일러스트 이철원
사례 1

IT업체 팀장으로 일하던 50대 초반 A씨는 2년 전 회사를 그만뒀다. 회사의 과중한 업무량을 더 이상 견딜 자신이 없었다. 주말 근무는 기본이고 거의 매일 야근이 이어졌다. 살인적인 스케줄에 30~40대 젊은 부하직원들도 건강에 적신호가 하나둘 켜졌다. 부하직원이라면 며칠 쉬다 올 수 있지만 A씨에게는 불가능한 일이다. 팀장으로서 프로젝트 전반을 관리하려면 상시 예의주시해야 한다. 회사의 부속품 같은 삶은 회사를 나와야만 끝날 것 같았다. “이건 사는 게 아니야.” A씨는 아내에게 속마음을 털어놨다. 아내는 “사표를 내고 사람답게 살아보자”며 과감하게 퇴사를 권했고 A씨는 아내의 권유에 힘을 얻어 며칠 후 전격적으로 사표를 냈다.

하지만 몇 달 후 A씨는 자신의 퇴사를 뼈저리게 후회하기 시작했다. 대책 없이 회사를 그만둬서가 아니다. 도무지 할 것이 없었다. 만날 친구도 없고, 딱히 즐길 취미도 없었다. 막연히 ‘회사 그만두고 실컷 놀아봐야지’ 했지만 놀거리도 없었다. 제대로 놀아본 적이 없었기에 자신이 뭘 좋아하는지조차 몰랐다. 활달한 성격의 부인과는 달리 A씨는 내성적인 편이다. 프리랜서 기획자인 부인은 늘 스케줄이 넘쳐나지만 A씨는 외롭다. 두 아들에게도 마찬가지다. 퇴사를 하면 아이들과 시간을 많이 보내고 싶었는데 이 또한 뜻대로 되지 않는다. 두 아들은 저마다 스케줄로 바쁘다. 대화를 하고 싶어 다가가면 “정작 아빠가 필요할 때는 없다가 왜 이제 와서 그러세요?”라며 귀찮다는 듯 꽁무니를 뺀다. 술 좋아하고 사람 좋아하는 그였지만 막상 직장을 그만두고 보니 연락할 친구가 없었다. 친구가 먼저 연락을 해와도 겉도는 말만 하다가 황급히 전화를 끊어버리고 만다. 자신의 초라한 현재 모습을 들킬 것 같은 자존심 때문이다. A씨는 아내한테 수시로 “죽고 싶다” “나는 쓸모없는 존재 같다”는 말을 한다.


사례 2

50대 중반 B씨는 중견업체 CEO다. 친구들은 다 B씨를 성공한 인생이라며 부러워하지만 정작 B씨는 심한 우울증에 시달린다. 늘 고독하다는 생각에 사로잡혀 있다. 속시원히 자신의 속마음을 털어놓고 싶지만 그럴 사람이 없었다. 끙끙 앓던 그는 심리상담소의 문을 두드렸다. 정신과 전문의에게 그는 난생처음 자신의 마음을 드러냈다.

“내 마음에는 ‘행복’이라는 단어가 없습니다. 이제는 좀 편안하게 놓아주고 싶은데 그럴 수 없어요. 내가 이 정도로 사회적 성공을 이루었으니 그나마 사람들이 만나주지, 이 자리를 떠나면 주변 사람들 모두가 외면할 겁니다. 아내도 나를 귀찮아하고 부담스러워할 겁니다. 믿을 만한 친구도 없습니다. 다 일 때문에 만나죠. 겉으로는 허허실실 웃으며 부어라 마셔라 즐겁지만, 속으로는 ‘이놈들이 나를 이용해먹을 만하니까 만나주는 것이지’ 하는 생각을 합니다. 이런 생각이 들수록 더 일에 매달립니다. 가족들과 여행을 떠나도 즐기질 못합니다. 머릿속이 일 생각으로 가득 차 있죠. 아이들은 ‘우리 아빠는 돈밖에 모르는 사람’이라고 하더군요. 내가 돈 버는 기계가 된 것 같습니다. 왜 사는지 모르겠습니다. 일을 그만둘 수도 없고, 그렇다고 지금처럼 계속 일중독자처럼 살 수도 없습니다. 차라리 죽어버리면 편할 것 같다는 생각을 합니다.”


사례 3

서울 강서구의 아파트에서 혼자 살고 있던 50대 중반 C씨는 2013년에 고독사(孤獨死)했다. C씨의 죽음은 아파트 관리소 직원에 의해 우연히 발견됐다. 하자보수 때문에 초인종을 여러 번 눌렀으나 인기척이 없었고, 혹시나 하는 마음에 손잡이를 돌리자 문이 열려 있었다. 빼꼼히 문을 여는 순간 온 집안에는 시체 섞는 냄새가 진동했다. C씨는 홀로 누워 있는 상태였고, 부패 정도로 봤을 때 사후 1주일 이상 방치됐던 것으로 보인다. 문을 잠그지 않은 C씨의 행동으로 볼 때 자신의 고독한 죽음을 어느 정도 예측하고 누군가 들여다봐주길 원했을 것이라고 추측된다. 하지만 열려 있는 C씨의 집을 찾아온 사람은 아무도 없었다. 아파트 관리소 직원의 방문이 없었다면 C씨의 외로운 죽음은 더 오래도록 방치됐을 것이다.

A씨와 B씨는 2016년 대한민국 50대 중년남성의 전형적인 자화상이다. A씨는 퇴직했고, B씨는 아직 퇴직 전이지만 심리적 공허감은 같다. 한창 잘나가는 B씨 또한 오지 않은 은퇴를 걱정하며 불안과 초조에 시달리는 건 매한가지다. 한국의 중년남성들은 ‘은퇴’를 ‘심리적 자살’과 동의어로 받아들이는 경우가 많다. ‘인생 2막’이나 ‘새로운 무대’라기보다 ‘뒷방 늙은이’의 전초전으로 받아들여지기 일쑤다.

은퇴 남성을 조롱하는 은어도 나날이 진화 중이다. 은퇴 후 하루 세끼를 꼬박꼬박 챙겨 먹는다는 ‘삼식이’는 옛말이다. ‘영식님’ ‘일식군’ ‘이식이’ ‘삼식놈’이라는 말도 생겼다. 한국보다 ‘은퇴남성증후군’을 한발 먼저 겪은 일본에서는 관련 서적이 수두룩하다. ‘더 늦기 전에 아내가 꼭 알아야 할 은퇴남편 유쾌하게 길들이기’ ‘아직도 상사인 줄 아는 남편, 그런 꼴 못 보는 아내’ 같은 책이 있는가 하면, ‘갈 곳이 없는 남자, 시간이 없는 여자’라는 책에서는 관계빈곤에 시달리는 남자와 시간빈곤에 시달리는 여성을 대비해 다룬다. 남성은 나이가 들수록 관계빈곤에 시달린다. 퇴직 후 가장 먼저 남자가 해야 할 일은 ‘이사 가기’라는 우스갯소리도 있다. 지역네트워크를 통해 탄탄한 인맥을 다져놓은 아내가 자신과 놀아주지 않기 때문이다. 젊은 시절 그 많던 친구들은 다 어디로 간 것일까.

50대 중년남성의 관계빈곤 문제는 수치로도 증명된다. 최근 서울시복지재단의 통계에 따르면 2013년 한 해 동안 고독사한 사람은 서울에서만 모두 2343명. 하루에 6명꼴로 외로운 죽음을 맞았다. 그중 50대 고독사 비율이 35.8%로 압도적으로 높다. 40대(20.99%), 60대(19.76%)가 그 뒤를 이었다. 70대는 7.41%로, 30대(9.88%)보다 오히려 적었다.(고독사 확실 및 고독사 의심 사례 포함)

성별 고독사 비율을 보면 더 충격적이다. 서울 지역 남성의 고독사 비율이 여성보다 무려 8.4배나 높았다. 통계를 종합해 보면 40대 후반~60대 초반의 남성이 전체 고독사의 61%를 차지했다. 50대 남성이 고독사 최고 위험군이라는 결론이 나온다. 전국 통계도 비슷하다.

<표1 참조> 50대의 고독사가 29.0%로 1위였다. 다음으로는 60대가 17.7%, 40대가 17.0%로 뒤를 이었다. 성별로는 남성이 73%로, 여성(17%)보다 7배 이상 높았다.

고독사는 혼자 쓸쓸하게 죽어간 ‘아무도 모르는 죽음’을 말한다. 여기에는 ‘고독사 확실’과 ‘고독사 의심’ 사례가 포함된다. ‘고독사 확실’은 혼자 살다가 혼자 죽었고 이후 부패가 심하게 진행된 후 발견된 죽음을, ‘고독사 의심’은 혼자 살다가 혼자 죽었고, 부패가 진행되기 전에 발견된 죽음을 일컫는다. 사망 후 일정 기간이 지난 후 발견된 죽음이므로 사망의 원인이 확실하지 않은 경우가 대부분이다. 어떻게 왜 죽어갔는지조차 모르는 죽음이다. 이 중에는 ‘자살’도 상당수 포함된 것으로 보인다.


사회적 고립도는 여성이 높은데

왜 50대 중년남성의 고독사가 많을까. 이 통계 결과에 놀라고 의아해하는 사람들이 많다. 일반적으로 고독사는 ‘나홀로족’에서 많이 발생할 것이라는 편견이 있기 때문이다. 이런 추측이라면 1인 가구가 많은 싱글족과 노인층, 그리고 ‘사회적 고립도’가 높은 여성에서 고독사가 많아야 한다. 하지만 현실은 정반대다. 가족들 사이에 묻혀 바쁠 것 같은 50대 남성의 고독사가 압도적으로 많았다.

원인은 두 가지로 분석된다. 하나는 50대가 복지의 사각지대에 놓여 있다는 것. 송인주 서울시복지재단 연구위원은 “65세 이상 독거노인에 대한 다양한 복지정책은 마련돼 있지만 65세 이하는 그렇지 않다”며 이렇게 말했다.

“고독사는 죽음에 임박한 사람들의 문제라는 인식이 강하다 보니 대부분의 정책이 노인에 맞춰져 있다. 보건복지부의 독거노인지원사업이 대표적이다. 매년 혼자 사시는 65세 이상의 노인을 전수조사해 모든 자치구 차원에서 돌봄서비스를 실시한다. 일주일에 한 번씩 전화를 드리거나 한 달에 두 번 방문하는 식이다. 65세 이상의 고독사가 적은 이유는 이런 정책의 효과다. 하지만 65세 이하는 복지정책의 사각지대다. 경제적 위기에 처한 경우 응급사례로 지원서비스를 해주는 경우가 있으나 인정받기도 어렵고, 서비스 신청의 접근성도 떨어진다.”

송 연구위원은 통계에는 구체적으로 잡히지 않으나 경험적으로 봤을 때 ‘50대 남성이/ 이혼한 후/ 직장을 잃고/ 지병이 있는 경우’ 고독사가 많았다고 말했다.

또 한 가지는 남성의 관계 맺는 방식으로 설명된다. 여성과 남성은 관계 맺는 방식이 다르다. ‘중년의 배신’(덴스토리)을 쓴 김용태 한국심리치료상담학회 회장은 “남성은 ‘파워 관계’를 중시하지만 여성은 ‘정서적 관계’를 중시한다”며 이렇게 말했다.

“남성은 누가 나보다 센가, 누가 나보다 권력을 더 많이 갖고 있나에 예민하다. 이런 사람들은 조직사회에서는 잘 산다. 대표적인 예가 깡패조직이다. ‘형님’ 한마디로 관계 정리가 된다. 하지만 조직을 벗어나면 심각한 문제가 생긴다. 파워와 조직으로 맺어진 관계가 끊어지는 순간 대부분의 관계가 원점으로 돌아간다. 하지만 여자는 다르다. 정서적 관계가 중요하다. 누가 내 느낌을 알아주나, 누구와 내 느낌을 나눌 수 있나에 집중한다. 이런 관계는 명함이나 직위에 상관없이 유지기간이 길다.”

