Insights Alive

2위 핼리버턴, 35조원에 3위 베이커휴스 인수

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2014&no=1438429

전기차 모터 기술로 청소기 만들어요

LG전자 코드제로 청소기 개발팀

LG전자 코드제로 청소기를 만든 이경훈 수석연구원, 윤석원 부장, 한성훈 수석연구원(왼쪽부터).

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2014&no=1408647

뉴욕타임스가 편집국 인력을 대폭 감원하겠다고 선언했다. 편집국 전체 인력의 7.5%인 100명 가량을 감원키로 한 것. 최근 미국 신문업계가 불황의 늪에서 빠져나오지 못한 것은 잘 알려져 있지만, 천하제일 뉴욕타임스가 100명 감원하겠다고 선언한 것은 충격적인 일이 아닐 수 없다.

뉴욕타임스의 이번 조치가 충격은 충격이었던 모양이다. 국내 거의 모든 매체들이 뉴욕타임스의 감원 소식을 발빠르게 전해줬다. 연합은 NYT, 편집국 100명 감원키로…”디지털 분야 지속투자”  란 제목을 달았다. 다른 매체들도 비슷한 뉘앙스로 뉴욕타임스 감원 소식을 전해주고 있다.

뉴욕타임스 신 사옥. [사진=위키피디아]

뉴욕타임스 미니 유료화 전략, 결국 실패 

난 뉴욕타임스의 감원 못지 않게 올 상반기 야심적으로 내놨던 두 가지 유료 상품 관련 소식에 더 눈이 갔다. 뉴욕타임스는 이날 감원 소식과 함께 칼럼만 볼 수 있는 유료 앱 NYT OPINION을 폐지하겠다고 선언했다.

지난 6월 출시된 이 상품은 월 6달러 가입료를 내면 뉴욕타임스의 오피니언  섹션에 올라온 글들을 무제한으로 볼 수 있다. 하지만 가입자들이 예상만큼 늘지 않으면서 결국 폐지하는 쪽으로 가닥을 잡았다. 뉴욕타임스 입장에선 2005년 무렵 Times Select에 이어 두 번째로 칼럼 유료화에 실패한 셈이다.

젊은 층을 겨냥한 NYT NOW도 처음 생각과 달랐던 것으로 드러났다. 지난 3월말 선보인 NYT NOW는 주당 2달러짜리 상품이다. 하루에 약 40개 가량의 뉴욕타임스 기사를 앱과 웹 사이트에서 볼 수 있도록 해 주는 것이 이 상품의 기본 골자. 상대적으로 가격에 민감하고 모바일 기기를 많이 사용하는 젊은 층을 겨냥한 상품이다. 이들은 뉴욕타임스 사이트 유료 고객으로 가입하지 않을 가능성이 많은 계층이라고 봐야 한다.

그런데 NYT NOW 역시 순탄치는 않았다. 젊은 층 공략이란 뉴욕타임스의 당초 계획과 달리 오히려 나이든 층들이 많이 찾은 것. 상대적으로 저렴한 가격 때문이었다. 결국 뉴욕타임스는 NYT NOW도 살짝 손을 대기로 했다. 앱만 접속할 수 있도록 상품 구조를 바꾼 것. 또 웹 사이트만 접속할 수 있는 저가 모델도 별도로 내놓을 예정이다.

이날 뉴욕타임스 발표에선 감원 못지 않게 이 부분이 중요하다고 생각한다. 뉴욕타임스가 정체 상태에 다다른 유료화 정책의 돌파구로 야심적으로 선보인 앱 유료화 전략은 현재로선 실패라고 봐야 한다.  기가옴이 적절하게 지적한 것처럼 타깃을 제대로 잡지 않은 ‘미니 페이월’은 해답이 될 수 없다는 것이다.

개인 브랜드 활용한 유료화 전략은 어떨까 

언론사들의 희망 사항 중 하나는 광고에 편중돼 있는 매출 구조를 다각화하는 것이다. 특히 핵심 상품인 콘텐츠 판매를 통해 어느 정도 수익을 올리는 것이 모든 언론사들의 로망이다. 하지만 현실은 말처럼 그렇게 녹록하지가 않다.

