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'BMI/Business Model'에 해당되는 글 35건

  1. 2015.12.05 [스크랩/BM] 서흥교 페이스북 팀장 "SNS는 초 단위의 승부처"
  2. 2015.11.06 [스크랩/BM] #23 : 안되는 신사업 피해가기
  3. 2015.11.04 [스크랩/BM] 스타트업 비즈니스 개발(4) : 시장규모, 어떻게 추정해야 할 까?
  4. 2015.11.02 [스크랩/BM/혁신] 퍼스트 스케일러가 퍼스트 무버를 이긴다.
  5. 2015.09.12 [스크랩/BM] 커머스 BM은 어떻게 세분화되었으며, 앞으로 어떻게 진화할 것인가? – Commerce Positioning Map을 중심으로
  6. 2015.09.02 [스크랩/BM/혁신] 인디텍스의 패스트전략
  7. 2015.08.05 [스크랩/미디어/기업] 아프리카TV(067160) 유니크한 비즈니스 모델을 지닌 양방향 미디어 플랫폼
  8. 2015.05.11 [스크랩/공유경제] 모든 것이 ‘우버화’되고 있다
  9. 2014.12.23 [스크랩/공유경제/사회] 공유경제에서 노동자는 자유와 불확실성을 같이 맞닥뜨린다
  10. 2014.12.23 [스크랩/공유경제/사회] 우버의 성공 비결은 경제 불평등

[스크랩/BM] 서흥교 페이스북 팀장 "SNS는 초 단위의 승부처"

BMI/Business Model 2015. 12. 5. 09:22

(서울=뉴스1) 박정환 기자 = "초 단위의 승부입니다. 주목 받지 못하면 새로운 컨텐츠가 밀려 밑으로 흘러내립니다. 사용자의 시선을 끌고 행동을 이끌어내려면 자기만의 차별화된 시각으로 3가지 기준에서 작성해야 효과적입니다. 페이스북이나 인스타그램은 인터넷에서 가장 사람들이 몰리는 곳입니다. 개인이나 비영리 사업자가 따로 돈을 쓰지 않아도 자신의 컨텐츠를 효과적으로 알릴 수 있습니다."

서흥교 페이스북 크리에이티브숍 팀장은 디자이너들에게 온라인 커뮤니케이션에 대한 식견과 노하우를 전수하기 위해 2일 서울 삼성동 코엑스 컨퍼런스룸에서 열린 강연 '비주얼로 소통하는 시대_인스타그램과 페이스북'을 통해 이같이 말했다. '2015 서울디자인페스티벌' 부대행사로 열린 이번 강연에는 디자이너 200여 명이 참석해 뜨거운 관심을 보였다.

서흥교 페이스북 크리에이티브숍 팀장 © News1
서흥교 페이스북 크리에이티브숍 팀장 © News1

'크리에이티브숍'은 SNS기업인 페이스북 내부의 컨설팅 전담 조직이다. 페이스북과 인스타그램을 통해 이루어지는 주요 마케팅을 위한 콘텐츠 전략을 수립하고 제작하며, 집행에도 관여하는 부서다. 서 팀장은 페이스북 코리아 크레이이티브 숍을 이끌고 있다.

서 팀장은 이날 강연에서 SNS인 페이스북과 인스타그램에서 사용자의 행동패턴 6단계와 특징 및 차별점을 설명하고 이를 효과적으로 활용하는 전략 3가지를 소개했다. 그는 특히 '자기만의 차별화된 시각을 갖는 것'을 강조했다. 서 팀장에 따르면 SNS 사용자의 행동패턴은 6가지로 나뉜다. Δ멈추기(Stop) Δ보기(Look) Δ감상하기(Feel) Δ공유하기(Share) Δ구매하기(Buy) Δ행동하기(Do) 등이다.

'멈추기'와 '보기'는 사용자들이 다수의 컨텐츠를 소비하는 방식이다. 스마트폰이나 PC에서 새로 올라온 피드를 눈으로 훑어 내리다가 관심이 있는 피드를 발견하면 멈춘다. 텍스트, 이미지, 동영상 등 피드의 종류에 상관없이 동일하게 적용된다. 서 팀장은 "사용자들이 Δ매혹적인 Δ나와 관련있는 Δ자극적 등 3가지 기준에 의해 멈춘다"며 "초 단위의 승부이므로 사용자들이 직관적으로 관심을 가질만한 장면으로 구성하라"고 조언했다.

이미지는 사용자가 초점을 둘 만한 '단 하나의 지점'을 두고, 동영상은 이미지가 아니라는 것을 사용자가 인식하게 만들 것과 3초 안에 사용자가 계속 보게 될만한 내용을 채우라고 말했다. 페이스북 시스템은 사용자가 3초 동안 스크롤을 멈춰서 동영상을 보면 해당 컨텐츠를 읽었다고 간주한다. 서 팀장은 "본인의 브랜드에 자신이 있다면 브랜드를 전면에 내세우고, 브랜드가 약하면 영상의 핵심내용이 3초안에 들어가야 한다"고 강조했다.

예를 들어, '비가오는 날 옷이 젖지 않는 방법 5가지' 등의 제목이 효과적이며, 실사 사진보다 만화나 일러스트의 조회수가 높다. 단순 이미지보다는 애니메이션이 더 이목을 끌기 쉽다. 서 팀장은 "페이스북의 경우 소리가 꺼진 상태에서 동영상이 자동적으로 재생된다"며 "무음 상태에서도 내용을 이해하도록 소리를 부차적으로 사용하고, 소리가 너무 커서 사용자가 놀라지 않도록 소리의 크기를 천천히 높이는 '페이드-인'(Fade-in) 처리를 하는 것을 추천한다"고 설명했다.

다음은 서 팀장과 1문1답이다.

-'좋아요'에 신경 쓰지 말라고 했다.
▶페이스북이나 인스타그램을 통해 마케팅 커뮤니케이션을 할 때 가장 큰 장점은 정교한 타겟팅이 가능하다는 점이다. 원하는 대상에게 원하는 메시지를 정확히 전달하는 것에 보다 포커스를 하는 것이 플랫폼을 좀 더 효과적으로 쓸 수 있는 방법이며, 단순히 페이지 좋아요 수나 인스타그램 팔로어 수만을 가지고 마케팅 효과를 판단하는 것은 바람직하지 않다.

-SNS상의 특성을 Feed(피드)를 꼽았다. 피드란?
▶사람들이 저마다 관심 있는 콘텐츠를 필터링하고 탐색(DISCOVERING)할 수 있게 하는 효율적인 메커니즘이다.

-사용자 행동패턴 6단계 구조란.
▶6단계(Stop - Look - Feel / Share / Buy / Do)는 피드 형태로 콘텐츠를 제작할 때 중점을 둬야 하는 부분들을 말한다. 멈추고 보고 느끼게 하는 것이 우선이고, 그 후에 다음 행동을 유도하는 방식으로 제작하는 것이 이상적이다.

-'3초안에 승부하라'는 의미는.
▶사람들이 뉴스피드 속에서 영상 콘텐츠를 발견했을 때, 3초 이내에 계속 시청할지 말지 결정이 난다는 조사 결과가 있다. 실제로 시스템 상에서도 3초를 기준으로 비디오 노출 여부를 판단하기 때문에 영상 콘텐츠를 제작할 때, 초반 3초 내에 사람들을 후킹할 수 있는 요소가 필요하다.

-'이미지'을 제작할 때 주안점.
▶이미지를 제작할 때는 자신만의 차별화된 관점, 시선을 보여주는 심플한 비주얼을 사용하는 것이 중요하다. 이는 특히 인스타그램에서 더욱 더 중요하게 작용한다.

-'동영상에 많은 것을 담지 말라'고 강조한 이유.
▶하나의 영상 안에 서로 다른 목적의 메시지를 담지 말라는 의미다. 정보성, 흥미성 등 목적에 따라 내용을 구분해 영상을 제작, 순차적으로 보여주는 편이 더 효과적이다.

-'동영상' 제작 시 주의할 점.
▶채널 특성에 맞춰 콘텐츠를 제작해야 한다는 점에 유의해야 한다. 예를 들면, 페이스북이나 인스타그램의 콘텐츠는 모두 배경음이 제거된 상태로 자동 재생되기 때문에 메시지를 담은 짤막한 자막을 넣는 것이 좋다. 또한 채널 특성 상, 영상 시작 3초 이내 사람들을 끌어들일 만한 후킹 요소를 배치하고, 한 번에 다양한 메시지를 담기 보다는 목적에 맞게 콘텐츠를 나눠 제작하는 것이 유리하다.

-SNS에서 1줄 카피를 추천한 이유.
▶인스타그램은 기본적으로 '비주얼 커뮤니케이션’이 중심이 된다. 사람들이 인스타그램을 이용 할 때, 텍스트보다는 이미지 자체로 이해하고 느끼기 때문에 비주얼 자체로 메시지를 표현하는 것이 이상적이다. 이에 카피는 최대한 심플하게 사용하는 것을 추천드린다.

-'인스타그램'과 '페이스북'의 결정적 차이라면.
▶인스타그램과 페이스북은 각각 다른 목적을 지닌 서비스다. 인스타그램은 세상의 순간을 포착하고 공유하는 데에 목적이 있고, 페이스북은 세상을 보다 오픈되고 연결되게 하는 데에 그 목적이 있다. 각각의 플랫폼 위에서 돌아가는 콘텐츠들의 포맷이나 친구맺기/팔로워, 영상길이, 공유 기능 등 서비스 구조도 서로 다른 부분이 있다.

