임원 보수가 적정한지, 수출·수입 국가별 사안별 리스가 있는지, 환경 관련 정책이나 사내 인권 정책이 어느 정도 구비됐는지 등을 포함한다.
박 매니저는 "지속 가능한 금융에 대한 탐색이 많아지면서 금융수익과 사회적 수익을 연결하는 노력이 많아지고 있다"며 "외부효과를 내부화하고 가격을 측정하는 데 있어 다양한 변화가 시도되는 만큼 흥미진진한 미래를 기대해볼 만하다"고 말했다.
실제로 UN이 2006년 ESG의 가치를 가진 기업에 투자키로 합의한 '사회책임투자원칙'에 가입한 국가별 연기금 등은 지난해 기준 34곳으로 늘었고 이들 기관들이 운용하는 수탁 금액도 초기 100조원 규모에서 1188조로 1088% 증가했다.
김성우 KPMG 지속가능경영본부 전무도 "우리사회를 더 나은 사회로 만들면서 돈을 벌수 있다는 생각에 기업들이 핵심 역량을 쓰고 있다"며 "사회공헌이 회사의 평판뿐만 아니라 이윤 창출로 이어지는 가치를 창조하기 위해 노력하는 추세다"고 말했다.
김 전무는 "이는 민간부문과 정부 등 공공기관의 장점이 결합할 때 가장 좋은 효과를 낸다"며 "뉴욕시가 과거 사회성과연계채권(SIB)을 발행해 재수감율이 20% 줄면 비영리단체에 사업비를 제공키로 하고 채권을 발행하자 골드만삭스가 이 채권에 투자하고 블룸버그가 보증을 섰던 사례가 있다"고 말했다.
김 전무는 "결국 청소년 재수감률이 낮아지고 골드만삭스는 960만달러를 투자 해 1170만 달러를 돌려받아 평판과 수익 두 마리 토끼를 잡았다"며 "이처럼 사회가 가치를 높이고 혁신을 통해 비용을 절감하면서 사회 공헌으로 이어질 수 있도록 하는 게 오늘날 비즈니스 모델의 핵심으로 자리잡고 있다"고 덧붙였다.
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게르드 고트 지엔스 벤처캐피탈 파트너, 스킵 플레시먼 에셋매니지먼트벤처스 파트너, 데이비드 시머 시머벤처스 설립자 및 CEO, 남태희 스톰벤처스 대표, 박지웅 패스트트랙아시아 CEO가 23일 오후 서울 여의도 콘래드호텔에서 열린 2014 키플랫폼에서 패널토의하고 있다.
◇국내 벤처캐피탈 시장, B2C기업이 유리 금융부문 마지막 세션은 '융합적 투자생태계 구축의 철학: 투자단계 통합과 자문역 강화를 통한 스타트업 지속 성장 후원하기'라는 주제로 미국 실리콘밸리에서 활약하고 있는 '슈퍼엔젤' 투자자들이 장식했다.
'슈퍼엔젤'은 한 기업에 대해 창업 단계부터 성장 단계까지 아울러 투자하는 이들을 말한다. 창업 초기기업에만 투자하는 엔젤투자자의 진화된 형태다. 슈퍼엔젤은 단순히 투자만 하는 것이 아니라 투자 기업에 대한 컨설팅까지 제공한다.
남태희 스톰벤처스 대표는 스타트업(초기기업)과 이들 기업에 투자하는 벤처캐피탈의 관계를 함께 등산하는 것에 비유했다. "산 아래에서 꼭대기를 바라보면 정상까지 가는 것은 힘들어 보이지만 등산 과정을 단계별로 나누면 산을 오르기가 수월하다"며 "기업의 성장도 이와 비슷해 회사를 설립해 팀을 꾸리고 고객을 만족 시키며 시장의 리더가 된 뒤 플랫폼을 형성한다는 단계별 목표를 세우는 게 중요하다"고 설명했다.
이어 "성공적으로 스타트업을 성장시키려면 CEO와 투자자들이 서로 믿을 수 있는 사람인지 신뢰가 필요하다"며 "각자의 경험을 존중하고 비전을 공유할 수 있는 열정이 필요하다"고 강조했다.
남 대표는 한국의 벤처캐피탈 시장에 대한 조언도 아끼지 않았다. 그는 "한국 시장에서 스타트업이 성공하려면 유통망이 없는 B2B 기업보다는 인터넷과 모바일을 통해 소비자에게 직접 다가갈 수 있는 B2C 기업이 유리하다"며 "국내 시장을 넘어 해외 시장 진출을 노린다면 실리콘밸리의 다양한 기업 및 투자자와 협력해야 한다"고 강조했다.
게르드 고트 지멘스 벤처캐피탈 파트너는 자신들을 결혼상담사라고 정의했다. 그는 "벤처캐피탈은 기술력과 아이디어를 가지고 리스크도 감내하는 신생기업과 영업 및 마케팅 채널을 보유한 거대기업 간 중매를 맺어주는 역할을 한다"며 "복잡 다단한 시대에 어느 기업도 혼자 힘으로 성장하긴 힘들기 때문에 신생 기업에 대한 투자가 활발히 이뤄져야 한다"고 말했다.
데이비드 시머 시머벤처스 대표는 "자금력이 막강하지 않은 벤처캐피탈은 홈런보다는 안타 치는 것을 목표로 둘 필요가 있다"며 "우리 회사는 리치 마켓에 투자하는 대신 저평가 기업을 찾으려는 한편 헬스케어라는 전문 분야에 투자를 집중하고 있다"고 설명했다.
기업은 지속적으로 성장을 추구해야 한다. 기업이 1위 사업자라고 현실에 안주하거나 경기 침체를 이유로 투자를 머뭇거리는 순간 경쟁에서 도태된다. 저명한 경영 구루 피터 드러커는 기업의 일회적인 성공이 지속적인 성장을 담보하지 않기 때문에 500대 기업에 선정되었다고 하더라도 지속적인 성장 모멘텀을 발굴하지 않고 안주해서는 안 된다는 의미를 위와 같이 역설적으로 표현하고 있다.
실제 국내에서도 2009년 <매일경제> 500대 기업을 살펴보면 지난 2005년 이후 4년 만에 약 3분의 1이 신규 기업으로 교체되었음을 확인할 수 있다. 500대 기업에 살아남은 360개 기업들은 세계 금융위기 여파로 국내 GDP 연평균 성장률이 1%에 불과한 상황에서도 12%라는 두 자릿수의 높은 연평균성장률을 기록하며 지속적으로 성장 모멘텀을 발굴해왔음을 확인할 수 있었다.
성공적인 기업들은 기존 사업의 재정비 또는 신규 사업 진출을 통해 지속적인 성장 모멘텀(Growth Momentum)을 창출하며 계단형 성장 곡선 모양을 따라 성장해 나간다. 이처럼 생존에 필수적인 ‘성장’을 실현하기 위해서 기업은 어떻게 성장 모멘텀을 창출하고, 어떠한 방식으로 구체화해 나가야 할까?
성장 모멘텀 창출을 위한 프레임워크의 전환
한계에 직면한 기존의 성장 전략 프레임워크
전통적인 성장 전략의 프레임워크는 그림과 같이 기업이 기존 사업 영역에서 보유한 고객, 제품, 채널을 기준으로 한 방향씩 순차적으로 확장해나가는 방식이다. 예를 들어 고객 확대 전략의 경우 기존의 제품과 채널을 신규 고객 영역으로 확장하고, 이를 토대로 신제품을 출시하거나 신규 채널을 늘려 나간다.
그러나 이러한 기존 프레임워크는 현대 기업들의 전략을 이해하거나 수립하는데 있어 한계점을 드러내기 시작했다. 첫째, 기존 프레임워크의 한 축인 채널은 유통 채널 진화에 따라 다양한 하이브리드 모델이 출현하게 되었으며, 고객들은 온라인 전자 상거래의 발달로 원하는 제품에 쉽게 접근하고 구매할 수 있게 되었다. 이에 따라 채널은 성장축으로서의 의미가 퇴색되었고 고객이 접근성을 높이기 위한 전략적 채널 믹스의 이슈로 다루어지고 있다. 둘째, 고객의 니즈가 복잡하고 다양해진 현대 사회에서는 기업들이 고객과 제품을 별개로 구분짓고 확장해 나가는 기존의 1차원적인 접근 방식으로는 더 이상 고객의 니즈를 충분히 반영하기 어렵다. 셋째, 다원화된 고객의 니즈 스펙트럼에서 고객과 상품을 기존과 신규로 단순 이원화하여 확장 영역을 효과적으로 발굴하기 어렵다.