현재 디지털 유료화 전략이 나름대로 통하는 곳은 월스트리트저널 정도다. 비교적 타깃이 명확한 데다 고급 경제신문이란 상품 특성이 잘 조화된 덕분이다.

뉴욕타임스 역시 지난 2011년 ‘metered paywall’을 도입하면서 어느 정도 성과를 거두긴 했다. 특히 뉴욕타임스의 ‘metered paywall’은 ‘트래픽’과 ‘수익’ 두 마리 토끼를 겨냥한 절묘한 전략이란 평가를 받기도 했다.

하지만 딱 거기까지였다. 일정 수준까지 늘어난 뒤엔 더 이상 구독자가 늘지 않고 있는 것. ‘미니 페이월’을 이런 한계를 타개하기 위해 뉴욕타임스가 짜낸 고육책이었다. 앞에서 지적한 것처럼 제대로 타깃이 명확하지 않다보니 제대로 된 효과를 거두지 못했다.

이런 상황에서 뉴욕타임스가 내놓을 수 있는 카드는 뭘까? 기가옴은 ‘콘텐츠가 아니라 관계’를 이용해 돈을 벌라고 권고하고 있다. 무슨 얘기인가? 뉴욕타임스 내에서 나름대로 브랜드를 구축하는 데 성공한 기자들을 활용한 개인 유료화 전략을 시도해보라는 것이다. 그 부분을 그대로 옮기면 이렇다.

I think one way the Times could generate some additional income — and social buzz — around its content is to make better use of the individual brands it has, like Nick Kristof or CJ Chivers or everybody’s favorite punching bag, Tom Friedman. Don’t lump them all into one undifferentiated app; find ways to connect them with their community of readers and then monetize that relationship in as many ways as possible — events, apps, native ads or whatever.

나도 지난 해 초 공개 구애…”김익현을 사세요”란 칼럼을 쓴 적 있다. 그리고 그 한 주 뒤엔 ‘공개 구애’ 그 이후란 후속 칼럼도 썼다. 약간은 장난이 섞인 그 제안은, 기자 개인 유료화 가능성을 알아보기 위한 시도였다. 물론 난 용기가 없어서 제대로 시도하지는 못했다.

하지만 뉴욕타임스 정도라면 한번쯤 시도해볼 수도 있지 않을까? NYT NOW나 NYT OPINION 같은 어정쩡한 상품을 내놓을 바에야 기가옴 지적대로 기자 개인의 사회적 관계를 활용한 개성 있는 유료화 시도를 해 보는 것도 나쁘지는 않아 보이기 때문이다.

출처: http://hypertext30.wordpress.com/2014/10/02/new-york-times-mini-paywall/

외국유통기업의 무덤에서 성공...낮은 마진율, 품질관리, 회원우대 전략 통해

▲ 제임스 시네갈 코스트코 창업주

▲ 코스트코 양재점 내부 모습

◆ 싼 가격을 위해 겪어야 하는 약간의 불편함

코스트코 매장에 가면 넓은 매장에 비해 제품종류가 적어 고개를 갸웃하게 된다.

코스트코는 보통 4천 품목을 판매하는데 월마트가 14만 개 이상의 상품을 진열하는 데 비하면 상품구성이 제한적이다. 롯데마트와 이마트도 6만여 개 상품을 취급하고 있다.

가령 일반 대형마트엔 코카콜라와 펩시가 모두 구비돼 있지만 코스트코엔 펩시 한 종류만 산더미처럼 쌓여있다.

코카콜라10개와 펩시10개를 공급받는 것보다 펩시 20개를 취급하는 편이 공급가를 낮출 수 있다. 상품을 진열하고 관리하는 비용도 적게 든다. 판매율이 좋을 것으로 기대되는 소수제품만을 엄선해 팔기 때문에 재고를 빠르게 소진하므로 재고비도 줄일 수 있다.