공병호 공병호경영연구소장은 “남자들은 기본적으로 사냥꾼의 속성을 지녔다”고 설명한다. “남자들에게 사냥터는 일터다. 사냥터를 잃으면 존재의 위기를 겪는다. 모든 관계는 사냥터에서 맺는다. 사냥터를 잃어버리면 모든 관계가 새로 시작되는 것이다. 이런 속성은 유전자이기 때문에 제거하기 힘들다. 여자들은 세월이 지나면서 아름답게 살아갈 수 있지만 남자들은 고독할 수밖에 없다.”

“믿고 의지할 사람이 없다” OECD국 중 꼴찌

그렇다면 모든 남성은 나이 들수록 고독할 수밖에 없는 운명을 타고난 것일까. 그렇지 않다. 한국인의 관계빈곤이 유독 심각하다. 국회입법조사처에서 발표한 ‘OECD 주요국 사회적 관계 수준’ 자료에 따르면 한국은 ‘사회적 관계’ 면에서 최하위를 차지했다.<표2 참조> 

“만약 당신이 곤경에 처해 도움받기를 원할 때 의존할 가족이나 친구가 있습니까?”라는 질문에 “그렇다”고 긍정적으로 답한 한국인은 OECD 36개 회원국 중 꼴찌였다. 긍정적인 답변을 한 사람의 비율은 72.4%. 15~29세의 긍정적 답변율은 93.26%로 회원국 평균(93.16)보다 다소 높았지만, 50세 이상 답변율은 60.91%로 조사 대상국 평균(87.20%)보다 한참 낮았다. 나이가 들수록 믿고 의지할 사람이 없다고 여긴다는 결론이다.

이는 세대론으로 설명된다. 현재 대한민국 50대 이상은 ‘서바이벌’ 세대로 묶인다. 7080세대가 먹고살기 힘들었던 ‘서바이벌 세대’의 대표주자이고, 5060세대는 정도는 덜하지만 앞 세대의 영향을 받았다. 이들은 대부분 먹고사는 문제에 급급해 정서적 관계를 맺는 데 서툴다. 가족의 생계를 책임져야 했던 남성들은 특히 더하다. 베이비부머 세대인 50대도 마찬가지다. 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 ‘서바이벌 스킬’이 체화된 이들은 대부분 성공지향적 삶을 지상과제로 삼았다. 김용태 회장의 말이다.

“50대 남성은 베이비부머가 중심을 이루고 있다. 경제적으로 빈곤한 시대에 살던 사람들이다 보니 죽어라 일만 한 세대다. 지금은 어느 정도 경제적 기반도 이루고 사회적 위치에 올랐는데도 심리적으로 허하다. 살아남기 위해 일을 한 사람들이기 때문이다. 심리적 욕구가 충족되지 못한 채 50대까지 왔다. 정서적으로 공허하다 보니 우울증과 자살로 이어지기도 하고, 중독에 빠지기도 한다. 일중독도 중독의 한 형태다.”

이무석 전남대 의대 명예교수(이무석정신분석연구소장)는 “일을 통해 자존감을 유지하던 사람이 은퇴하면 심리적 균형이 무너져버리면서 위기가 온다”고 분석한다. “평소 가족이나 친구와 관계가 돈독한 사람이라면 ‘일’이라는 기둥 하나가 사라져도 버틸 수 있다. 하지만 ‘일’이 자존감의 원천인 사람은 일자리를 잃는 순간 존재감의 위기를 겪는다. 사람들이 자신을 무시한다는 피해망상에 시달리면서 주변 사람들 눈치를 보고 별것 아닌 것에도 화를 낸다. 만고에 쓸모없는 뒷방 늙은이가 됐다고 여기면서 스스로 수치스럽게 여긴다. 이런 삶을 언제까지 유지할 수 있느냐며 극단적인 생각을 하는 사람도 있다.”

한국의 50대 중년남성은 불쌍한 세대다. 죽도록 일만 했는데, 은퇴 시점에 와서 보니 마음을 나눌 사람이 없다. 정서적 대화를 나눠 본 적이 없으니 대화를 하려 해도 잘 되지 않는다. 김용태 회장은 출판기념회 자리에서 만난 독자 이야기를 들려줬다. 한 중년남성이 다가와서 “선생님의 책(‘중년의 배신’)을 읽고 처음으로 내 구두를 샀습니다”라고 고백을 했다고 한다. 그동안 한 번도 자신을 위해 옷이나 구두를 사 본 적이 없는 가장이었다. 자신의 취향을 생각해 보지 않은 채 아내가 골라주는 대로 옷이며 구두를 입고 신고 앞만 보며 달려왔다. 하지만 책을 통해 중년이라는 시기에 대해, 자기 자신에 대해 처음으로 진지하게 고민하게 됐고, 자기가 마음에 드는 구두를 사서 신었다는 얘기였다.

50대 이상 남성의 관계빈곤은 대한민국 현세대의 초상이라는 얘기다. 한국 남자들은 혼자 있는 시간에 약하다. 개인주의가 발달한 미국은 따로 또 같이 보내는 법을 일찌감치 훈련받는다. 혼자 있는 시간을 이겨내고 참아내는 법을 체득한다. 하지만 한국은 집단문화다. 집단 속에서 평생을 살아가는 경우가 많다. 학교, 회사, 집 등 어딜 가나 지켜보는 시선이 널렸다. 특히 50대 이상 가장에게 집은 하숙집 같은 경우가 많고, 아내나 아이들과 대화가 원활한 경우가 거의 없다.

공병호 소장은 CEO를 대상으로 특강을 종종 한다. 강연 후 단골로 나오는 질문이 있다고 한다. “나는 사회적으로는 어느 정도 성공했지만, 집에서는 성공한 가장이 아닙니다. 집에만 들어가면 갑갑합니다. 아버지로서, 남편으로서 존중과 이해를 받지 못합니다. 어떻게 해야 할까요?”

2013년 부산의 한 다세대주택에서 혼자 살던 50대 남성이 숨진 지 6년 만에 유골로 발견됐다.photo channel A 화면 캡처

중년은 ‘제2의 성인기’

전문가들은 ‘중년’이라는 시기에 주목한다. 인류가 한 번도 가 보지 않은 100세 시대의 중년은 특별한 의미가 있다는 것이다. 5060은 성인기도, 노년기도 아니며 별도의 시기로 분리해 새로운 명칭을 부여할 필요가 있다고 입을 모은다. 외국에서도 마찬가지다. 이 시기를 ‘세 번째 무대(the third stage)’ ‘세 번째 인생(the third age)’ ‘세 번째 장(the third chapter)’으로 분류하는 학자도 있다. ‘제2의 성인기’로 명명하기도 한다. 남경아 서울시 인생이모작지원단장은 5060을 ‘제2의 자유학기제’와 같은 시기로 본다.

“중학교 1학년은 자유학기제다. 청소년이 진로탐색을 위해 시험도 안 치르고 집중적으로 진로를 탐색하듯, 5060은 인생의 학제가 개편되는 시기다. 이 전환기에 탐색을 얼마나 잘하느냐에 따라 남은 40~50년을 어떻게 보낼지 결정된다.”

하지만 대부분의 중년은 은퇴 이후의 삶을 ‘경제적인 문제’로만 국한해 생각한다. 이는 지엽적인 문제다. 중년은 자신의 삶을 총체적으로 다시 세팅하는 시기다. 중년은 ‘상실의 시기’이기도 하다. 그동안 가지고 있던 젊음과 에너지, 권력과 지위 등이 하나둘 상실되는 시기. ‘상실이 시작되는 시기’와 남성의 ‘파워지향적 삶의 충돌’이 중년의 위기를 초래한다고 한다. 김용태 회장의 말이다.

“중년의 남성은 지금까지 익숙한 자신의 남성성과 지금 자신이 느끼는 정서 사이의 갭이 크다. 남성성이 강했던 사람일수록 더하다. 이런 남성들은 별것 아닌 것에도 화를 잘 내고 트집을 잡는다. 일종의 페이킹(faking)으로, 허세와 과시다. 남성의 외로움은 고독이나 성추행으로 나타나기도 한다. 남성은 자기의 고독이나 외로움을 정서적으로 잘 풀지 못한다. 여자들은 외로우면 자신의 마음을 알아줄 사람을 만나 실컷 수다를 떤다. 여자들은 친밀감을 언어로, 남자들은 친밀감을 행동으로 표현한다. 남자들은 외로워도 ‘나 외로워’ 하지 않고 여자를 보면 자꾸 만지고 몸을 댄다. 성추행, 성중독자 중에는 의외로 ‘나는 여자 몸에는 관심이 없다’는 사람들이 많다.”

결론은 자명하다. 행복한 중년 이후를 보내기 위해 가장 중요한 것은 ‘정서적 관계’다. 구체적인 방법으로 김용태 박사는 ‘스몰 토크(small talk)’를 권한다. 말 그대로 ‘작은 대화’, 흔히 말하는 수다다. “일만 하던 사람들은 회사, 국가, 인류가 대화의 소재였다. 이제는 작은 대화가 필요하다. 지금 나와 대화를 나누고 있는 상대방에 대한 느낌은 어떤지, 내가 좋아하는 음식이 무엇이며, 그 음식을 누구와 나눠야 행복한지 등이다. 스몰 토크는 정서적으로 중요한 대화다. 그래서 여자들이 건강한 거다.”

스몰 토크의 대상은 누구라도 좋다. 아내도 좋고, 친구도 상관없다. 따뜻한 밥 한 끼 함께하면서 마음 편히 웃으며 대화할 수 있는 관계를 많이 만드는 것. 이 작은 노력이 중년 이후 관계빈곤에 시달리지 않는 최고의 처방전이자, 나아가 은퇴 이후 수십 년간 삶의 질을 높일 수 있는 열쇠다.

전문가 tip


50대 이후 외롭지 않으려면…


1. 자기 세계를 가져라 
회사 세계, 가족 세계와 별도로 자기만의 세계가 있어야 한다. 내면 세계를 찾아 들어가는 시간을 통해 자신이 무엇을 좋아하고, 무엇을 잘하고, 무엇을 할 때 행복한지를 수시로 점검하라.


2. 가족과의 시간에 투자하라 
일에 투자하면 당장 효과가 나오지만 가족에게 투자하는 시간은 당장 효과를 기대할 수 없다. 그러나 아내, 아이들과 보내는 시간도 일종의 투자다. 가족과의 시간은 남는 시간을 활용하는 것이 아니다. 따로 시간을 내라. 젊은 날 가족과 함께 보내는 시간이 중년 이후의 정서적 유대감의 뿌리다.


3. 인생도 기획이 필요하다 

중년이 되면 ‘성취지향적 삶’에서 ‘의미지향적 삶’으로 바뀐다. 의미지향적 삶을 잘 살려면 길을 잘 헤쳐간 선배들의 삶을 들여다볼 필요가 있다. 롤모델이 쓴 글과 인터뷰, 방송 등을 보고 컨설팅을 적극적으로 받아보는 것도 좋다.


4. 젊게 살아라 
외모를 젊게 가꾸라는 말이 아니다. 세상 돌아가는 공부를 해야 한다. SNS, 이미지, 동영상 등의 활용법도 모르면서 어떻게 젊은 세대와 소통하려 하나. 젊게 살다 보면 새로운 비즈니스 아이디어가 떠오를 수도 있다. ‘내가 과거에는 어땠는데’ 식으로 과거지향적인 삶을 살면 소위 꼰대가 된다.


5. 거대담론 말고 스몰 토크(small talk)를 하라 
회사, 국가, 인류 등 거대담론만 하던 사람들은 중년 이후에 외롭고 공허하기 쉽다. “그게 나와 무슨 상관이냐”며 가족들로부터 외면당하기 일쑤다. 스몰 토크를 할 줄 알아야 한다. 스몰 토크는 수다다. 자신의 감정과 사소한 취향을 표현하고 상대방에 대한 느낌을 표현하는 훈련을 하라.