고객 가치 재정의로의 성장 전략 프레임워크의 전환
우선 고객 가치(Customer Value)란 상품과 서비스로 충족하고자 하는 고객의 근본적인 니즈를 의미한다. 고객 가치 재정의(Customer Value Redefinition)란 기존 시장의 성장한계를 극복하거나 소모적인 경쟁구도에서 탈피하기 위해 고객의 범주와 제품·서비스를 통해 충족되어야 할 니즈를 재해석하여 목표 고객과 제품·서비스를 변화시키는 활동을 의미한다.
새로운 프레임워크는 고객의 미충족 니즈를 고객이 인식하여 해결해야 하는 문제로 정의한다. 해당 문제를 충족하는 제품·서비스를 동시에 통합적으로(Convergence) 고려하여 성장 모멘텀(신규 시장)을 창출하는 관점에서 시작된다.
그리고 다원화된 고객 니즈의 스펙트럼을 감안하여 확장된 고객과 제품·서비스의 범주를 활용한다. 고객의 범주는 기존 고객, 신규 고객과 함께 기업이 제공하는 제품·서비스의 직접적인 고객이 아니더라도 자사의 제품·서비스를 활용하여 완성된 상품·서비스의 최종 고객(End User, 기업의 가치사슬상 비고객)까지 포함한 확장된 개념을 적용한다. 제품·서비스의 범주는 기존 제품과 함께 기존 상품의 용도(Usage) 변화 및 신상품을 통해 고객이 충족하고자 하는 미충족 니즈까지 포함한 확장된 개념을 적용한다.
이렇게 확장된 고객과 제품·서비스 축을 통합적으로 고려하기 위해 3ⅹ3 매트릭스 형태로 구성된 프레임워크는 새로운 관점에서 성장 모멘텀을 발굴하는데 유용하게 활용할 수 있다. 이러한 고객 가치 재정의 프레임워크는 재정립(Reposition) 영역과 재정의(Redefinition) 영역으로 구분할 수 있다. 재정립(Reposition) 영역은 기존 고객, 제품의 범주에서 신규 확장을 시도한다는 점에서 앞에서 설명한 전통적인 성장 전략 프레임워크의 개념과 유사하다. 따라서 여기에서는 고객 가치 재정의를 통해 새롭게 도출된 재정의(Redefinition) 영역에 중점을 두고 살펴보자.
고객 가치 재정의의 3가지 유형과 성공 사례
고객 가치 재정의는 그림과 같이 3가지 유형으로 구분할 수 있다.
① 기존 고객에 대한 영향력을 활용(Leverage)한 신규시장 진출 ② 기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규고객의 유입 ③ 비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화
첫 번째, ‘기존 고객에 대한 영향력을 활용한 신규시장 진출’은 신사업의 리스크(Risk)를 최소화하기 위해 기존 고객에게 영향력을 미치는 영업망, 브랜드 등 핵심 자산을 활용하는 것을 말한다. 이 경우 신제품의 1차 타깃은 기존 고객이며, 이후 신제품 고유의 신규 고객으로 확대되어 나간다. 이를 성공적으로 활용한 기업이 애플이다. 애플은 ‘Apple UI를 사용하는 사용자’로 목표 고객을 재정의하고 UI의 활용이 가능한 MP3, 모바일폰, 태블릿PC 등 디지털 디바이스(Digital Device) 시장에 진출하여 2001년에서 2010년까지 10년간 매출이 10배 이상 성장하는 놀라운 성과를 거두었다.
두 번째, ‘기존 제품의 용도(Usage) 변화를 통한 신규 고객의 유입’은 제품 속성 변화를 통해 용도를 다변화시켜 기존 시장의 성장 한계를 탈피하는 방법이다. 이 경우 기존 제품의 타깃에서 제외된 세그먼트(Segment) 고객들이 새롭게 목표 고객으로 편입되는 ‘고객 확장 효과’가 발생한다. 일본의 게임기 제조업체 닌텐도(Nintendo)는 자신의 목표 고객을 ‘즐거움을 추구하는 사람들’로 재정의하고 게임기의 용도를 학습과 휘트니스(Fitness)로 변화시켜 유저층을 전 연령의 남과 여로 확장하는데 성공했다. 이를 통해 닌텐도는 2006년에서 2009년까지 3년간 연평균성장률이 60%에 달하는 기록적인 성과를 거두었다.
세 번째, ‘비(非)고객 대상 마케팅을 통한 경쟁력 강화’는 제품의 직접적인 구매 고객(실제 고객)이 아닌 가치사슬(Value Chain)상의 플레이어(Player)를 고객으로 간주, 이를 대상으로 적극적인 마케팅을 실시하여 ‘실제 고객’의 구매 행동에 영향력을 행사하는 것이다.
미국의 반도체 회사 인텔의 실제 고객은 PC 제조업체이나 목표 고객을 ‘자사 제품의 최종 고객(최종 소비자)’로 새롭게 재정의하고 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’ 캠페인을 통해 최종 소비자를 대상으로 지속적인 광고활동을 펼쳤다. 그 결과 최종 소비자들이 인텔의 반도체 칩을 사용한 PC를 ‘품질이 우수한 제품’으로 인지하기 시작하여 실제 고객인 PC 제조업체들의 구매 행동을 변화시켰다. 인텔은 이러한 방법으로 약 10년간 26%라는 높은 연평균성장률을 유지하며 지속적으로 성장할 수 있었다. 최근 삼성전자도 자사의 신규 모바일 애플리케이션 프로세서 브랜드명을 ‘Exynos(엑시노스)’로 정하고, 최종 소비자를 대상으로 반도체 브랜드 마케팅을 펼친다고 밝혔다.
성장 모멘텀 창출을 위한 접근방법론
성장 모멘텀을 창출하기 위한 새로운 프레임워크가 갖추어졌다면 이제 성장 모멘텀을 창출할 수 있는 기회를 시장에서 발견해 내야 한다. 점점 복잡해지고 다양해지는 현대 시장 환경 속에서 기업의 성장 모멘텀을 창출할 새로운 시장을 어떻게 찾아나가야 할까?
기업의 새로운 기회(신규 시장) 창출을 위한 4단계 접근방법론
기업 성장의 새로운 기회를 발굴할 수 있는 ‘신규 시장 창출 접근방법론’은 4단계로 구성된다.
(1) 시장 현황 및 자사 역량 진단
시장 현황을 진단하고 경쟁사 대비 자사의 현재 상황을 파악하여 전사 차원에서 사업의 혁신과 변화의 필요성을 자각하는 단계다. 시장 현황 진단은 시장 현황 파악과 경쟁 구도 분석 등 사내 조사 작업뿐만 아니라, 고객이 자사 제품과 경쟁사 제품에 대해 어떠한 가치를 부여하고 있는지를 현장 중심으로 파악하는 것이 중요하다.
유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.
(2) 고객의 Unmet 니즈 파악
고객 가치 재정립 프레임워크를 통해 고객과 제품을 통합적이고 확장된 관점에서 분석하고 실생활 속에서의 고객 관찰을 통해 고객의 Unmet 니즈를 파악하는 단계다. 고객 1:1 면접, 포커스 그룹 인터뷰 등을 통해 고객의 생활 패턴, 구매 우선순위, 제품 또는 서비스에 대한 니즈와 만족도 등을 일상생활이라는 고객의 잠재적 소비 공간 속에서 이해하는 방식을 취한다.