-인스타그램의 미션은.
▶'세상의 소중한 순간들을 포착하고 공유한다’가 인스타그램의 미션이다.

-인스타그램과 페이스북의 새로운 변화라면? (프로필 동영상 등)
▶늘 크고 작은 변화가 일어나고 있지만, 가장 최근의 경우 360도 영상이 페이스북에서 서비스 된 것 등을 들 수 있다.

-페이스북에서 본인이 하는 일을 소개해달라.
▶페이스북 내부의 크리에이티브 컨설팅 전담 조직인 크리에이티브샵에서 크리에이티브 전략 담당(Creative Strategist)로 근무하고 있다. 주요 글로벌 기업들의 브랜드 캠페인부터 작은 비즈니스들의 퍼포먼스 마케팅까지, 페이스북 및 인스타그램을 통해 이루어지는 주요 마케팅 커뮤니케이션을 위한 콘텐츠 전략을 수립하고, 때로는 제작과 집행에까지 참여하는 역할을 하고 있다.

서흥교 페이스북 크리에이티브숍 팀장 © News1
서흥교 페이스북 크리에이티브숍 팀장 © News1


출처: http://media.daum.net/culture/others/newsview?newsid=20151203082524737&p2m=false

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Posted by insightalive
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[스크랩/BM] #23 : 안되는 신사업 피해가기

BMI/Business Model 2015. 11. 6. 10:43

비지니스모델을 계속 보다보니 이런 패러다임을 가진 아이템은 안될 확률은 높지않을까? 라는 생각이 드는 아이템들이 있다. ‘되는 아이템’을 구분하기는 어렵지만, ‘안되는 아이템’을 집어내는 것은 그나마 간편하다. 이것을 한 번 정리해보고자한다. 물론 앞으로 나오는 아이템 구조들이 안된다는 것은 확률상일뿐, 절대적인 법칙은 물론 아니다.

1. 치킨-에그 구조

누구나 다 알 것이다. ‘저희가 백만 유져가 되면 뭘 하겠습니다’ 로 시작하는 아이템들. 그리고 갑과 을을 연결시켜주는 플랫폼 비지니스들. 갑의 사용성은 을에서나오고, 을의 사용성은 갑에서 나온다. 그러면 이 치킨-에그 중에 한 곳을 미리 풀어놔야되는데, 그것이 없으면 비지니스를 시작할 때 버벅거리게 된다.

2. A flaw -> B 비지니스
이것은 상당히 많은 회사들이 빠지는 함정이다. 보통 이런 아이디어는 뭘 만들어내야될지는 모르겠는데, 신사업 아이디어는 내야되겠고, 그러다보니 기존 제품들의 문제점을 찾게되고, 그러니까 기존제품에서 뭔가 한가지 기능을 추가해서 팔아보자는 생각이다.

극단적 예를 들어보자. 

페이스북 메신져에서 파일전송이 안된다. 구글에서도 파일전송이 잘 안된다. 그런데 메신져에선 파일 전송이 매우 필수적이다. 그러므로 난 파일전송이 되는 페이스북을 만들겠다.

여러분은 피식할지도 모르겠다. 그러나 이 구조를 띈 신사업 아이템은 정말이지, 너무나도 많다. 이 비지니스 모델의 문제는, 사고의 시작이 현실에서 겪고있는 문제에서 출발 한 것이 아니라, 기존 제품의 사용하다가 아쉬웠던점에서 시작한다는 것이다.

그러면 이런 제품이 잘 되려면 A의 핵심적 기능을 ‘제대로’ 구현해야한다. 그러나 사실 A만큼 하는 것은 보통 어려운것이 아니다. 게다가 따지고보면 이 A에서 빠진 기능과 이 기능을 쓰는 사람들과의 연관성을 따지자면 낮은 경우가 대다수다. 이 패러다임이 동작하려면, 이 A에서 빠진 기능이 A의 사용성에서 굉장히 핵심적이어야하고, 또한 B를 만들 회사가 다른 A의 기능들을 대다수 ‘제대로’ 구현할 수 있어야한다. 확률은 그다지 높지않다.

3. XXOXO 비지니스

A제품은 X가 안되고요, B제품은 Y가 안되고요, C제품은 Z가 안됩니다. 근데 우린 다되어요.

앞선 패러다임의 확장판이다. 부끄럽게 고백하자면, 대기업에서 아이템 제안할때 많이 써먹었던 수법(?)이다. 그리고 요즘도 가끔 장표만들때 써먹는 수법이기도 하다. 높으신 분에겐 이런 패러다임만큼 잘 먹히는 것도 없다. 

이런 제품이 잘 될리 있을까? 예를 한 번 들어보자. 야채가게에는 도자기를 안팔고, 도자기가게엔 야채를 안팔아요. 야채를 담는데는 도자기를 쓰는데 말이죠. 그래서 저는 야채와 도자기를 한 번에 팔려 그래요. 뭐라고?

이 패러다임을 별로 좋아하지 않는 이유는 이런 프로그램은 ‘엣지’가 눈에 보이지 않기때문이다. 역설적으로말해서, A제품은 X에 특화되었고, B제품은 Y에 특화되었는데, 새로 만드는 제품은 두리뭉실하다고도 할 수 있지 않을까. 기능이라는 것은 ‘된다/안된다’ 가 아니라 ‘아주잘된다/ 잘된다/ 보통이다 / 별로다 / 정말 별로다 / 안된다 ‘ 로 구분할 수 있다. XXOXO 방식으로 나온 제품은 모든 기능을 지원하지만, 그 기능 중 상당수는 별로일 것이다.

하려면 XXXXXO 를 하는게 좋다. 개인적으로 더 좋아하는것은 OOOOOX 방식이다. 다른 제품에선 다 되는데, 저희 제품에선 안됩니다. 근데 이 기능을 없애고 나니까 진정 고객이 원하는 새로운 기능을 추가할 수 있게 되었습니다. 이런 제품은 콜롬버스의 달걀을 꺨 수 있을 확률이 높다.

4. 카피캣 비지니스.

유통이나 전통제조업이 아니라면 카피캣비지니스는 별로 달갑지 않다. 가장 큰 것은 역시 문제의 인식이 현실에 기반하였는가, 기존 제품에 기반하였는가에 대한 문제이고, 다른 문제로는 마지널코스트의 문제가 있다.

유통이나 전통제조업의 경우는 한 회사가 전 시장을 커버하기가 꽤 힘들다. 제조업 기업은 생산량 조절을 해야 할 것이기 때문이고, 유통일 경우는 인력을 무작정 늘려 마켓 100% 점유율을 가져가는건 불가능하기 때문이다. 이 때에 카피캣은 산업적 측면뿐 아니라 소비자 후생 측면에도 열렬히 환영할만 하다. 그러나 소프트웨어와 같은경우는 한 회사가 시장을 싹쓸이 하는것이 가능하다.그러면 기존 제품을 따라갈 수 없는 소프트웨어 회사가 대체 어떻게 먹고 살 것인가라는 문제가 생겨난다.

5. 미국에서 가져온 서비스업.

미국에선 잘되는데, 한국에선 없어서 가져왔습니다. 에어비엔비만 하더라도 유사한 모델을 한국에 하겠다는 회사가 상당수 있었다. KPI가 확고한 유통이나 전통제조업과는 달리, 서비스업의 KPI는 애매모호하며, 이 KPI의 상당수는 문화에 기반해있다. 물론 고객의 니즈가 실재하고, KPI가 확고하다면 마켓에서 성공할 수도 있지만, 상당수 서비스업의 베이스는 문화고, 국경을 건너면 다른 문화가 존재하기때문에 성공할 가능성은 많지 않다.

귤이 황하를 건너면 탱자가된다. 서비스 아이템이 태평양을 건너면 부도가 날 확률이 높다.

6. 표준 산업

파일포맷이나 통신과 같은 표준은 절대 건드리지 말자. 이유는 앞 선 글에서 설명했으니.
네트워크 회사들이 정부에서 시켜 IPV6 망을 열심히 깐 뒤에 한동안 보냈던 패킷의 전부는 망이 살아있는지에 대한 패킷이었다. 전세계에서 노력해서 IPV4 에서 IPV6 넘어가는 것도 이렇게 힘든데, 벤쳐 하나가 표준을 엎을 수 있을거란 생각은 하지말자.

7. 내일도 차세대 산업.

앞선 예를 들었지만, IPV6시대가 온다고 그거하진 말자. IPV6 10년째 차세대 기술이다. 앞으로 10년동안도 차세대 기술이 아닐까한다. 기술벤쳐중에서 가끔 디스플레이 서치, 가트너같은 데이타 들먹이면서 이 시장이 앞으로 몇배로 커질것이다라고 장표에 넣는 분들이 계시다. 이런 데이터는 정부과제나 투자자에게 제안할때 쓰되, 실제로 믿지는 말자. 이전에도 한 번 언급했지만, 마켓 사이즈라는 것은 제품의 후행팩터이지 절대로 선행팩터가 아니다.

——–

대략 정리하자면, 안되는 아이템을 잘 보고 있자면 공통적인 특징이 ‘아이템을 만들어내고자 하여 나온 아이템, 또는 문제인식이 제대로 느껴지지 않는 아이템’인 것이다. 그러나보니까 Pain Killer 라기보다는 Vitamin성의 아이템이 나오고, 이런 Vitamin성의 아이템이라도 사용빈도가 높으면 성공할지도 모른다는 기대를 할 수 있겠건만, 그 아이템의 사용빈도도 높지 않다.

