Insights Alive

안경, 침구, 패션, 그리고 매트리스

'사람이 쓰는 것' 이라는 점 빼고는 특별히 비슷한 점이 없어 보이는 분야들입니다. 하지만 최근 2~3년 내에 미국 e커머스 업계에서 불고 있는 새로운 바람을 잘 들여다본다면, 이 분야들의 공통 분모를 찾아볼 수 있습니다. 바로 새롭고 혁신적인 기업들이 무섭게 두각을 드러내고 있는 분야 라는 것입니다. 안경 업계의 Warby Parker, 침구류 업계의 Parachute, 패션 업계의 Everlane, 매트리스 업계의 Casper 가 그들입니다. Warby Parker 는 2010년 런칭 후 3주만에 첫 해 목표 매출량을 달성하며 2011년에는 500% 이상 성장했으며, Casper 는 2014년 4월 런칭 이후 10개월만에 200억 이상의 매출을 달성했습니다. 

( 미국에서 뜨거운 혁신을 일으키고 있는 4개의 기업 )

어떻게보면 뜬금없기까지 한 분야들에서 이러한 기업들이 빠르게 두각을 나타내고 있는 이유는 무엇일까요? 그들에겐 3가지의 공통점이 있었습니다.

1) 질 좋은 제품을 합리적인 가격에 판매

모든 것이 빠르게 만들어지고 빠르게 소비되는 세상에서, 제품의 질(Quality)에 대한 집중은 오히려 혁신적인 일입니다. 앞서 말한 모든 기업들이 공통적으로 이야기하고 있는 바는 똑같습니다. 

Quality matters.

품질은 중요하다.

가격이 아무리 싸더라도, 고객들은 싼 만큼의 싼 품질을 기대하지 않습니다. 가격은 비싸지 않지만 품질은 비싼 제품만큼 좋을 것을 기대하는 심보(?)는 누구나 가지고 있습니다. 결코 쉽지 않은 일이지만, 이들은 모두 그러한 가치를 전달하는 데 성공한 기업들인 것이지요. 이들이 질 좋은 제품을 합리적인 가격에 전달할 수 있었던 이유는 중개자를 최대한 제거하고 생산지와 소비자를 바로 연결했기 때문입니다. 

( Parachute 의 제품 유통 : http://www.parachutehome.com/pages/about )

고급스런 침구류를 합리적인 가격에 판매하는 Parachute 은 LA 에서 침구류가 디자인되고, 이탈리아에서 만들어져 고객에게 바로 배송하고 있죠. 패션 기업 Everlane 역시 좋은 원단의 의류를 합리적인 가격에 제공하기 위해 노력을 기울이고 있습니다. 이들은 전 세계의 실력 있는 의류 공장들을 직접 방문하고 발굴해 제품의 질을 보장합니다. 그리고 그렇게 발굴해낸 공장의 이야기 하나 하나는 모두 Everlane 의 브랜드 확립에 활용됩니다.

뉴욕 베이스로 매트리스 업계에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 기업인 Casper 는 원재료와 공급망의 혁신을 통해 합리적인 가격에 질 높은 매트리스를 제공하고 있습니다. 원재료 측면에서는, Everlane 과 같이 미국 내의 믿을만하고 전통 있는 파트너들을 찾아 Engineered and made in the USA 를 강조하고 있죠. 이렇게 원재료 및 제품 개발에 신경을 써서 통해 얻을 수 있었던 또 다른 혁신 포인트는 바로 '유통 방식' 입니다. 복원력이 강한 제품을 압축시켜 동그랗게 말아 작은 박스에 담아 배송하는 것이죠. 이러한 노력들을 통해 Casper 는 오프라인 샵의 1/3 가격으로 높은 퀄리티의 매트리스를 판매하고 있습니다. 심지어 맨하탄 안에서는 60분 안에 무료 배송을 해주고 있죠. 뉴욕 타임즈는 "사람들이 매트리스를 사는 방식을 완전히 바꾸고 있다." 고 극찬하기도 했습니다.

( Casper 의 매트리스 유통 : https://casper.com/mattresses )

돌풍의 주역인 4개의 기업들이 이렇게 높은 품질의 제품들을 굉장히 합리적인 가격에 판매를 하고 있으니, 소비자 입장에선 '안 살 이유가 없는' 것이지요. 하지만 이 사실 하나만으로는 자신들의 분야에서 이러한 혁신을 일으킬 수 없었을 것입니다. 소비자의 심보(?)는 고약하기 때문입니다. 고객들은 합리적인 가격의 질 좋은 제품보다 더 많은 것을 원했고, 이들은 그것을 충분히 채워 주었습니다.

