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‘안티카페’라는 말에 처음에는 멈칫했다. 싫어하는 연예인을 성토하기 위해 흔히 모이는 인터넷 사이트가 연상됐기 때문이다. 그러나 '안티카페(Anti Cafe)'는 커피등 식음료는 무료, 대신 카페에서 보낸 시간에 대한 요금을 계산하는 신 개념 카페를 말한다. 식음료 서비스에 주된 고객 가치를 뒀던 여느 카페와는 달리, 커피보다 ‘휴식 공간’을 찾는 현대 소비자들의 새로운 수요에 충실하려는 역발상이 ‘안티’라는 이름에 반영된 것이었다.

출처: ziferblat.net/en

     
이러한 시간제 카페 시스템은 지난 2011년 모스크바에서 1분당 1루블(우리 돈으로 약 30원)을 받는 ‘치페르블라트(Ziferblat)’라는 카페가 개설되면서 처음 시작됐다. 치페르블라트는 독일어로 ‘시계’라는 뜻. 홈페이지에는 ‘당신이 이 곳에서 사용하는 시간을 제외하곤 무엇이든 무료입니다’라는 문구가 있어 창업자의 의도를 쉽게 알 수 있다. 

안티카페는 이렇게 카페에 대해 우리가 가지고 있던 고정관념을 뒤집었다. 고객들은 비싼 음료값을 내면서도 조용하게 머무를 수 없는 기존 카페에 대한 불만을 해소할 수 있다. 카페 운영자 역시 커피 한 잔 시켜놓은 채 너무 오래 앉아 있는 소위 ‘진상’ 고객들에 얼굴 붉히지 않아도 된다. 현재 유럽을 중심으로 점차 확산되는 추세에 있다는 안티카페. 마침 우리나라에도 서울 신도림역 부근에 성업 중인 곳이 있다고 해 기자가  찾아가 봤다.
 
◇카페 안에서 대화는 금물…대화는 바깥 복도나 휴게실로

 


이용방법은 간단하다. 자신이 머무를 시간을 카운터에 말하고 출입카드를 받으면 됐다. 최소 2시간에 6000원부터 시작해 3시간에 8000원, 종일권 등이 있었다. 월회원권 결제도 가능하며 토론, 미팅 등을 원하는 경우 스터디룸을 사전 예약하면 된다. 


안티카페의 가장 혁신적인 점은 카페 안에서 말을 할 수 없다는 점. 대화는 물론  전화 통화조차 실내에서는 금지이며 원할 경우 바깥 복도나 휴게실을 이용하는 것이 규칙이다. 

'설마, 다들 조곤조곤 말하고 있겠지'. 반신반의하는 마음으로 카페에 들어섰다. 그 곳은 외부와는 단절된 ‘또 하나의 세상’이었다. 사각사각 종이 위에 볼펜 굴러가는 소리, 책장 넘어가는 소리, 간간이 들리는 노트북 타이핑 소리가 들을 수 있는 전부였다. 대부분 혼자 온 것으로 보이는 이용객들은 차분한 표정으로 책이나 인터넷 강의 등을 보거나 휴식을 취하고 있었다.

 

     
그들에게 방해되지 않게 조용히 카페를 한 바퀴 둘러봤다. 전 구역 와이파이존에 책상마다 구비된 컵홀더와 6구 멀티탭까지, 이용객의 편의를 고려한 세심함이 먼저 눈에 들어왔다. 훌륭한 바깥 전망도 이 곳이 내세우는 장점이었지만, 이를 충분히 감상할 수 있는 창가 자리는 이미 매진된 지 오래인 듯 보였다.
 
500여권에 달하는 전문 서적과 최신 잡지 또한 기자를 반겼다. 이어 카페 한쪽에는 각종 커피, 차 티백, 음료수가 준비돼 있어 각자 원하는 만큼 이용할 수 있었다. 그러나 외국의 안티카페들과 달리 빵이나 과자 등은 없었다. 몰래 외부 음식을 반입한다고 해도 카페 내부가 너무 조용해 무언가를 부스럭거리며 먹기는 불가능한 분위기였다. 카페 측은 아침에 이 곳을 찾는 고객들에게는 토스트를 제공하고 있다고 밝혔다.

 

     
◇“혼자 공부하는 사람들에게 제격”…이용객들 “조용해서 집중 잘 돼”
     
카페 매니저를 만나 안티카페를 기획하게 된 의도를 물었다. 황태원 매니저는 “혼자 공부하는 사람들이 갈수록 늘어나는 추세”라며 “이들이 주변 눈치 안 보고 편하게 머물 장소가 필요하다는 생각에 일본의 비슷한 사례를 벤치마킹해 지난 2013년 문을 열었다”고 밝혔다. 이용객 현황을 묻는 질문에 조수란 매니저는 “월회원은 80~90여명, 일일회원은 한 달 기준 700~800여명”이라며 “취업준비생 등 20~30대가 주 이용층이고 저녁엔 프리랜서, 강사, 작가나 직장인들도 많이 찾는다”고 말했다.
     
이용객들의 반응은 대체로 긍정적이었다. 프리랜서로 일하고 있다는 이창현(29) 씨는 “여느 카페들에 비해 조용하고 전망이 좋아 집중이 잘 된다”고 말했다. 또 취직 준비 중이라는 고모(27)씨는 “분명 독서실보다는 비싸지만 분위기, 시설 등을 고려했을 때 비용을 지불할 용의가 있어 이 곳을 다닌다”고 전했다.


김윤호 인턴기자(fau12345@)


출처: http://news1.kr/articles/?2473714#mtNewPop=Y

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유튜브 레드 서비스 미국서 시작

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동영상 비즈니스의 공룡인 유튜브가 ‘유료화’ 실험에 나선다. 구글의 유튜브는 광고가 없는 대신 유료 서비스인 ‘유튜브 레드’를 오는 28일 출시한다고 발표했다. 현재는 유튜브에 올라 있는 동영상은 무료다. 대신 광고를 봐야 한다. 앞으로 유튜브 레드 회원이 되면 광고 없이 동영상을 볼 수 있다. 비디오를 컴퓨터나 모바일 기기에 내려받은 뒤 시청할 수도 있다. ‘구글 플레이 뮤직’과 ‘유튜브 뮤직’(출시 예정) 등 음악 스트리밍 서비스도 함께 이용할 수 있다. 유튜브 레드는 휴대전화, 태블릿, 컴퓨터, 스마트 TV 등에서 이용 가능하다. 유튜브는 레드 회원들에게 콘텐트를 일정 기간 독점 제공한 뒤 일반 회원들에게 무료로 공개할 예정이다. 유튜브 레드의 월 이용료는 안드로이드 기기에선 9.99달러. 아이폰 등 애플 기기에선 월 12.99달러다. 가입 후 한 달간은 무료다. 일단 미국에서 서비스를 시작한 뒤 점차 다른 나라로 확대할 예정이다.