선택폭이 줄어드는 불편함을 소비자들이 감수하는 이유는 제품품질이 괜찮기 때문이다. 코스트코는 “저급한 상품은 취급하지 않는다”는 원칙을 갖고 있다. 대신 품질이 우수한 제품을 최대한 많이 취급해 가격을 낮추는 것이 목표다.

품질을 위해 철저히 검수를 거치는 것도 유명하다. 미국 코스트코 매장에 처음으로 비데를 납품했던 유병기 아이젠 대표는 “코스트코는 납품계약을 하기에 앞서 제품을 200개 부품으로 해체해서 일일이 품질검수를 거쳤다”고 말했다.

또 한가지 코스트코의 불편한 점은 현금과 삼성카드만 사용할 수 있다는 점이다. 동네슈퍼도 모든 신용카드를 다 받는 시대에 삼성카드만 쓸 수 있는 점은 여간 불편한 게 아니다.

코스트코는 2010년 삼성카드와 독점계약을 맺는 조건으로 0.7%의 낮은 수수료율로 계약했다. 지난해 분쟁으로 이 수수료율이 1% 후반대로 오르긴 했지만 최고 2.5%의 수수료율이 통용되는 업계를 고려하면 여전히 낮은 수준이다.

◆코스트코에서만 찾아볼 수 있는 것 : 연회비-환불제도- PB상품

코스트코는 회원제로 운영되는데 국내 연회비는 기업회원 3만 원, 개인회원은 3만5천 원이다. 소비자 입장에서 결코 적지 않은 금액이지만 이미 국내 회원만 100만 명이 넘었고 전 세계적으로 6740만 명의 회원을 자랑한다. 멤버십 갱신율도 85%에 이른다.

소비자들이 연회비를 내면서까지 코스트코를 찾는 것은 코스트코 자체 브랜드(PB) 제품의 역할이 크다는 분석도 있다.

한 대형마트 관계자는 “소비자들이 코스트코를 찾는 이유는 커클랜드라는 강력한 PB제품 때문”이라며 “PB상품은 다른 곳이 아닌 꼭 그곳에 가야 하는 가장 확실한 동기가 될 수 있다”고 말했다.

코스트코가 직접 만든 브랜드 커클랜드는 1996년 탄생했다. 주스, 쿠키, 커피, 견과류, 가정용품, 여행용 가방, 가정용 기기, 의류, 세제 등 전 품목에 걸쳐 커클랜드 브랜드 제품이 나온다. 이 제품들은 브라질과 멕시코 등에서 생산돼 전 세계 코스트코 매장에서 판매된다.

전문가들은 커클랜드가 가격과 품질이라는 두 마리 토끼를 모두 잡았다고 평가한다. 전형적인 PB처럼 일반 브랜드보다 제품 가격이 10~20% 저렴한 데다 품질도 뒤지지 않기 때문이다.

전문가들은 커클랜드의 브랜드 가치를 약 7조3천억 원으로 추산하기도 한다. 이는 코스트코 브랜드 가치가 10조5천억 원인 것과 비교해 차이가 크지 않다는 점에서 PB상품의 성공으로 해석된다.

연회비가 아깝지 않은 또 다른 이유는 국내에서 볼 수 없는 환불정책이다. 소비자는 제품이 마음에 들지 않으면 언제든 100% 환불할 수 있다. 컴퓨터(6개월 기한)만 아니면 환불기간 제한이 없다.

이를 악용해 일부 소비자들이 사용하던 생필품이나 먹다 남은 식료품을 환불하는 경우도 있지만 코스트코 정책상 모두 수용한다.

▲ 코스트코의 자체브랜드 '커클랜드'의 제품들

◆ 한국에서 갈등 겪는 코스트코 : 의무휴업에 대한 저항

코스트코는 지난 4월 서울시와 영등포구청을 상대로 제기한 소송에서 패소판결을 받았다. 코스트코코리아는 2012년 서울시와 서울 중랑·서초·영등포 구청장을 상대로 영업시간 제한 및 의무휴업일 지정처분 무효확인 청구소송을 서울행정법원에 제기했다.