6. 부부 관계, ‘머슴, 하녀’가 아닌 ‘남자, 여자’로
일 지향적인 ‘머슴’ 남편과 자신을 잘 도와주는 ‘하녀’ 같은 아내로 내내 살면 중년에 큰 위기가 온다. 만약 그렇다면 대대적으로 관계를 바꿔야 한다. 남자와 여자로서 마음을 이해하고 달래주는 ‘공감적 부부관계’가 되어야 한다.


7. ‘기능적 삶’에서 ‘존재적 삶’으로
‘기능적 삶’은 소유와 명성, 필요성 등 외부 조건에 따라 존재감이 왔다 갔다 하는 삶이고, ‘존재적 삶’은 외부 조건에 관계 없이 자신이 인생의 중심가치를 다잡고 흔들리지 않는 삶이다. 존재적 삶은 과하게 탐하지 않는다. 작으면 작은 대로, 크면 큰 대로 받아들이고, 할 수 있는 것은 할 수 있다고 하고 할 수 없는 것은 못한다고 한다. ‘존재적 삶’을 살아야 마음과 마음을 나눌 수 있다.


출처: http://m.chosun.com/svc/article.html?sname=news&contid=2016082202023&Dep0=m.facebook.com

Posted by insightalive
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韓美 대학생 등 300여 명 참가…실리콘밸리 한인 공동체문화의 장 마련


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사진설명최근 미국 UCSF에서 열린 '51콘퍼런스'의 참석자들이 현지 취업 노하우를 전수해주는 강연을 경청하고 있다. [손재권 기자]
"직급에 얽매이지 않고 각자 전문성을 인정해주는 조직 문화가 혁신을 이끈다." 

지난달 28일부터 3일간 미국 샌프란시스코 캘리포니아대학(UCSF) 미션베이콘퍼런스센터에서 열린 '51콘퍼런스'에서는 실리콘밸리에서 활동하는 30여 명의 한인 창업가, 엔지니어들이 강연자로 나서 현지 기업문화를 설명하면서 취업과 창업을 위한 노하우를 전달했다. 

현지 한인들로 구성된 비영리법인 51파운데이션이 주최하고 매일경제신문사 등의 후원으로 열린 이번 행사에는 스탠퍼드대학, UC버클리 등 현지 대학과 국민대·한양대 등 국내 대학 학생들 약 300명이 참석했다. 참석자들은 우버, 에어비앤비, 페이스북 등 실리콘밸리 유니콘 기업문화를 배우고 취업 노하우를 얻기 위해 촉각을 곤두세웠다. 

숙박 공유 서비스를 제공하는 에어비앤비에서 근무하는 유호현 엔지니어는 실리콘밸리 혁신을 일으킨 조직 문화에 대한 화두를 던졌다. 이를테면 아픈 강아지를 돌보느라 출근이 늦겠다고 했을 때 "강아지도 가족처럼 대해주는 것이 당연하다"며 늦게 출근하는 것을 허락하는 문화와 "강아지 같은 말씀 마시고 당장 출근하라"고 말하는 문화 간 차이다. 유씨는 이런 차이는 회사 내 중요한 권력, 즉 결정권을 누가 갖고 있느냐로 인해 발생한다고 했다. 유씨는 "직급에 의해 의사결정을 하는 한국 기업들과는 달리 실리콘밸리 기업들은 각자 업무 전문성을 인정해준다"며 "이런 구조는 보다 빠르고 창의적인 의사결정을 가능케 한다"고 말했다. 그는 "분명 한국 기업이 가진 장점도 있지만 조직 문화의 혁신이 필요한 시점"이라고 덧붙였다. 톰 브록슨 페이스북 디자인 파트 매니저는 '페이스북 디자인 문화' 강연에서 "페이스북 기업문화의 강점 중 하나는 의미 없는 토론보다 아이디어가 실제 액션으로 이어지는 업무 분위기가 형성돼 있다는 것"이라고 강조했다. 

현지 기업에 근무하고 있는 한인들은 실리콘밸리 기업에 취업하고 싶은 청년들에게 비자 문제부터 이력서 작성, 인터뷰 대응 전략 등 실질적인 조언을 해줬다. 실제 경험에서 우러나온 현실적인 조언들이었다. 

윤종영 51파운데이션 대표는 "중국, 인도 등 아시아 국가들은 현지 모임을 가지면서 서로 도와주고 있지만 한인 사회에서는 아직 이런 문화가 부족한 것이 사실"이라며 "이번 행사를 통해 한인끼리 서로 도움을 줄 수 있는 문화가 형성되기를 기대한다"고 밝혔다. 현지 창업에 대한 조언도 이어졌다. '실리콘밸리 어린 창업자'라는 주제로 강연에 나선 류기백 온보드IQ 창업자는 "현지 창업은 어려운 작업이지만 도전정신을 가지고 열정적으로 임한다면 분명 성공할 수 있다"고 창업가들에게 자신감을 불어넣어줬다. 

다만 성공적으로 창업하기 위해서는 그만큼 준비가 철저해야 한다는 지적도 이어졌다. 이헌수 실리콘밸리 KIC 센터장은 "국내 일부 창업자들은 정부의 지원 등에만 안주해 있고 독기는 사라진 '살찐 고양이'처럼 움직이고 있다"며 "이처럼 안이한 태도로 해외 진출을 한다면 절대 성공할 수 없다"고 지적했다. 그는 "해외에서 성공하기 위해서는 분명 2~3배 노력을 해야 한다"고 덧붙였다. 

실리콘밸리 현지 벤처캐피털인 드레이터아테나의 페리 하 대표는 "한국 스타트업들 중 분명 해외에서도 경쟁력이 있는 업체들이 많다"며 "한국에서만 머무르려 하지 말고 보다 적극적으로 해외 시장 진출에 나서야 할 것"이라고 조언했다. 박용호 대통령 직속 청년위원회 위원장은 이날 행사 축사에서 "창조경제가 국내에서 새로운 경제 패러다임이 되면서 창업 열풍이 거세게 불고 있다"며 "도전 정신을 가지고 실리콘밸리 현지에 직접 도전하는 창업가들이 많이 나오기를 기대한다"고 밝혔다. 

[샌프란시스코 = 안정훈 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?sc=30000001&year=2016&no=551433&sID=501

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[세계 창업 열풍 이끈 O2O 업계, 연쇄 폐업 구조조정 바람]

기술 없이 마케팅에 의존, 투자금은 일부 기업에만 몰려… 후발 업체들 줄줄이 문 닫아
한국은 아직도 투자 꾸준 "조만간 거품 꺼질 우려"

전 세계 창업 열풍을 이끌었던 'O2O (Online To Offline·온라인 오프라인 연계 서비스)' 업계가 구조조정 바람에 휩싸였다. 프랑스의 테이크잇이지, 미국의 셔들·홈조이 등 한때 수백억원 이상의 투자를 받았던 O2O 스타트업(창업 초기 기업)들이 잇따라 폐업하고 있는 것이다. 이는 O2O 업계의 1세대로 꼽히는 우버 에어비앤비가 여전히 30조∼70조원의 기업 가치를 인정받으면서 승승장구하는 것과 대비된다. 국내에서도 올 상반기에 유망 스타트업으로 꼽히던 리모택시·홈클 등이 폐업하면서 O2O 위기론이 점차 업계 저변에 퍼지고 있다.

청소·차량·배달 등 글로벌 O2O 서비스의 폐업 잇따라

세계 O2O 스타트업 투자

지난달 프랑스를 대표하는 음식 배달 스타트업 테이크잇이지가 폐업했다. 이 회사는 우리나라의 배달의 민족과 같이 스마트폰에서 각종 음식을 배달할 수 있는 서비스다. 한때 프랑스를 거점으로 스페인·영국·네덜란드 등 유럽 각국으로 진출하면서 유럽의 레스토랑 문화를 바꿀 기업으로 주목받았다. 테이크잇이지의 에이드리언 로즈 창업자는 "매출은 늘고 있지만, 적자가 이어지는 상태"라며 "새로운 투자를 유치하지 못해 폐업할 수밖에 없었다"고 말했다.

지난 4월에는 미국의 셔들이 문을 닫았다. 이 회사는 스마트폰 앱을 통해 부모 대신에 자녀를 등교시켜줄 사람을 찾아주는 서비스를 제공했다. 이 회사는 작년까지 1200만달러(약 130억원) 이상 투자를 유치했다. 또 9000만달러(약 1000억원) 이상 투자를 유치하며 제2의 우버·에어비앤비 후보로 꼽혔던 미국의 청소 O2O 업체였던 홈조이 역시 작년에 폐업했다.

IT(정보기술) 업계에서는 1000만달러(약 110억원) 이상 투자를 유치했던 미국, 유럽 등 주요 국가의 O2O 스타트업 수십 개 이상이 최근 1년 사이에 문을 닫은 것으로 추정했다. 직접적인 이유는 O2O 스타트업에 들어오는 돈이 말라가고 있기 때문이다. 미국의 시장조사기관인 CB인사이츠는 작년 3분기에 O2O 스타트업에 몰린 투자 금액이 73억4400만달러(약 8조1317억원)에 달했지만, 올 1분기에는 5분의 1 정도인 13억700만달러(약 1조4481억원)에 그쳤다고 분석·집계했다. 투자의 쏠림 현상도 큰 이유다. 예컨대 작년에 O2O 스타트업 전체 투자 금액(178억9800만달러·약 19조8300억원) 가운데 절반 이상이 우버·에어비앤비·디디추싱 등 3개 회사에 몰렸다. 디디추싱은 중국 최대 차량 공유 업체다.

올해 한국 주요 O2O 스타트업의 투자 유치

IT 업계의 한 관계자는 "O2O 업체들은 대부분 수준 높은 기술력 없이 마케팅이나 영업에 많은 자금을 쏟아부어 단기간에 소비자를 많이 확보하는 방식으로 시장을 확대한다"며 "자금이 끊기면 한순간에 부도가 날 위험이 있다"고 말했다.

우리나라에서도 O2O 거품론 거론돼

한국에서도 지나친 O2O 열풍에 대한 우려의 목소리가 나오고 있다. 올해 들어 '카카오택시'와 비슷한 앱택시 서비스를 제공했던 리모택시와 가사 도우미 중개 서비스로 주목받았던 홈클 등이 문을 닫았다. 아직 해외와 같은 연쇄 폐업 사태는 일어나지 않고 있다. 투자가 꾸준하기 때문이다. 스마트폰으로 호텔이나 모텔을 예약하는 서비스를 제공하는 위드이노베이션은 최근 사모펀드로부터 200억원대의 투자를 유치했다. 우아한형제들·야놀자·허니비즈와 같은 주요 O2O 업체들도 올 상반기 100억원대의 투자를 받았다. 하지만 일부 업체를 제외한 후발 주자들은 투자 유치에 어려움을 겪는 것으로 알려졌다.

한국과학기술원(KAIST) 이병태 교수(경영학)는 "단시간에 시장을 장악하지 못한 O2O 후발 주자들은 점점 뒤처질 것"이라고 말했다.

☞O2O(Online to Offline) 서비스

온·오프라인을 연결해 소비자에게 각종 편익을 제공하는 서비스. 스마트폰으로 택시를 호출하거나 음식을 시키고, 소비자의 위치를 파악해 할인 쿠폰을 스마트폰으로 보내주는 등의 서비스가 대표적이다.


출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2016/08/01/2016080102690.html

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도전 실패했을때 축하해 줘봐요"


■ 핀란드 게임업체 '슈퍼셀' 창업자 일카 파나넨 

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중국의 거대 인터넷 기업 텐센트는 지난달 21일 '클래시 오브 클랜'으로 유명한 핀란드 게임제작사 슈퍼셀의 지분 84%를 일본 소프트뱅크에서 사들였다. 텐센트가 슈퍼셀을 인수하는 데 사용한 돈은 86억달러(약 10조원)에 달한다. 하지만 슈퍼셀의 2015년 매출액이 21억유로(약 2조8000억원)이고, 영업이익이 8억4500만유로(약 1조1000억원)인 것을 감안하면 그렇게 놀라운 가격은 아니다. 