(3) 신규 기회 공간 탐색 및 정의
기업이 고객에게 신규 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 여지와 가능성을 보유하고 있는 새로운 비즈니스 기회의 영역을 발굴하고 기존 제품이나 서비스가 추가로 제공할 수 있는 고객 니즈, 충족 방법, 충족 잠재력을 검토하는 단계다. 이 경우 기업은 고객을 다각도로 정밀하게 관찰하여 고객이 미처 인식하지 못한 기회들까지 포착하여 기회 공간에 반영하는 것이 중요하다.
(4) 최적 기회 공간 구체화
3단계에서 탐색한 신규 기회 공간을 고객의 일상 속에서 제공할 수 있는 제품 또는 서비스의 형태로 구체화하는 단계다. 기업은 도출된 신규 기회 공간들을 성장 잠재력, 경쟁 구도 등의 외부 환경과, 실현가능성, 자본 조달 역량 등의 내부 역량을 고려하여 자사의 성장 모멘텀을 창출할 최적의 신규 시장인지를 결정짓는다.
4단계 접근방법론을 활용한 주요 사례
기업들은 신규 시장 창출 4단계 접근방법론을 활용하여 신제품을 개발하거나 전혀 새로운 시장을 창출하여 성장모멘텀을 발굴하고 있다. 여기에서는 도브, 폰즈, 바세린 등의 생활용품을 생산하는 글로벌 소비재 기업 유니레버의 사례를 자세히 살펴보도록 하겠다. 유니레버는 바디 스프레이 시장을 정의하면서 나쁜 체취를 없애는 데 주안점을 두는 것이 아니라, ‘데이트’의 관점에서 시장을 정의하는 새로운 발상을 도입했다.
이를 위해 미국 전역 25개 대학의 학생들을 본사로 초청해 3일간 파티를 개최하고 목표 고객과 2~3일 함께 생활하며 고객의 행동을 일상 속에서 관찰했다. 또 온라인 커뮤니티를 자체 운영하며 신제품에 대한 콘셉트를 공유하고 요구사항들을 반영했다. 그 결과 젊은 남성 타깃 ‘AXE’라는 신제품을 출시하여 미국 남성용 바디스프레이 점유율 83%라는 큰 성공을 거두었다.
4단계 접근방법론을 활용한 주요 기업 사례
신제품 개발
- 냄새의 제거가 아닌 ‘남성의 욕망’에 콘셉트를 맞춘 바디 스프레이 - 신제품의 절반 이상을 회사 외부에서 도입하는 ‘공개소스’ 제도 도입 및 출시 - 환자의 Unmet 니즈 파악, 휴대용 인슐린 투약기 노보펜 출시 - 내부 직원과 외부 전문가가 함께 고객 니즈 반영한 상품 40개 개발
신규 시장 창출
- 하나의 장비도 마취제를 주입·모니터 하는 시스템 개발, 마취 솔루션 시장 창출 - 고객의 연체료 불만을 해결한 우편배달 형태의 DVD 대여 시장 창출 - 주택 개보수 비용 절감 니즈를 해소한 저가의 종합 DIY 건축자재 유통시장 창출 - 일반 항공과 전용기 구입시의 장점만을 갖춘 항공기 임대 서비스시장 창출
성장 모멘텀 실현 전략
성장 모멘텀 창출을 위한 새로운 프레임워크를 갖추고 4단계 방법론을 통해 새로운 기회를 보유한 신규 시장을 발굴해냈다면 성장 모멘텀을 실현하기 위한 전략은 어떻게 수립해야 하는가?
성장 모멘텀 실현을 위한 다양한 전략 재설계 방법론들은 이미 학계, 연구소 및 컨설팅 회사들을 중심으로 개발, 적용되고 있다. 일반적으로 가장 널리 알려진 3C 방법론에서부터 톰 피터스(Tom Peters)의 7S 방법론, BCG의 5 Step Lens 등이 대표적인 사례들이다. 여기에서는 기존 방법론들의 핵심적인 내용들을 포함하면서도 T-Plus의 다양한 프로젝트 수행 경험을 통해 차별성을 더한 ‘3R Approach’에 대해 소개하고자 한다.
T-Plus 3R Approach
3R 방법론은 산업 내 전략 구성요소인 3R(Rule of Game-Racer-Rival)을 순차적으로 파악하고 기존 시장에서 통용되고 있던 고유의 전략을 파괴하여 재설계된 차별화 전략의 실행을 통해 해당산업의 Rule of Game을 재정립하는 방법론이다.
앞에서 소개한 타 기술적 방법론들과 3R 방법론의 차이점은 전자는 전략을 수립하고 실행하는 데에서 그치지만 후자는 전략의 수립과 실행 후 해당 산업의 Rule of Game을 재정립(Re-setting)한다는 확장적 사고를 통해 끊임없는 순환구조를 조성한다는 점이다. 또 3R 방법론은 정태적 산업현황에 기반해 동태적인 경쟁자(The Movements of Rivals) 전략을 파악하는 방식으로 시장상황이 급변하는 불황기 전략 수립에 강하며 동일한 프레임워크에서 경쟁자 전략을 파악하고 비교, 분석하는데 용이해 기업의 대응 전략 수립 시 실제 활용에 유용하다.
3R 방법론의 4단계 프로세스
3R 방법론의 세부 프로세스는 다음과 같다.
(1) Understanding: Rule of Game의 이해
해당 산업의 수익구조, 가치사슬, 환경요소 등의 정태적·동태적 고찰을 통해 산업의 Key Value Driver(KVD)를 도출하는 단계다. 이를 위해서는 먼저 해당 산업의 전체적인 Value Driver Tree를 도출한 후 해당 산업에서 성장을 위해 핵심이 되는 KVD, 즉 Rule of Game 을 찾아내야 한다.
(2) Assessment: Racer·Rival 진단 및 평가
자사(Racer) 및 경쟁자(Rival)의 기존 전략과 경쟁 우위 요소 등에 대해 진단하고 평가하는 단계다. 1단계에서 기 도출한 산업 전체의 Value Driver Tree에서 자사가 보유한 Driver와 경쟁자가 보유한 Driver를 표시하고 이를 평가하는 방식으로 진행한다.
(3) Re-design: Racer’s Unique Strategy 재설계
3R 진단 결과를 기반으로 경쟁우위 확보가 가능한 차별화 전략(Key Strategic Initiative)을 도출하고 자원을 재분배하는 단계다. 3R 진단 결과 도출된 자사 보유 역량 중에서 KVD에 해당하는 것들을 한층 더 강화하고, 자사가 보유하지 않은 KVD 에 대해서는 신규 역량으로 확보하는 방향으로 기존 전략을 재설계한다.
(4) Re-setting: Rule of Game 재정립
재설계된 차별화 전략의 성공적인 실행 이후 경쟁사의 동태적인 대응에 따라 산업의 KVD 가 재정립되는 단계다. 전략의 성공적 실행으로 확보한 자사의 경쟁 우위를 해당 산업의 Rule of Game으로 재정립해 경쟁자들과의 격차를 벌리는 것이 중요하다. 이후 Rule of Game을 검토하는 1단계로 돌아가 4단계의 프로세스의 순환 적용을 통해 지속적인 성장을 달성해야 한다.
3R 방법론의 적용 사례
현실에서 3R 방법론은 기업별로 처한 산업의 Rule of Game에 따라 다양한 방식으로 구체화되고 있다. 특히 불황기에 자신의 사업영역 및 해당 Rule of Game을 재설정해 성공적으로 성장 모멘텀의 실현한 기업의 전략을 3R 방법론으로 재해석한다면 웅진코웨이의 신규 시장 창출을 위한 Business Model Innovation, 아사히맥주의 기존 경쟁의 축을 전화하기 위한 Innovative New Product Development, 현대기아자동차의 신뢰할 수 있는 브랜드 구축을 위한 Aggressive Marketing Activities, 삼성전자의 기술리더십 확보를 위한 Aggressive R&D Investment 등 다양한 사례가 존재한다.