재판부는 “대형마트 영업제한 조례안은 투명하고 건전한 유통질서 확립을 위한 국민과 약속으로 코스트코 패소 결정은 불합리하지 않다”고 판결했다.

코스트코는 소송을 제기하기 전에도 의무휴업을 받아들이지 않고 영업을 강행해 ‘배짱영업’ 논란을 일으켰다. 이 때문에 과태료를 내고 영업정지를 당하기도 했다.

프레스톤 드래퍼 코스트코코리아 대표는 당시 국정감사에 출석해 “휴일영업 강행에 대해 사과할 필요가 없다”고 밝혀 ‘한국에서 장사할 거면 한국 법을 따르라’는 비난을 들었다.

이밖에도 코스트코는 국내 유통기업들이 겪는 갈등을 그대로 겪고 있다. 2011년 경기도 부천시에 매장을 내려고 했으나 지역 소상공인들이 격렬하게 반대해 결국 부천시의회가 코스트코 입점 저지 결의문을 채택하는 바람에 무산됐다.

최근 부천시 매장 출점이 3년 만에 다시 추진되고 있으나 여전히 부천시 소상공인들이 반발하고 있다. 게다가 김만수 부천시장은 지난달 “코스트코코리아 입점은 부천시 소상공인들에게 위협이 될 것”이라며 “이를 막기 위해 지역 소상공인연합회와 슈퍼마켓협동조합 등과 공동대응에 나설 방침”이라고 선언하기도 했다.

출처: http://www.businesspost.co.kr/news/articleView.html?idxno=4365

일본 이탈리안 패밀리 레스토랑 <사이제리야>

상품력 유지하되 저렴한 가격 책정, 고객 만족도 높이는 생존 전략

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일정 퀼리티 이상의 메뉴를 저렴하게 판매하는 음식점이 있다면 어떨까. 게다가 다양한 상품 구성으로 매일 방문해도 질리지 않는다면 항상 문전성시를 이룰 것이다. 하지만 메뉴 퀼리티가 뛰어난데 낮은 가격 책정이 가능할까. 다양한 상품 구성과 가격, 두 가지 요소를 더해 40년 넘게 1000개 이상의 점포를 운영해온 일본 기업이 있다. 바로 이탈리안 패밀리 레스토랑 <사이제리야>가 그곳이다. 이번 호에서는 <사이제리야> 점포와 기업의 성공 사례를 통해 향후 한국 외식업계가 걸어 가야할 방향을 모색해보자.

저렴한 가격 책정, 고객 만족도 높인 시발점

이탈리안 패밀리 레스토랑 <사이제리야> 단일 브랜드로 사업을 전개 하고 있는 (주)사이제리야는 1973년 5월에 설립했다. 2013년 8월까지 일본 내 점포 수 982곳, 해외 113곳으로 총 1095곳을 운영 중이고 연 매출 1조 2000억원을 기록하고 있다. 이 기업이 이렇게 성장할 수 있었던 것은 최고 경영자인 쇼가키 야스히코 회장의 경영 철학이 주효했다. 쇼가키 회장은 번성하기 위해서는 돈을 버는 게 아닌 손님에게 득이 되도록 하는 것이 중요하다고 이야기 한다. 즉 손님을 즐겁게 하면 자연스럽게 이익이 따라오고 그 결과가 득이 된다는 것이다. 식당 경영을 지속하려면 고객의 즐거움을 목표로 해 사회공헌을 한다는 생각으로 운영해야 한다.