물론 네댓사람이 책상앞에 앉아 머리를 쥐어짠 아이템이 대박을 칠 가능성도 얼마든지 있다. 이와 같은 경우는 상당수가 고객의 니즈가 실재한 상태에서 움직이거나, 실행력이 필자를 비롯한 여타 다른 팀과 비교도 안될정도로 압도적으로 높아서 경이로운 정도일 경우가 많다.


출처: http://jdlab.org/wp/archives/168

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Posted by insightalive
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[스크랩/BM] 스타트업 비즈니스 개발(4) : 시장규모, 어떻게 추정해야 할 까?

BMI/Business Model 2015. 11. 4. 16:46
  • VC들이 선호하는 시장규모 : TAM-SAM-SOM


지난 번 시간까지는 시장규모 추정을 위해서 시장규모의 가진 의미와 중요성에 대해서 차근차근 설명하였다. 이번글에서는 과연 시장내에서 통용되는 시장규모 추정방법에 대한 직접적인 얘기를 하고자 한다. 스타트업이 지향하는 시장규모 및 성장성에 대해서 누구보다 민감한 이들은 바로 투자자 일 것이다. 투자자 입장에서 바라보는 시장규모 설명 방법이 TAM-SAM-SOM인 것이다.

 

TAM

먼저 용어에 대한 정의를 통해서 이러한 접근법이 주는 의미를 살펴보고자 한다.  전체 시장(TAM:Total Addressable Market 혹은 Total Available Market )이란말그대로 우리 제품/서비스와 카테고리 영역이 포함하는 비즈니스 도메인 크기이다. 예를 모바일 애플리케이션인 경우 현재 스마트폰 사용자 전체인원과 관련된 시장규모가 해당된다(예를 들어 4천만). 따라서 전체시장(TAM)의 경우 비교적 시장규모를 추정하기 어렵지 않다. 공개된 자료와 보고서를 통해서 충분히 유추가 가능한 장점이 있지만, 스타트업이 초기 생존을 위한 부분이라고 하기에는 너무 큰 시장인 셈이다.

유효시장(SAM:Service Available Market)는 전체시장(TAM)영역 중에서 스타트업이 추구하는 비즈니스 모델이 차지하는 비중인 것이다. 예를들어모바일 애플리케이션 전체시장(TAM)에서모바일헬스케어비즈니스가 차지하는 비중이다.
모바일헬스케어스타트업인 경우 최대한 시장점유율(100%)을 한다고 가정할 경우 시장규모(4천만 중에서 모바일헬스케어 분야1천만)인 것이다.유효시장 규모를 추정하는 것부터가 사실상 많은 노력과 창의적인 가정(Assumption)을 요구한다. 그 이유로는 스타트업 비즈니스 모델은 대부분 혁신적이어서 비교대상이 불분명하기 때문에 시장점유율을 있는 그대로 적용하기 쉽지 않는 점이다.특히, 스타트업 비즈니스 모델이 여러 분야와 융합,복합되는 경우에는 기존 내용을 적용하기 불가능하기 때문에 기존 자료를 재분류 및 객관적으로 입증할 수 있는 근거를 찾아내야만 한다.

마지막으로 수익 시장(SOM: Serviceable Obtainable Market)은 유효시장내에서초기 단계에 확보 가능한 시장규모이다. 한국어적 표현 대신 영어적 표현을 비교해 보면 좀 더 명확해진다. ‘Who is going to buy our service from YOU at an early stage?’
모바일헬스케어 스타트업인 경우 유효시장(SAM) 규모가 1천만인 경우 초기 확보 가능한 시장점유율이 수익시장(SOM)인 것이다.다른 관점에서 보면 수익시장(SOM)은스타트업이 사업단계에서 가장 먼저 인식해야만 하는 중요한 단계가 될 수 있다. 초기 단계에서 일정 규모의 고객을 확보하지 못한다면 다음 단계인 SAM과 TAM을 기약할 수 없기 때문이다.

그런 의미에서 필자는 린스타트업에서 번역한 ‘수익시장’이라는 표현보다는 좀 더 알기 쉽게 ‘생존시장(Survival Market)’용어가 좀 더 정확한 의미를 전달하고 있지 않는가 생각한다. 이후부터 SOM을 생존시장으로 명칭한다.

생존시장(SOM)은 어떻게 규모를 산정할 것인가는 결국 해당 스타트업이 지닌 역량과 직결된다. 초기에 얼마나 유효한 고객을 확보하는 가는 단순한 숫자로 계산되기 보다는 실질적인 영업력(인원) 및 서비스 커버리지(coverage)등 내부적인 자원(Resource)에 따라 다르게 나온다. 생존시장(SOM)을 파악하는 단계에서는 시장(Market)적인 접근보다는 핵심 타켓의 관점에서 세밀하게 볼 수 있어야 한다. 우리가 가끔 착각하는 것 중의 하나가 시장규모를 얘기하면 마치 특정 장소적인 개념을 연상하지만 실제 물건은 고객이 찾아와서 구매하는 것이다.
(밑의 이미지 참조) 이러한 이유로 생존시장은 발견하고 찾아내는 것이지 계산되어지는 것이 아니다.

tam2

출처 : Wikipedia

  • TAM-SAM-SOM의 내용이 주는 의미

TAM-SAM-SOM접근법을 단지 시장규모를 정의하는 방법론으로만 이해하고 있다면, 수학에서 단지 공식만 암기하고 원리는 모르는 것과 마찬가지인 셈이다.
TAM-SAM-SOM 접근법이 주는 진정한 의미는 ‘초기단계에 수익 창출할 수 있는 생존시장 발견능력을 숫자로 입증하는 것’이다. 이러한 논리라면 SOM 한가지면 충분할텐데 굳이TAM-SAM-SOM의 3단계를 거치면서 하는 이유는 무엇일까?
스타트업이 추구하는 시장규모 100억의 숫자로만 투자자는 충분한 정보를 알 수 없다. 과연 100억의 숫자가 지닌 의미가 최대치(Maximum)인지 최소치(Minimum)인지를 판단할 수 있는 기준점이 없다. 그러한 기준점이 제공하는 것이 TAM-SAM-SOM에 포함되어 있는 것이다.
TAM-SAM-SOM접근법을 통해서 최종적으로 파악하고자 하는 기준점은 최대치와 최소치의 중간점이 아니라 오히려 최소한의 시작점이 어느 규모인지와 최소한의 생존력을 견뎌내면 궁극적으로 얼마나 확장 가능한지를 알고 싶은 것이다. 따라서 생존 시장(SOM: Serviceable Obtainable Market)을 제대로 발견하고 있는 가에 핵심이 되는 것이다.

 

 스타트업은 굶어죽지 않는다. 물에 빠져 죽는다
-숀 캐롤린, 벤처투자자 -

 

생존시장(SOM)에 대한 다른 표현으로 MIT Startup바이블에서는 거점시장(Beachhead Market)이라는 재미있는 표현을 사용하였다. MIT Startup 바이블에 의하면 거점시장 사례로 1944년 노르망디 상륙작전으로 비유했다. 만약 연합군이 거점지역인 노르망디 상륙에 성공하지 못했다면 유럽대륙 탈환에 성공하지 못했을 것이다. 즉, 거점시장에서 지배력을 확보해야 인점시장을 공략할 기회와 성장의 발판을 마련할 수 있게 된다며 초기 거점시장을 강조하였다.

최근 화제 된 제로투원(Zero to One)의 핵심 메시지는‘작은 시장에서 독점하라’라는 피터틸의 주장이다. 여기서 말하는 작은 시장은 역시 생존시장(SOM)에서 확실한 시장점유율을 높이라는 의미와 일맥상통한 점이 결코 우연의 일치는 아닌 것 같다.

다음시간에는 TAM-SAM-SOM의 실제 케이스 분석을 통해서 생존시장(SOM) 발견을 위해서 반드시 고려해야 될 Market Concentration, Captive market 등 진입장벽이 높은 시장의 특성에 대해서 논하고자 한다.

태그: SAM, SOM, TAM, 스타트업, 시장, 시장추정, 이슈
백 상훈

yonsei87@roaconsulting.co.kr
현재 로아컨설팅의 파트너/이사 겸 계명대학교 창업대학원 초빙교수. 로아컨설팅에 합류하기 전에는 CJ㈜ 경영전략팀, Accenture E-biz 컨설턴트, 벤처포트 M&E(미디어 엔터테인먼트)산업 실장, 부산정보산업진흥원 문화콘텐츠산업(CT) 팀장, 통신서비스벤처기업 부사장, CEO 등 약 20년간 대기업, 공기업, 중소벤처 기업에서 기존 형식보다는 새로운 틀에 도전하는 신규사업 기획 및 서비스 혁신 활동을 실행해 왔다. 이러한 민간섹터의 경험을 공기업 및 대학교 등에 확산하는 에반젤리스트 역할을 통해서 초기 스타트업 특히 지역에 혁신 성공사례를 만드는데 주력하고 있다. 로아컨설팅이 자회사로 세운 인큐베이션센터인 로아인벤션랩 Garage Box의 Co-Founder이기도 하다. 연세대학교 응용통계학 졸, 경성대 영상학 석/박사(Ph.D)  

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[스크랩/BM/혁신] 퍼스트 스케일러가 퍼스트 무버를 이긴다.