여기에서는 웅진코웨이의 사례를 들어 ‘3R 방법론’의 적용에 대해 자세히 살펴보도록 하자. 대표적인 환경가전 기업인 웅진코웨이는 먼저 ‘Business Model Innovation’을 Rule of Game으로 설정하고 1998년 국내 최초로 렌탈 정수기 시장이라는 새로운 비즈니스 모델을 창출했다. 이후 경쟁사들이 웅진코웨이가 설정한 Rule of Game을 이해하고 정수기 렌탈 사업에 진출하자 웅진코웨이는 Aggressive Marketing Activities의 새로운 Rule of Game을 재설정(Re-setting)했다. 웅진코웨이는 고객 관리 서비스인 Cody를 도입하고 공격적인 마케팅 활동을 통한 브랜드 이미지 구축을 통해 경쟁사와의 격차를 더욱 벌렸다. 이러한 Rule of Game의 지속적인 순환 설정을 통해 웅진코웨이는 꾸준히 성장 모멘텀을 창출해 나갈 수 있었고, 2009년 정수기 시장 점유율 48%를 기록하는 등 독보적인 시장지위를 확보할 수 있었다.
성장의 기로에 서서
熟慮斷行: Deliberate in counsel, prompt in action
숙려단행(熟慮斷行)이라는 격언이 있다. <송사(宋史)>의 하주열전(何鑄列傳) 편에 “바라건대 폐하께서는 일의 크고 작음을 가리지 말고 깊이 생각하고 또 생각하여 그 지당함을 구한 뒤에 실행하도록 하십시오(願陛下事無大小, 精思熟慮, 求其至當而行)”라는 구절에서 유래한 것으로 충분히 검토하고 고민한 후에 실행할 때는 과감하고 신속해야 한다는 말이다. Deliberate in counsel, prompt in action 역시 숙려단행과 동일한 의미를 가진 격언으로 ‘신중한 계획과 결단력 있는 실행’은 동서양을 막론하고 중요한 교훈으로 전해오고 있다.
지금까지 살펴본 ‘고객 가치 재정의 프레임워크’, ‘새로운 기회 창출을 위한 4단계 접근방법론’, ‘성장 모멘텀 실현을 위한 3R 방법론’은 여기에서 말하는 숙려(熟慮)의 단계에 해당하는 과정일 것이다.
기업이 수많은 검토와 고민 끝에 수립한 전략을 유효하게 실행(Implementation)하기 위해서는 단행(斷行)의 과정을 반드시 거쳐야 한다. 특히 신규 사업의 경우에는 Time to Market, 인수 시점에서의 Quick Movement 등 적시의 의사 결정이 성공의 중요한 변수가 되는 경우가 많다. 숙려(熟慮)를 통해 수립한 전략이라면 과감하고 신속한 의사 결정을 통해 실행하라. 그래야 기업은 생존을 위한 필수 요소인 ‘성장’을 실현할 수 있을 것이다.
최근 기업들이 경험하는 경영 환경을 한마디로 요약한다면 부카 월드(VUCA World)라고 할 수 있다. 변화가 심하고(Volatile) 불확실하며(Uncertain) 복잡하고(Complex) 모호한(Ambiguous) 기업 환경을 수식하는 단어 이니셜을 딴 신조어다. 부카월드에 움직임이 가속되고 있는 시장 상황에서 기업들은 변화하는 환경에 신속하게 적응하지 않으면 안 된다. 그렇지 않은 기업은 하루아침에 경쟁력을 상실할 수밖에 없다. 결국 지속적인 혁신을 통해 경쟁에 앞서는 것 외엔 성장할 길이 없는 것이다.
최근 롤랜드버거는 전 세계 다양한 산업에 걸쳐 다양한 규모를 가진 50개 표본기업을 대상으로 이들 기업이 어떻게 부카월드에 적응하고 있는지에 대해 심층적인 연구를 수행했다. 어떤 기업들은 기존 산업과 시장에서 능동적인 게임체인저로, 또 다른 기업들은 심지어 새로운 산업과 시장을 창출함으로써 부카월드에서 승자가 되고 있다.
이들 특징을 이해하기 위해서는 구글ㆍ아마존ㆍ페이스북ㆍ애플 등 잘 알려진 기업 외에 프랑스 통신 기업인 프리(Free), 미국 스트리밍 콘텐츠 기업인 넷플릭스(Netflix), 스페인 의류 브랜드인 자라(ZARA) 등을 눈여겨볼 필요가 있다.
프리는 저가 인터넷과 통신서비스 상품을 통해 프랑스 통신시장에 일대 변혁을 가져왔다. 프리가 시장 주도권을 획득하게 된 비결은 사용자들이 직접 서비스 상품과 관련한 웹사이트를 만들 수 있도록 한 것이다. 또한 사용자 간 만남과 아이디어 공유가 가능한 강력한 사이버 커뮤니티를 구성하게 했다. 이를 통해 높은 고객 충성도를 유지하면서도 사후 서비스 비용을 많이 낮출 수 있게 됐다.
프리는 프랑스 통신서비스 가격을 유럽 최고 수준에서 가장 낮은 수준으로 끌어내렸으며 기존의 강력한 경쟁자들이 전략을 재편해 저가 상품을 내놓게 만들었다.
게임룰 뒤집고, 고객에 맡기고, 재빨리 바꿨다
고객설문 결과 실제로 프리 고객 이탈률은 경쟁사보다 매우 낮으면서도 서비스 추천율은 다른 경쟁사 고객들에 비해 높게 나타났다. CRMㆍ마케팅을 포함한 간접비 매출 비중도 경쟁사인 오렌지(Orange) 절반 수준인 15% 수준이다.
넷플릭스는 시장 흐름에 따라 능동적으로 사업 내용을 변화시켜 왔으며, 이를 위해 새롭게 진입하는 시장마다 혁신적인 방법으로 게임룰을 재편해 주도권을 획득했다. 초창기 DVD 대여 시장에 일반 메일을 이용한 렌탈서비스로 돌풍을 일으키더니, 디지털 인프라스트럭처가 안정되는 시점에서 스트리밍과 VOD 사업을 주도했다. 이제는 넷플릭스는 '하우스오브카드'라는 드라마까지 만드는 성공적인 콘텐츠 제공자로 변신했다.
이러한 전략적 움직임은 당시 대형 비디오 렌탈 체인이나 할리우드보다도 혁신적이고 민첩한 것이었다. 결국 넷플릭스는 기존 DVD나 게임 대여업에서 강자였던 블록버스터(Blockbuster)가 쇠퇴하게 된 결정적 계기를 제공했다. 특히 고객 시청 취향과 습관에 대한 빅데이터를 수집하고 분석하면서 설계한 사업전략은 콘텐츠 제공자로서 성공하는 데 크게 기여하고 있다. 인기가 있었던 어떤 영화를 본 고객들은 그 영화 주연배우가 출연하거나 감독이 연출한 다른 영화를 많이 본다는 분석에 바탕해 작품을 제작한 게 그 예다.
자라는 극도로 짧은 생산 사이클을 통해 공급망(supply chain)을 민첩하게 운영함으로써 한 달 이내에 패션 트렌드를 상품화해 판매하는 혁신을 이룰 수 있었다.
부카월드가 출현하기 이전인 1974년에 창립된 자라는 뛰어난 조직의 민첩성으로 인해 부카월드에서 승자가 된 것이다. 지속적으로 판매점에서 들어오는 피드백 덕분에 새로운 트렌드를 바로 인지하게 되고 이를 상품화해 주요 시장과 가까운 곳에서 생산했다. 자라는 경쟁사와는 다르게 아시아보다는 유럽과 북아프리카에 생산기지가 있다.
이렇게 경쟁사보다 물류에 드는 시간을 줄여 결과적으로 자라 제품군은 경쟁사보다 빠르게 그리고 자주 업데이트됐다. 이것은 고객이 매장을 방문한 즉시 바로 옷을 사도록 하는 효과를 가져왔다. 마음에 드는 상품이 다음주에는 팔려서 없을 수 있기 때문이다.
올 때마다 새로워지는 제품들이 고객으로 하여금 매장 방문 횟수를 늘리도록 한 것은 물론이다. 설문에 따르면 실제로 고객들이 자라 매장을 방문하는 횟수는 연간 15~20회로 경쟁사(4~5회)에 비해 압도적으로 많은 것으로 나타났다.
이들의 혁신은 부카월드에서도 당연히 수익성 있는 성장이라는 사업 성과로 나타났다. 프리, 넷플릭스, 자라는 지난 5년간 각각 연평균 18%, 28%, 11% 이상 성장했다.