진짜로 놀라운 것은 슈퍼셀 직원이 불과 180명이라는 점이다. 직원 한 명의 가치를 4700만달러(약 550억원)로 친 것이다. 

더비즈타임스는 지난달 초 모나코에서 열린 '2016년 EY 최우수 기업가상' 시상식에서 핀란드 대표로 참석한 일카 파나넨 슈퍼셀 창업자 겸 최고경영자(CEO)를 만나 슈퍼셀의 성공 비결을 들어봤다. 인터뷰는 인수가 공식 발표되기 전에 이뤄졌다. 비즈니스 정장을 입은 기업인들 사이에서 검은색 슈퍼셀 티셔츠를 입고 다니던 파나넨 CEO는 행사장 최고 스타 중 한 명이었다. 아래는 그와의 일문일답. 

 2011년 페이스북 게임에서 실패했던 슈퍼셀은 모바일 게임으로 방향을 전환하면서 큰 성공을 거뒀다. 무엇이 계기였나. 

▷당시 우리 직원이 40명이었는데 여러 가지를 동시에 하려다 보니 자원이 분산된 상태였다. 당시 모바일이 부상하고 있었고, 그래서 여기에 모든 것을 베팅하기로 했다. 이 플랫폼에 집중해 가장 최고의 모바일 게임을 만들려고 했던 것이다. 당시 모바일 게임은 짧은 시간만 하는 게임이 많았다. 하지만 오래 할 수 있고 깊이도 있는 게임에 대한 수요가 있다고 생각했다. 어떻게 10년을 하는 게임을 만들 것인지 고민하고 있었다. 하지만 당시 누구도 이런 게임을 실제로 만들려고 하지 않았다. 

 한국에서도 많은 게임회사가 당시 모바일 게임으로 옮겼다. 하지만 슈퍼셀 같은 큰 성공을 거둔 기업은 많지 않다. 

▷우리는 운이 좋았다. 하지만 가장 중요한 요인은 우리 팀의 실력과 창조적인 문화다. 우리는 최고의 인재를 가지고 작은 조직(Cell)을 꾸린다. 슈퍼셀이라는 이름도 여기서 나왔다. 창조성을 중시하고 실패를 축하하는 문화, 일하기 좋은 직장 분위기가 중요했다. 좋은 사람, 좋은 문화 그리고 행운이 모두 종합적으로 기여한 것이다. 

 한국에는 인재도 많고 게임을 잘하는 사람도 많다. 하지만 슈퍼셀 같은 글로벌 게임회사는 왜 별로 없다고 생각하나. 

▷한국은 여러 면에서 게임 업계에 많은 영향을 준 나라다. 프리미엄(freemium)게임(부분유료게임)은 메이플스토리나 카트라이더를 통해 넥슨에서 시작됐다. 한국에는 긴 게임 역사가 있고, 한국 게이머들은 가장 게임에 열정적인 사람이다. 게임은 한국에서 국민적 스포츠이기도 하다. 그래서 난 한국에 가는 것을 좋아한다. 하지만 어떤 이유인지 한국 게임회사들은 좋은 글로벌 성적을 내지 못하고 있다. 나는 한국의 국내(local) 시장이 그런 이유 중 하나라고 생각한다. 한국은 국내 게임 시장이 너무 크다. 

핀란드는 핀란드 시장만을 보고서 게임을 만드는 사람이 없다. 핀란드 스타트업들은 창업한 첫날(Day 1)부터 글로벌을 고민해야 한다. 한국 게임개발사들의 능력은 인정하지만 그들도 (글로벌 게임회사가 되려면) 첫걸음부터 글로벌 시장을 봐야 한다. 

외부자 입장에서 잘 모르지만 조직문화도 한 원인이라고 본다. 한국 게임개발사들을 보면 특히 큰 회사는 톱다운 드리븐 컴퍼니(상명하달식 기업)다. 우리와 정확히 반대다. 어쩌면 우리 같은 작은 회사, 조직이 평등하고 위계가 없는 게임회사가 (모바일 게임을 제작하는 데) 유리할 수도 있다. 

 슈퍼셀의 지금 사무실이 있는 건물이 과거 노키아 연구소였다고 들었다. 슈퍼셀이 노키아의 몰락으로 일자리가 줄어든 핀란드에 성공 모델이 될 수 있다고 생각하나. 

▷우리는 슈퍼셀이 사람들에게 영감을 주길 바란다. 핀란드에 글로벌 성공 사례가 더 나오고 기업가정신이 국가에 꽃피우기를 원한다. 우리도 로비오와 같은 소프트웨어 기업으로부터 희망을 얻었다.  

 왜 헬싱키는 게임을 개발하기에 좋은 도시인가. 

▷헬싱키는 20년 이상의 비디오 게임 제작 역사를 가지고 있다. 이미 많은 인재가 있고 여기서부터 긍정적인 선순환이 이뤄지고 있다. 우리가 직원을 뽑을 때 60%가 핀란드를 제외한 해외에서 온다. 전 세계에서 사람들이 게임을 만들기 위해 헬싱키로 오는 것이다. 일종의 눈덩이 효과(snowball effect)가 발생한다. 헬싱키는 성인이 아주 살기 좋은 도시다. 가족이 있다면 더욱 좋다. 훌륭한 교육제도가 있고 안전하며 대중교통이 발달해 있다. 사회가 합리적이며 기업들은 오전 9시에 출근해 오후 5시에 퇴근하는 문화를 가지고 있다. 좋은 '삶의 질'이 인재를 끌어들이고 있다. 

 한국에서도 인재를 고용할 생각이 있나. 

▷물론이다. 기사에 써달라. 우리는 좋은 개발자들이 필요하다. 

 당신을 비롯해 슈퍼셀 창업자들은 여전히 회사에서 일하고 있다. 앞으로도 계속 그럴 것인가.  

▷우리는 이 회사를 돈을 벌기 위해서가 아니라 게임을 만들기 위해 창업했다. 여전히 우리는 더 좋은 게임을 앞으로 만들 수 있다고 생각한다. 그것이 우리에게 동기를 부여한다. 우리는 회사를 떠나는 것을 생각해 본 적이 없다. 

 당신들이 게임 만드는 것을 정말 좋아하기 때문인가. 

▷그렇다. 우리 회사를 좋아하고 이곳의 문화와 사람을 사랑한다. 왜 다른 사람과 함께하겠는가.  

[모나코 = 이덕주 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=471615&year=2016

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■ GE가 말하는 미래 인재의 조건 

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최근 우리나라의 대표 기업인 삼성전자가 '컬처혁신'이란 인사제도 개편을 통해 스타트업 문화를 도입하겠다고 선언했다. 수평적인 조직문화를 유도해 혁신을 촉진하겠다는 것이다. 직원 수 10만명의 거대 조직인 삼성전자가 과연 변화할 수 있을 것인지 관심이 커지고 있다. 삼성전자 인사팀이 이 작업을 준비하면서 벤치마킹을 했다면 틀림없이 빼놓지 않았을 기업이 있다. 

바로 직원 수 33만명의 미국 최대 제조기업인 GE다. GE는 최근 몇 년간 금융사업부를 매각하고 자체 운영시스템(OS)을 만드는 등 디지털 기업으로 변신하고 있다. 하지만 그런 하드웨어 변화의 내면에는 소프트웨어(인사제도와 기업문화)의 변화가 이뤄지고 있다. 삼성전자가 도입하겠다고 밝힌 '스타트업' 문화를 2013년부터 도입하고 있기 때문이다. 

매일경제 더비즈타임스는 최근 방한한 수전 피터스 GE 글로벌 HR 총책임자로부터 GE가 디지털 산업 기업이 되기 위해 어떻게 소프트웨어를 변화시켰는지에 대해 들었다. 피터스 총책임자는 "GE는 디지털 산업 기업으로 변모하기 위해 하드웨어, 소프트웨어적인 측면을 모두 변화시키기 위해 노력했다"며 "특히 실리콘밸리 스타트업 기업의 운영 방식을 도입하면서 124년 전통을 가진 기업이면서도 새로운 기업으로 탄생하고 있다"고 말했다. 

그는 또 급속히 변하는 이 시대에 맞춰 GE가 인재를 양성하는 기본 철학과 인재가 갖춰야 할 요건에 대해서도 조언했다. 피터스 총책임자는 "'우리는 모두 함께 성장한다(We all rise)' '우리가 모두 다 리더(We are all leaders)'라는 기본 철학을 바탕으로 인재를 육성하고 있다. 그리고 인재들은 급속히 변하는 시대에 빠르게 배우고, 또 배운 것을 과감하게 버릴 수 있는 능력이 필요하다"고 조언했다. 이하는 그와의 일문일답. 

 GE는 최근 디지털 산업 기업으로 전환하고 있다. 

▷ GE는 디지털 산업 기업으로 변하는 중요한 전환기에 서 있다. 이 같은 변화는 하드웨어와 소프트웨어 측면의 변화를 모두 요구한다. 하드웨어의 변화는 회사의 포트폴리오 자체를 바꾼다는 의미다. GE의 금융서비스는 축소시키는 반면 지난해 11월 알스톰을 인수하면서 디지털 사업은 새롭게 시작한 경우를 포트폴리오 변화 일례로 들 수 있다. 포트폴리오 변화는 매우 중요하다. 포트폴리오 변화를 통해 GE는 디지털 산업을 창조해냈다. 디지털 사업과 역량을 각 GE 8개 사업 영역에서도 강화시켰다. 

물론 우리는 기업 문화와 연계되는 소프트웨어 측면의 변화도 하드웨어 측면과 연계돼야 한다. 기업 문화는 더 빠르고, 간소하며, 고객을 위해 더 좋은 결과를 도출하는 방향으로 가야 한다. 

 GE는 인재 양성에서 계속 변신을 추구해왔다. 특히 최근 들어서는 간소화를 강조하고 있는데, 이는 실리콘밸리의 스타트업 기업 문화 방식을 도입한 것과 연관 있나. 

▷ GE는 항상 외부 기업에서 배우려고 한다. 한국 기업과 파트너를 맺으면서도 많이 배웠고, 다른 전 세계 기업에서도 많이 배우고 있다. 특히 최근 들어서는 실리콘밸리에서부터 많은 교훈을 얻었다. 2012년과 2013년에는 실리콘밸리에 있는 스타트업 기업의 운영 방식과 사고방식을 이해하기 위해 함께 일을 했다. 어떻게 간소함과 신속성으로 성공적인 스타트업이 될 수 있었는지 알기 위해서 말이다. 

그리고 그곳에서 배운 철학과 역량을 바탕으로 '패스트웍스'라는 새로운 경영 혁신 도구를 개발했다. 패스트웍스란 빠르게 시제품을 만들고, 이 시제품에 대한 고객 의견을 듣고, 의견을 수렴해 다시 제품을 개선해나가는 방식이다. 전통적으로 GE 같은 대기업들은 제품을 완성할 때 처음부터 끝까지 일련의 절차를 밟는다. 

하지만 우리는 이제 실리콘밸리의 방식을 도입했고, 이 방식을 기업 문화와 혁신 프로세스에도 적용하고 있다. GE의 모든 요소가 '패스트웍스' 정신으로 이뤄지고 있는 것이다. 

예를 들어 아이디어에 대해 시험해보고 피드백을 받고 이를 기초해서 다시 더 전진하는 경우를 들 수 있다. 이 같은 방식을 통해서 직원들은 실패하고 다시 배우는 과정을 통해 예전보다 더 리스크를 감수할 수 있게 됐다. 그렇다. 우리는 실리콘밸리에서 많은 것을 배웠다. 

 인사 담당자들이 인재를 관리하고 육성하는 데 가장 필요한 기본 철학은 무엇이라고 생각하나. 

▷ GE에서는 '모든 개개인이 다 리더(We are all leaders)'라는 철학을 갖고 있다. 리더십의 핵심은 성장하고자 하는 의지다. 우리는 직원의 이런 의지를 충분히 활용하고 끌어올리고자 한다. 따라서 직원들이 좋은 코칭과 피드백을 받을 수 있고 다양한 경험과 임무를 경험할 수 있으며, 이상적인 롤모델과 만날 수 있도록 노력하고 있다. 이 모든 요소를 통해 개개인은 성장한다. 이에 따라 그들은 각자 자기 자신에 대한 기대치를 높일 수 있으며 주변 사람들과도 함께 성장할 수 있다. 이것이 바로 '모두 함께 성장한다(We all rise)'는 인재 육성의 기본 철학이다. 이 철학을 기반으로 인재를 육성하고 관리한다. 