1967년 쇼가키 회장이 처음 음식점을 시작했을 때는 손님이 거의 없었다. 설상가상으로 매장에 화재가 나 사업을 접으려고 한 적도 있었다. 하지만 어머니의 ‘입지나 남 탓하지 말고 재기해보라는 말’에 다시 영업을 시작했다. 고객을 모을 특별한 노하우가 없었기에 기존 가격의 70%까지 할인 판매한 것이 지금의 번성점을 만든 핵심 요소였다. 쇼가키 회장은 직원에게 일정 수준 이상의 월급을 주고 정년까지 안정적으로 일할 수 있는 환경을 만들고 싶었다. 그러기 위해서는 충분한 이익이 필요했다. 그는 판매 단가 대신 많은 고객 수로 매출을 올리기 위해 점포를 확대해나갔다.

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<사이제리야> 가격을 보면 햄버거스테이크 4000원, 스프 1500원, 샐러드 3000원, 하우스와인 1잔 1000원 등 4종류를 다 먹어도 1만원이 넘지 않는다. 오전 11시부터 오후 3시까지 판매하는 점심 메뉴 가격은 더 파격적이다. 스테이크, 파스타, 리소토&도리아, 피자 등 총 8가지 메뉴 중 하나를 골라 스프, 샐러드와 세트로 5000원에 즐길 수 있다. 고객에게는 언제나 가격 이상의 득을 주는 것이 중요하다. 쇼가키 회장은 음식을 사먹어 득이 되는 느낌을 좌우하는 것이 가격이라고 설명한다. 소비세가 3%에서 5%로, 현재 8%까지 상승해 가격 인상이 불가피한 상황에서도 오히려 저렴한 가격을 유지하는 쇼가키 회장식의 사회공헌 방법을 펼쳐 경쟁력을 확보하고 있는 것이다.

품질 하한선을 정해 철저한 식재료 관리 진행

메뉴 상품력은 음식 퀄리티, 스피드, 균일성을 갖춰야 한다. <사이제리야>는 상품 가짓수가 많지만 일정 상품력을 유지하고 있다. 현재 <사이제리야>는 파스타, 피자, 도리아&그라탕, 애피타이저, 샐러드&스프, 햄버그스테이크&스테이크, 디저트&빵 등 총 83개의 메뉴를 판매한다. 여기에 주류와 커피 등 음료류도 30여 가지다. 그야말로 고객 입장에서 선택할 수 있는 메뉴의 폭이 넓을 뿐더러 상품력도 일정 수준 이상이라 만족도가 높다고 평한다.

<사이제리야>는 상품력을 높이기 위해 식재료 품질 관리를 철저히 진행한다. 쇼가키 회장은 식재료 사용으로 음식의 맛 80%가 결정된다고 말한다. 조리사의 기능 등 나머지 요인은 20%에 지나치지 않는 것이다. 매입 납품받는 식재료의 ‘품질 하한선’을 설정하고 식재료 입고 시 철저한 검품 과정을 거친다. 육류는 색, 냄새, 지방 함량부터 채소는 크기, 수확시기, 보관온도 등을 정확히 정해 지킨다. 이런 식으로 생산지에서 고객 입까지의 전 과정을 철저히 해 최고의 조리사는 쓰지 않지만 가치 있는 상품을 만들어 내는 것이다.

전 과정 효율적 비용 절감으로 브랜드 경쟁력 UP

<사이제리야>가 고객을 지속적으로 유입할 수 있었던 것은 단순히 싼 메뉴가 아닌 저렴하면서 상품력 있는 음식이라는 인식을 고객에게 심어줬기 때문이다. 실제로 <사이제리야>는 원재료 생산 농장, 식자재 가공, 물류 등 수직형 유통 관리(버티컬 머천다이징)를 직접 하고 있다. 유사한 식자재를 쓰는 다른 경쟁점보다 5%이상의 원가 절감이 가능한 것이다. 그럼에도 원재료비를 35% 전후를 사용하고 있으니 원재료비율을 40%이상 쓰고 있는 셈이다. 한편 사용식재료 조달에서부터 공장 조리·배송, 매장에서 손님에게 제공하기까지 불필요한 과정을 모두 줄여 원재료비를 낮췄기 때문에 저렴한 가격에 일정 수준의 퀄리티 유지가 가능한 것이다.