지난주 말 최여정 씨(34ㆍ가명)는 강남 학동사거리의 한 파스타집에서 친구들과 저녁식사를 한 후 커피집을 찾다가 우연히 `카페 풋루스`를 발견했다. 모던 빈티지풍 인테리어가 마음에 들었는지 최씨는 자리에 앉자마자 카페 풍경을 스마트폰에 담기 시작한다. 사진을 찍던 중 곳곳에 진열된 자전거를 보고 신기한 생각이 들었다. `카페에 웬 자전거?`
주문을 받으러 온 직원에게 답을 듣는 순간, 최씨는 또 한번 놀랐다. `카페 풋루스`는 `자동차 부품 회사` 만도와 만도의 `부품 유통 계열사` 한라마이스터가 운영하는 이탈리안 레스토랑이었다. 알고 보니 만도가 야심차게 출시한 전기자전거 `풋루스` 판매ㆍ전시공간이 화려한 레스토랑 옷을 입고 있었던 것이다.
외식시장에 `굴뚝 제조업체` 열풍이 거세다. 전통적인 제조업체들이 잇달아 외식사업에 진출하면서 기존 식품 기업과 유명 레스토랑 아성을 위협하고 있다. 신사업과 연계한 시너지 높이기는 물론 `굴뚝` 냄새가 강했던 기업 이미지 변신에 `음식`이 키워드로 자리잡기 시작한 것이다. 여기에 출장과 연수 등으로 제조업체 최고경영자(CEO)와 자녀들의 해외 경험이 늘고 있는 것도 외식업에 대한 관심을 높이는 이유가 되고 있다.
한라마이스터 관계자는 "굴뚝 이미지를 벗어던지는 데 도움이 될 뿐 아니라 신사업을 뒷받침하는 데 음식사업이 큰 역할을 해주고 있다"고 밝혔다. 카페 풋루스는 시범적으로 2012년과 2013년 2년간 총 3개점을 오픈했고, 올해부터 본격적인 매장 확대를 추진할 방침이다.
2년 전 커피 전문점 주커피를 인수한 타일 전문 제조업체 태영세라믹은 올해부터 본격적인 가맹사업을 시작한다. 이대영 태영세라믹 대표는 "제조업은 장기적 안목으로 투자하지만 커피전문점은 소비자 니즈가 빨리 바뀌어 의사결정도 신속해야 한다"며 "커피전문점을 운영하면서 제조업 경영에도 새로운 시각을 갖게 됐다"고 말했다.
한일시멘트는 계열사인 서울랜드를 통해 한우 전문 고급 레스토랑인 로즈힐을 강남파이낸스센터에서 운영하고 있다. 또 미국 정통 캐주얼 다이닝 레스토랑인 캘리포니아피자치킨(CPK)의 국내 영업권을 확보해 용산과 명동, 판교 등 5곳에서 운영 중이다. 한일시멘트는 차우와 세우리 등 2개 외식 법인을 별도로 보유해 향후 외식업을 더욱 확대해나갈 계획이다.
에너지 기업 삼천리는 외식 계열회사인 에스엘앤씨(SL&C)에서 퓨전 중식당인 `Chai(차이)797` 4개 매장을 운영 중이다. 최근에는 서래마을과 판교에서 운영 중인 주점 `게스트로 펍` 사업도 강화하는 것으로 알려졌다. 이 외에 가구 전문업체인 한샘도 대형 직매장 내에서 `샘(SSeM) 카페`를 두 곳 운영 중이다. 지금은 커피와 베이커리를 판매하지만 앞으로 스파게티와 피자 등 식사류도 판매할 계획으로 알려졌다.
외식업계 관계자는 "제조업체가 운영하는 외식사업은 사업 다각화 측면도 있지만, 해외 경험이 많은 자녀들이 운영하는 곳도 일부 있는 것으로 안다"고 전했다.
이동통신 3사가 스타트업 육성에 적극 나서고 있다. 스타트업의 아이디어와 아이템을 잘 키워 추후 회사의 신사업으로 확장, 수익을 다변화 하겠다는 전략에서다.
5일 관련 업계에 따르면 이통 3사는 최근 스타트업과 벤처 기업의 지원을 위해 스타트업 인큐베이팅 센터를 설립·강화해 원스톱 지원에 나서고 있다.
SK텔레콤(213,000원 △1,500 0.71%) 미국법인 SKTA는 최근 캘리포니아 실리콘밸리에 스타트업 인큐베이팅 센터 ‘이노파트너스’를 설립했다. 11개 이상의 업체가 동시에 입주할 수 있는 이노파트너스에는 현재 2개사가 입주해 있다.
SK텔레콤은 이노파트너스를 통해 통신 관련 각종 혁신 기술을 보유한 스타트업들을 초기 단계부터 지원하고 있다. 궁극적으로는 회사의 미래 핵심 성장동력으로 발전시키는 것이 목적이다. 각 입주사에는 100만 달러 상당의 자본금과 사무실·개발시설을 제공한다. 더불어 실리콘밸리의 에코시스템을 기반으로 기술, 마케팅, 전략 및 투자 관련 전문가들의 컨설팅도 지원한다. SK텔레콤 관계자는 “입주사들이 1년 이내 시장에서 성공할 만한 수준의 기술, 제품을 가지고 독립할 수 있도록 하는 것이 이노파트너스의 목표”라며 “우수한 사업의 경우 본사 차원에서 선투자 후 해당기업을 인수하는 계획도 세우고 있다”고 말했다.
KT(29,450원 △50 0.17%)는 에코노베이션 센터를 통해 스타트업과 벤처를 양성하고 있다.
이 센터는 앱 개발자 3000명 양성 구축을 목표로 2010년 1호 센터(우면)를 개장했다. 같은 해 2센터(선릉), 이듬해에는 3센터(서초)를 오픈해 운영중이다. 에코노베이션 센터에서는 모바일 앱 개발환경 조성을 위해 오픈 OS(아이폰, 안드로이드)기반의 모바일 앱 관련 기술 지원과 전문가 기술 컨설팅을 제공하고 있다. 개발자들의 기획과 마케팅에 필요한 주요 시장정보와 통계 정보를 제공하고, 테스(11,150원 ▽300 -2.62%)트 환경 개선을 위해 해외 주요 스마트폰 단말의 국내 개통도 지원한다.
사업화와 해외진출이 가능한 우수 앱 개발사에 한해 8개월간 창업 및 사업 활성화 지원, 앱 개발 사업 동반자로 양성하는 ‘아키텍트 프로그램’도 운영하고 있다. 선발된 팀은 창업지원 프로그램, 전문가 컨설팅, 마케팅 홍보지원, 사무공간 지원, 국제 시장 진출을 위한 전반적인 지원을 받는다.
LG유플러스(9,700원 ▽210 -2.12%)는 LTE 오픈 이노베이션센터를 통해 LTE 디바이스 개발 및 앱 활성화 지원에 앞장서고 있다. 2011년 센터 개설 이후 개인 개발자와 중소기업의 이용 건수는 4000여건을 넘었다.
이 센터는 LTE 디바이스 및 앱 개발과 테스트 환경을 중점적으로 제공한다. 또 혁신적인 기술과 새 아이디어 발굴 및 공동마케팅과 판촉지원 등도 지원한다. LG유플러스는 ‘사물통신(M2M)·사물인터넷(IoT)’시장의 가격경쟁력 우위를 확보하기 위해 이 센터를 신기술 개발의 전초기지로 삼고 벤처 업체들을 적극 지원할 방침이다.
MIT 테크놀로지 리뷰 편집진이 뽑은 '2014 가장 스마트한 기업' 50 명단. 삼성이 4위, 엘지가 46위에 올라 있다.
‘MIT 테크놀로리 리뷰’ 2014년판 발표 혁신성 기준…특허 수나 평판 안따져 스마트폰 혁신으로 삼성 4위, 엘지 46위 올라
“어떤 기업이 스마트한 기업인지 정확히 정의를 내리기란 어렵다. 그러나 직접 들여다보면 알 수 있다. 예컨대 진정으로 혁신적인 기술을 상업화한 기업이라면 스마트한 기업이라 할 수 있을 것이다. 시장의 주도권은 선점하는 자의 몫이다. 경쟁기업들은 전략을 다시 짜거나 재검토해야 한다.”