BMI/Business Model 2015. 11. 2. 10:41


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‘퍼스트 스케일러’가 ‘퍼스트 무버’를 이긴다

TTimes=이해진 기자
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[스크랩/BM] 커머스 BM은 어떻게 세분화되었으며, 앞으로 어떻게 진화할 것인가? – Commerce Positioning Map을 중심으로

BMI/Business Model 2015. 9. 12. 14:26

ROA Consulting에서는 현존하는 커머스 BM의 전체적인 그림을 그려본 뒤, 어떤 식으로 BM이 세분화되고 융합이 이루어지는지 규명해 보고자 이를 분석할 만한 프레임을 꾸준히 연구해왔다. 그 결과로서 Commerce Positioning Map을 1차적으로 완성하였고, 본 컬럼을 통해 소개하고자 한다. (하기 Commerce Positioning Map을 기반으로 ‘커머스 플랫폼 전략 게임 툴킷’ 개발도 병행하여 이루어졌다)

Commerce Positioning Map은 가로 세로 축을 중심으로 7개의 Zone과 17개의 BM으로 구성되어 있다.

Commerce Positioning Map (Source: ROA Consulting)

Commerce Positioning Map
(Source: ROA Consulting)

축의 구성에 대한 이해 – 어떠한 관점으로 커머스 BM이 세분화되어 왔는가?

그림2

가로 축은 물리적인 유형의 상품을 취급하는지, 무형의 서비스를 취급하는지, 상품과 서비스 두 가지 다 취급하고 있는지로 나뉘어진다. 통상 상품을 중심으로 발전한 E-Commerce의 개념이 서비스 커머스에 적용되고, 또 그 이후에 상품과 서비스를 동시에 취급하는 커머스로 진화하고 있음을 알 수 있다.

세로 축은 Listing Marketplace와 Transactional Marketplace, 그리고 D2C 커머스로 구성되어 있다. 첫 번째, Listing Marketplace는 굳이 결제까지 이루어지지 않더라도 유저가 마음에 들어 할 만한 상품 및 서비스의 “발견”을 목적으로 하고 있다. 인테리어를 위해 다양한 이미지 사진을 보는 것이나, 인근 맛집을 찾는 유저의 행동이 이에 속한다. 검색 및 브라우징이 유저의 주된 활동이며, 웹 상의 Image Quality나 유저의 Review data가 중요한 역할을 하고 있다.

두 번째, Transactional Marketplace는 상품이나 서비스의 결제를 목적으로 하고 있다. 상품을 중심으로 한 E-Commerce의 성장에 있어 결제 모듈의 발전이 중요한 역할을 했듯이, 서비스 커머스에 있어서도 Listing 기반에서 Transaction 기반으로의 진화, 즉 결제 모듈의 적용 확대가 Mobile On-demand BM의 등장을 가능하게 했다.

세 번째, D2C Commerce는 Direct to Consumer의 약어로, 소비자에게 직접 상품/서비스를 유통 및 판매 하는 것을 목적으로 하고 있다. 중간 과정에서의 유통 마진을 줄여 합리적인 가격으로 High Quality 제품을 소비자에게 공급하는 것이다. D2C Commerce의 경우 Listing 또는 Marketplace 모델과 달리 특정 제품이 ‘브랜드’로서 고객에게 인식되며, 고객 경험을 일관되게 제공할 수 있다는 데 가치가 있다.

3개의 가로 축과, 3개의 세로 축이 있기 때문에 총 9개의 Zone이 생성되지만, D2C Commerce BM은 Retail 영역을 중심으로 등장하고 있으며, 아직 서비스 영역에서는 특정 ‘브랜드’라고 느낄 만한 일관된 경험을 제공하는 사업자가 없기 때문에 현재 시점에서는 공란으로 두려고 한다. 이는 서비스의 특성 상 규격화된 상품이 아닌 사람을 통해 이루어지기 때문에 일관된 경험을 제공하기가 쉽지 않기 때문이다. 마치 홈 인테리어나 리모델링을 할 때 반드시 들려야 하는 go-to destination처럼 소비자에게 인식되는 특정 서비스가 있다면, 바로 그것이 서비스 영역에서 D2C 성격을 갖춰가는 것으로 이해할 수 있다. 뒤에 설명할 Market Network로서 성공한 모델이 D2C Commerce의 성격을 갖출 것으로 보인다.

 

7개의 Zone과 17개의 BM에 대한 이해 – 어떤 영역에서 새로운 혁신 모델이 등장할 것인가?

그림3

A Zone에는 Product Search, Curation Commerce, Couponing BM이 있다. 상품 검색의 경우 원하는 브랜드 명이나 상품의 이름을 정확히 알고 있어야 하지만, 소비자들의 Needs는 갈수록 복잡해지고 있기 때문에 이를 해결하기 위해서는 상품 발견을 위한 브라우징의 과정이 필수적이다. 최근에는 커머스 기능이 연계된 Shoppable 또는 Buyable Contents가 주목되고 있으며, 오프라인 매장의 상품 정보도 모바일로 취합되는 등 다양한 활동이 이루어지고 있다.

B Zone에는 E-Commerce 시장을 지배하고 있는 Horizontal Marketplace에서부터 Vertical Marketplace,  그리고 구독 기반 커머스, 대량 구매 커머스, 크로스보더 커머스 등으로 다양한 BM이 있다. 미국의 경우 Amazon Prime의 성공 사례를 토대로, 회원제 기반의 커머스가 주목되고 있는 가운데, 최근 미국에서 공식 런칭한 Jet.com의 행보가 주목된다. 연회비 50달러만 내면 Amazon보다 더 싸게 물건을 구매할 수 있도록 보장하고 있으며, Costco처럼 연회비 수익을 추구하며 제품 마진을 줄여 합리적인 가격에 유통하는 전략을 취하고 있기 때문이다. E-Commerce의 고질적 문제인 저마진 구조를 혁신시킬 모델에 대한 관심은 앞으로도 지속될 것으로 보인다.

C Zone에는 D2C Commerce BM이 있다. 대표적인 사업자로 온라인에서 Craft 수준의 안경을 합리적인 가격으로 유통하는 Warby Parker가 있다. 이 외에도 The Honest Company (bath & body care), Casper (mattresses), Cotopaxi (outdoor gear), Stowaway (cosmetics), Away (luggage), Harrys (razors), Campaign (furniture), Greats (sneakers), Naja (bras), BonoBos, Everlane (clothing) 등이 있다. 여기에 속한 사업자들은 두 가지 공통점을 보이는데, 첫째 브랜드로 인식되기 원한다는 점, 두 번째, Disintermediation of incumbents, 즉 기존의 기득권 사업자의 가치사슬 해체이다. 기존의 기득권 사업자가 형성한 가격을 마치 당연한 것처럼 받아들였던 고객들에게 이러한 사업자의 등장은 매우 희소식이 아닐 수 없다. 중간 과정에서의 유통 마진을 줄여 합리적인 가격으로 High Quality 제품을 소비자에게 공급함으로써 기득권 사업자의 사업 전략에 영향을 끼치는 경우도 다수 등장하고 있다. 고객은 언제나 새로운 제품이나 경험, 스토리텔링을 원하기 때문에 이 영역에서의 발전 가능성도 무궁무진하다.

그림4

D Zone에는 Local Search, Local Booking, Pre-ordering BM이 있다. 단순한 디렉토리 검색부터 시작된 Local Search는 맛집, 호텔, 부동산 매물 등 Vertical로 세분화되고 있다. Local Booking BM도 Local Search에서 진화된 버전으로, 정보를 찾은 다음 공석이나 공실을 확인하여 바로 모바일 상에서 예약할 수 있도록 Seamless한 경험을 추구하는 방향으로 나아가고 있다. Pre-Ordering BM, 즉 모바일 사전주문 서비스도 결제까지 지원하는 경우가 점차 증가하고 있으며, 국내의 경우 특히 경쟁이 가열되고 있다.

E Zone의 대표적인 BM은 Mobile On-demand이며, Mobile On-demand의 진화 버전이 Market Network(Marketplace + Social Network)라고 이해할 수 있다. Mobile On-demand의 경우 음식 배달, 택시 호출 등의 영역에서 이미 지배적인 사업자가 등장했으며, 틈새 Vertical 영역으로 홈 클리닝, 세차, 발렛파킹, 세탁 등이 주목되고 있다. Mobile On-demand에서 다루는 일반적인 서비스 영역은 A라는 Provider가 서비스를 제공하건 B라는 Provider가 서비스를 제공하건 간에 고객이 느끼는 경험은 대부분 동일하지만, Market Network는 전문가 네트워크 성격으로 대체할 수 없는(Inter-changeable)한 경험 제공을 목적으로 한다는 점에서 진화 버전으로 평가되고 있다. 이벤트 플래닝, 홈 인테리어 등 복잡한 서비스 영역에서 이미 Market Network 모델이 등장하고 있다. Mobile On-demand BM의 경우 진입장벽은 낮지만, 제공되는 서비스 수준을 잘 관리해야 하는 이슈가 항상 존재하는데, 소비자가 동일 브랜드라고 인식할만한 차별적인 고퀄리티의 서비스를 제공하는 것이 서비스의 성장을 결정짓는 주요 변수가 될 것이다.