2) 사회적, 도덕적 책임에 집중

앞서 말했던, 심보가 고약한 소비자들의 욕심은 좋은 품질의 제품을 합리적인 가격에 구매하는데서 멈추지 않습니다. 사람들은 내가 이 제품을 사는 것이 어떤 의미를 가지는 지에 대해 많은 신경을 쓰고 있습니다. 아무리 값싸고 질이 좋아도, 내가 이 제품을 샀다는 것을 자랑스럽고 뿌듯하게 여기지 못한다면 어딘가 찝찝합니다. 미국 e커머스 업계에 새로운 바람을 일으키고 있는 4개의 기업들은 이들을 모두 만족시키기 위해 그들의 제품에 사회적, 도덕적 의미를 자연스레 부여하고 있습니다.

Warby Parker 는 그들의 안경이 팔린 개수를 누적해 매달 제휴된 비영리기관에 금액을 기부합니다. 비영리기관에에서는 도움이 필요한 국가의 사람들에게 기본적인 시력 검사와 안경 판매를 할 수 있도록 교육 훈련을 제공해줍니다. 그리고 그렇게 훈련받은 사람들은 자신들의 커뮤니티에서 시력에 대한 관리를 합리적으로 받을 수 있게 노력하게 되죠. 단순히 기부만 행하는 것이 아닌, 선순환을 만드려는 노력을 Warby Parker 는 진정성 있게 보여줍니다.

앞서 말씀드렸던 패션 기업, Everlane 또한 의류 공급망에서의 사회적, 도덕적 책임을 다하는 데 최선을 다 하고 있습니다. 극단적인 투명성(Radical Transparency)을 회사의 슬로건으로 쓸 만큼, Everlane 은 그들의 제품, 원단 하나하나가 어디에서 어떤 이야기를 가지고 생산되는 지 알리는 데에 신경씁니다. 자사 제품들이 생산되는 공장을 어떻게 찾았고, 공장의 오너는 어떤 사람이며, 운영은 어떻게 되지 있는지에 대한 컨텐츠를 높은 퀄리티로 홈페이지 에 올려 놓았죠. 이를 통해 까탈스러운 소비자들까지도 기꺼이 그들의 제품을 흐뭇한 마음에 구입할 수 있게 됩니다. 

( Everlane 이 직접 찾은 공장들 : https://www.everlane.com/factories  )

Parachute 역시 그들의 침구류 사업자 밀접하게 관련 된, '잠' 이라는 분야에서 사회적, 도덕적 책임에 집중하고 있습니다. Parachute 에서는 Nothing but nets 라는 비영리기관과 파트너쉽을 맺어, 침구류 세트가 하나 팔릴때 마다 아프리카의 말라리아 확산 방지를 위해 모기장을 기부합니다. 또한 침구류를 구입할 때, Nothing but Nets 에 직접 10달러 기부를 할 지 선택할 수도 있습니다.

이렇게 최근 미국에서 떠오르고 있는 e커머스 기업들은, 사회적 책임을 외면하지 않고 오히려 그러한 소임을 다한다는 것을 정면으로 내세워 긍정적인 이미지 형성에 활용하고 있습니다. 그리고 이들이 이렇게 자랑스레 내세우는 것이 위선적이지 않게 느껴지는 이유는, 그들의 사업 분야와 밀접하게 관련이 있는 이야기를 진정성 있게 전달하기 때문이라고 생각됩니다. 

3) 멋진 디자인과 브랜딩

좋은 퀄리티에 합리적인 가격, 사회적 책임까지 다하는 기업의 제품이지만 결정적으로 예쁘고 멋지지 않다면, 소비자들의 외면을 받게 될 것입니다. 앞서 말씀드린 기업들은 모두 깔끔하고 세련된 디자인과 브랜딩에 많은 신경을 쓰고 있다는 공통점이 있습니다.

Warby Parker 는 뉴욕 최고의 디자인 & 브랜딩 에이전시 중 하나인 High Tide 와 협업을 해 명함, 기프트 카드부터 안경 케이스까지 일관되고 세련된 감각의 브랜드를 만들었습니다. 중간 마진을 제거함으로써 남는 부분을 브랜드와 디자인에 투입해, 합리적인 가격에 한층 고급스러운 느낌을 제품, 패키지, 웹사이트 등 모든 측면에서 받을 수 있게 했죠. Parachute 또한 뉴욕 베이스의 디자인 & 브랜딩 에이전시 Barrel 과 함께 멋진 웹사이트를 만들었습니다.