  유튜브의 유료화는 콘텐트 산업에 일대 전기가 될 전망이다. 지금까지 온라인 공간에서 콘텐트 제공의 대세는 무료였다. 이용자들은 돈을 주고 콘텐트를 구입하는 것에 저항이 만만치 않았다. 그 불일치의 틈을 광고가 메워왔다. 하지만 광고가 늘자 소비자들의 짜증 역시 커졌다. 차라리 돈을 내겠다는 소비자들이 증가하고 있다. 유튜브의 로버트 킨클 최고 비즈니스 책임자(CBO)도 이날 기자회견에서 “유료 회원제가 어려운 비즈니스라는 것을 안다”면서도 “사람들이 놀라울 만큼 빠른 속도로 광고 없는 유료 회원제 서비스를 받아들이고 있다”고 말했다.


  뉴욕=이상렬 특파원 isang@joongang.co.kr

[출처: 중앙일보] 유튜브 유료화 실험 “월 10달러 내면 광고 안 봐도 돼요”


출처: http://news.joins.com/article/18918372


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`패셔너블한 물병` 세라 카우스 스웰 CEO
고객이 원하는 3가지 크기 맞춰 90가지 이상 컬러로 트렌드 잡아
우드 컬렉션 물병 1개 팔때마다 산에 나무 한그루 심는 캠페인도


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2009년 하버드대학교 경영대학원(HBS) 졸업 5주년 기념 동창회에 간 세라 카우스(Sarah Kauss)는 당시에 소위 '돈을 잘 버는' 회계사 출신 경영 컨설턴트였다. 경영대학원 입학 전 그녀는 안정적으로 회계사의 길을 걸었고, HBS를 졸업한 후에도 창업 대신 컨설팅사에서 일을 했다. 그렇지만 졸업 5주년 동창회에 참석한 이후 그녀의 삶은 180도 달라졌다. 

1년 후인 2010년 카우스는 물병회사인 스웰(S'well)을 창업했다. 동창회에서 글로벌 수자원 위기와 플라스틱 폐기물에 관한 프레젠테이션을 보고 영감을 얻은 것이다. 사실 스웰이 탄생하기 전에도 친환경 물병 제품은 존재했다. 그러나 그 제품들은 친환경적인 기능에만 중점을 두었지 디자인은 신경 쓰지 않았다. 카우스는 '스웰'을 설립하며 친환경적이면서도 디자인이 예쁜 물병을 원하는 사람들에게 갈증을 풀어주었다. 

카우스 스웰 최고경영자(CEO)는 매일경제 '더 비즈 타임스'팀과 인터뷰하면서 "내 목표는 성능이 좋으면서도 패셔너블한 물병을 제조하는 것이었다"며 스웰의 성공비결을 밝혔다. 그녀는 지난해 포천이 선정한 '40세 이하 기업인 40인(40 Under 40)'에 이름을 올리며 능력을 인정받기도 했다. 

―스웰을 창업하게 된 계기를 설명해 달라. 

▷일회용 플라스틱병을 사용하는 것을 끔찍이 싫어했다. 모든 고객들에게 '매력 발산'을 할 수 있는 물병을 만들고 싶었다. 나는 이전에 사용했던 물병을 생각하며 (스웰)물병 디자인을 고안했다. 과거에 사용했던 물병은 등산을 할 때 들고 다니기에만 적합했다. 나는 플라스틱 사용을 줄이며 이사회에서 (회의를 할 때) 사용할 수 있을 만큼 패셔너블한 친환경적인 물병을 만들고 싶었다. 

―그렇다면 스웰의 주요 타깃 고객층은 직장인들과 경영진인가. 

▷딱히 그렇진 않다. 나이와 상관없이 모든 사람이 어느 장소에서든지 사용할 수 있는 친환경 제품이 스웰 물병이다. 다시 말하지만 내 목표는 디자인이 예쁘면서도 동시에 친환경적 기능이 있는 물병을 제조하는 것이다. 스웰이 탄생하기 이전에는 기능성과 디자인, 이 두 가지 모두를 갖춘 물병은 없었다. 

―디자인 외에도 이미 시장에 나온 친환경 제품과 다른 차별화 전략이 있다면. 

▷패션 트렌드를 항상 주시하고 해당 시즌에 유행하는 색에 맞춰 제품 색과 패션을 디자인했다. 그 결과 스웰 제품들은 삭스 피프스 애비뉴(Saks Fifth Avenue), 노드스트롬, 니먼 마커스 등 유명 백화점에서 판매되고 있다. 또한 환경 기부에도 적극적으로 동참하고 있다. 우리는 아메리칸 포레스트(미국 숲 보존 비영리단체) 파트너다. 나무를 연상시키는 스웰의 '우드 컬렉션 물병'이 한 개 판매될 때마다 나무 한 그루를 심는 캠페인을 펼치고 있다. 

―스웰은 당신이 처음으로 창업한 회사다. 첫 창업을 성공하긴 쉽지 않았을 텐데, 창업 과정 당시 어려움을 어떻게 극복했는가.

▷스웰을 시작하기 위해 나는 연봉 높은 안정적인 직장을 포기해야 했다. 미지의 분야를 개척하기 위해 직장을 떠나고, 그때까지 모았던 돈을 거의 다 스웰에 투자했다. (친환경적 요소와 디자인을 겸비하겠다는) 뚜렷한 목표를 갖고 내 모든 것을 쏟아부었다. 스웰 제품들이 세상을 바꿀 수 있다는 믿음을 갖고 계속 일을 해왔다. 이 열정은 나에게 원동력이 되었고, 이제 그에 대한 좋은 결과가 나타나기 시작했다. 

―제품 마케팅은 어떻게 했는가. 

▷우리는 대규모 마케팅은 하지 않는다. 톰 행크스, 가이 피어스 등 영화배우들이 스웰 제품의 '열혈팬'이 되어 우리 물병에 대해 얘기를 해준 것은 매우 큰 행운이었다(톰 행크스는 대량으로 스웰 제품을 주문해 본인이 설립한 영화·TV 제작사 직원에게 나눠주기도 했다). 

―창업 초기에 스웰 물병은 한 가지 크기와 한 가지 색상만으로 디자인되었다. 이제는 3가지 사이즈와 90가지 이상 컬러 중에서 선택할 수 있다. 이런 큰 변화를 준 이유는. 

▷고객 목소리에 귀를 기울인 결과다. '더 큰 물병에 와인을 담아 공원에서 마시고 싶다' '아이들 도시락에 들어갈 수 있는 작은 사이즈를 원한다' 등 의견들을 반영해서 스웰 제품 크기와 색상 종류를 다양하게 만들었다. 

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[윤선영 연구원]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1011298&year=2015

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happn

프랑스 데이팅 앱 스타트업 '해픈(Happn)'이 아이디인베스트로부터 1천4백만 달러(한화 약 164억 원)의 시리즈 B 투자를 유치했다. 그 외 앨빈캐피털, DN캐피털, 레인벤처스 및 파브리스 그린다, 데이비드 울프슨, 길 펜치나 등의 엔젤 투자자도 이번 투자에 참여했다. 스타트업 해픈은 이전 시리즈 A에서 8백만 달러(한화 약 94억 원)를 유치했다.

해픈 앱은 사용자의 위치를 기반으로 가능한 매치를 보여준다. 즉 해픈 사용자는 또 다른 사용자를 길에서 마주치게 되면 그 정보가 저장되어 마주친 상대방의 프로필을 앱 상단에 보여준다. 그 프로필을 확인한 후 '좋아요'를 누르거나 채팅을 할 수 있다.