그림5

F 영역에서는 3Cs라는 BM이 있는데, 이는 Contents + Community + Commerce의 요소가 적절히 결합된 모델을 의미한다. 대표적인 사업자는 Houzz로서 인테리어에 영감을 주는 다양한 사진과, 인테리어를 바로 의뢰/문의할 수 있는 각 종 전문가들, 그리고 상품 구매 기능까지 제공하고 있다. 최근에는 Market Network의 대표적인 사례로서도 평가되고 있으며, Uber, Airbnb 수준으로 시장에서 가치를 인정받고 있는 업체이다. (참조 기사: http://tech.co/5-hottest-series-d-startups-2014-2015-09)

G 영역에서는 온라인에서 상품을 주문 한 뒤 크라우드 소싱을 기반으로 배달해주는 Instacart 모델과, 상품 주문 뒤 Pickup해 갈 수 있게 지원하는 Curbside 모델이 있다. 특히 이 모델들은 E-Commerce에서 가장 어렵고 비싸고 비효율적이었던 부분인 Last-mile Delivery(고객의 집으로 배달되는 마지막 단계)를 개선하고 있다는 점에서 주목된다. 최근 일본에서도 유니클로가 세븐일레븐 매장에서 제품을 픽업하도록 하겠다고 발표했는데, 이미 존재하는 매장을 공유함으로써 물류 혁신을 이루어낼 것으로 기대되고 있다. 이 외에도 Retail과 Service를 함께 유통하는 Marketplace도 주목되고 있는데, 대표적인 사례가 Amazon Home Service이다. 이 전까지 개별의 영역으로 취급되어온 이 두 가지 영역이 결합됨에 따라 어떠한 시너지와 고객 편의를 만들어낼 수 있을지 주목된다.

 

마치며…

현재 시점에서 Commerce Positioning Map 상에서 주목되는 포인트를 정리해보면 하기와 같다.

그림6

새로 등장한 커머스 BM이 어떤 의미를 갖는지를 꼼꼼하게 분석하다 보면 이후의 등장할 혁신적인 BM을 전망할 수 있기 때문에, 갈수록 복잡해져가는 커머스 환경을 보는 단순화한 프레임이 더 필요한 것 같다. 물론 부족한 부분들이 있지만, 이 Map을 기반으로 시장을 지속 관찰할 것이다

태그: Commerce Positioning Map, 이슈
김 소연

sykim@roaconsulting.co.kr
현 로아컨설팅의 수석 컨설턴트(Chief Consulting)이며, 지난 4년 간 국내 통신사업자 및 플랫폼 사업자, 커머스 사업자를 대상으로 SNS, Commerce 사업전략 수립 프로젝트에 참여한 베테랑. 이러한 컨설팅 프로젝트와 연구의 결과를 종합하여 최근 Commerce Platform BM Positioning Map이라는 커머스 인더스트리를 조망하는 새로운 프레임워크를 만드는 데 리드하였고, 계속해서 플랫폼 비즈니스 모델을 연구하는 데 집중하고 있다. 연세대학교에서 경제학을 전공했다.  

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/5218

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[스크랩/BM/혁신] 인디텍스의 패스트전략

BMI/Business Model 2015. 9. 2. 10:20


스페인 의류기업 인디텍스의 전략. 빨리빨리 패스트 전략입니다.

한국의 정서와 비슷할수도 있겠다는 생각이 드는데요,

그들은 잘팔리는 옷을 파악해서 실시간을 제작을 했습니다.





그들은 지난 5일. 사상처음으로 100억유로를 돌파했는데요.

한국기업에서 인디텍스보다 시가총액이 큰 곳은 삼성전자가 유일합니다.

엄청나죠?



이들읜 성공요인은 바로 '스피드'

디자인, 공장, 창고, 매장이 톱니바퀴처럼 맞물려 빠르게 돌아가는 시스템인데요,

소비자가 원하는 물건을 적시에 적재적소 배치하는 능력이

바로 이 기업의 핵심경쟁력이죠.



빠른 피드백과 매장활용, 재고최소화, 파트너십을 성공요인으로 꼽았는데요,

이러한 전략을 펼치는 곳이 인디텍스와 유니클로 . 자라 등입니다.


어떤 옷을 얼마정도 생산할지, 그리고 필요한 옷을 원하는 물량만큼 정해진 시간안에 생산하기위해

생산자와 끈끈한 파트너십을 구축했습니다.

이를 특히 잘하는 곳이 바로 유니클로라고 하는데요,

이들은 공급자와 신뢰가 높은 곳으로 알려졌습니다.

유니클로가 주문하면 주문물량을 모두 생산하지만 

다른회사가 주문하면 절반정도만 생산한다고 하네요.

이때문에 유니클로는 파트너와의 신뢰구축을 통해 수량의 유연성을 확보했습니다.





자라의 경우 신제품 제작기간은 2주. 거의 실시간으로 유행을 따라잡는데요,

소비자의 반응은 사내시스템을 통해 스페인본사 자라 디자이너들에게 전달되고,

이들은 5종류중 잘 팔리는 옷 2~3종류만 더 생산하게 됩니다.


한국의 패스트패션은 대부분 계절별로 유행을 미리 예측해 옷을 대량생산하는것과는 좀 다르죠.


또한 자라, H&M, 유니클로 등의 브랜드는 오프라인 매장역할도큰데,

매장이 마케팅채널이 되어 소비자의 요구를 정확히 분석해서 올립니다.

이들 매장은 전세계 어디를 가도 비슷한 모습을 하고 있습니다.

최대한 브랜드가 드러나게 진열되어있죠.



 


이러한 기업들의 특징은 재고가 없어야 합니다.

이들은 충분한 재고가 확보될때까지 전시하지 않습니다.

이를 통해 거기에 가면 원하는 옷을 쉽게 찾을수 있다는 소비자의 긍정적 생각을 유도하고,

재방문이 많아지게 유도합니다. 하지만 재고가 남지 않게 하기 위해

수요를 미리 예측하고 각매장에 옷을 공급하는 시스템을 구축했습니다.


패스트패션기업에서는 정보를 한곳에서 수집,전달,공유하는 중심축이

반드시 있어야 하는 것입니다.

패스트패션~ 개인적으로 가장 잘하는 곳이 남대문, 동대문 시장이 아닐까 하는데요.

이들이 좀 더 커질수 있는 방법은 없을까. 고민해봅니다.




(이미지출처 : 인디텍스 홈페이지)

[출처] 인디텍스의 패스트전략|작성자 아는것과해보는것


출처: http://blog.naver.com/joonjump/220467421927

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[스크랩/미디어/기업] 아프리카TV(067160) 유니크한 비즈니스 모델을 지닌 양방향 미디어 플랫폼

BMI/Business Model 2015. 8. 5. 13:57

Investment points & Issues 

1) 유니크한 비즈니스 모델 
아프리카TV는 국내 개인방송 플랫폼의 대표주자로, SNS의 장점인 양방향성과 소속감에 기초한 비즈니스 모델을 구축. 온라인게임 사업부의 양도를 통해 SNS플랫폼 비즈니스에 대한 집중도를 높인 상황. 현 매출액 비중 SNS플랫폼 89% 수준으로 절대적. SNS플랫폼의 수익구조는 아이템 : 광고 = 7 : 3이며, 경영진의 관심은 광고 매출액 증대보다는 플랫폼 본질에 집중하고, 유저 니즈에 맞는 아이템을 통한 매출액 증가에 있음. 이를 통해 중장기적으로 광고매출 역시 증대되는 선순환 구조 지향. 아이템은 크게 별풍선 (현 ARPU 1만원 수준), 퀵뷰 (₩3,900/30일, 유저 보유시 ①광고 Skip, ② 채팅창 참여 가능), 스티커 (BJ 보유 시 ① 채널 노출도 상향, ② 채팅관리 매니져 서비스), 초콜릿 (방송+게임 시너지) 의 4종류로 구성. BJ 인큐베이팅을 통해 유저의 니즈를 만족시키면 해당 팬덤을 통해 BJ와 아프리카TV가 수익을 분배하는 구조. 향후 확장 모델 역시 양방향성과 소통에 기초한 컨텐츠를 통한 확장 계획 중. 
2) 신규 비즈니스 지속 진행 
MCN (Multi Chanel Network: 콘텐츠를 편집하여 다양한 채널에 서비스함) 사업을 포함한 BJ 대상 매니지먼트 시스템 본격 진행. 아프리카TV의 가장 큰 경쟁력은 SNS기반의 양방향 방송이라는 기본 틀 안에서 비즈니스 모델의 재정비가 끝났다는 점임. 유저의 편의와 설립 목적에 기초하여 수익 모델 역시 광고 위주가 아닌 커뮤니티의 유지에 방향이 맞춰져 있음. 팬 커뮤니티를 기초로 한 기부경제는 소속감을 컨텐츠에 대한 정당한 대가와 연계하면서 유저 충성도를 지속적으로 높이고 있음. 이는 1월 월 최고 UV 860만, 1Q15 평균 UV 820만의 숫자로 확인되는 상황 (연평균 MUV 추세: 2013년 640만 → 2014년 730만). 특히 개인방송 플랫폼에 대한 인식의 전환 (공중파 프로그램 편성, 다수의 언론 언급 등)을 통해 향후 트래픽 증가 속도는 더욱 가속화 될 것으로 보임. 4월 23일 스타쉽엔터테인먼트 채널 오픈 역시 아티스트의 개별 방송을 통해 일본 및 대만 진출 등 한류를 통한 글로벌 시장으로의 확장 가능성을 높여주고 있음. 

Earnings & Valuation: 

1Q15 연결기준 매출액 154억원 (+40.5% YoY), 영업이익 20억원 (+21.5% YoY) 당기순이익 20억원 (+50.1 YoY) 시현. KB투자증권 추정 2015년 연결기준 매출액 650억원 (+28.8% YoY), 영업이익 95억원 (+70.9% YoY) 수준 전망. 현주가는 KB투자증권 추정 2015년 PER 기준으로는 43.3X 수준이나, 2014년 기준 UV 당 43,000원 수준이고, 현재 추세 감안 시 이는 더욱 더 낮은 수준임. 이는 주요 SNS 서비스의 절반에도 미치지 못하는 수준으로 향후 재평가가 가능할 전망. 