Casper 는 깔끔한 디자인 자체에도 신경을 쓰는 동시에, 독특한 고객 리뷰들을 내세워 브랜드의 입지를 굳혔습니다. 바로 고객들이 Casper 매트리스를 받는 순간을 SNS 에 스스로 공유하는 것을 장려하고, 이를 기업 차원에서 홍보해주고 있는 것이죠. 직육면체의 작은 박스에 푹신하고 커다란 매트리스가 담겨오며, 상자를 해체하고 매트리스를 펴 누워보기도 하고, 최종적으로 침대 위에 설치하기까지의 경험은 다른 매트리스 회사들은 줄 수 없는 Casper 만의 독특한 경험입니다. Casper 또한 이 점을 분명히 알고 자신의 브랜드 확립에 아주 효과적으로 활용하고 있는 것이지요.

( 고객들은 스스로 Casper 의 설치 경험을 기꺼이 공유한다. 출처 : https://youtu.be/ZoUChvD5JPQ )

이들이 이렇게 디자인과 브랜드에 신경을 쓰는 이유는 하나 뿐입니다.아직 통제가 불가능할 정도로 규모가 크지 않은 만큼, 모든 고객과의 접점에서 자신들이 전달할 수 있는 최고의 가치를 전달하는 방법만이 거대 자본이 존재하는 업계의 공룡들을 앞지를 수 있는 방법이기 유일한 방법일 수 있기 때문입니다.

이들이 주는 가치들만 보자면, 이런게 동시에 모두 가능할까 싶을 정도로 좋은 가치들입니다. 앞서 말했듯, 이는 중개 단계를 최대한 줄여 소비자와 생산지를 직접 연결하려는 노력으로부터 가능해졌죠. 미국 스타트업, IT 업계에서는 이미 이러한 기업들을 D2C(Direct to Consumer) 비즈니스 모델을 가진 기업들이라고 부르고 있습니다. Idealab 의 Allen Morgan 은 그의 글에서 D2C 비즈니스 모델을 가진 기업들을 eCommerce 2.0 이라 칭할 정도로 혁신적인 모델이라 부릅니다. eCommerce 2.0 기업들은 생산지부터 유통, 최종 소비자까지 통합해 일관적이고 높은 가치를 전달할 수 있다고 합니다. 하지만 이러한 특징적인 모델 덕에 취급할 수 있는 제품의 수는 많아질 수 없다고 하죠. 스타트업으로 인해 다양한 업계의 거대 기업들에서 일어나고 있는 언번들링(Unbundling) 현상이라고 볼 수 도 있을 것 같습니다. 수많은 상품들을 유통하던 공룡 커머스 기업을 이러한 혁신적이 회사들이 조각내기 시작하는 것이죠.

무엇보다, 소비자의 입장에서는 매우 환영할만한 일이라는 것입니다. 좋은 퀄리티의 멋진 제품을 구매하고, 사회적으로도 도움이 되니까 말이죠. 머지 않아 우리나라에서도 이러한 바람이 불 것이라고 예상해봅니다. 더 나아가자면, D2C 기업들을 쉽게 찾을 수 있게 모아놓는 또 다른 기업이 생길 수도 있는 일입니다.

출처: https://brunch.co.kr/@wjchee/5

달콤한 감자칩 등 새 시장 키우지만 인기 급랭땐 공멸 우려도

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=790137

최근 더기어에서 샤오미의 제품들을 리뷰하면서 한 가지 의문을 가지게 됐다.
"사실 이 가격이 정상이 아닐까?"