해픈이 글로벌 데이팅 앱 '틴더'와 비슷한 게 아닌가 생각이 들지만, 해픈은 틴더와는 다른 메커니즘을 가지고 가능한 매치를 보여준다. 해픈은 '세렌디피티(serendipity)' 즉 현실에서의 실제 만남을 기반으로 가능 매치를 찾는다. 해픈의 앱에 보여지는 상대방은 모두 이전에 사용자가 한 번이라도 마주친 적이 있는 사람이다.

앱의 상단에있는 사람이 가장 최근에 마주친 사람이며, 더 아래로 스크롤 해 내려갈수록 좀 더 오래전에 마주친 적이 있는 사람을 보여주게 된다. 상대방 프로필을 보고 공통의 관심사가 있거나 인연이다 싶으면 틴더 앱처럼 버튼으로 호감을 표하거나 무료로 채팅할 수 있다. 하지만 마주친 적이 없는 사람과 채팅을 하려면 해픈 크레딧이 필요하다.

해픈의 현재 사용자는 6백만 명이며 전 세계 25개 도시에서 서비스되고 있다. 해픈의 다음 목표는 아시아 시장이며 회사가 규모 적으로 성장 중이기 때문에 새로운 기능들도 곧 추가할 예정이라고 밝혔다.

기사, 이미지 출처: Techcrunch

출처: http://besuccess.com/2015/10/happn/

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[경영난에 줄줄이 구조조정… 제2의 닷컴 버블 우려] 

뚜렷한 수익 모델 없어 선풍적 인기에도 적자 행진
경쟁업체와 차별화도 실패, 인력감축·비용절감 나서
"고객 서비스는 고민 않고 회사 가치 높이기만 집중" 일부선 당연하다는 지적도

미국의 유명 벤처 투자자 빌 걸리(Gurley)는 올 3월 "올해 안에 몇몇 죽은 유니콘(Unicorn)을 보게 될 것"이라고 말했다. 뿔이 하나인 전설 속의 동물인 유니콘은 아직 주식시장에 상장하지 않았지만 기업 가치가 10억달러(약 1조1400억원) 이상 평가받는 벤처 기업을 뜻한다. 빌 걸리는 차량 공유 서비스 우버, 모바일 메신저 스냅챗 등에 투자해 큰 수익을 올린 인물이지만 올해를 기점으로 유명 벤처들이 무너질 것이라고 예측했다.

7개월 뒤 그의 예측은 현실로 나타나고 있다. 단문(短文)형 소셜네트워킹서비스(SNS)로 인기를 끌었던 트위터, 메모장 앱(응용 프로그램)을 서비스하는 에버노트, 개인의 아이디어를 발굴해 실제 제품으로 만들어주는 쿼키 등이 심각한 경영 위기를 겪고 있다.

인력 줄이고, 비용 낮추고… 허리띠 졸라매기 나선 실리콘밸리

2006년 창업한 트위터는 한때 페이스북보다 더 인기를 끌었던 SNS였다. 하지만 뚜렷한 비즈니스 모델을 발굴하지 못했고, 페이스북이 스마트폰 서비스로 선풍적 인기를 끌면서 트위터의 인기는 급속히 사그라졌다. 2013년 나스닥 증시에 상장해 반등을 노렸지만 실적이 계속 악화되면서 투자자들 사이에 불만이 높아졌다. 이에 트위터는 지난 5일(현지 시각) 공동 창업자였던 잭 도시를 최고경영자(CEO)로 복귀시키고 대대적인 인력 감축과 비용 절감에 나섰다. 잭 도시 CEO는 우선 샌프란시스코 본사를 비롯해 세계 각지의 35개 지사에 근무 중인 직원 4200여명 중 상당수를 감축할 것으로 알려졌다. 또 내년으로 예정된 본사 사옥 확장 계획도 취소할 것으로 알려졌다.

위기의 실리콘밸리 기업들 정리 표

스마트폰을 사면 가장 먼저 설치해야 하는 필수 앱으로 꼽혔던 에버노트는 유료화 서비스에 실패한 데다 광고 등 수익 모델을 제대로 구축하지 못해 적자(赤字) 행진을 하고 있다. 수익이 나지 않다 보니 사용자들을 위한 서비스 개선에도 돈을 투자하지 못하고, 사용자가 떠나고 있다. 에버노트는 작년 말부터 올해까지 전체 인력의 18%를 줄이고, 대만·러시아·싱가포르에 있는 해외 지사를 폐쇄했다.

헬스케어용 웨어러블(착용형) 기기를 만드는 조본 역시 개발 인력을 줄이는 등의 인력 구조조정에 나선 상태다. 조본은 비슷한 제품을 생산하는 라이벌 핏비트와의 경쟁에 밀린 데 이어 삼성전자와 중국 샤오미 등이 웨어러블 기기 시장에 뛰어들면서 시장점유율이 급락했다.

제2의 닷컴 버블 우려도

하드웨어 벤처 기업 쿼키는 지난달 미국 법원에 파산 보호 신청을 냈다. 이 회사는 개인이 낸 아이디어를 실제 제품으로 생산·판매해주고 매출의 일부를 받는 비즈니스 모델을 갖고 있다. '꿈을 현실로 이뤄준다'는 찬사와 함께 1억8500만달러의 투자를 받을 정도로 장래성을 인정받았다. 하지만 판매 수익은 많지 않은데 생산에 들어가는 비용은 눈덩이처럼 커지는 바람에 이를 감당하지 못하고 파산했다.

드롭박스는 스마트폰 도입 초기에 재빨리 온라인 파일 저장 서비스를 시작했다. 기업 가치도 10억달러 이상으로 평가됐다. 하지만 얼마 지나지 않아 구글 애플이 드롭박스와 비슷한 서비스를 내놓자 별다른 차별화를 하지 못한 채 평범한 서비스로 전락했다.

이 때문에 일각에서는 2000년대 초반 '묻지 마 투자'식으로 거액의 돈이 몰렸던 인터넷 기업들이 이렇다 할 실적을 내지 못해 줄줄이 파산한 것과 같은 제2의 '닷컴 버블' 붕괴를 우려하는 목소리도 나온다.

하지만 일부 유니콘 기업의 몰락이 당연하다는 지적도 나온다. 온라인 소프트웨어 업체인 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프 CEO는 "(죽은 유니콘들은) 고객에게 어떤 서비스를 제공할지 고민하는 대신 회사 가치를 높게 평가받는 것에 더 집중한다"고 비판했다. 중·장기적으로 내실을 다지기보다 당장 투자자를 끌어들일 수 있는 사용자 수, 해외 진출 등 장부상 수치를 키우는 데 몰두하다가 위기를 맞았다는 것이다.