함께 성장한다는 철학에 기반해 최근 도입한 'PD(Performance Development)'라는 평가 방식을 개발했다. 성과 관리 방식에서의 큰 변화다. 대부분 기업들은 연평가보상제도 방식이나 등급제를 활용하고 있기 때문이다. PD는 동료나 매니저를 실시간으로 언제나 평가할 수 있는 온라인 앱으로 나중에 1년 동안 총체적으로 평가를 수집하지만 1년 내내 실시간으로 누구든지 동료나 매니저 등 모든 직원을 직접 평가할 수 있다. PD는 지금까지 우리가 기치로 내세운 것을 대표한다. 신속성, 유연성, 피드백을 강조하는 새로운 기치를 통해서 언제나 모든 직원이 함께 성장할 수 있다고 믿는다. 

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 전통 제조업 시절 인재와 GE가 디지털 기업으로서 요구하는 인재의 차이는. 

▷ 디지털 산업 기업으로 변하려면 몇 가지 필요한 사항이 있다. 우선 새로운 인재를 영입할 경우 소프트웨어적인 역량을 갖춰야 한다. 물론 소프트웨어 측면뿐 아니라 통합적으로 기존의 GE 시스템과 관련해 제품을 잘 판매하고 서비스를 제공하는 능력도 필요하다. GE는 전반적으로 인재들이 디지털 전환에 대해 편안하게 생각하도록 도와주려고 노력하고 있다. 일부 인재들은 이미 디지털 역량이 출중하다. 따라서 GE는 그들의 역량이 전반적인 사업과 잘 어우러지도록 노력한다. 한편 몇몇 직원들은 디지털 역량이 부족하다. 이 같은 직원들을 위해 소프트웨어 중심의 회사를 이해하는 데 도움을 주려고 한다. 디지털이 무엇인지, 디지털 산업 기업으로서 GE가 어떻게 운영될 것이며 이런 변화가 리더십이나 행동에 어떤 변화를 일으킬지 이해를 돕기 위해서다. 또한 인재들이 리더십 함량을 갖추는 것도 중요하다. GE는 교육 역량을 최대한 활용해 모든 직원들의 레벨에서 체계적으로 리더십을 개발하는 교육을 통해 디지털 산업 기업의 방향으로 나아가고 있다. 

 최근 한국 대기업들도 벤처기업 문화 도입, 스피드 경영, 고객 중심 등을 전략으로 내세우고 있다. GE나 한국 대기업과 같은 거대 규모의 조직에서 이를 성공적으로 실현하는 데 있어 노력하는 점은 무엇인가. 또 극복해야 하는 점이 있다면. 

▷ 새로운 문화를 받아들이는 일은 항상 도전적인 과제다. GE는 도전적인 과제에 투자를 많이 하고 있다. 앞서 말한 하드웨어 변화와 소프트웨어 변화가 동시에 바뀌어야 한다. 패스트웍스, PD는 이런 노력의 일환이다. 또한 GE는 2014년 'GE 빌리프'라는 개념을 도입했다. GE 빌리프란 GE가 지향해야 할 방향에 대해 정립한 개념으로 '고객이 우리의 성공을 결정한다' '속도를 내려면 군살을 빼라' '이기려면 배우고 적응하라' '서로 힘을 실어주고 격려하라' '불확실한 세상에서 성과를 올려라' 등 5가지 원칙을 내세우고 있다. 이 밖에도 디지털 산업 기업으로서 변모하기 위해 다양한 실험을 추진하고 있다. 예를 들어 우리는 기업 조직 구조의 변화를 추구하고 있다. 예전에 대기업들은 많은 계층으로 이뤄진 수직적인 구조를 갖고 있었다. 하지만 지금 시대는 점점 수평적인 세계로 변하고 있다. 이에 우리는 '임무 기반 팀(mission based team)'을 구성했다. 특정 결과를 달성할 수 있도록 다양한 계층과 영역으로부터 인력을 구성한 팀이다. 이 조직은 수평적인 구조로 팀원 각각이 주인 의식을 갖고 있다. 앞으로 이런 구조가 더 필요하다고 생각한다. 

 패스트웍스, PD, GE 빌리프 등 새로운 제도를 도입한 후 실제 사내 분위기나 직원들의 의식 변화를 체감하나. 조직 변화 후 실제 업무 일선이나 사업 성과 측면에서 변화를 주는 사례가 있나. 

▷ 실제로 회사, 인력, 기업 문화의 변화를 크게 느끼고 있다. 기업 전체적으로는 디지털 산업 기업이 되겠다는 믿음이 신속하고 간소화된 기업으로 탈바꿈할 수 있도록 만들었다고 본다. 또 이런 변화는 빠르고 유연한 사내 문화로 변하지 않고서는 불가능했다고 생각한다. 사업적인 면에서는 매우 가시적인 결과물을 도출하고 있다. 대부분 아이디어가 제시되고 제품이 시장에 나오는 '제품생산 주기(cycling time)'가 줄어들었다. 

패스트웍스라는 경영 방식을 통해 제품이 시장에 도달하는 시간이 더 빨라졌다. 아울러 직원들이 아이디어를 개진하려는 의지와 개방성도 더 늘고 있다. 직원들이 아이디어를 실험하고자 하는 분위기가 형성되면서 수천 개의 아이디어가 모든 직군과 계층에서 나오고 있다. 과거에는 개진하지 못하던 아이디어를 내놓고 공유하는 경우가 많아지고 있는 것이다. 이런 변화는 GE 내부 업무 방식에서도 아이디어가 유동적이고 개방적일 수 있도록 바꾸고 있다. 

결국 기업적인 측면에서는 디지털 산업 기업으로서 변화하고 있는 것을 느끼고 있고, 비즈니스 측면에서는 제품의 신속한 출시와 직원들이 아이디어를 제시하고자 하는 의지, 개방성, 공유성을 느끼고 있으며 인재적인 측면에서는 아이디어를 공유하고 내놓는 데 기꺼이 의사표현을 한다는 면에서 변화를 느끼고 있다. 

 GE 내에는 한 사업부만 해도 수많은 임원이 있다. PD, GE 빌리프 등 문화 혁신 후 GE 내 의사결정을 하는 임원들의 역할이 달라졌을 것 같다. 어떻게 달라졌나. 

▷ 패스트웍스, PD, GE 빌리프 등은 새로운 스킬과 사고방식을 요구한다. 모든 직원에게, 특히 매니저급 임원들에게는 더욱더 그렇다. 임원들의 행동은 롤모델이 될 수 있기 때문이다. 따라서 GE는 리더들의 적극적인 참여를 이끌어내기 위해 노력한다. GE 빌리프를 얘기할 때 전체 GE 임원 30~50명이 함께 모여 시간을 보내며 주인 의식을 갖고 소통하고 있다. 항상 리더들과 소통을 하면서 이분들이 새로운 변화를 실행해나가는 과정에서 좋은 의사결정을 할 수 있도록 도와주고 있다. HR 차원에서 코칭도 하고 있다. 

특히 GE는 각 다른 영역에서 서로 배울 수 있다는 점이 큰 장점이다. 예를 들어 GE 헬스케어는 GE항공이나 GE파워에서 배울 수 있다. 따라서 GE 리더들은 롤 모델과 새로운 방식을 배울 수 있는 기회가 있다. 

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 많은 임원을 채용하고 교육해왔다고 들었다. 성공하는 리더와 그렇지 않은 리더의 가장 큰 차이점이 있다면 무엇이라고 생각하나. 

▷ GE는 외부에서도 인재를 영입해 기른다. 기본적으로 성공하는 리더는 어느 정도는 똑똑해야 하겠지만, 무엇보다도 성공에 기여한 경험이 있어야 하고, 진실성이 있어야 하며, 또한 비즈니스 언어를 이해할 줄 알아야 한다. 예전 비즈니스 언어는 금융에 국한돼 있었지만, 지금은 금융뿐 아니라 디지털과 소프트웨어가 어떻게 작동하는지 아는 지식까지 포함하고 있다. 

또 다른 차이점은 좋은 결과를 내놓으려는 의지다. 그런 리더와는 사람들이 함께 일하고 싶어하고 따르고 싶어한다. 

아울러 성공하는 리더는 어렵고 복잡한 것을 알기 쉽게, 이해하기 쉽게 설명할 줄 알며 쉬운 설명으로 사람들에게 영감을 주고 이끌면서 좋은 결과를 내놓는다. 

실패하는 리더가 주로 범하는 행동은 동료들과 적절한 관계를 유지하지 못하는 것이다. 왜냐하면 동료들이 서로 도와주고, 이끌어주고, 가르쳐줄 때 리더십도 효율적으로 발휘될 수 있기 때문이다. 또 다른 경우는 기대치의 격차다. 한 직원이 성장하면서 기대치도 올라가는데, 기대치가 더 빨리 올라갈수록 개인 역량과의 차이가 커진다. 만약 그 개인이 빨리 그 기대치에 따라 성장하지 못한다면 성공하지 못한다. GE는 실패할 기미가 보이는 리더들에게 코칭을 통해 실패하지 않도록 도와주고 있다. 

 한 회사에서 오래 근무할 수 있었던 가장 큰 요인은 무엇이라고 생각하나. 

▷ 그렇다. 매우 오랫동안 GE에서 근무했다. 37년간 GE에 몸담고 있다. 물론 다른 곳으로 옮길 수 있는 기회는 많았다. 그럼에도 GE에 남아 있었던 이유는 GE 안에서 항상 새로운 도전을 맞았고, GE를 통해 다양한 산업에서 일할 수 있었다. 마지막으로 전 세계 다양하고 훌륭한 사람들과 일할 수 있었기 때문이다. GE의 성과나 역량 기준은 매우 높은 수준이어서 항상 나 자신을 끌어올리고 발전시키는 데 최선을 다해야 했다. 다른 환경에서는 이런 성장이 가능했을까 싶다. GE가 세계적인 기업이라는 점이 만족스러웠고, 그리하여 세상에 대해서 많은 것을 배웠다. 한국에 오게 된 일도, 전 세계 많은 직원을 볼 수 있다는 점도 좋은 경험이다. 이런 요소들이 GE에서 일하면서 흥미를 느끼는 부분이다. 

 예비 사회인들, 또는 직장인들에게 좋은 인재가 되기 위한 조언을 한다면. 

▷ 간단하게 대답을 하겠다. 좋은 인재가 되기 위해서는 재빨리 배울 수 있는 능력, 또 배운 것을 과감하게 버릴 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 보통 배울 수 있는 능력보다 배운 것을 과감히 버릴 수 있는 능력을 갖는 것이 더 어렵다. 우리는 주변 환경과 경험으로 배우고 습득하며 자기 자신의 정체성을 구축하기 때문이다. 하지만 시대는 정말 빠르게 변하고 있다. 색다른 사고, 운영, 행동, 지도 방식에 대해 열린 태도가 필요하다. 우리는 인재를 가르치면서 과거를 보내버릴 수 있으면서 새롭게 생각하는 사람이 필요하다. 직장인들과 예비 직장인들에게 지속적으로 배움의 기회를 받아들이고 또 과거에 배웠던 것을 과감히 버릴 수 있어야 한다고 조언하고 싶다. 

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▶▶ She is… 

수전 피터스 인사관리(HR) 총책임자는 1979년 GE 가전사업부에 처음 입사해 GE 플라스틱, NBC 등 다양한 사업 부문의 HR 요직을 두루 거쳤다. 1997년에는 GE 부사장으로 임명됐으며, 2007~2013년 GE의 중역 개발 담당 부사장 및 최고교육책임자(CLO)로서 GE 크로톤빌 원장을 역임했다. 현재는 30만명에 달하는 GE 직원의 인사와 GE 고위 임원 600여 명의 교육, 관리 및 승계 등 전 과정을 총괄하고 있다. 