Action: 

유니크한 비즈니스 모델을 바탕으로 유저의 니즈에 충실한 형태로 지속적으로 변화하는 모습을 보이고 있음. 2014년 구조조정 이후 바이럴 마케팅을 통해 대중적인 인지도 및 인식의 전환이 동시에 일어나고 있는 상황이며, 이로 인한 트래픽의 증가가 가장 두드러짐. 2015년의 경우 컨텐츠 강화를 위해 새로운 컨텐츠 육성 (연예기획사 채널 오픈, 홈쇼핑 방송, 전문직 방송 등) 및 이와 연계된 글로벌 진출 초기단계 (일본 2014년 3월, 대만 2015년 2월, 북미/태국 진입 예정) 진행 등 UV 증가추세 확대를 위한 다양한 시도들이 동시에 진행되고 있는 변곡점으로 보임. 특히 기존에 등한시하던 MCN을 포함한 BJ 매니지먼트 시스템의 개시를 통해 향후 BJ들의 충성도 역시 지속 상승할 것으로 파악. 현 성장성 유지 시 2016년 연평균 월UV 1,000만 달성 역시 가능한 상황으로, 향후 플랫폼 경쟁력 강화 가능성 높음. 검증된 유저 충성도 높은 플랫폼의 위력을 보여줄 수 있을 것으로 판단됨. 


출처: http://vip.mk.co.kr/newSt/news/news_view2.php?t_uid=5&c_uid=62513&sCode=13

20150805113542_mksvc01_00.pdf


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[스크랩/공유경제] 모든 것이 ‘우버화’되고 있다

BMI/Business Model 2015. 5. 11. 08:25
  • By Geoffrey A. Fowler

ROBERT NEUBECKER











돈 많은 슈퍼리치들은 작은 종을 울려서 시종을 부를 것이다. 그렇다면 우리 같은 평범한 사람은? 기술에 의존하는 방법이 있다. 종 대신 스마트폰을 두드려 원하는 서비스를 제공받는 것이다.

가정부, 안마사, 의사, 요리사, 주차 요원, 쇼핑 도우미, 플로리스트, 바텐더 등 자신의 앱을 보유한 다양한 서비스 제공자들이 호출 후 10분 이내에 현관문 앞에 당도한다.

말도 안되는 소리처럼 들리는가. 하지만 조만간 슈퍼리치가 아닌 바쁜 현대인들은 바로 이런 방식으로 온갖 허드렛일을 처리하게 될지 모른다.

요즘 고객의 모든 것을 만족시키는 ‘컨시어지 경제(concierge economy)’가 휴대폰을 기반으로 급부상하고 있다. 특히 필자가 거주하는 인터넷 스타트업 밀집지역 샌프란시스코는 이 현상이 매우 두드러진다. 이들 업체는 스스로를 교통 혁명을 일으킨 우버에 비유한다. 휴대폰으로 고객과 근처에 있는 서비스 제공자를 연결해주기 때문이다.

CYRUS SUMMERLIN
푸시 포 피자 앱을 이용해 피자를 신속히 주문할 수 있다.











이젠 모든 것에서 우버같은 서비스를 만끽할 수 있다. 빨래를 대신해주는 와시오(Washio), 요리를 대신해주는 스프릭(Sprig)과 스푼로켓(SpoonRocket), 우체국 볼일을 대신해주는 십(Shyp), 안마사를 불러주는 질(Zeel), 의사를 보내주는 힐(Heal), 술을 배달해주는 소시(Saucey), 짐가방을 싸주는 더플(Dufl), 심지어 의학적 용도의 마리화나를 배달해주는 이즈(Eaze)란 앱까지.

이 외에도 훨씬 많다. 언뜻 봐서는 도대체 이런 앱들을 얼마나 진지하게 받아들여야 할지 판단이 안서는 관계로, 필자는 지난 일주일 동안 칵테일 배달과 안마 서비스를 포함해 12개 가량의 앱을 시험해봤다.

앱이 할 일을 대신해주니 사는 게 한결 수월해지는 건 사실이지만 이런 앱이 게으른 자들만을 위한 것은 아니다. 대부분의 앱은 서비스가 훌륭했으며 놀랍게도 일부는, 필자의 돈을 절약해 줄 정도로 매우 독창적이고도 새로운 사업 모델을 가지고 있다. 문제는 이런 앱들이 샌프란시스코처럼 스타트업의 성지가 아닌 지역에서도 통할까, 혹은 1년 후에도 여전히 망하지 않고 존재할까 하는 것이다.

마음에 가장 들었던 앱은 GPS를 활용한 대리 주차 서비스 럭스(Luxe)인데 한마디로 마법같다. 우선 차에 탄 후 럭스 앱을 열고 행선지를 말한다. 그리고 나서 차를 출발시키면 럭스가 내 휴대폰을 추적해 딱 제 시간에 주차 요원을 행선지로 보내준다.











지난주 금요일, 필자가 호출한 럭스 주차 요원인 케빈(파란색 유니폼 차림에, 신원 확인과 서비스 훈련, 보험 가입 등의 절차를 모두 거쳤다)은 오전 8시 45분에 샌프란시스코 금융지구에 위치한 필자의 사무실 앞에서 필자를 만나 차 키를 건네받은 후 차를 주차하기 위해 사라졌다.

오후 6시, 필자는 다시 럭스 앱을 열고 차를 사무실 앞이 아닌 다른 장소로 가져다 달라고 요청했다. 문제 없다는 반응이었다. 10분도 채 안돼 로스라는 주차 요원이 필자가 원하는 장소로 차를 가져왔다. 자신의 접이식 스쿠터와 우쿨렐레를 차 트렁크에 싣고서. 스쿠터는 샌프란시스코의 언덕길을 다닐 때 유용하며 우쿨렐레는 출동하는 사이사이 시간을 때우기 위함이라고 한다.

가장 놀라운 건 이런 마법같은 서비스가 단돈 15달러(3달러 팁 별도)란 점이다. 필자의 사무실이 있는 건물에 주차하려면 35달러는 내야 하는데. 이런 서비스가 어떻게 가능하단 말인가? 커티스 리 럭스 CEO는 이용률이 미달인 주차장들을 유리한 가격에 협상한다고 한다. (럭스 요금은 시간과 장소별로 다르지만 현재 서비스를 제공하는 5개 도시를 통틀어 하루 최고 15달러선이다.)

럭스를 이용하면서 어려움에 처했던 건 단 한 번이었다. 일요일에는 6시면 서비스가 종료되기 때문에 음악 콘서트장에 갈 때 이용할 수가 없었다. 일요일을 제외한 다른 날에는 밤 11시나 자정까지 서비스를 제공한다.

LUXE
럭스 앱은 고객의 차를 대리 주차해준다. 한 럭스 주차 요원이 스케이트보드를 타고 거리를 오가는 모습.












고객이 요청하면 출동하는 여느 주문형 앱들처럼, 럭스도 서비스 건수에 따라 돈을 받는 임시 근로자들에게 의존한다. 근로자들은 일이 많은 날에는 시간당 20~30달러도 벌지만 일이 없는 날에는 저녁을 컵라면으로 때워야 한다.

벤처캐피탈회사 멘로벤처스의 벤키 가네즌 매니징 디렉터는 바로 이것이 주문형 앱을 탄생시킨 창업 아이디어라고 말한다. 멘로벤처스는 우버 외에 음식배달 서비스 먼처리(Munchery), 아기봐주기 서비스 어반시터(UrbanSitter), 애완견봐주기 서비스 로버(Rover) 등에 투자하고 있다. 가네즌에 따르면 이런 앱들은 훨씬 손쉽게 신뢰할 만한 장터를 탄생시킴으로써 비어있는 주차공간, 임시 근로자 등 전에는 충분히 이용되지 못했던 자원을 적극 활용한다. 이것이 주문형 컨시어지 경제를 편리하고 효율적으로 만들어 줄 수 있다는 설명이다.

주문형 앱의 최대 장점은, 사용자 입장에서 돈이 절약되면 됐지 편리함만큼 비용이 더 들지는 않는다는 것이다. 십의 경우 단돈 5달러에 우편물을 가져가는 것은 물론 포장까지 해준다. 그런데도 우리가 직접 페덱스 지점으로 우편물을 들고가 부치는 비용과 거의 비슷한 48달러를 청구했을 뿐이다. 운송업체들과 대량으로 요율을 협상하기 때문에 가능한 일이다.

피자배달 서비스 푸시 포 피자(Push for Pizza)나 앞서 언급한 술배달 서비스 소시는 모두 물건을 팔아주는 만큼 소매 협력업체들에게서 일정액을 받는다. 이런 배달 서비스는 고객이 직접 매장을 방문했을 때보다 (팁을 제외하고는) 결코 비용이 더 들지 않는다.

물론 상당한 비용이 드는 서비스도 있다. 힐 서비스는 스탠포드 출신의 의사가 1시간 안에 우리집에 오게 해주었지만 이런 편리함의 대가로 필자는 99달러를 지불했다. (보험도 적용받지 못했다.) 와시오는 세탁과 세탁물 배달에 파운드당 1.60달러를 청구했다. 만약 세탁물을 세탁소로 가져갔다면 조금 덜 내도 됐을 것이고, 직접 빨래나 다림질을 했다면 당연히 훨씬 더 절약됐을 것이다.