미 매서추세츠공대(MIT)가 발행하는 가 이런 잣대를 기준으로 지난해 주목받을 만한 성과를 일궈낸 ‘가장 스마트한 기업 50’(smartist companies 50)을 선정해 18일(현지시간)발표했다. 한국 기업 중에는 삼성과 엘지가 각각 4위, 46위에 올랐다.
1위는 게놈 해독 1000달러 시대 연 일루미나
편집진은 특허나 박사연구원 숫자는 따지지 않고, 지난해 자신의 분야에서 일궈낸 혁신의 정도만을 따졌다고 밝혔다. 그 결과 1위로 꼽힌 기업은 미국의 게놈분석장비 제조업체인 일루미나(Illumina)다. 일루미나는 인간 게놈서열 해독 비용을 획기적으로 낮춘 장비를 개발해 ‘게놈 해독 1천달러’ 시대를 열었다. 게놈 해독의 대중화는 의료 진단과 치료 방법을 바꿀 혁신이라는 평가를 받았다.
우리한테 친숙한 익숙한 애플이나 페이스북은 1~50위 명단에서 볼 수 없다. 편집진은 평판을 고려에 넣지 않았기 때문이라고 그 이유를 설명했다. 편집진은 “오로지 중요한 혁신이 지금 일어나고 있는지에만 초점을 맞췄다”고 한다.
미 에너지부 합동게놈연구소(DOE JGI)에서 일루미나 장비로 게놈을 해독하고 있는 모습. DOE JGI 제공
게놈 해독비용이 급속히 낮아지고 있다. MIT 테크놀로지 리뷰 제공
2~3위는 전기차업체 테슬라, 구글
2위로 꼽힌 기업은 전기자동차업에 테슬라다. 테슬라는 한 번 충전으로 400㎞까지 달릴 수 있는 전기자동차를 개발했다. 배터리 충전시간도 경쟁차들에 비해 2배나 빠르다. 배터리 성능은 전기차 구입을 결정하는 가장 중요한 요소이다. 덕분에 테슬라 전기차 모델S는 딜러망이 없음에도 불구하고 경쟁차들보다 2배나 많이 팔리고 있다.
구글은 광고 의존 일변도에서 벗어날 수 있는 기회를 잡았다는 평가를 받았다. 편집진은 지난 1월 인수한 네스트랩이 구글에 새로운 기회를 가져다줄 것으로 기대했다. 디지털 자동온도 조절장치 제조업체인 네스트랩의 ‘서모스탯’은 집안을 이용자가 원하는 실내 온도로 조절해주고 사람이 없을 때는 자동으로 온도를 낮춰준다. 구글은 네스트랩의 이 기술을 활용해 스마트홈 시스템 개발에 나설 것으로 예상된다. 구글과 손잡은 네스트랩 경영진의 비전은 ‘스스로 생각하는 집’을 만드는 것이다.
4위에 오른 삼성은 수직 계열화 극대화를 통해 세계 스마트폰 시장점유율 32%를 차지함으로써, 이 분야에서의 우위를 이어가고 있는 점이 평가됐다. 그동안 다른 경쟁업체들에 밀렸던 엘지(46위)는 지난해 휘어지는 폰 등 기술혁신을 일궈냄으로써 30%의 성장률을 기록한 점이 평가돼 50위 안에 이름을 올렸다.
5위에 오른 파일공유 서비스 업체인 드롭박스는 클라우드 서비스 대중화를 이끌어가고 있다. 현재 2억명이 이 서비스를 이용하고 있다.
테슬라의 전기자동차 모델 S. 위키피디어
스페이스X, 이젠 미 항공우주국 동반자로 우뚝
13위에 오른 LED 제조업체인 크리(CREE)는 백열전구와 가격이 거의 같은 수준의 엘이디 전구를 시판해 엘이디 전구 시장을 뒤흔들고 있다. 제너럴 일렉트릭(17위)은 빅데이터와 센서를 통해 제조업의 부활을 꾀하고 있는 점이 평가됐다. 이 회사는 산업인터넷 분야에 15억달러를 투입할 계획이다.
민간 우주로켓 개발업체인 스페이스X(21위)는 올 한해에만 14개의 로켓을 쏘아올릴 예정이다. 이는 2006년부터 지난해까지 쏘아올린 것보다 1개가 더 많은 것이다. 이제 스페이스X 없는 나사(미 항공우주국)는 생각할 수 없게 됐다고 편집진은 평가했다.
스페이스X의 우주로켓 '팰콘9'. 스페이스X 제공
신생기업을 위한 크라우드펀딩 사이트인 킥스타터(22위)는 지금까지 무려 5만5천개의 프로젝트에 9억6200만달러의 자금을 모아줬다. 기부자들이 주식을 취득하지 못하도록 하는 등 지금까지 크라우드펀딩의 취지를 잘 유지해가고 있다.
중국 스마트폰업체 샤오미(30위)는 출범한 지 3년 남짓밖에 되지 않았음에도 신흥시장에서 기존 거대기업들을 능가하는 성과를 거뒀다. 성공의 일등공신은 값싸면서도 다양한 기능을 자랑하는 스마트폰이다. 샤오미는 스마트폰에 연계된 다양한 유료 앱을 통해 안정적 수입을 내는 구조를 갖춤으로써 이런 전략을 유지해갈 수 있었다.
[아시아경제 명진규 기자] "혁신에 대한 시장의 기대치가 너무 높다. 통상 6개월에서 1년 정도의 기간을 두고 제품을 개발하는데 관련 기술의 완성도가 낮아질 경우 실제 양산시기에 못 맞추는 경우가 더러 있어 소비자들이 깜짝 놀라게 하는 기술을 개발한다는 것이 쉽지 않다. 그렇다고 기술적인 측면에서 혁신성을 보여주지 못할 경우 혹독한 시장의 평가가 이어져 매번 제품 개발 때마다 고민스러운 상황이다."
한 고위 관계자의 말처럼 '혁신'이라는 단어 하나에 전 세계 전자업계가 몸살을 앓고 있다. 수년간 애플을 필두로 한 전 세계 IT 업계의 경쟁 속에서 높아진 소비자들의 눈높이를 맞추기가 쉽지 않기 때문이다.
삼성전자 고민도 날로 커져가고 있다. 삼성전자는 세계 TV 1위, 스마트폰 1위 업체로 자리잡은 뒤에는 무엇인가 내 놔야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있다. 누군가를 깜짝 놀라게 할 만한 기술, 절로 감탄사를 자아내는 기술을 선보여야 삼성전자의 혁신성을 입증할 수 있다는 고정관념이 지배하고 있는 것이다.
혁신은 아주 작은 곳부터 시작한다. 최근 혁신에 성공한 사례가 모두 그렇다.
아이패드를 내 놓은 이후 줄곧 태블릿PC 시장에서 점유율이 하락한 애플은 아이패드 에어를 내 놓으며 다시 한 번 시장 점유율을 회복하고 있다. 아이패드 에어는 기존 제품과 비교할 때 기능상 별 차이는 없다. 하지만 소비자들은 애플이 아이패드 에어에서 보여준 혁신에 열광하고 있다.
혁신 포인트는 간단하다. 이전 제품이 660g의 무게를 갖고 있었던 반면 아이패드 에어는 469g에 불과하다. 성능은 더 높아졌지만 무게는 줄어들었다. 태블릿PC 사용자 대부분이 무거워서 손에 들고 사용하기 불편하다는 점에서 혁신 포인트를 찾아낸 것이다.
웨어러블 기기 중 큰 인기를 끌고 있는 핏비트 역시 아주 작은 곳에서 혁신 포인트를 찾아냈다. 핏비트는 간단한 센서로 사용자의 운동량과 수면 상태를 측정해준다. 핏비트에 새롭게 탑재된 놀라운 기술은 없다. 운동량 측정 기술은 이미 나이키가 오래전부터 구현해 놓았고 수면 상태를 측정해 주는 기술은 조본이라는 회사가 내 놓은 바 있다.