샤오미는 2011년 8월 처음으로 스마트폰을 출시했다. 그리고 스마트폰 시장 진출 3년 만에 중국 스마트폰 시장 1위, 세계 스마트폰 시장 3위에 올랐다. 가격의 힘만으로 벌어진 일이라고 하기에는 무리가 있다. 그러나 아직까지도 샤오미를 보는 시선들은 가격에 대한 의문을 표하는 경우가 많다. 지난 해, 이명진 삼성전자 전무 역시 미국에서 열린 '삼성 인베스터즈 포럼'에서 샤오미를 겨냥해 이렇게 얘기했다. 
“샤오미는 우리에게 의문의 존재다. 어디서 수익을 창출하는지 모르겠다.”
이는 감탄보다는 비아냥에 가깝다. 우리 역시 '대륙의 실수'라고 비웃음 섞인 감탄을 한다. 그런데, 정말 불가능한 가격일까? 그리고, 과연 샤오미만 가능할 걸까? 아니다. 그렇지 않다. 모든 인프라는 충분하다. 샤오미는 잘 활용했을 뿐이다. 샤오미는 어떻게 가격파괴가 가능했을까? 샤오미의 비밀을 밝혀보자. 

  

1. 마법이 아니다. 원래 가능한 가격이다.  

사실 부품 가격은 그리 비싸지 않다. 일각에서는 샤오미가 중국정부로부터 돈을 지원받아 적자로 생산한다는 음모론도 있는데 그 여부와는 상관없이 실제로 낮은 가격이 가능하다. 샤오미의 Mi3의 경우 부품가격을 전부 조사하면 원가가 157달러(약 18만원)다. Mi3의 출시가는 1,499위안(약 28만원)이므로 샤오미는 10만원 정도의 마진이 생긴다. 13만원의 낮은 가격에 내놓았던 홍미 노트 역시 부품값은 86달러(약 9만원) 정도로 미세한 수익이 생긴다. 테크인사이트에 따르면 갤럭시S6의 부품가는 275.5달러(약 30만원), 아이폰6는 227달러(약 25만원) 정도다. 원래 대량생산하는 공산품의 원가는 그리 비싸지 않다. 그러나 스마트폰은 부품값만으로 팔 수는 없다. 제품생산비와 마케팅비, 유통비, 연구개발비 등 많은 비용이 필요하다. 샤오미의 마법은 여기서부터 시작된다. 

  

2. 제품생산비의 절약 - 폭스콘의 힘

샤오미는 스마트폰을 직접 생산할 설비도, 공장도, 능력도 없었다. 그런데, 여기서 중국(그리고, 대만)이 가진 엄청난 OEM(실제로는 ODM) 인프라를 만난다. 그리고 그 핵심은 폭스콘과 잉화다(Inventec Appliances Corporation)라는 회사다. 이 두 회사는 EMS(Electrical Manufacturing Service)방식의 위탁생산의 귀재다. EMS는 부품의 구매부터 조립, 생산, 포장, 배송까지를 모두 맡는 턴키방식의 제조다. 폭스콘은 설계도만 가져다 주면 한정된 예산하에서 최고 품질의 제품을 소비자에게 바로 배송해 준다. 소니도, 애플도, 아마존도, 델도 모두 폭스콘의 마법에 기대고 있다. 샤오미는 EMS 방식으로 생산하면서 제품 생산비에서만 5~10%를 절감하는 것으로 추정된다. 샤오미가 할 일은 가장 효율적이고 그럴듯한 스펙을 설계하고, 폭스콘과 잉화다에 맡기기만 하면 된다. 

참고 링크 : 폭스콘을 이해하기 위한 10가지 정보

  

3. 유통비의 절약  - 샤오미닷컴의 힘

샤오미가 첫 스마트폰인 M1을 만들 당시인 2011년으로 돌아가보자. 중국은 스마트폰을 구입하려면 보조금 없이 직접 구입해야만 한다. 그러므로 중국은 스마트폰 보급이 늦은 편이었다. 이를 기회라고 생각한 샤오미는 처음부터 저가전략을 펴기로 마음먹는다. 사실 이 방식은 스마트폰의 평균가격을 낮추는 좋은 방법이다. 제조사가 스마트폰을 통신사에게 판매하고, 통신사가 다시 사용자에게 판매하면 유통비가 40% 발생한다. 보조금은 원래 마진에서 조금 떼주는 기만적인 방식이라는 얘기다. 
샤오미는 통신사유통은 물론, 일반 소매점 유통도 최소화하는 전략을 편다. 샤오미닷컴, T-mall, 위챗을 통해서만 전체 물량의 80% 이상을 온라인으로 유통했다. 일부 액세서리의 경우는 거의  100% 온라인으로만 판매하는 경우도 흔하다. 이를 통해 샤오미는 같은 중국회사에 비해서도 유통비용을  1/50 수준으로 절감했다. (단말기 1대당 재고관리 및 유통비용, 샤오미 20위안, 화웨이 1,000위안 - 유진투자증권 보고서 인용)
그러나 저렴하다고 판매가 많이 이뤄지는 것은 아니다. 중국에서는 더 저렴한 스마트폰이 수두룩하다. 마케팅이 필요하다. 