포스트메이츠(Postmates)에서 민트 모히토 아이스 커피 네 잔을 배달시킨 비용은 30달러였다. 최소 5달러일 수 있는 배달료가 8.50달러였던 건 몇 마일 떨어진 곳에서 음료를 주문했기 때문이다.

만약 이런 서비스들이 인기를 끌어 보편화된다면 요금도 내려갈 수 있겠으나, 그건 어디까지나 ‘만약’일 뿐이다.

음식 앱들 같은 경우엔 배달 이외에 다른 영역으로 사업 모델을 확장하기 위해 고심 중이다. 스프릭과 스푼로켓은 패스트푸드에서 진일보해 8~15달러선인 몇 가지 메뉴 중에서 고객이 원하는 것을 요리한 후 배달해준다. 소프트웨어는 빠른 배달을 위해 어느 지역에서 대기하면 좋은지까지 일러준다.

두 앱 모두 꽤 맛있는 점심 메뉴를 10분 안에 가져다 주었다. 스푼로켓은 마치 아이스크림 트럭처럼 배달 차량 창문으로 음식을 픽업할 수도 있다.

과연 IT 기업들이 타코 판매점이나 꽃집, 세탁소들보다 더 나은 경험을 제공할 수 있을까? 그것도 수익을 내면서? 꼭 그렇진 않을 것이다. 관리자가 소프트웨어 뿐이라면 품질 관리는 어려울 것이다. 필자의 경우엔 주문형 앱들을 사용하면서 큰 문제가 없었지만 독자나 동료들에게서 끔찍한 얘기를 들은 적이 있다. 또한 이런 앱은 금방 나타났다 사라지곤 한다. 벌써 망했다고 알려진 주문형 세차 서비스가 두 개다.

GETTY IMAGES FOR LOUISE ROE
소시는 주류전문점에서 판매하는 아이템들을 배달해준다.











주문형 앱들이 자신들이 고용한 임시 근로자를 협력업체라 부를 수 있게 될지도 의문이다. 이런 업체를 위해 일하는 근로자 대부분은 최저임금 근로와 많은 위험을 감수해야 한다. 이는 이런 업체들이 꾸준히 일할 직원을 보유하기가 어려운 이유 중 하나이기도 하다. 예외적인 케이스가 바로 안마사 파견 서비스 질이다. 질은 자격증을 보유한 믿을 만한 안마 치료사의 서비스를 시간당 100~130달러선에 제공한다. 스파라면 의례 붙는 간접비(예를 들어 오이물 같은)가 나가지 않기 때문에 치료사는 스파에서 보다 두 세배 많은 돈을 벌 수 있다.

또한 실리콘밸리나 뉴욕, LA 지역이 아닌 곳에서 휴대폰을 컨시어지로 이용하는 게 얼마나 이치에 맞는가 라는 근본적인 의문도 있다. 이는 시간제 앱 근로자 인력이 충분히 공급되고 컨시어지 라이프스타일에 대한 수요가 충분한가 라는 문제이기도 하다.

필자가 자란 곳인 사우스 캐롤라이나에서라면 통할 것 같은 서비스도 있다. 푸시 포 피자가 대표적이다.

그러나 사우스 캐롤라이나인의 시각에서 볼 때, 포스트메이츠에서 주문하는 행위는 마치 돈을 내다버리는 것이나 같다. 배달이 안되는 음식을 배달해주는 건 좋지만, 도로가 넓고 슈퍼마켓과 주차 공간이 넘치는 그곳의 특성상 별 의미가 없기 때문이다.

그렇긴 해도, 시간에 대한 가치평가는 사람마다 다르다. 주문형 앱의 가치를 측정하는 한 가지 방법은 그것이 대신해주는 번거로움이다. 직접 식당에 가서 뭔가를 사오느니 포스트메이츠에 8달러를 더 내고 저녁을 해결하는 쪽을 택하는 부모도 있을 수 있다. 게다가 포스트메이츠는 미국 내 무려 14개 주에서 이용가능하다.

그나저나 럭셔리란 게 대체 뭔가? 이젠 아무도 우버를 ‘리무진 서비스’라 부르지 않는다. 그냥 우버라 부를 뿐이다.

기사 번역 관련 문의: jaeyeon.woo@wsj.com

출처: http://kr.wsj.com/posts/2015/05/06/모든-것이-우버화되고-있다/

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[스크랩/공유경제/사회] 공유경제에서 노동자는 자유와 불확실성을 같이 맞닥뜨린다

BMI/Business Model 2014. 12. 23. 20:51
2014년 8월 27일  |  By: heesangju  |  IT, 경영, 경제  |  No Comment

토요일 새벽 4시 모두가 잠들어있는 보스턴 외곽 지역에서 제니퍼 구이드리 씨는 아침 일찍 일어나 차를 청소합니다. 35세의 구이드리 씨는 스마트폰을 매개로 한 택시 앱 서비스인 우버(Uber), 리프트(Lyft), 사이드카(Sidecar)와 심부름 서비스인 태스크 래빗(Tash rabbit)에서 잡다한 일을 해서 생활비를 벌고 있습니다. 구이드리 씨의 목표는 시간당 평균 25달러를 버는 겁니다. “얼마를 벌 지 예측이 안 되고 하루하루 천지 차이예요.”

최근 뜨고 있는 공유경제(Sharing Economy) 체제에서, 구이드리 씨는 작은 사업가입니다. 무슨 일을 할지, 어떤 능력을 개발할지, 수입에 따라 스스로 결정하죠. 공유경제에서는 교통수단, 잘 곳, 세탁물 날라주기, 장보기, 음식 배달, 요리, 옷장 정리까지 누군가에게 부탁할 수 있습니다. (관련 뉴스 페퍼민트 기사: 테크 업계의 ‘공유의 경제’) “매일 출근하는 사람이 가는 길에 누군가를 한 명 더 태우고 간다면 운전하는 사람은 공짜로 돈을 벌고, 탑승자도 훨씬 싼 값에 필요한 서비스를 이용할 수 있죠.” 사이드카 창업자의 말입니다.

그러나 실업률이 높은 요즘 경기에서 구이드리 씨는 ‘작은 사업가(micro-entrepreneurs)’라기보다 ‘작은 노동자(micro-earners)’에 가깝습니다. 생활비를 벌기 위해 일주일 내내 쉴새없이 일하죠. 이들 플랫폼을 사용하는 노동자들은 일정하지 않은 수입의 위험성을 상쇄하기 위해 여러 서비스 플랫폼을 넘나들며 다양한 일을 합니다. “포트폴리오를 다변화하는 게 최고의 보호막이죠.” 프리랜서 조합(Freelancer Union)의 사라 호로비츠 씨의 말입니다. “(물가에 비해) 임금이 좀처럼 오르지 않고, 소득 불평등이 심해지면서 살아남기 위해 이런저런 일을 닥치는대로 하는 겁니다.”

구이드리 씨는 새벽에 일하면 공항에 가는 비즈니스맨들이 대부분이라 짭짤한 수익을 올릴 수 있고 수요도 안정적이라는 걸 깨달았죠. 그래서 일찍 일을 시작합니다. 새벽 4시 반 집을 떠나기 전에 구이드리 씨는 노트북을 열어 태스크 래빗에 들어온 할만 한 심부름이 있나 확인합니다. 그리고 크레이그리스트도 보죠. 그곳을 통해 요리 서비스를 제공하기도 하거든요. 오늘 아침은 우버 요청이 제일 먼저 울렸습니다. 그러나 바로 출발하기 전에 1~2분 정도 기다렸습니다. “출발했는데 손님이 취소하는 것만큼 김빠지는 일이 없거든요.” 오늘은 공항 운전 서비스로 28달러를 벌었습니다. 공항에 한번 더 갔다와서, 구이드리 씨는 아이들 아침이 먹을 아침 식사를 차리기 시작합니다.

공유경제, 피어 경제(the peer economy), 협동의 경제(the collaborative economy), 임시직 경제(the gig economy)라는 신조어가 계속 생겨나고 있습니다. 프리랜서 스스로 일을 고르고 일정을 조정하는 이 사회는 노동자 누구나 유연하게 일할 수 있는 자유를 제공합니다. 보스나 권위주의적인 조직에서 벗어나 나같은 사람들(peer)에게 서비스를 제공합니다. “피어 경제는 개인의 독립과 자유를 보장하는 혁명입니다.” “얻어 탄 누군가의 차에서 멋진 사람들을 만나기도 합니다. 재밌는 이야기죠.” 피어의 경제는 실제로 특권층의 전유물이던 운전수, 요리, 비서 서비스를 일반인 누구나 사용할 수 있게 만들어주었습니다.

그러나 노동경제학자들은 사람들이 안정적인 직업을 찾을 수 없어 이런 임시직에 몰린다고 설명합니다. ‘불안정하다.’(precario)와 ‘프롤레타리아트’(proletariat)를 합친 신조어 프레카리아트(Precariat) 라는 단어도 등장했습니다. 비정규직 노동자의 다른 표현이기도 합니다. “수입이 넉넉한 지금은 좋죠.” “그러나 지금 어떤 사회가 다가오고 있는지 충분히 이해하지 못한 겁니다.” 피어들이 거래하는 오픈 마켓에서는 보험이나 복지 혜택 등이 전혀 없는 상태에서 노동력을 제공하게 됩니다. 심부름 서비스인 태스크 래빗에서는 가장 낮은 가격에 입찰하거나 실시간으로 응답하는 공급자에게 일이 떨어지죠.