출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2015/10/13/2015101300030.html

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`똑딱이`만 만들었던 소니…고가카메라 도전에 임직원도 반대

"카메라의 모든 기능에 도전"…100년 전통 캐논·니콘 따라잡아


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2000년대 초 일본 도쿄 소니 본사 사무실. 소니의 최고경영진이 모여 열띤 토론을 벌이고 있다. 토론의 주제는 소니가 '렌즈교환식 카메라' 시장에 진출할지 여부. 반대하는 경영진의 논리는 간단했다. 고가의 카메라와 렌즈로 구성된 렌즈교환식 카메라 시장은 이미 100년 가까운 역사를 가진 캐논과 니콘이 지배하고 있기 때문에 소니가 후발주자로 진출해 성공할 가능성이 매우 낮다는 주장이었다. 소니는 기껏 '똑딱이'라고 불리는 작은 디지털 카메라를 생산하고 있었다. 하지만 오랜 격론 끝에 진출하자는 결론이 내려졌다. 소니가 전자 제품에서 갈고닦은 카메라 관련 기술을 바탕으로 연구·개발(R&D)에 매진하면 세상에 없던 새로운 카메라를 만들 수 있을 것이라는 데 의견이 모아졌다. 결국 2006년 7월 소니는 신제품 '알파100'을 출시하며 렌즈교환식 카메라 시장에 처음 진출했다. 이때 소니는 "카메라에 숨겨진 모든 가능성에 도전한다"라는 캐치프레이즈를 내세웠다. 10년이 지난 지금 소니의 선택은 정확히 맞아떨어졌다. 소니는 올해 1~7월 국내 미러리스 카메라 시장에서 점유율 56%로 5년 연속 1위를 유지하고 있다. 

미러리스 카메라는 기존 디지털 일안 반사식 카메라(DSLR)와 성능은 같으면서 크기와 무게는 크게 줄여놓은 렌즈교환식 카메라다. 올해 상반기 국내 전체 렌즈교환식 카메라 시장에서도 소니는 점유율 35.4%로 6개월 누적 기준 처음 1위를 기록했다. 

후발주자인 소니가 10년 만에 100년 역사를 가진 경쟁사를 뛰어넘을 수 있었던 힘은 무엇일까. 

업계는 이에 대해 이미지 센서, 휴대성과 디자인, 사용자 편의성, 다양한 렌즈군 네 가지로 분석한다. 소니는 디지털 카메라 개발을 통해 이미지 센서(CMOS) 기술을 확보했다. 이미지 센서는 디지털 카메라에 탑재해 외부에서 빛을 받아들여 전기적 신호로 전환하는 기능을 하는 반도체 소자다. 기존 디지털 카메라보다 고급 사양인 렌즈교환식 카메라에서 고성능의 이미지 센서만큼 중요한 것도 없다. 소니의 이미지 센서는 세계 디지털 이미징 시장 50% 이상의 압도적인 점유율을 자랑하고 있다. 디지털 카메라에서 가장 중요한 핵심 기술인 이미지 센서의 제조 능력이 세계 최고 수준인 만큼 소니 카메라는 동급 최고 수준의 성능을 자랑한다. 

또 콤팩트 카메라만큼 작고 가벼운 보디를 통해 크고 무거운 DSLR와의 경쟁에서 유리한 고지를 점령했다. 

소니는 카메라 제조업체 중 유일한 풀프레임 미러리스 카메라 라인업과 함께 미러리스 카메라 브랜드 최다 60여 종의 렌즈군을 갖추고 있다. 올해에만 7종의 신제품 렌즈를 출시했다. 

하지만 무엇보다 소니 특유의 압도적인 기술력을 빼놓을 수 없다. 소니는 렌즈교환식 카메라에 대한 자체 기술력을 이미 상당부분 보유하고 있었고 이를 바탕으로 각종 세계 최초 수식어가 달린 카메라를 연거푸 선보이며 시장을 선도했다. 

예컨대 소니는 1981년 세계 최초로 디지털 카메라를 상용화했다. 이때 나온 카메라가 바로 '마비카'다. 다른 카메라 업체들이 아날로그 필름 방식의 카메라를 고수할 때 소니는 이미 디지털 카메라에 대한 기술력을 한발 앞서 시작한 것이다. 마비카는 첨단 광학기술을 탑재해 당시에 선풍적인 인기를 끌었다. 

한 가지 부족한 게 렌즈 기술이었는데, 소니는 세계 3대 렌즈 업체인 칼자이즈와 손잡고 렌즈를 공동개발했다. 소니는 1999년 칼자이즈 렌즈를 탑재한 첫 번째 카메라를 출시했다. 

소니는 2004년 자체 생산한 CMOS를 탑재한 디지털 카메라 'R1'을 출시해 카메라 사용자들로부터 대단한 호평을 받았다. R1은 DSLR급 하이엔드 일체형 카메라였다. 

소니는 이어 2006년 세계적인 광학기술과 렌즈 제작 기술을 가진 미놀타를 인수함으로써 렌즈교환식 카메라 시장 진출을 위한 모든 준비를 마쳤다. 

소니는 2006년 7월 첫 번째 렌즈교환식 카메라인 알파100을 출시함과 동시에 세상에 없던 카메라를 잇달아 선보였다. 

경쟁사 카메라가 렌즈에 손떨림 보정 기능이 탑재된 것과는 달리 알파100은 카메라 보디에 손떨림 보정 기능을 내장해 어떤 상황에서도 흔들림없는 촬영을 선보이며 돌풍을 일으켰다. 

2008년엔 세계 최초로 LCD 화면을 보며 사진을 찍을 수 있게 하는 '라이브뷰' 렌즈교환식 카메라를 출시했고, 2010년엔 세계 최초 반투명 미러기술을 탑재한 렌즈교환식 카메라 DSLT-A55를 출시했다. 

소니의 혁신은 렌즈교환식 미러리스 카메라에서 두드러졌다. 2010년 세계 최소형 렌즈교환식 미러리스 카메라 NEX-5를 출시했고, 2012년엔 미러리스 카메라 최초로 180도 돌아가는 LCD를 탑재해 셀피족들로부터 인기를 끌었다. 

이어 2013년에는 세계 최고 AF 속도 0.06초를 탑재한 렌즈교환식 카메라, 세계 최초 풀프레임 미러리스 카메라를 냈다. 현재 풀프레임 미러리스 카메라를 가지고 있는 업체는 소니밖에 없다. 

소니는 카메라 사용자 서비스도 강화했다. 소니는 자사의 디지털 이미징 제품을 사용하는 전문 사진, 영상 작가를 위한 특별한 고객 케어 서비스를 제공하는 '소니 이미징 프로 서포트' 제도와 소니 카메라 사용자에게 체계적이고 전문화된 카메라 강좌를 제공하는 '알파 아카데미'를 운영하고 있다. 또 세계 최고 권위의 사진대회 '소니 월드 포토그래피 어워드'를 후원하는 등 사진 문화 발전에도 기여하고 있다. 

소니코리아 관계자는 "소니는 역사와 전통을 중시하던 카메라 시장에 새로운 바람을 일으키기 위해 혁신적 기술과 새로운 발상으로 카메라에 숨겨진 모든 가능성을 찾아 끊임없이 도전하고 있다"며 "소니는 현재 이뤄낸 성과에 만족하지 않고 앞으로도 카메라에 대한 진정성과 도전 정신을 통해 카메라 시장의 패러다임을 바꾸어 나갈 것"이라고 말했다. 