[김미연 기자 / 사진 = 김호영 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=471616&year=2016

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신용카드 결제시스템 회사 ‘그래비티 페이먼츠’ 직원들

지난해 4월, 미국 워싱턴 주 시애틀의 신용카드 결제시스템 회사인 <그래비티 페이먼츠>는 세계적인 관심을 끌었다. CEO인 댄 프라이스가 직원 120명의 연봉을 최저 7만 달러(우리 돈 약 8천1백만 원)로 올리겠다고 전격 발표했기 때문이다. 대신 110만 달러(우리 돈 12억 7천만 원)였던 자신의 연봉은 직원과 똑같은 수준인 7만 달러로 낮췄다.

[연관기사] ☞ ‘최저연봉 8천만 원’ 반년 지나고 보니…

프라이스 CEO는 이른바 '7만 달러의 결단'을 내린 이유가 직원들의 행복 때문이라고 밝혔다. 많은 직원이 돈 때문에 걱정하고 이직도 잦은데, 최저연봉을 올리면 이런 문제들이 해결돼 결국 회사에 이익이 될 거라는 얘기였다. 최저연봉 액수를 굳이 7만 달러로 정한 이유도 있었다. 프라이스는 경제학자인 대니얼 카너먼과 앵거스 디턴의 '행복 연구'에서 영감을 얻었다고 밝혔다. 이 연구에 따르면 행복도는 소득이 연간 7만 5천 달러가 될 때까지 꾸준히 올라가다가 이 금액을 넘어가면 크게 향상되지 않는다.

그래비티 페이먼츠 CEO 댄프라이스(32)

어찌 됐든 이 발표로 30대 초반의 CEO인 프라이스는 벼락스타가 됐다. 소셜미디어에서는 '노동자 계급의 영웅'이란 찬사를 받았고, 회사에는 구직자들의 문의가 쇄도했다. 그러나 미국의 일부 보수 학자들과 기업가들은 혹평을 내놓았다. '그래비티 페이먼츠는 곧 망할 것이다.'라는 악담부터 '프라이스는 사회주의자'라는 이념적 공격도 잇따랐다. 또 직원 중 2명은 이런 최저연봉정책을 받아들일 수 없다며 회사를 떠났고, 공동 창업자인 친형 루카스도 프라이스를 상대로 소송을 냈다. 이런 논란 속에 1년 2개월이 지났다. 이 회사는 어떻게 변했을까.



가장 먼저 눈에 띄는 건 직원들의 이직률이 낮아진 것이다. 이 회사의 2004년부터 2010년까지 6년간 평균 이직률보다 지난 2012년에는 이직률이 7.2%p 높았고 2013년에는 13.2%p나 됐다. 그런데 새로운 정책을 발표한 이후에는 이직률이 -18.8%p까지 떨어졌다. 새로운 직원은 이전보다 늘었다. 프라이스 CEO의 '7만 달러 정책' 이후 그래비티 페이먼츠는 직원 50명을 신규 채용했다. (신입 직원에게도 최저연봉 원칙은 그대로 적용된다) 지난해 4월 이후 그래비티 페이먼츠가 받은 입사지원서만 해도 3만 장이 넘는다.



직원들은 얼마나 행복해졌을까. 그래비티 페이먼츠의 조사에 따르면 지난해 초까지 직원들의 행복도는 10점 만점에 평균치인 8에 못 미치는 수준이었다. 그러나 최저임금 인상을 발표(2015년 4월)한 뒤 행복도는 9까지 급상승한다. 흥미로운 것은 행복도가 불과 3개월만 상승했다가 다시 하락하더니 이내 평균선에서 일정하게 유지된다는 점이다. 하지만 그렇다고 직원들의 행복도가 평균 이하로 떨어지지는 않고 있다.



정작 행복도보다 큰 변화가 일어난 건 직원들의 실생활이다. 우선 통근 시간이 크게 줄었다. 많은 직원이 시애틀에 있는 회사 근처로 이사를 오면서 통근 시간이 하루 평균 6시간이나 감소한 것으로 조사됐다. 그래비티 페이먼츠는 줄어든 통근 시간에 직원 수를 곱해 본 결과 1년에 1,560시간이 절약되는 것으로 계산됐다고 밝혔다.

이 회사에 '베이비 붐'이 일어났다는 것도 눈여겨볼 점이다. 직원 120명이 근무하던 그래비티 페이먼츠에서 출산 소식은 1년에 1~2번 정도에 불과했지만, 지난 한 해에는 무려(?) 10명이 아기를 가졌다. 물론 이외에도 변화는 많다. 당연한 이야기이지만, 직원 평균 연봉이 48,000달러(2014년)에서 72,000달러(2015년)로 50% 상승했고, 미래를 대비한 저축도 증가한 것으로 조사됐다. 

출처 : 그래비티 페이먼츠

그렇다면 회사의 경영 상황은 어떻게 됐을까. USA 투데이의 보도 회사 측 자료를 보면, 그래비티 페이먼츠는 지난해 4,155명의 새로운 고객을 끌어들여 고객 수가 전년보다 55% 증가했다. 예년의 경우 고객 증가율이 5% 정도였다는 걸 살피면 놀라운 수치다. 카드 결제시스템 업체에는 '고객 이탈률'도 신규 고객 못지 않게 중요한데, 전년도의 9%에서 5%로 떨어졌다고 한다. 그만큼 고객 충성도가 높아진 것이다.

매출도 자연히 증가했다. 이 회사의 지난해 매출은 전년보다 35%가 상승한 2,180만 달러(252억 원)를 기록했다. 늘어난 인건비 200만 달러를 빼고 계산하더라도, 수익은 전년의 350만 달러(약 40억 원)에서 2015년 650만 달러(약 76억 원)로 증가했다. 물론 올해 들어 지난해 만큼의 폭발적인 상승세를 보여주지는 못하고 있지만, 아직 1분기가 지났을 뿐이다. 그래비티 페이먼츠 측은 신규 고용된 직원들의 인건비와 거액의 소프트웨어 투자 때문이라고 밝히고 있다.

[바로가기] ☞ ‘최저임금 8천만 원’ 초기 결과

출처 : 마운트 잇 홈페이지

그런데 프라이스의 결정은 다른 회사 CEO들에게도 잇따라 영향을 끼치고 있다. 일례로 전자기기 등을 판매하는 샌디에이고의 <마운트 잇>이란 소기업은 그래비티 페이먼츠의 최저임금 정책에 영감을 받아 직원 25명의 평균 임금을 15% 일괄 인상했다. 공동 창업자인 피라트 오즈칸은 창고 직원들이 평균 2주에 한 명씩 그만뒀는데, 임금을 올린 뒤 수개월 동안 이직자가 없었다면서 인건비가 올라갔지만 매출과 수익도 덩달아 상승했다고 말했다.

지난해 4월 ‘최저임금 8천만 원’ 발표 직후 그래비티 페이먼츠 직원들이 환호하는 모습

그러나 이런 성공과 화제성에도 불구하고 댄 프라이스 CEO의 최저임금 정책에 대한 곱지 않은 시선은 여전하다. 존 K 스테이지 변호사는 지난 14일 법률저널인 '렉솔로지'에 쓴 글에서, 최저연봉 8천만 원 실험은 괴짜 CEO의 '인기영합 정책'일 뿐이라고 비난했다.

논거는 이렇다. 만약 그래비티 페이먼츠의 노동자 한 명이 1년에 2,080시간을 일 한다고 가정한다면, 한 시간당 33.65달러(3만 9천 원), 만약 시간 외 수당까지 합하면 거의 시간당 50달러(5만 8천 원)를 받는 셈이라는 것이다. 스테이지 변호사는 이 정도의 인건비를 주고 살아남을 수 있는 기업은 없다며 프라이스 CEO의 최저임금 정책은 일종의 '정치적 쇼'라고 일축했다. 기업 경영자의 1차 목표는 기업의 생존과 성장이어야 하는데, 댄 프라이스의 최저임금 정책은 너무 노동자에게 관대한 나머지 회사가 감내할 수 없는 수준이라는 것이다. 

스테이지 변호사는 또, 댄 프라이스 CEO처럼 고액의 최저연봉 정책이 확대될 경우 많은 기업은 노동자를 로봇으로 대체할 것이란 논리도 편다. 월마트가 최근에 드론을 활용한 재고 관리를 실험하고 있고, 로열 캐리비안이라는 크루즈 업체는 최신식 선박에 '로봇 바텐더'를 채용했다는 사례를 들었다. 스테이지 변호사 외에도 지난해 거둔 그래비티 페이먼츠의 '성공'은 일시적인 유명세 때문이 아니냐고 미심쩍어하는 사람들이 적지 않다.

법정에서 진술 중인 댄 프라이스

그러나 사실 현재 프라이스 CEO를 위협하는 가장 큰 변수는 친형과의 소송이다. 프라이스와 함께 지난 2004년 이 회사를 공동 창업한 친형 루카스는 여전히 회사 지분 30%가량을 보유하고 있다. 루카스 측은 프라이스가 자신을 포함해 주주들과 충분한 상의 없이 최저임금 정책을 밀어붙여 손실을 끼쳤다고 주장하며 소송을 제기했다.

형인 루카스는 프라이스에게 자신이 보유한 회사 지분을 매입하라고 요구 중인데, 만약 법원이 형인 루카스의 손을 들어줄 경우 프라이스는 회사에서 손을 떼야 할 수도 있다. 루카스 측이 주장하는 지분 가치가 약 300억 원가량이나 돼 프라이스가 이를 지급하거나 은행에서 빌릴 능력이 없기 때문이다.



<그래비티 페이먼츠>의 '최저연봉 8천만 원' 정책은 앞으로 어떻게 될까. 댄 프라이스가 형과 소송을 치르고 있는 데다 여러 논란이 남아 있어 판단하기가 쉽지 않다. 다만 프라이스는 지난달 USA 투데이와의 인터뷰에서 "당시 내가 할 수 있었던 최고의 선택"이라는 견해를 밝혔다. 한국에서도 2017년 최저임금을 두고 논란이 뜨겁다. 노동계는 1만 원 인상을, 경영계는 6,030원 동결안을 내놓고 맞서고 있다. 참고로 경영계가 내놓은 6,030원을 연봉(월 209시간 근무)으로 계산하면 15,123,240원이다.

김시원기자 (siwon@kbs.co.kr)


출처: http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=056&aid=0010332828&sid1=001&lfrom=facebook

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구조조정 파고 넘는 CEO의 역할


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구조조정이 화두다. 특히 심각한 부실이 가시화된 조선 3사와 해운, 철강 등의 산업에서는 생존을 위해서 전례 없는 변화를 피할 수 없을 것으로 보인다. 변화의 소용돌이에 있는 것은 비단 한국의 기업들뿐만이 아니다. 전 세계는 지금 공급과잉과 인구의 노령화, 그리고 국제 정치적 이슈들로 인해 성장의 한계를 경험하고 있다. 그러나 한편으론 제4의 산업혁명으로 일컬어지는 기술의 발달과 혁신을 통해 하루가 멀다 하고 산업구조를 근본적으로 바꿀 기업들이 등장하고 있다. 이러한 시대에 성공하기 위해서는 경영자들 역시 관점의 전환이 필요하며 이에 따른 조직의 역량을 재점검해야 할 때다. 특히 다음의 다섯 가지 인사조직 어젠더를 실행하는 것은 매우 중요하며 인사부서 또는 최고인사책임자(CHRO)와의 파트너십이 필수적이다. 

① 변화의 주도 
인사부서에 추진력을 부여하라
 

성공적인 변화를 유도하기 위해서는 권력 갈등이 아니라 계획된 협업이 필요하다. 장기적 계획과 결과적으로 무엇을 얻을 수 있는지에 대한 스토리텔링이 가능해야 하다. 이를 통해 구성원들의 마인드셋이 변해야 하며, 모든 리더들과 중간관리자, 그리고 직원들의 협조가 필수적이다. 이를 위해서 인사부서가 변화를 추진하고 조력자의 역할을 할 수 있도록 맡겨야 한다. 이때 최고 경영진과의 파트너십은 필수적이다. 