참고 링크 : http://xiaomi-mi.com/


  

4. 마케팅비의 절약 I - 미투(Metoo) 마케팅

샤오미는 처음부터 노골적으로 애플을 따라했다. 애플을 닮은 디자인, 애플을 닮은 아이콘, 애플을 닮은 소프트웨어, 심지어 샤오미의 CEO인 레이쥔(雷军)은 초창기 애플의 스티브잡스를 따라 프리젠테이션까지 했다. 옷도 비슷하게 입는다. 이 미투(MeToo) 마케팅은 성공적이었다. 비싼 아이폰을 살수 없었던 중국인들에게는 대리만족을 주었고, 애플의 iOS를 철저히 벤치마킹한 샤오미의 운영체제 MiUI는 비약적인 발전을 했다. 애플은 샤오미가 미국에 진출하지 않았고, 반대로 애플은 중국진출을 위해 눈치를 봐야 했기 때문에 샤오미에게 특허소송을 걸 수도 없었다. 
하지만 성공한 후에는 샤오미는 애플의 카피캣을 정면으로 부인했다. 2014년 '휴고 바라' 샤오미 부사장은 인터뷰를 통해 "비슷한 재능이 있는 최고의 두 디자이너가 비슷한 성과물을 내는 것은 이상할 게 없다."고 주장하기도 했다. 어쨌든 '중국의 애플'이라는 칭호가 샤오미를 인식시킨 것은 부정할 수 없을 것이다. 


  

5. 마케팅비의 절약 II - 헝거 마케팅 (饥饿营销)

마케팅 비용을 거의 쓰지 않는 방법으로 샤오미가 선택한 방법은 헝거 마케팅이다. 파격적인 스펙과 놀라운 가격으로 제품을 내놓지만 수량을 부족하게 내놓는다. 비싼 제품은 사기 힘들면 포기하게 되지만 저렴한 제품을 사기 힘들면 화가 난다. 손해 보는 느낌이기 때문이다. 
헝거마케팅에 길들여진 소비자들은 완판속도를 높여갔다. 첫 Mi1의 10만대를 판매할 때는 3시간 걸렸지만 Mi3는 10만대를 86초 만에 완판했다. 사실 이후 내놓은 홍미노트는 사양도 좋지 못했고, 그저 그런 스마트폰이었다. 그러나 헝거마케팅에 길들여진 사람들은 미칠 듯이 구매할 수 밖에 없다. 헝거마케팅은 이성을 멈추게 하고, 숫자에만 집중하게 한다. 5인치 스마트폰 10만원, 10만대 한정, 10초. 손가락은 빛의 속도로 움직이게 된다. 언론도 좋은 기사거리다. 몇 초에 몇 대를 팔았다는 것만큼 선정적인 기사거리가 없기 때문이다. 


  

6. 마케팅비의 절약 III - 온라인 서포터 미펀(米粉)

샤오미의 CEO 레이쥔은 인터뷰를 통해 당당히 밝힌 바 있다. 
"애플은 사용자를 무시하지만, 우리는 사용자의 말에 귀를 기울인다."
샤오미는 사용자가 원하는 기능을 재빨리 수정하고 업데이트 하며, 비록 비합리적인 얘기라도 최대한 귀를 기울인다. 샤오미는 자신의 운영체제를 매주 업데이트하고 있으며, 샤오미의 온라인 서포터인 미펀(米粉)과 항상 대화를 시도한다. 이 결과로 2015년 기준으로 1,000만명이 넘는 온라인서포터가 온라인에서 활동한다. 그들은 제품을 출시한다는 기사에 수만 개의 댓글을 달고, 각종 SNS를 통해 사실을 퍼뜨린다. 샤오미는 애플의 팬덤과 유일하게 대적할 수 있는 글로벌 팬덤을 구축 중이다. 삼성전자의 경우 마케팅비용을 연간 12조원으로 지출했다. (2013년 기준), 애플도 아이폰 마케팅 비용이 2억달러(약 2조 2천억원) 이상 쓰는 것으로 알려져 있다. 샤오미의 경우 수조 원의 원가절감 여지가 있고, 이는 고스란히 판매비용의 하락으로 이어진다.