유연한 업무시간이 독이 되어 돌아오기도 합니다. 레스토랑에 고용되어 있으면 일정한 시간에 출퇴근하면서 정해진 보수를 받게됩니다. 그러나 사고가 나거나 병이 나면 유급휴가를 받을 수도 있습니다. 우버, 리프트, 태스크 래빗에서 일하는 사람들은 원칙적으로 누군가에게 고용된 것이 아닙니다. 기업들은 그들의 서비스는 이베이 같은 플랫폼이라고 설명하죠. 이곳에서는 복지 혜택, 보험, 연금, 세금, 실직 보험 등에 내는 비용을 절감했습니다.

서비스가 커지면서 대두하는 문제에 태스크 래빗은 최근 3만명 서비스 사용자에게 15달러 최저임금제를 도입했습니다. 일하다 생기는 사고에 대해 보험을 적용하기로 했죠. “프리랜서들이 일하는 경제에 조금씩 맞춰가고 있는 거죠.”

그러나 이들 플랫폼 회사들이 정책을 바꾸면 프리랜서들은 무력합니다. 이를테면 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 30% 서비스 할인을 제공하고 있는 리프트는 운전자에게 피해가 가지 않도록 이벤트 기간 동안 운전자의 20% 수수료를 면제해주었습니다. “우리는 운전자를 중시하는 문화를 가지고 있거든요.” 그러나 바로 그 날, 리프트는 주 50시간 이상 운전하는 사람에게는 완전히 수수료를 면제해주고 그보다 적게 일하는 사람은 5% 수수료를 내는 걸로 정책을 바꾸었습니다. “회사입장에서 가격 정책을 맘대로 정하고, 운전수의 운전 권한을 빼앗을 자격도 있어요.” 리프트의 운전수는 인터뷰에 응하면서 이름을 밝히기를 꺼렸습니다. “아무도 제 뒤를 봐주지 않을 겁니다.”

아이들 아침을 차려준 구이드리씨는 태스크 래빗을 통해 집안 인테리어를 바꾸는 걸 도와주러 갑니다. “아이를 낳고, 경력이 중단된 상태에서 아이들 봐주는 사람이 있을 때만 일할 수 있는데 그렇게 일정을 조절할 수 있는 직업을 찾는 게 어려웠죠. “ 태스크 래빗은 구이드리 씨가 일을 찾을 수 있게 도와주었습니다. 그러나 최근 태스크 래빗이 더 빠르게 양쪽의 요구를 연결시켜주기 위해 해당분야 전문가를 추천해주고 30분 이내에 응답을 권장하면서 구이드리 씨에게 들어오는 일의 종류와 보수도 달라졌습니다. 비슷한 이들이 서로 도와주는 품앗이 같은 개념인 피어 경제가 아니라 점점 전문적으로 서비스를 제공하는 형태로 바뀌고 있죠. (관련 뉴스페퍼민트 기사: AirBnB 를 통해 집을 빌려주는 이들, 정말 ‘일반인’ 일까? )

구이드리 씨는 일을 마치고 내일 요리 서비스를 제공하기 위해 장을 봐서 집에 돌아옵니다. 그리고 몇 번 더 택시 서비스를 한 후에, 저렴하게 장을 볼 쿠폰들을 정리합니다. 그리고 밤에 클럽에 가는 사람들을 위해 다시 택시 서비스를 시작합니다.

기술은 온라인 오픈마켓을 가능하게 만들고 묵혀진 노동력과 재화를 활용할 기회를 창출했습니다. 그러나 이러한 노동 형태는 장기적인 고용과 보상시스템을 무너뜨릴 겁니다. 피어 경제에서 임시계약직은 사회적 안전망 없이 일하게 됩니다. 최근 태스크 래빗은 이 플랫폼에서 일하는 사람들에게 건강 보험 할인과 회계 서비스를 제공하기 시작했습니다. 리프트는 프리랜서 조합과 함께 운전수들에게 건강보험과 복지 혜택을 제공할 예정입니다.

“자유가 좋아요. 내가 하고 싶은 일만 하죠. 정규직으로 고용되어 있다면 절대 못할 거예요.” “오늘은 돈을 많이 벌었어요.” “하지만 계속 이렇게 할 수는 없을 것 같아요.” 오늘 구이드리 씨가 한 말입니다. (New York Times)

원문보기

 

출처: http://newspeppermint.com/2014/08/26/sharing-economy-labor/

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[스크랩/공유경제/사회] 우버의 성공 비결은 경제 불평등

BMI/Business Model 2014. 12. 23. 20:50
우버의 성공 비결은 경제 불평등
2014년 12월 22일  |  By: heesangju  |  경영, 경제  |  1 comment

제 고향은 인도의 뭄바이입니다. 뭄바이를 처음 방문하는 사람은 관광명소보다도, 집에서 한 발짝도 나갈 필요가 없다는 사실에 가장 놀랍니다. 전화밖에 없었을 때에도 한 시간 내로 음식, 장보기, 술, 담배, 처방전이 필요한 약, 책, 뉴스, 달걀 한판, 아니 달걀 한 알까지도 주문할 수 있었지요. 콜라 한 병을 실제 가격에 산 적도 있습니다. 서비스도 마찬가지입니다. 매일 제 빨래를 가져가 깔끔하게 다려오는 사람이 있었죠.

이러한 호화 서비스는 최근에야 나타난 게 아닙니다. 우버가 나타난 2009년, 첫 아이폰이 나타난 2007년, 아니 인터넷 케이블이 처음 등장한 1997년 이전에도 뭄바이에는 이런 서비스가 있었습니다. 전화가 처음 등장한 이후 확산되었고 그전에도 비슷한 서비스는 있었지요.

온디맨드(주문형) 경제에서 중요한 건 새로운 기술의 등장이 아닙니다. 기꺼이 일할 가난한 사람들이지요.

지금 지구 반대편에 있는 샌프란시스코에서도 비슷한 서비스가 일어나고 있습니다. 시작은 온디맨드 택시 서비스 우버였지요. 작년 60개 도시에 진출한 우버는 올해 200개 도시로 확장할 정도로 성장세가 엄청납니다. 테크 블로그 Re/code 에서는 “즉시 만족 경제”(the new instant gratification economy) 라 이름 붙이고 비슷한 기업들을 분석하였지요. 우버의 성공 이후로 매일 같이 창업가들이 눈을 반짝이며 찾아와 ‘XX를 위한 우버’ 사업 아이디어를 내놓습니다. “메시지 전달을 위한 우버” “술 배달 우버” “빨래와 드라이클리닝 우버” 식이죠.

이 현상을 흔히 신기술로 설명하지요. GPS 칩과 인터넷 접속이 휴대폰에 들어오면서 모든 산업에서 신기술을 활용해 더 큰 시장에 접근할 수 있게 되었다고요. 그러나 이러한 설명은 가장 중요한 요소, 불평등을 빠뜨리고 있습니다.

온디맨드 서비스 경제가 돌아가는 데 가장 중요한 두 가지 요소는 아이폰이 아닙니다. 첫째, 확장 가능한 소비자 니즈, 즉 음식, 빨래, 택시 같은 시장이지요. 충분히 확장 가능한 시장을 공략하지 않으면 부자들을 위한 심부름 서비스일 뿐 패러다임 전환이 일어나지는 않습니다. 그리고 두 번째, 소비자가 낼 만한 가격에 중간사업자에게 수수료를 지급한 후 나오는 임금 수준에 만족하며 일할 노동력이지요.

우버는 금융위기 직후인 2009년에 창업되었습니다. 브루킹스 연구소에 따르면 샌프란시스코는 2007년에서 2012년 미국 전역에서 가장 크게 불평등 격차가 벌어진 도시입니다. 2012년 샌프란시스코의 불평등 지수는 뭄바이의 불평등 지수보다도 높습니다.

뭄바이는 물론 훨씬 가난한 도시이지요. 인구 절반이 상하수도나 주택의 혜택을 받지 못할 정도로 생활의 수준이 다릅니다. 그러나 가난 말고도 이곳의 온디맨드 경제와 샌프란시스코의 온디맨드 경제에는 다른 점이 또 하나 있습니다. 뭄바이에서 제게 럼 한 병을 배달하는 사람은 술 가게를 드나들면서 이곳의 생리를 익혀 언젠가 본인의 가게를 열겠다는 꿈이 있습니다. 충분히 자금을 모을 수 있다면 언젠가 가게를 열고 다른 배달부들을 고용할 겁니다. 그러나 샌프란시스코의 배달부들은 이들을 어딘가로 보내는 앱이 어떻게 돌아가는지 배울 기회가 없습니다. 우버 운전수가 경영진에게 제안할 안건이 있으면 우버 본사로 가는 게 아니라 “운전수 센터”로 갑니다.

편함을 추구하는 서비스가 나타나는 것이나 노동력이 일자리가 있는 곳으로 모여드는 현상에는 문제가 없습니다. 그러나 젊은 프로그래머가 “즉시 만족” 경제를 창조하고 있다는 데는 어폐가 있지요. 소비자와 판매자를 이어주는 중간사업자라는 아주 오래된 모델일 뿐이지요. 신기술은 이를 쉽게 만들고, 일자리를 찾아 헤매는 절박한 실업자들이 아무 일이나 하게 만들었습니다. (Quartz)

원문보기

 

출처: http://newspeppermint.com/2014/12/21/uber-inequality/

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