핏비트는 기능면으로는 두 회사의 제품들을 더해 놓았지만 소비자들이 불편해 하던 점을 크게 개선했다. 모듈을 최대한 작게 만들어 손목에 팔찌처럼 차거나 허리 벨트에 간단하게 착용할 수 있게 했다. 목걸이처럼 목에 걸고 쓰는 사람도 있고 주머니에 집어넣고 쓰는 사람도 있다. 매번 팔목에 차야 한다는 것이 불편하다는 점을 개선하고 패션 액세서리화한 것이다. 무게는 경쟁사 제품보다 크게 줄어들어 13~14g에 불과하다. 신체 어느 곳에 착용해도 무게를 거의 느끼지 않을 정도다.
차세대 게임 기기로 분류된 오큘러스 리프트는 머리에 쓰는 형태의 헤드마운트 디스플레이 기기다. TV, 모니터와는 달리 헤드셋에 유기발광다이오드(OLED) 디스플레이를 내장해 가상으로 초대형 화면을 보여준다. 헤드마운트 디스플레이는 소니가 먼저 시장을 장악하고 있었다.
소니의 헤드마운트 디스플레이는 쓰는 순간 어두운 방안에서 대형 TV를 보는 느낌을 준다. 오큘러스 리프트는 여기에 사용자의 머리 움직임을 더했다. 가상현실을 적용해 고개를 상하좌우로 돌리면 마치 극장에서 화면을 이리저리 보는 것처럼 움직일 수 있다. 게임을 위해 개발된 동작 인식 기능이 더해지며 차별화에 나선 것이다. 소비자들은 오큘러스 리프트에 큰 기대를 걸고 있다. 지금까지 우리가 TV, 모니터 등 디스플레이 장치를 이용하던 방법 자체를 바꿀 수 있다는 기대감이다.
위의 3가지 사례에서 살펴볼 수 있는 공통점은 혁신의 중심에 소비자가 항상 있다는 점이다. 시대를 앞서가는 기술은 없다. 단순히 무게를 줄이고, 더 작게 만들고, 새로운 가치를 전달했을 뿐이다. 하지만 소비자들은 이렇게 작은 혁신에 열광한다. 혁신을 꿈꾸는 전자업계가 주목해야 할 부분이다.
미국의 유력 온라인 비즈니스 미디어 <패스트컴퍼니>가 2014년 세계의 혁신기업 50곳을 발표했다. 혁신기업 1위에는 구글이 꼽혔다. 구글이 1위에 꼽힌 것은 2008년에 이어 이번이 두 번째다. 2011~2012년 연속해서 혁신기업 1위에 올랐던 애플은 지난해 13위로 내려앉은 데 이어 올해도 14위에 그치고 말았다. 운동량을 측정해주는 손목 스마트기기 ‘퓨얼밴드’ 열풍에 힘입어 지난해 1위에 올라섰던 나이키는 올해는 7위로 몇단계 떨어졌다. 올해는 혁신 ‘톱 10’에 비영리 기부단체가 2곳(블룸버그자선재단, 도너스추즈)이나 포함돼 있어 눈길을 끈다.
» 구글이 개발해 현재 시험 주행중인 구글 무인자동차. 구글 제공
구글이 다시 1위 자리를 회복한 데는 잇따라 새로운 영역에 과감히 뛰어들고 있는 점이 큰 영향을 미친 것으로 보인다. 구글은 현재 추진중이거나 기획하고 있는 프로젝트의 다수는 IT를 넘어 우리의 미래 생활 전반에 크게 영향을 미칠 것들이다. 노화 및 수명연장 문제를 연구하는 헬스케어업체 칼리코(Calico)의 설립, 이미 50만마일 무인주행에 성공한 자율주행자동차, 미래 컴퓨팅 흐름을 주도해갈 웨어러블 스마트기기의 첨병 구글 글래스, 미 전역 및 지역 단위에서의 당일배송을 추진하는 쇼핑 익스프레스 프로젝트 등이 그런 것들이다. 구글은 미래 선점을 위해 다양한 분야의 기술기업 인수에도 적극 나서고 있다. 지난해 사들인 기술업체들이 10곳이 넘는다. 이 업체들은 지금은 좀 기이하게 보이지만 머지 않아 현실이 될 것으로 보이는 제품 프로젝트에 골몰하고 있다. 울퉁불퉁한 길에서도 몸의 균형을 잡는 보행 로봇을 만들고 있는 보스턴 다이내믹스 등 몇몇 인간형 로봇 제조업체들, 로봇이나 무인자동차에 쓰일 것으로 보이는 첨단 로봇 휠(바퀴)를 만드는 홀롬나이(Holomni), 풍력발전기 업체인 마카니 파워 등은 그 중 일부다.
패스트 컴퍼니가 선정한 글로벌 혁신기업 50
순위
2014년
2013년
2012년
2011년
2010년
1
구글
나이키
애플
애츨
페이스북
2
블룸버그자선재단
아마존
페이스북
트위터
아마존
3
샤오미
스퀘어
구글
페이스북
애플
4
드롭박스
스플렁크
아마존
닛산
구글
5
넷플릭스
FAB
스퀘어
그루폰
화웨이
6
에어비앤비
UBER
트위터
구글
퍼스트솔라
7
나이키
SPROXIL
아큐파이무브먼트
다우닝인포페이션
인더스트리
P&G
8
집다이얼
핀터레스트
텐센트
넷플릭스
노바티스
9
도너스추즈
사파리콤
라이프테크놀로지스
징가
월마트
10
옐프
타깃
솔라시티
에포크라테스
HP
올해로 창립 16년을 맞는 구글은 마치 10대 청소년처럼 다양한 정체성 실험을 하고 있으며, 미래를 거머쥐려는 야망, 끈질긴 정신에서 단연 톱이라고 <패스트 컴퍼니>는 평가했다.
» 블룸버그자선재단 홈페이지에 올라 있는 이미지.
블룸버그재단, 솔루션 경연대회 통한 지원 독특
2위는 영리기업이 아닌 비영리단체 블룸버그자선재단(BLOOMBERG PHILANTHROPIES)이다. 2013년 4억5200만달러를 사회에 기부한 이 재단은 이제 미국에서 가장 큰 재단의 하나가 됐다. 이 재단이 혁신 2위에 선정된 것은 기부활동 규모 때문이 아니라 기부의 방식 때문이다. 이 재단은 설립자인 마이클 블룸버그 전 뉴욕시장의 뜻에 따라, 지원 대상 선정에서부터 시작해 절차마다 정교한 데이터에 기반한 솔루션을 적용하는 점에서 다른 재단과 뚜렷이 구별된다. 이 재단이 지난해 시작한 ‘메이어스 챌린지’(Mayors Challenge)는 미국 도시들로 하여금 미국 전역, 또는 전 세계에 적용할 수 있는 솔루션을 제안하도록 하는 경연대회다. 선정된 솔루션은 다른 도시들도 활용활 수 있도로 오픈 소소를 공개된다. 5개 우승팀 중 하나인 시카고는 실시간 분석 플랫폼을 만드는 비용으로 1백만달러를 받았다. 이 플랫폼은 공무원들이 헬스케어, 날씨, 교통 긴급상황 등에 대해 사전대책을 수립할 수 있도록 해주는 조기경보 시스템 역할을 한다. 블룸버그재단은 올해는 유럽 도시들을 대상으로 경연을 벌인다.