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<사이제리야>는 식재료비 이외의 부분에서도 비용 절감을 진행한다. 매장에서도 비용 절감을 위한 수준 높은 개선 활동을 하는데 작업의 단순화, 편의도구의 개발, 직원 다기능화 등이 그것이다. <사이제리야>의 조리 과정은 주방에서 접시에 담기만 하거나 소스와 섞어 가열만 하면 쉽게 완성되는 단순 작업 매뉴얼로 운영된다. 주문과 동시에 1인분씩 포장된 식재료를 개봉해 조리하면 되도록 팩화한 것이다. 신입 아르바이트생도 간단하게 배울 수 있고 맛이 일정해 고객 만족도도 높다. 또 <사이제리야>는 작업을 단순화하고 조리 시간을 단축하기 위해 직접 개발한 편의도구를 사용하고 있다. 상·하단으로 벨트 컨베이어가 2개 달린 오븐이 좋은 예다. 각각 설정 온도와 회전 타임을 다르게 조절할 수 있어 메뉴별 오븐 조리 방법만 숙지하면 효율적인 조리가 가능하다.

무엇보다 인력을 효율적으로 활용한 것이 가장 큰 강점이다. <사이제리야>는 주방과 홀 직원을 구분하지 않고 양쪽 일을 모두 할 수 있게 훈련하고 있다. 업무 경계를 구분 짓지 않아 효율적으로 인력을 활용할 수 있는 것이다. 조리 부분뿐 아니라 청소 등 매일 하는 고정 업무도 도구 개발, 업무 방법을 개선해 인력을 절감하고 있다. 이렇게 비용 절감 방안을 지속적으로 모색해 오랜 기간 1000개 이상의 점포에서 고객을 만족시키며 수익을 창출하고 있다. 2011년 3월 동일본 대지진의 영향으로 모든 기업이 어려움을 겪을 때도 600억원의 순이익을 낼 수 있었다.

가격 인하 시대 대비한 체질 개선 방법 모색 필요

2013년 세계은행 세계발전지수에 따르면 한국과 일본의 1인당 국민소득GNI은 각각 2만5920달러와 3만9300달러로 일본이 1.52배 더 높다. 하지만 나라마다 물가 사정을 감안한 구매력 평가 기준 1인당 국민소득PPP는 한국 3만3440달러, 일본 3만7630달러로 일본이 1.13배 높다. 이 두 지표를 단순 비교해보면 일본이 한국보다 평균 물가가 약 1.4배 비싸다는 것을 알 수 있다. 실제로 비행기, 철도 등 공공요금은 일본이 한국보다 2배 이상 비싼 편이지만 일부 가전제품과 같은 소비재의 경우 저렴한 것도 있다. 재료, 품질, 크기가 같은 <맥도날드>의 빅맥을 비교해보면 한국 4100원, 일본 3700원으로 한국이 일본보다 11% 비싸다(2014년 7월 기준). [표 1-1]에 나타나있듯 이탈리안 레스토랑의 대표 메뉴인 까르보나라의 가격을 단순 비교해봤을 때 전체적으로 한국이 훨씬 더 비싸다는 것을 알 수 있다. 일본 회사원의 평균 점심 식사비용도 5000~6000원선으로 한국보다는 저렴한 편이다. 향후 일본보다 공급이 수요를 크게 앞서는 우리나라의 음식 가격은 어떻게 될까. 업종, 업태를 불문하고 전체적으로 내려갈 것이다. 특히 산업화되어 가고 있는 1만원 이하의 일상적인 음식 가격은 더 낮아질 것으로 예상된다. 굳이 <사이제리야>와 비교하지 않더라도 한국의 음식 가격에는 거품이 많이 끼여 있는 상태다. 지금 당장은 아니더라도 음식 가격을 낮출 수 있도록 체질 개선을 하는 점포와 기업만이 생존의 발판을 마련할 수 있다.

[표 1-1] <사이제리야>와 한국 주요 이탈리안 레스토랑의 까르보나라 판매가 비교

(2014년 8월 기준)