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■ 점유율 2% → 18% 끌어올린 소니코리아 '작가주의' 마케팅 

소니코리아가 2006년 첫 렌즈교환식 카메라를 시장에 출시한 이후 10년 만에 쟁쟁한 경쟁사를 제치고 1위에 오른 배경에는 '마케팅의 성공'을 빼놓을 수 없다는 게 업계 중론이다. 철저히 한국의 상황과 소비자 니즈를 반영한 마케팅이 크게 효과를 보았다는 평가다. 소니코리아의 카메라 마케팅은 2008년 '작가주의'라는 브랜드 캠페인을 하면서 본격 시작됐다. 

당시 소비자들은 소니 카메라의 높은 성능에 대한 인지도는 낮았다. 이에 소니코리아는 사진 마니아로 알려진 배우 소지섭을 모델로 선정하고 작가주의 캠페인을 대대적으로 펼쳤다. 이 캠페인은 '그 누구의 사진과도 똑같고 싶지 않다'는 메시지를 주제로 사진 애호가들을 사로잡았다. 특히 이때부터 소니 카메라에 고급스러움과 고성능 이미지가 더해졌다. 

덕분에 소니의 국내 시장 점유율은 시장 진출 초기 2%에서 2008년 18%로 급격히 올라갔다. 당시 전 세계 소니의 렌즈교환식 카메라 시장 점유율이 약 10%임을 감안하면 한국 시장에서 압도적인 성공을 거둔 것으로 볼 수 있다. 소니 일본 본사는 한국에서 진행된 고급스러움을 강조한 작가주의 광고 포맷을 거의 그대로 일본에도 적용해 재미를 보기도 했다. 국내 렌즈교환식 카메라 시장은 2010년 소니코리아가 NEX라는 콤팩트 사이즈 렌즈교환식 카메라를 출시하면서 처음으로 순위가 뒤집혔다. 

소니코리아에 따르면, 이때 소니가 니콘을 처음 추월했다. 소니코리아는 2014년 배우 송혜교를 후속 모델로 기용하면서 여성 소비자를 확고히 사로잡으며 2014년 2월 월간 기준 국내 렌즈교환식 시장에서 처음으로 캐논을 제치고 1위에 올랐다. 올해 상반기 국내 렌즈교환식 카메라 시장에서 소니는 35.4%로 확고한 1위를 지켰다. 소니코리아 카메라 마케팅을 담당하는 배지훈 부장은 "한국의 카메라 전문가와 취미 사진가들의 의견을 반영해 세계적으로 가장 뛰어난 카메라가 나오는 데 기여할 수 있는 활동을 계속 펼쳐나갈 것"이라고 계획을 밝혔다.  

[윤원섭 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=941953

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혁신이란 이런 것…3M, 한국기업에 조언
신학철 3M 수석부회장의 혁신 "아이디어 없는 게 가장 나쁜 아이디어" 

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    10년 전 등장한 아이폰은 인간의 삶을 송두리째 바꿔놨다. 이후 애플은 명실상부한 21세기 최고의 '혁신기업'으로 통하고 있다. 애플만큼 화끈하지는 않지만 '조용한' 혁신을 통해 100년 넘게 인간의 삶을 서서히 진화시키고 있는 기업이 있다. 바로 1902년 미국 미네소타에서 탄생한 '3M'이 그 주인공이다. 풀 네임인 '미네소타 마이닝 앤드 매뉴팩쳐링 컴퍼니(Minnesota Mining and Manufacturing Company)'에서 대문자 M이 세번 들어가 3M으로 불리는 이 기업은 우리에겐 테이프, 수세미, 포스트잇으로 친숙하다. 그런데 사실 3M은 공기처럼 우리 삶 곳곳에 존재한다. 3M의 부직포는 자동차 문 속에 들어가 소음을 줄이고, 3M의 필름은 TV모니터로 들어가 색을 더욱 또렷하게 한다. 장수기업 3M이 말하는 '혁신'은 무엇일까. 매일경제는 최근 방한한 미국 미네소타 소재 3M본사의 수석부회장을 서울 여의도 한국쓰리엠에서 만나 그들이 말하는 혁신에 대해 들었다. 수석부회장과 인터뷰는 한국어로 진행됐다. 3M 역사상 최초의 한국인 수석부회장 신학철 씨(58)였기에 가능한 일이었다. "혁신이 왜 기업에 중요한가"란 질문에 그는 "혁신이 없으면 기업은 존재할 이유가 없다"고 단언하며 인터뷰를 시작했다. 

    ―혁신이 왜 중요한가. 

    ▷기본적으로 기업은 고객을 위한 가치를 창출하는 집단이다. 가치 창출을 해야만 이익 창출이 되는 것이다. 기술뿐만이 아니고 기존에 없던 방식으로 고객들 삶의 질을 높여줄 수 있기 위해선 혁신이 필요하다. 혁신 없이는 가치 창출이 될 수 없고, 가치 창출을 못하면 기업이 존재할 수 없다. 혁신을 못한다면 기업은 도태되고 머지않아 사라질 것이다. 

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    ―3M의 혁신 비결은 무엇인가. 

    ▷우리가 혁신적인 기술을 가진 회사로 알려져 있지만 사실 3M은 마케팅 회사다. 기술을 상용화할 수 있어야 한다. 3M의 보이지 않는 이면 중 하나는 임직원 모두가 사람이 사는 모습, 인류가 살아가는 방식 등을 세계 도처에서 지속적으로 관찰한다는 것이다. 이런 문제를 고민하는 시간이 과학기술에 쏟는 시간보다 많다. 그 속에서 인류의 문제를 해결할 수 있는 방식과 수단을 만들어낸다다. 이런 분위기는 수십 년간 프로세스를 통해 형성됐다. 

    ―그 프로세스가 뭔가. 

    ▷지위고하를 막론하고 아이디어와 창의력을 중시하는 기업 문화다. 3M은 파일럿 시스템이 잘 구축돼 있다. 어떤 아이디어가 있으면 소규모 예산을 줘서 시험을 해보는 것이다. 시험을 하면 여러 가지 데이터가 나온다. 생각지 못했던 부분, 미처 몰랐던 부분이 많이 나타난다. 

    ―기술력 측면에선 특출난 게 없다는 것인가. 

    ▷아니다. 누구도 따라오기 어려운 강점이 있다. 혁신을 하려면 기본기술이 있어야 한다. 3M에선 테크놀로지 플랫폼이라고 부르는데, 하나의 기본 기술만 수십 년간 연구하는 팀이 있다. 예를 들어 세라믹을 연구하는 팀은 상용화엔 신경을 쓰지 않고 세라믹 원천 기술만 끊임없이 최첨단으로 개발한다. 그러다보니 세라믹 기술력만큼은 다른 기업보다 5~10년 앞서가기 때문에 시대를 선도할 수 있다. 부직포만 연구하는 팀도 있다. 3M에는 이렇게 한 가지 기술만 연구하는 팀이 46개에 이른다. 이곳에서 일어나는 일들을 '기술혁신'이라 부를 수 있다. 

    ―상용화를 강조하지 않았나. 