이렇게 함으로써 조직의 문화와 같은 무형자산이 훼손되는 것을 방지할 수 있다. 특별히 구조조정의 과정에서는 직원들이 경영진과의 단절감을 느끼지 않도록 지속적이고 효과적인 커뮤니케이션이 필요하며 미래에 대한 불확실성으로 인한 사기 저하를 최소화하기 위해 이른바 '4C활동(Connect, Control, Career, Capability)'을 강화할 필요가 있다. 

② 바람직한 문화 
조직문화와 전략의 연계성 점검
 

문화는 창의력 시대에 점점 더 중요한 조직의 핵심 역량이 돼 가고 있다. 과거 한국의 성장을 이끌었던, 어쩌면 많은 기업들에서 당연하게 생각하고 있는 위계질서에 순응하는 획일적이고, 수직적인 문화는 더 이상 바람직한 문화가 아닐 수 있다. 

지금의 바람직한 문화는 회사의 목표와 직원들의 행복에 대한 열망이 양립할 수 있게 해주며, 직원들을 지속적으로 배우게 하고 창의적으로 만들어 궁극적으로는 비즈니스의 성과로 이어지게 하는 것이다. 이런 문화는 더욱 뛰어난 미래의 인재들을 유치하는 데 기여하게 된다. 

물론 현재의 성공에 기여한 모든 문화적 유산을 부인할 필요는 없다. 하지만 보다 객관적이고 열린 시각에서 개선할 부분들을 찾아보는 노력이 필요하다. 특히 조직문화와 전략의 연계성을 점검할 필요가 있다. 

③ 고성과 조직화 
수시로 피드백 주고받는 시스템
 

일반적으로 고성과 조직은 전략적 목표를 위한 명확한 책임을 부여하고 효과적으로 커뮤니케이션하여 구성원들을 이해시킨다. 그리고 이것에 근간한 보상과 인정, 나아가 도전적인 성장 기회를 제공함으로써 성취의 동기를 부여한다. 

여기에 한 걸음 더 나아가 최근 많은 글로벌 기업들은 과거 수십 년간 큰 틀의 변화 없이 운영했던 성과평가시스템을 전면 재편하고 있다. 특히 연간 단위로 부여되던 등급 중심의 성과평가시스템을 폐지하고 다양한 동료와 상사가 수시로 피드백을 줄 수 있는 시스템을 만들고 있다. 이렇게 함으로써 형식적인 성과에 대한 관리보다 지속적인 피드백을 통한 성장에 초점을 맞추게 된다. 예를 들어 어도비는 2012년 전통적인 성과평가 대신 실시간으로 진행되는 비공식적인 제도인 '체크인(check-in)'이라는 평가 방식을 도입했다. 

④ G3 시스템 
수뇌부 3인의 효과적 의사결정
 

시의성 있는 중요한 사안들에 대해서는 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO), 그리고 최고인사책임자(CHRO)가 참여하는 일명 G3 미팅을 구성해 활용해야 한다. 재무적 숫자와 이러한 숫자를 생산해내는 사람 및 조직을 연결해 효과적인 의사결정을 하기 위해서다. 물론 이에 앞서 CHRO는 인사조직뿐 아니라 비즈니스에 대한 충분한 이해를 바탕으로 인사조직의 측면에서 어떤 지원을 해야 하는지에 대한 통찰력을 제공할 수 있어야 한다. 이를 뒷받침하는 인사부서 역시 각종 인적자본에 관한 빅데이터를 분석할 수 있고 미래를 예측할 수 있는 능력으로 무장된 인재들로 구성해야 한다. 

더 나아가 직원들을 고객과 같은 관점에서 바라보고 접근하는 노력을 제안한다. 최근 고객경험이 화두인 것처럼 바람직한 문화를 구축하기 위해서는 직원들의 경험도 매우 중요하다. 

⑤ 미래경쟁력 
전사적 역량 재점검의 기회로
 

추진하고 있는 사업의 전략에 필요한 조직의 역량을 객관적으로 검토해야 한다. 그리고 이에 기반해 인재의 확보 계획과 모든 종류의 기술들에 대한 검토가 필요하며, 보완이 필요한 부분들에 대한 계획을 세워야 한다. 특히 미래의 기술과 인재를 어떻게 확보할 것이고, 과거의 기술들을 어떻게 활용하고 재배치해야 하는가 등의 체계적인 계획이 필요하다. 

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이미 구글, 마이크로스프트, 그리고 애플 같은 하이테크 기업들은 이러한 부분에 있어서 매우 혁신적이다. 기술 변화의 최전선에 있으면서 새로운 인재를 절실히 필요로 하고 있기 때문이다. 

경영환경의 큰 변화로 한국 경제와 기업들은 전례 없던 도전에 직면했다. 그동안 경영자들은 기술과 재무적인 관점에 집중해 단기간에 성과를 이뤄냈다. 이제 인사조직경영의 관점에 관심을 가지고 보다 장기적인 성공 신화에 도전해보길 기대해 본다. 

[권오성 한국에이온휴잇 대표]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=452633&year=2016

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ICSB, 뉴욕 총회서 기업가 혁신과 임직원의 주인정신 강조…미국·유럽도 적극 호응


◆ 세계中企협의회(ICSB) 총회 ◆ 

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사진설명지난 16일(현지시간) 뉴욕 유엔본부에서 열린 ICSB 총회 참석자들이 '사람 중심 기업가정신' 단체 티셔츠를 입고 웃고 있다. 앞줄 왼쪽 셋째부터 김기찬 ICSB 회장, 루카 이안돌리 나폴리대 교수(차기 ICSB 회장), 마리아노 마이어 아르헨티나 중소기업비서관, 주철기 전 청와대 외교안보수석, 주영섭 중기청장, 마리아 콘트레라스스위트 미국 중기청장, 송재희 중앙회 부회장, 임홍재 유엔글로벌콤팩트 한국 사무총장, 김순철 신용보증재단중앙회장, 박광태 중기학회장, 최승재 소상공인연합회장. [뉴욕 = 정순우 기자]
"지금까지 기업가정신이 기업인의 성공을 위한 것이었다면 앞으로의 기업가정신은 오로지 사람과 사회, 그리고 환경에 이로운 것을 최고 가치로 삼아야 한다." 

지난 15일부터 18일(현지시간)까지 나흘간 미국 뉴욕·뉴저지 일대에서 열린 제61차 세계중소기업협의회(ICSB) 총회를 관통한 최대 화두는 단연 '사람 중심 기업가정신(The Humane Entrepreneurship)'이었다. 총회 기간 중 연사로 나선 각국 기업인, 연구자, 정책담당자들은 글로벌 저성장 시대를 헤쳐 나가려면 '기업 중심 기업가정신'에서 '사람 중심 기업가정신'으로의 패러다임 전환이 필요하다고 입을 모아 강조했다. 

사람 중심 기업가정신은 세계 경제의 양적 성장이 임계치에 도달하면서 기업들이 단순한 이익보다 한층 더 높은 가치를 추구해야 한다는 목소리에서 출발했다. 그동안 개별적으로 진행돼 온 연구는 지난해 아랍에미리트(UAE) 두바이에서 열린 제60차 ICSB 총회에서 김기찬 가톨릭대 교수가 회장으로 선출되면서 변환점을 맞았다. 김기찬 ICSB 회장은 '사람 중심 기업가정신'이란 기치를 내걸고 지난 1년간 관련 백서를 발행한다는 목표로 집중적인 연구를 해왔다. 이번 연구에는 김 회장을 비롯해 송창석 숭실대 교수, 강명수 한성대 교수, 배종태 KAIST 교수, 김용진 서강대 교수 등 국내를 대표하는 기업가정신 전문가들이 참여했으며 살바토레 제키니 경제협력개발기구(OECD) 중소기업 워킹그룹 의장, 테드 졸러 미국 중소기업학회장 등 글로벌 석학도 대거 참여했다. 세계적인 경영학 구루 필립 코틀러의 대표작 '마켓 3.0'을 공동 집필한 허마완 카타자야 인도네시아 ICSB 회장 역시 연구진에 포함됐다. 

사람 중심 기업가정신의 핵심은 △Envisioning(비전 제시) △Enthusiasm(열정·도전) △Enlightenment(변화·개선) △Experimentation(혁신) △Excellence(탁월함) △Empowerment(권한 위임) △Ethics(윤리성) △Equality(공정함) △Engagement(동기부여) △Ecosystem(생태계 조성) 등 알파벳 'E'로 시작하는 10개 키워드로 요약된다. 

기업가가 미래환경을 예측하고 열정적으로 혁신을 주도하며 탁월한 성과를 추구하는 가운데 종업원에게 권한을 위임하고 스스로 주인정신을 가질 수 있도록 동기부여를 함으로써 선순환적인 생태계를 만들어야 한다는 것이다. 기업가가 구성원과 비전을 공유하면 구성원은 흥이 나서 일하고 이것이 고용 창출, 건강한 사회로 연결된다는 것이 요체다. 

김 회장은 "사람 중심 기업가정신의 모든 덕목은 기업가 스스로 청지기라는 자세로 높은 윤리의식을 가질 때 가능하다"고 설명했다. 

특히 지난 16일 유엔 경제사회이사회(UN ECOSOC)에서는 사람 중심 기업가정신 백서를 발표한 후 김 회장, 주철기 전 청와대 외교안보수석, 주영섭 중기청장, 송재희 중기중앙회 상근부회장 등 한국 대표단 50여 명이 사전에 제작한 단체복을 입고 행사장을 누비며 전 세계 각국 참가자들에게 사람 중심 기업가정신을 홍보했다. 한국 대표단의 깜짝 퍼포먼스에 관심을 보인 수많은 외국인 참가자도 기념촬영에 동참하면서 화제가 됐다. 사람 중심 기업가정신이 긍정적 반응을 이끌어 낸 가장 큰 이유는 유엔이 추구하는 '지속가능발전목표(Sustainable Development Goals·SDGs)'에 부합하기 때문이다. SDGs는 빈곤 탈출, 기아 해결, 생태계 보존 등 2030년까지 유엔이 이루고자 하는 17개 목표를 의미한다. 이 같은 목표는 기업이 지속가능한 발전을 통해 인권과 환경, 사회 안정 등에 기여해야만 가능하다. 이번 ICSB 총회 주제가 '지속가능개발목표 추진을 위한 기업가정신과 혁신의 역할'이었던 만큼 지속 가능한 기업의 발전에 대한 고민은 총회 내내 계속됐다. 

반기문 유엔 사무총장 역시 ICSB가 제안한 사람 중심 기업가정신에 긍정적 반응과 함께 적극적인 지지 의사를 밝혔다. 반 총장은 "양질의 직업을 만들어 내고 환경을 보호하며 보다 통합된(inclusive) 사회를 만드는 것은 중소기업의 성장을 통해 가능하다"고 말했다. 그는 이어 "세계 중소기업들이 지속가능발전목표 달성을 위해 창의적인 해법을 도출해내길 기대하며 유엔도 중소기업들이 보다 나은 미래를 만들 수 있도록 모든 지원을 아끼지 않을 것"이라고 덧붙였다. 당초 반 총장은 ICSB 총회에 직접 참석해 연설할 예정이었지만 외부 출장 일정이 겹쳐 영상메시지로 대체했다. 

김 회장은 "이번 ICSB 총회는 반 총장의 지지를 받은 것은 물론 세계 각국의 중소기업 담당부처 장관급 인사가 대거 참가해 협력을 논의했다는 점에서 대단히 뜻깊은 행사였다"며 "올해 행사를 계기로 세계 중소기업계의 지속가능성에 대한 연구와 교류가 더욱 활발해질 것으로 기대한다"고 말했다. 