» 중국 스마트폰제조업체 샤오미의 신제품 `샤오미 M12' 발표 현장(2102년). 창업자 레이 쥔은 스티브 잡스의 프레젠테이션 스타일을 따라하는 것으로 유명하다. 샤오미 제공
중국 가전업체 샤오미의 저가 다기능 스마트폰 전략
올해 순위에선 특히 중국의 신생 스마트폰업체 샤오미(Xiaomi, 小米)가 3위에 오른 것이 눈에 띈다. 출범한 지 3년 남짓밖에 안된 샤오미는 지난해 스마트폰 4종을 출시해 약 1900만대를 판매했다. 2012년보다 판매량이 150%가 늘었다. 값싼 다기능 스마트폰으로 중국 시장을 공략한 결과다. 어떤 모델은 시판한 지 2분도 안돼 초기생산품 10만대가 모두 소진되기도 했다고 한다. 중국의 스티브 잡스로 불리기도 하는 창업자 레이 쥔은 그러나 제품 전략면에서는 애플의 스티브 잡스와 같은 점은 거의 없다. 그는 일단 박리다매로 스마트폰을 판 뒤, 소프트웨어을 통해 장기적으로 잠재 수입을 끌어내는 방식을 취한다. 그는 지난해 중국에서 52억달러를 벌어들였다. 일명 '좁쌀폰'으로도 불리는 샤오미 스마트폰 이용자들은 10억개의 앱을 다운로드했다. 이는 샤오미가 유료 앱과 게임, 광고, 그리고 다른 유료 서비스로부터 수익을 내는 데 도움을 준다. 샤오미의 올해 판매 목표는 4천만대. 올해는 인도, 동남아와 다른 신흥시장을 적극 공략할 계획이다.
» 드롭박스 파일 공유 개념도. 드롭박스 제공
드롭박스, 기기를 옮겨타도 게임은 이어진다
4위는 웹기반 파일 공유 서비스인 드롭박스(Dropbox)이다. 드롭박스는 지난해 이용자가 1억에서 2억명으로 2배 늘었다. 비결이 뭘까? 사람들의 디지털 생활 속으로 확장해 들어갔기 때문이다. 제품매니저인 션 린치는 “드롭박스를 이용하면 내가 어디에 있든, 무슨 기기를 갖고 있든, 무슨 앱을 사용하든 거기에서 원하는 것을 끄집어낼 수 있다”라고 말한다. 이런 편의성은 세이버 같은 몇가지 새로운 도구 덕분이다. 이것들은 어떤 앱이라도 드롭박스와 쉽게 결합시켜, 이용자들이 드롭박스를 통해 직접 파일을 저장하거나 검색할 수 있도록 해준다. 새로운 데이터스토어 서비스를 이용하면 복수의 기기에 있는 앱 데이터를 동기화시킬 수도 있다. 이는 아이패드에서 게임을 한 다음에, 똑같은 포인트에서 그대로 스마트폰으로 옮겨 게임을 다시 시작할 수 있다는 것을 뜻한다.
» 에어비앤비 홈페이지 화면.
에어비앤비, 세계 최대 숙박체인으로 올라서다
5위는 동영상 스트리밍 서비스업체인 넷플릭스(Netflix), 6위는 숙소 중개 사이트 에어비앤비(Airbnb)다. 단 하나의 호텔도 소유하고 있지 않은 에어비앤비는 올 여름 인터콘티넨탈호텔그룹과 힐튼 그룹을 제치고 세계 최대 숙박 체인으로 올라선다. 이용자들로 하여금 빈 방이나 빈 집을 낯선 사람들에게 빌려주도록 알선해주는 이 신생기업은 지난해 회원 1천만명을 넘어섰다. 등록 숙소는 192개국 55만곳으로 2배로 늘었다. 이 회사에 정통한 소식통에 따르면 수입 규모가 3배로 늘어 2억5천만달러로 추정된다고 <패스트 컴퍼니>는 전했다.
나이키의 메이킹 앱 홍보동영상
7위는 세계적인 신발업체 나이키다. 지난해 나이키에서 만드는 가장 흥미로운 제품은 르브론 제임스 농구화가 아니었다. 메이킹(Making)이라 불리는 앱이었다. 이 앱은 스마트폰 이용자에게 소재에 대한 정보를 상세히 알려준다. 특정 소재가 환경에 미치는 영향을 알려주고 다른 소재와 비교하도록 함으로써 소비자들의 환경의식을 일깨우는 것이다. 8위는 모바일 마케팅 플랫폼인 집다이얼(ZipDial)이다. 인도에서는 친구들끼리 국제 전화를 할 때 벨이 한 번 또는 두 번 울리고 난 뒤 전화를 끊어버리는 사람들이 많다고 한다. 이는 값비싼 통신요금을 내지 않고도 “나 집에 있어, 안심해” 같은 신호를 보내는 방식이라는 것. 이 회사는 여기에 착안해 인도에서 이 서비스를 시작했다.
집다이얼은 이렇게 작동한다. 집다이얼은 각 브랜드에 번호를 부여한다. 그리고 그것을 광고에 표시한다. 소비자들은 이 번호로 전화를 건 뒤 끊는다. 그런 뒤 쿠폰 받기나 주문 안내 등과 관련한 문자나 회신전화를 받는다. 집다이얼은 지난해 스리랑카와 방글라데시로 사업 영역을 넓힌 데 이어, 올해는 인도네시아, 싱가포르, 필리핀에서 사업을 준비중이다.
» 교사 학습자료 지원 사이트 `도너스추즈' 홈페이지.
도너스추즈, 내 1달러가 아이들의 소중한 학습자료로
9위는 교사 학습자료 지원 사이트인 도너스추즈(DonorsChoose)이다. 설립자인 찰스 베스트는 25살 햇병아리 교사 시절 저소득층 학생들에게 수업 재료들이 필요하다는 걸 깨달았다. 그래서 그는 지난 2000년 몇가지 기술을 활용해 이 사이트를 시작했다. 사이트는 기부자들에게 도너스추즈에 올라 있는 개별 클래스나 프로젝트를 선택해서 직접 1달러만큼 작은 돈을 기부할 수 있도록 했다. 일단 프로젝트에 자금이 모이면 재단이 물품을 구입해서 교사에게 보내준다. 도너스추즈는 지금까지 약 1200만 시민자선가들로부터 2억2500만달러를 모았다. 이 기부금은 17만5천명 이상의 교사들에게 지원이 됐으며, 40만개 이상의 수업 프로젝트 자금을 지원했다. 혜택을 받은 학생 수는 1천만명이 넘는다. 기부자들 중엔 빌 게이츠 부부, 셰릴 샌드버그 등도 있다. 창업자이자 시이오인 베스트는 공공교육을 향상시키기 위해 도너스추즈 기부자들의 힘을 활용할 또다른 방법을 찾고 있다. 예컨대 과학과 프로그래밍 분야의 수업을 자금 지원하고, 교육관련 토론에서 교사들의 목소리에 힘을 실어주는 것 등이다. 10위는 미국의 지역 생활정보 전문 사이트인 옐프(Yelp)이다. 옐프는 지역 정보 검색에서 탁월하다. 한 달 1억1700만에 이르는 이용자들에게 이용자들의 지역 음식점, 의원 등에 대한 견해를 제공한다. 이용자 리뷰는 4700만개에 이른다. 그러나 이용자들이 뭔가를 사고 싶을 때는 옐프가 도움이 되지 않았다. 지난해 7월 옐프는 옐프 플랫폼을 출범시켰다. 이 플랫폼을 통해 이용자는 리뷰를 읽은 뒤 레스토랑에 주문을 할 수 있다. 올해 말에는 미용실, 치과, 요가수련원 같은 곳에 예약하는 것도 가능해진다. 옐프는 2012년 유럽지역 경쟁사인 콰이프(Qype)를 인수하기도 했다. <패스트 컴퍼니>는 수천개의 후보기업을 대상으로 6개월간 자료수집과 분석 작업을 거처 베스트 50을 선정했다고 밝혔다. 이 회사는 2008년부터 해마다 ‘글로벌 혁신기업 50’을 발표해 오고 있다. 아쉽게도 <패스트 컴퍼니> 눈에 들어온 한국기업은 없었다. 한국 기업은 혁신기업 종합 50위는 물론, 11개 부문별 혁신기업 베스트 10에도 들지 못했다
<현재 미 연방 대법원에서 진행중인 에어리오의 저작권법 위반 여부의 쟁점은 각 개인별로 할당받은 안테나로 공중파를 개별 수신, 지상파 프로그램을 보는 것이 위법이냐는 것이다. 에어리오의 체트 키노지아 CEO가 가입자에게 1개씩 할당하는 수신 안테나를 선보이고 있다.>
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