    ▷원천기술만 있다고 혁신기업이 될 순 없다. 원천기술을 갖고 자동차회사와 항공사 등 고객을 찾아가서 어떻게 접목시킬지 머리를 맞댄다. 이를 '고객혁신'이라 부르자. 우리는 보잉사와 10년 전부터 계속 일을 해오고 있다. 함께 비행기 성능을 높일 수 있는 솔루션을 고민하고 해결책을 내놓고 있다. 3M은 소음문제도 20~30년 전부터 연구하고 있었는데 이 기술력을 갖고 자동차회사를 찾아가 자동차 소음을 줄이는 솔루션을 고민한다. 고객혁신과 기술혁신이 동시에 이뤄져야 진정한 혁신기업이 될 수 있다. 

    ―한국기업 중 혁신기업이 있나. 

    ▷한국기업이 경이적인 일들을 하고 있는 것은 사실이다. 그런데 지속가능성 측면에선 취약점이 있지 않나 싶다. 세계 시장에서 고객들의 니즈를 어느 정도 읽어낼 수 있고, 어느 정도로 새로운 제품을 개발할 수 있느냐는 아직 의문이다. 

    ―지속 가능성이라면. 

    ▷기술혁신과 고객혁신을 동시에 해야하는 것도 중요하지만 지속적으로 일어날 수 있게 해야 한다. 5년 하다가 안 하고, 10년 하다가 환경이 바뀌었다고 포기해 버리면 혁신적인 회사라고 보기 어렵다. 3M은 100년 넘게 지속되면서 대외적인 상황이 안 좋을 때, 위기가 닥쳤을때도 끊임없이 혁신할 수 있는 노하우를 갖추고 있다. 

    ―어떻게 증명할 수 있나 

    ▷3M에는 NPVI(New Product Vitality Index)라는 개념이 있다. 지난 5년 안에 출시된 신제품이 전체 매출에서 차지하는 비중을 뜻한다. 3M은 지금까지 아무리 경제가 어렵고 기업이 힘들어도 그 수치가 34% 이하로 떨어진 적이 없다. 최근엔 지속적으로 올라가고 있고, 지난해엔 40%에 달했다. 올해는 41%로 예상한다. 

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    ―한국기업의 혁신성에 대해 다시 평가해달라. 

    ▷한국의 수직화된 의사결정 시스템 속에선 좋은 결과가 나올 수 없다. (한국 기업들은) 혁신이라고 하지만 아직 모방에 가깝다. 세계인들의 살아가는 방식을 바꿀 만한 혁신적인 아이디어가 뭔지, 그것을 어떻게 만들어야하는지 모른다는 것이 한국 기업의 가장 큰 약점이다. 주어진 것을 만드는 것은 그야말로 최고이지만, 세상을 좀 더 포괄적으로 보고 그 안에서 혁신을 찾아내 상용화하는 능력은 약하다고 본다. 

    ―3M의 혁신은 무엇인가. 

    ▷창의성은 존재하지 않는 것을 만들어내는 능력이다. 3M의 대표적인 상품인 포스트잇은 사실 그 제품이 나오기 전엔 아무도 필요성을 몰랐다. 그런 것이 존재하지도 않으니까 필요성도 몰랐던 것이다. 그런 것을 찾아내는 것이 혁신이라고 본다. 고객들도 잘 모르는 니즈를 찾아내는 부분은 경쟁도 없는 것이고, 한번 시장을 만들면 경쟁자들이 따라오기 위해선 10~20년이 걸린다. 

    ―창의성은 어떻게 키우나. 

    ▷관찰에서 시작한다. 관찰 없이는 혁신이 불가능하다. 사람이 살아가는 방식, 고객사가 제품을 만드는 방식, 우리가 환경에 적응해가는 방식 등 모든 문제를 관찰하는 것이다. 그 속에서 해결책을 찾아내는 것이고, 고객들도 모르던 니즈를 찾아내면 향후 먹거리는 크게 걱정할 것이 없다. 기존의 틀 속에서 바라본다면 할 게 없을 것이고, 다른 관점에서 보면 틈새가 보일 것이다. 알리바바도, 델컴퓨터도 모두 간단한 상상에서 시작했다. 

    ―관찰이 얼마나 중요한가. 

    ▷관찰하면 가치를 높일 수 있는 기회가 무궁무진해진다. 40년 전에 강남은 진흙밭이었는데 지금보면 그 곳은 당시 어마어마한 기회가 있었던 곳이었다. 40년 뒤에 사람들이 지금 서울을 보면 또다시 '엄청난 기회가 있었구나'란 말을 할 것이다. 근데 지금 우리는 보지 못한다. 기존의 시각, 훈련된 시각으로만 보기 때문이다. 먹거리를 찾는 훈련의 중점은 관찰력이다. 살아가는 방법, 대기오염, 물 부족 모두 우리에겐 기회다. 

    ―3M은 관찰력이 좋은 사람을 뽑는 것인가. 

    ▷물론 기본 자질이 있는 사람을 뽑는다. 그런데 뽑은 사람들이 얼마나 특별한 사람들이겠는가. 중요한 것은 혁신이 일어날 수 있는 토양을 만드는 것이다. 관찰할 수 있는 문화·환경을 기업이 제공해주는 것이다. 그 역할은 경영자가 해야 한다. 

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    ―경영자는 뭘 해야 하나. 

    ▷무엇보다 인내심이 있어야 한다. 조직은 모든 아이디어가 밑에서 올라오면 위에서 끊도록 돼 있다. 대부분의 의사결정 방식은 개인에게 창의성을 주는 것이 아니고, 위에서 내려오는 식이다. 이것을 역으로 본다면 여러가지 아이디어는 무질서한 상태에서 나온다는 것이다. 이런 상태에서 다양한 아이디어가 나올 수 있게 한 다음 룰을 정해 우선순위를 정해야 한다. 아무리 말단 사원의 아이디어라도 룰에 따른 평가에서 앞선다면 펀딩을 쉽게 받을 수 있게 해야 한다. 

    ―한국 기업문화에선 힘들 것 같은데. 

    ▷신입사원이 관찰을 열심히 해서 아이디어를 만들어 과장님이나 차장님에게 보고를 한다. 근데 상사에게 "말도 안 되는 소리"란 말을 듣는다. 이런 말을 한 번만 듣는다면 그다음부터 모든 직원들은 조직의 의도를 읽는다. 나에게 주어진 일만 해야겠다고 생각한다. 

    ―3M은 다른가. 

    ▷3M에는 '맥나이트 정신(McKnight Management Philosophy)'이란 것이 있다. 1943년에 나온 것인데 이 원칙이 혁신기업이 되는 토대가 됐다. 매니저가 직원들의 아이디어를 죽이면 안 된다는 것이다. 모두가 자기 원하는 방식대로 일하고 싶어하고 그래야만 좋은 결과가 나온다. 매니저는 큰 범위만 정해놓고 그 안에서 직원들이 자기방식대로 일할 수 있도록 해줘야 한다. 이것도 결국 인내심이 중요하다. 만약 직원들의 아이디어를 쳐내는 상사라면 매니저로서 자격이 없다. 3M은 직원들의 아이디어를 잘라내는 매니저는 그 사람 먼저 자르기 때문에 매니저 이상 지위에서 살아남기 어렵다. 