[뉴욕·뉴저지 = 정순우 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=438676&year=2016

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공자는 나이 서른을 ‘이립(而立)’, 즉 ‘스스로 뜻을 세울 때’라고 칭했다. 1990년대까지만 해도 경제적으로 자립한 30대는 한국 사회의 든든한 주축이었다. 대기업 취직도 어렵지 않았고, 결혼 후 아이를 낳고 열심히 저축만 하면 거뜬히 내집마련을 할 수 있었다. 

하지만 요즘 대한민국 30대는 다르다. 어느 세대보다 나약해졌다. 결혼, 내집마련은커녕 사회로 나아가기 위한 취업조차 어려운 세상이다. 치열한 경쟁을 뚫고 직장에 들어가도 ‘저녁이 없는 삶’에 시달린다. 매서운 구조조정 바람에 자칫 직장을 잃을까 불안에 떤다. ‘늦깎이 공시족(공무원 시험 준비생)’으로 전락하는 경우도 흔하다. 막상 결혼을 해도 30대가 맞닥뜨린 삶은 만만찮다. 서울 시내 아파트 구입은 언감생심. 전셋집 하나 마련하는 것도 힘들다. 설문조사를 통해 대한민국의 30대 삶을 들여다봤다. 

■ 30대 실상 들여다보니 

대출 갚느라 소비 줄이고 저축 꿈도 못꿔 

어렵게 취업해도 구조조정 바람에 불안
 

# 대기업 직장인 최준호 씨(가명·37)는 연초부터 우울증에 시달려왔다. 대학 졸업 후 번듯한 대기업에 입사했고, 같은 회사에 다니는 아내와 결혼해 어여쁜 딸도 얻었다. 누구나 부러워할 만한 삶이지만 그는 “삶이 힘들고 재미없다”고 말한다. 

“평일엔 밥 먹듯이 야근하고, 아내와 맞벌이까지 하지만 통장 잔고를 보면 한숨만 나옵니다. 매달 전세 대출 이자에 딸 키워주시는 장모님 생활비, 카드값 빠져나가면 월급 받아 남는 게 거의 없어요. 내집마련 희망은 포기한 지 오래입니다. 회사에서도 열심히 일해봤자 경쟁이 워낙 치열해 임원 되는 건 꿈도 못 꿔요. 아무 걱정 없이 훌쩍 여행이나 떠나고 싶네요.” 

30대는 원래 청년에서 기성세대로 넘어가는 변곡점이었다. 가수 김광석의 노래 ‘서른 즈음에’ 가사에서 ‘점점 더 멀어져간다. 머물러 있는 청춘인 줄 알았는데’라는 내용이 담긴 것도 이 때문. 하지만 요즘엔 30대도 취업난을 겪으면서 여전히 ‘머물러 있는 청춘’인 경우가 많다. 기획재정부가 지난해 말 취업 지원 사업 혜택을 받는 청년 기준을 기존 15~29세에서 15~34세로 올린 것도 이런 배경에서다. 

어려운 관문을 뚫고 취직해도 직장생활부터 만만찮다. 대리, 과장급으로 한창 일할 나이지만 재계 구조조정 바람에 휘말려 언제까지 회사를 다닐 수 있을지 고민이다. 앞날이 막막하지만 결혼 후 자녀 양육까지 짊어져야 해 여가는커녕 건강을 챙길 여유조차 없다. 대한민국 30대의 삶이 다른 세대보다 훨씬 팍팍한 이유다. 

경제적으로 넉넉한 것도 아니다. 매경이코노미가 엠브레인에 의뢰해 설문조사한 결과를 보면 30대의 가장 큰 고민은 ‘경제적 어려움’(42.7% 응답)이었다. 30대들은 갈수록 치솟는 집값에 내집마련은커녕 아파트 전셋집 하나 구하기도 벅차다. 통계청에 따르면 지난해 말 기준 서울 아파트 매매가격은 평균 5억5130만원. 지난해 2인 이상 가구 월평균 처분가능소득이 356만2900원인 걸 감안하면 한 푼도 쓰지 않고 12.9년을 모아야 겨우 집 한 채 장만할 수 있다는 의미다. 남들 다 한다는 결혼도 결코 쉬운 일은 아니다. 통계청에 따르면 1960년에는 30대 인구 중 미혼율이 2.1%에 불과했지만 2010년 39.9%로 높아졌다. 30대 10명 중 4명은 결혼을 하지 않았다는 의미다. 결혼 연령도 점점 늦어지고 있다. 한국의 평균 초혼 연령은 남성의 경우 32.6세, 여성은 30세(2015년 기준). 한때 30세가 넘으면 노총각, 노처녀 취급을 받던 시절이 있었다. 하지만 최근엔 ‘아직 젊으니 천천히 해도 된다’ ‘맘에 드는 짝도 없는데 억지로 결혼할 필요 없다’는 인식이 강해졌다. 

▷대출 부담 허덕이면서 소비 지출 급감 

초혼 연령 높아지고 결혼 비율 떨어져 

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30대 미혼자 중에선 혼자 식사하고 여가를 즐기는 이른바 ‘혼족(나홀로족)’이 넘쳐난다. 통계청에 따르면 지난해 1인 가구는 전체 가구의 27.1%를 차지했다. 혼자 살고 혼자 즐기는 게 전혀 어색하지 않은 시대다. 30대 혼족은 다양한 SNS를 활용하면서 지인들과 관계를 다져나가는 덕분에 굳이 오프라인 만남 없이도 외롭진 않다. 

공기업에 다니는 정 모 씨(32)는 대표적인 ‘혼족’이다. 미혼이면서 서울 도심 오피스텔에 거주하는 그는 나홀로 맛집을 찾아다니며 식사를 즐긴다. 주말에 혼자 영화 보고 저녁엔 호프집에서 술도 마신다. 저축은 전혀 하지 않고 결혼도 포기한 지 오래다. 정 씨는 “나홀로 여가생활에 익숙해지다 보니 결혼 후 내집마련, 자녀 양육에 시달리는 친구들을 보면 굳이 결혼 필요성을 못 느끼겠다. 재테크할 돈으로 해외여행 다니며 현재를 즐기는 게 나을 듯싶다”고 털어놨다. 

혼자 여가 시간을 보내는 30대는 출판 시장에서 가장 중요한 손님이기도 하다. 예스24에 따르면 지난해 도서 구매 고객 중 가장 많은 38.6%가 30대였다. 특히 30대 여성 구매율이 27.3%로 30대 남성(11.3%)보다 2배 이상 높았다. 

30대는 어떤 책을 읽을까. 주로 ‘힐링서’와 ‘자기계발서’가 많다. 올 들어 5월까지 예스24 집계 결과 30대가 가장 많이 구입한 책은 혜민 스님의 ‘완벽하지 않은 것들에 대한 사랑’. 이 책은 나 자신과 세상을 온전히 사랑하는 방법을 담은 대표적인 힐링서다. ‘미움받을 용기’(2위), ‘5년 후 나에게 Q&A a day’(6위), ‘나는 단순하게 살기로 했다’(8위), ‘법륜 스님의 행복’(9위)도 힐링서 아니면 자기계발서다. 한창 일할 나이인 30대가 자기계발에 몰두하면서도 삶에 지쳐 힐링을 원하고 있다는 분석이다. 

일부 자금력 있는 30대는 주택 매매 시장에 적극 뛰어들기도 한다. ‘매매가격에 육박하는 전세금을 부담하느니 차라리 저금리로 돈을 빌려 아예 집을 사는 게 낫다’는 인식 때문이다. 현대건설이 올해 서울 은평구 응암동에 분양한 ‘힐스테이트 백련산 4차’는 전체 계약자 중 30대 비중이 36%로 가장 높았다. 

문제는 30대 가구 대부분이 거액의 부채를 안고 집을 산다는 사실이다. 통계청 자료를 보면 30대의 가처분소득 대비 부채비율은 2010년 117.7%에서 2014년 127.8%로 무려 10%포인트 뛰었다. 대출 부담에 시달리다 보니 자연스레 씀씀이를 줄이면서 삶의 질은 더 팍팍해진다. 

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서울 강동구 천호동에 거주하는 이 모 씨(38)는 가족들과 ‘무지출 운동’에 나섰다. 아예 지출을 하지 않을 순 없지만 최대한 지출을 줄이기 위해서다. 신혼 때만 해도 주말마다 동해안, 남해안 등 전국 곳곳을 여행 다녔지만 최근엔 주로 한강공원에서 여가 시간을 보낸다. 꼭 필요한 물건이 있으면 그때그때 온라인으로 소량만 주문한다. 집에선 ‘냉파(냉장고 파먹기)’ 즉 냉장고 속 재료만 가지고 반찬이나 요리를 해먹는다. 이 씨는 “이대로 가다간 은행 대출금을 영원히 못 갚을 것 같아 최대한 소비를 줄이고 있다. 대출 부담이 사라질 때까진 이런 생활을 꾸려갈 계획”이라고 전했다. 

30대는 이전 세대보다 대학 진학률이 높고 스펙도 뛰어나지만 그만큼 사회에서 대접받지 못한다는 불만도 많다. 

“현재 50대의 대학 진학률이 15%라면 30대는 70%에 육박한다. 이전 세대보다 자유롭고 세계화, 디지털화된 세대라 스펙은 물론 잠재력도 뛰어나다. 그럼에도 취업이 안 된 이들은 3포 세대(연애, 결혼, 출산을 포기한 세대)가 돼버렸다. 어렵게 취업한 30대들도 직장에서 그들의 가치나 문화가 용인받기보다는 이전 세대 눈치를 보며 잠재력을 발휘하지 못하는 걸 답답해한다.” 이병훈 중앙대 사회학과 교수의 진단이다. 

[특별취재팀 : 김경민(팀장)·배준희·노승욱·강승태·나건웅 기자 / 그래픽 : 신기철] 

[본 기사는 매경이코노미 제1861호 (2016.06.08~06.14일자) 기사입니다] 


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=416441&year=2016

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Essay about my self: Introducing Yourself to Your Instructor

Subject: Introducing Yourself to Your Instructor

Introduction

My name is xxxxxxxxx. I am from India. I am in my first semester of senior year in Civil Engineering at Clemson University, SC. In this memo, I am going to tell you little bit about my background, interests, achievements and my goals.

Background
I was born in a small village called Bilimora. Bilimora is located about 70 kilometers south of the city of Surat which is 8th largest city in India, in the state of Gujarat. I spent my first 16 years of life in Bilimora. Bilimora is famous for temples, textile mills.
My everyday activities included going to school, playing cricket, watching television, and going to temple at the night time.

I spend my first 16 year of life in Bilimora before moving here in Greenville, SC on August 23, 2002 with my family. I started going to South Side Highschool as a sophomore and was enrolled in ESL program for a year. At South Side, I focused on achieving my goals including learning English language, participating in extracurricular activities, and doing well in all my classes. In my junior year, I had joined Math club, Robotics club and also enrolled in few honor classes. Along with school, I also found a part time job at a local restaurant to help my parents financially. Moving in to a new country and settling there (here) was a huge challenge for me and my family.

Interests
I like playing Chess and Cricket. I
always enjoyed reading, writing and doing math. Growing up as a child and until now, (my adulthood) it has been mine (my) and my parents dream for me to become a Doctor or an Engineer.
----- I decided to become a Civil Engineer because I have always been fascinated by looking at the bridges, buildings, and skyscrapers.
------I decided to become a Civil Engineer because I am always fascinated by looking at the bridges, roads, and skyscrapers.

A degree in Civil Engineering enables me to achieve my goals and also gives me an opportunity to make a difference in the community.

Achievements:
I have achieved many different goals in life. Some of my achievements are bigger than the others, which has given me greater satisfaction. The top five achievements that gave me the greatest personal satisfaction includes:

1. Being student of the month in my English class
2. Getting my first job
3. Going to college
4. Learning English language
5. Getting my driver's license
My achievements have helped me to get ahead in life.


Goals
I hope to get better at technical communication this term. Five years from now, I want to become a project manager of a construction project, and technical communication is one of the most important skills that a project manager should have. As a project manager, my primary goals are managing people, set budgets, and making decisions of all kinds.

need help with editing and grammar
thank you


출처: http://howtogiveselfintroductionininterview.blogspot.kr

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