    ―누가 봐도 별로인 아이디어도 있지 않는가. 

    ▷3M엔 "아이디어가 없는 것이 나쁜 아이디어(No Idea is Bad Idea)"란 말이 있다. 어떤 아이디어든 나쁜 아이디어는 없다. 나중에 펀딩을 받을 수 있을지 없을지는 모르겠지만 나쁜 아이디어는 없다. 아이디어 자체는 격려해야지 쳐내면 안 된다. 그런 문화가 5년, 10년 반복되다보면 기업 내에선 엄청난 일이 발생할 것이다. 

    ―신 부회장은 30~40년 뒤에도 3M이 혁신기업으로 남기 위해 무엇을 하고 있나. 

    ▷세 가지다. 우선 아이디어에 대한 지원이다. 지금도 좋은 아이디어가 사라져가고 있다고 본다. 내가 10년 전에 만든 펀딩이 있는데, 아예 일정액을 모금해놓고 좋은 아이디어가 올라오면 심사를 해서 부서 예산과 상관없이 지원하는 것이다. 두 번째는 관찰 부분이다. 인류가 갖고 있는 문제를 좀 더 깊이 연구해서 3M이 해결책을 제시하는 것이다. 환경문제, 탄소문제, 바이러스문제 등에 대해 집중 연구하고 있다. 마지막으로 내가 맡고 있는 해외법인의 성과를 키우는 것이다. 중국과 브라질 등 핵심국가에 투자를 확대하고 있는데 지금 성과가 나오기 시작했다. 

    ―마지막으로 한국인으로서 혁신적인 글로벌 기업에서 살아남은 비결을 듣고싶다. 

    ▷미국은 토론이 활발하다. 일례로 내가 미국에 처음 발령받았을때 한 사업부 총책임자였다. 첫 회의를 하는데 비서는 물론 말단 사원까지 들어오더라 내가 무슨 아이디어를 냈는데 잘 먹히지가 않았고, 오히려 말단 사원 아이디어 위주로 회의가 진행됐다. 한국에선 있을 수 없는 일이었다. 

    이런 문화가 장점도 있지만 단점도 있다. 의사결정이 잘 안 된다는 것이다. 누구나 동등한 위치에서 토론하고 가장 좋은 아이디어를 내는 문화에 한국 특유의 결정력을 덧붙였다. 그러다보니 좋은 아이디어가 나오면 해결책을 빠르게 선택하고, 일사불란하게 움직여 실행력도 높였다. 한국의 의사결정 문화와 미국의 토론문화를 접목시켜서 글로벌 기업에서 인정받을 수 있었다.  



     3M의 15%룰 
    아이디어 개발 위해서라면 근무시간의 15% 내맘대로 


    3M 혁신의 뿌리는 1920년대 초반으로 거슬러 올라간다. 당시 부사장이던 윌리엄 L 맥나이트는 '혁신적인 아이디어는 어디서든 얻을 수 있다'는 신념을 갖고 있었다. 맥나이트는 이후 이 회사 사장과 회장을 역임하며 3M의 철학을 만들게 된다. 

    맥나이트가 사장으로 있을 때인 1943년 그는 자신이 고수하던 철학을 글로 적었다. 우선 그는 경영자의 포용력과 직원의 자율성을 강조했다. 맥나이트는 "우리의 사업이 성장을 계속하게 되면 우리 종업원들이 자발성을 충분히 발휘할 수 있도록 권한을 위임하고 격려해야 할 것"이라며 "이를 위해선 상당한 포용력이 필요하다"고 했다. 그는 또 "우리가 책임과 권한을 위임한 사람들이 선의의 사람들이라면 그들은 자신이 원하는 방식으로 일을 하기를 바랄 것"이라며 책임과 권한에 대해서도 방점을 찍었다. 

    자율성과 책임, 권한을 강조하는 문화가 일회성에 그치지 않고 지속적으로 이어지기 위해선 어떻게 해야 할까. 맥나이트는 그것을 '실수에 대한 인정'에서 답을 찾았다. 그는 "실수는 일어날 수 있다"며 "근본적으로 올바른 생각을 가진 종업원이 저지르는 실수는 장기적으로 볼 때 경영진이 권한을 내세워 종업원에게 일하는 방식을 조목조목 지시할 때 생길 실수보다는 심각한 일이 아닐 것"이라고 했다. 이어 맥나이트는 "실수를 저질렀을 때 이를 심하게 비판하는 경영진은 종업원의 자발성을 죽이는 행위"라며 "우리가 계속 성장하기 위해선 자발적인 사람들이 필수적으로 필요하다"고 힘줘 말했다. 

    맥나이트가 3M CEO로 올라선 1949년에 '15% 룰'을 만들었다. '모든 직원들은 본인의 근무시간 중 15%를 아이디어 개발을 위해 사용할 수 있다'는 원칙이었다. 3M 직원들은 근무시간의 15%에 해당하는 시간을 여유롭게 쓸 수 있게 된 것이다. 이 룰은 60여 년이 훌쩍 흐른 지금까지도 3M의 고유문화로 자리잡았다. 

    맥나이트 원칙에서 시작된 3M의 혁신문화는 이제 보유 특허 수가 500개 이상, 개발품이 6만개 이상이라는 결과를 낳았다. 전 세계 72개국에 진출해 200여 개국에서 제품을 판매하고, 40개국에 제조시설이 있으며 36개국에 연구시설이 있다. 

    9만명에 가까운 직원들로 지난해 매출 318억달러를 기록한 3M은 연구개발비에 여전히 많은 투자를 하고 있다. 지난해 연구개발비 17억7000만달러 등 최근 5년간 연구개발비 누계액은 81억달러에 달한다. 현재 3M 안에는 소비자사업부, 전기 및 에너지사업부, 의료제품 사업부, 산업서비스 사업부, 안전 및 그래픽사업부 등 주요 5개 사업군이 인류의 삶을 진화시키기 위해 끊임없이 연구개발과 제품 상용화를 추진하고 있다. 

    ■ He is… 

    서울대학교에서 기계공학과를 전공한 신학철 3M 수석부회장은 풍산금속에서 사회생활을 시작했다. 1984년 한국쓰리엠에 입사해 기술영업, 소비자사업부 본부장을 거친 뒤 1995년 3M 필리핀 사장으로 부임했다. 3년 뒤엔 미국 3M 본사에서 포스트잇 플래그 비즈니스 매니저를 맡은 후, 2002년 부사장, 2006년 산업 및 운송비즈니스 부회장을 역임했다. 2011년 5월엔 3M 수석부회장으로 올라섰다. 

    [윤진호 기자] 


    출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=941954

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    Overview

    1. 서비스(제품)명/기업명: TasteMade / TasteMade (CA, USA)

    2. 서비스일: 2012년 8월

    3. 서비스 내용(Web, iOS, Android): YouTube 인기 콘텐츠 중 하나인 Food를 주요 테마로 하는 온라인 동영상 네트워크. 리뷰 동영상을 좀 더 생동감 있게 만들 수 있도록 해주는 모바일 앱도 제공 중에 있음

    4. 서비스 실적: 현재 TasteMade의 월간 구독자는 8,800만 명 이상임

    5. 수익모델: 광고 수수료 및 콘텐츠 라이선스

    6. 투자관련

        - 총 투자금액: 4,030만 달러

        - 최근 투자 유치 현황: ‘14년 6월, Scripps Networks Interactive, Comcast Ventures, Liberty Media, Raine Ventures 등이 참여한 Series C라운드를 통해 2,500만 달러를 투자 받음

      

    Service/Product Video

     

     

    Usage Process

    1) 비디오 리뷰 작성(For Contents Creators) 

    – 각자 자신이 좋아하는 레스토랑이나 음식에 대해 비디오 리뷰(1분 분량의 Food Show)를 남기는 방식임. 1,000명 이상의 Tastemaker들이 Food와 관련된 다양한 콘텐츠를 제작하여 공유하고 있음

    – ‘Tastemade – Video City Guide’앱을 이용하면, 촬영된 동영상에 배경음악을 삽입하는 등 손쉽게 영상 편집이 가능함. 예를 들어, 초밥 관련 후기를 작성 중일 경우에는 동양적인 음악이 자동으로 깔리는 등의 편집 기능이 제공됨

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    2) 비디오 리뷰 시청(For Users)  

    – Tastemaker들이 제작한 동영상은 Eat, go, Shows라는 3개의 카테고리로 분류됨

    – YouTube와 Tastemade 앱을 비롯해Apple TV, Roku TV, Anthology(Facebook), Twitter 등 다양한 플랫폼을 통해 동영상 시청이 가능함 *올해 가을부터는 인기 시리즈 중 하나인 “The Grill Iron”이 30분짜리 TV쇼로 재편집되어 TV에서 배신될 예정임

    (참조 링크: http://recode.net/2015/09/03/tastemade-graduates-a-web-video-show-to-tv/)

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    창업자 배경 및 향후 계획

    1.    창업(자) 배경

    - 前 Demand Media 임원이었던 세 사람이 합심하여 만든 업체로, 당초 YouTube Channel에서 오리지널 콘텐츠를 제작 및 공유하는 데서 시작하였음

    2.    BM 카테고리: Media & Contents, Video, Food

    3.    향후 계획

    - 최근 Facebook과 YouTube, Apple TV 상에서 브라질 채널(포르투갈어 지원)을 선보이는 등 로컬 채널 제작에 힘쓰고 있음. 다음 타겟으로는 일본 시장을 지목함. 한편, 현대, Grey Goose 등의 브랜드와 손잡고 스폰서 프로그램을 자체 제작하는 시도도 보이고 있음

     

     

    ROA Comment 

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    - TasteMade는 YouTube Channel에서 시작하여, 다양한 플랫폼으로 영역을 넓히고 있는 주요 MCN으로 꼽힘. 동영상 공유 서비스에 음식∙여행이라는 테마를 입혀 TasteMade만의 특색을 살리고 있음

    - 특히 누구나 손쉽게 동영상 리뷰를 작성하고 공유할 수 있도록 돕는 편집 툴인 ‘Tastemade – Video City Guide’ 앱 출시가 일반 사용자들을 콘텐츠 제작자로 끌어들이는 데 한 몫 했다고 평가할 수 있음. 자신이 좋아하는 음식이나 레스토랑을 직접 소개하는 재미가 가미됨에 따라, 일반 사용자들의 참여가 늘어남. TasteMade 입장에서는 보다 넓은 제작자 네트워크와 다양성 있는 콘텐츠를 확보하게 되었다는 점에서 서로에게 Win-Win인 셈임


    jhkim@roaconsulting.co.kr
    로아컨설팅의 컨설턴트로 현재 데이터베이스 사업부문에서 신규 플랫폼 비즈니스 모델 분석, 트렌드 트랙킹, 어드바이저리 서비스를 맡고 있다. 통신사업자의 기술전략 수립, 신규 사업모델 개발 프로젝트에 다수 참여한 바 있으며, 해외 신규 BM 벤치마크를 통해 국내 기업들에게 새로운 인사이트를 제공하는 데 매진하고 있다. 고려대학교에서 일어일문을 전공하였으며, 특히 일본 스타트업/벤처 시장에 대한 관심이 높다.  

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    출처: http://verticalplatform.kr/archives/5186

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    車서비스앱 `ParkingOn` 출시



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    앱 'ParkingOn' 실행 화면.

    앱 하나만으로 주차대행에서 대리운전·세차·정비 등 모든 카케어(Car Care)를 이용할 수 있는 통합형 자동차 서비스 앱 'ParkingOn'을 구글 플레이가 내놨다. 

    앱서비스 제공업체 지니웍스(대표 이앙)는 스마트폰에 기반한 O2O(Online to Offline) 서비스가 인기를 끄는 상황에서 그동안 주목받지 못했던 자동차 관련 토털 서비스에 관심을 가지고 'ParkingOn' 서비스를 출시한다고 최근 밝혔다. 

    'ParkingOn'은 자동차 이용에 필요한 여러 서비스를 한 가지 앱에서 모두 사용할 수 있는 것이 가장 큰 강점이다. 특히 주차대행 시간을 이용해 세차·정비·주유 등 서비스도 이용할 수 있다. 주차를 맡긴 후 대리운전을 바로 연계해 쓸 수도 있어 편리하다. 

    주차요원에 관한 기본적인 신원 정보와 범죄 사실 유무를 확인해 기사를 확보하고, 모든 기사가 대리운전보험과 탁송보험에 가입하고 있다. 또 앱을 통해 차량 위치와 주차 상태를 확인할 수 있어 고객들이 안심하고 서비스를 이용할 수 있다. 

    주차대행 서비스는 고객에게 주차시간과 비용을 절감하게 해주고, 도심지 교통량 분산에도 기여할 수 있는 서비스로 평가된다. 주차 수요가 낮에는 도심에, 밤에는 주택가로 몰리는 주차장 불균형 상황을 개선하는 데도 기여할 것으로 기대된다. 

    또 주차장 공유 플랫폼 로드맵을 가지고 있어 공유경제 시대에 ICT기술을 적절하게 접목한 회사로 자리매김할 것으로 보인다. 

    현재 서비스 론칭 프로모션으로 주차대행 서비스를 무료로 제공하고 있으며 상용서비스를 개시하면 2시간 7000원, 하루 1만5000원 수준으로 요금을 책정할 계획이다. 여기에는 주차요금과 주차대행 비용까지 포함됐다. 

    'ParkingOn'은 현재 강남 3구 지역에서 제휴주차장·공영주차장을 확보해 서비스를 진행 중이며 자세한 내용은 홈페이지에서 확인할 수 있다. 안드로이드용 앱 출시에 이어 조만간 아이폰용 서비스도 제공할 예정이다. 

    지니웍스는 올 초 창업한 스타트업 벤처로, SK텔레콤 출신 경영진·사업기획자와 삼성전자 출신 개발자들이 의기투합해 설립한 회사다. 'ParkingOn' 외에도 커머스(Commerce) 앱에 게임화(Gamification) 기능을 넣은 'buy chance' 서비스도 제공하고 있어 앱 서비스 분야 강소 사업자로 떠오르고 있다.  

    [서찬동 기자]


    출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=838371

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