  

7. 원가 절약의 비법 I - 원 모델 전략 

한 번에 하나의 모델만 내놓는 것은 원가를 절감하는데 큰 도움이 된다. 부품의 대량 구매가 가능하기 때문에 부품 비용이 전반적으로 낮아진다. 
샤오미 Mi1은 2011년 8월, Mi2는 2012년 8월, 2013년 9월에는 Mi3를 발표했다. 2014년 7월에는 Mi4를 발표했다. 샤오미밴드, TV 등도 모두 1년에 한 번씩 업그레이드 하는 정책을 편다. 또한 1년쯤 지나면 칩셋이나 메모리의 가격이 하락해서 추가 생산분은 이익률이 높아진다. 애플이 원 모델 전략을 쓰는 이유도 이익률의 극대화를 위해서다. 애플과 샤오미가 다른 점은 높은 이익률을 샤오미는 가격을 낮추는 데 쓴다는 거다. 


  

8. 원가 절약의 비법 II - 필요 없는 것은 생략한다. 

샤오미는 필요가 없는 부분에서 비용을 낮추기 위해 많은 아이디어를 도입했다. 대표적인 것은 패키징이다. 샤오미의 대부분의 제품은 종이로만 이뤄져 있다. 그리고 종이 소재는 모두 비슷하다. 가장 값싼 소재이고 변형이 쉽기 때문에 공통적으로 쓸 수 있는 장점이 있다. 
샤오미의 이어폰 본체는 좌우구분이 없는 디자인으로 만든다. L,R을 새기지도 않는다. 하나의 금형으로 공정을 최소화한다. 케이블은 최대한 짧게 만든다. 10만원대의 저렴한 홍미노트는 패키징에 이어폰을 아예 집어 넣지 않았다. 색상도 하나뿐이다. 샤오미 블루투스 스피커는 충전케이블, 어댑터도 넣지 않았다. 볼륨버튼조차 만들지 않았다. AUX단자나 기타 단자도 모두 뺐다. 그렇지만 블루투스로 모두 조절이 가능하기 때문에 소비자 불만은 거의 없다. 
마지막으로 샤오미의 모든 제품이 우수한 품질은 아니다. 미밴드나 샤오미 보조배터리 등은 상당한 원가절감 흔적이 보인다. 사실 이 제품들은 샤오미라는 브랜드만 없다면 중국에서 흔히 볼 수 있는 열악한 품질의 제품과 다를 바 없다.


  

9. 마진의 최소화 - 서비스를 통해 수익 창출 

샤오미의 보고서에 따르면, 2013년 전체 영업수익 265억4700만 위안 중 94%가 휴대폰 판매로 창출되었으나, 이 중 순이익은 1.3%에 불과한 3억4700만 위안에 그쳤다. 샤오미의 공동창업자인 린빈은 "하드웨어는 서비스를 위한 플랫폼일 뿐, 하드웨어에서 돈을 벌 생각은 없다. 우리에게 수익을 가져다 주는 것은 서비스다"라고 공공연히 밝히고 있다. 샤오미의 평균 마진율은 5% 이하라고 보면 된다. 샤오미는 소프트웨어 기업에 가깝기 때문이다. 최근 마이크로소프트가 윈도우 10을 무료로 업그레이드 하는 것과 비슷한 정책이다. 

참고 링크 : 샤오미를 쉽게 이해하기 위한 10가지 정보


  

10. 부품의 수직계열화

샤오미는 이제 거대 기업으로 올라서고 있다. 상장하지 않은 세계에서 가장 큰 전자회사 중에 하나며 세계 3대 스마트폰 생산업체로 발돋움 했다. 더 큰 사업을 위해 샤오미는 대규모 투자를 시작했다. 샤오미는 올해 초에 47억 위안(한화 약 1조3124억원)을 지출했다. 스마트폰 마이크로칩 생산 기업인 쑹궈(松果, 솔방울)전자를 설립했고, 중국 내 23개 하드, 소프트웨어 업체에 투자를 했다. 샤오미는 여기에 콘텐츠 업계까지 손을 대고 있으며 해외 진출을 위해 특허권 확보도 늘리고 있다. 




샤오미가 경쟁력 있는 가격의 제품을 내놓을 수 있는 이유 중에는 특허권의 무시나 중국내에서만의 실적으로 평가절하하는 이들도 있다. 물론 이 부분을 무시할 수 없다. 그러나 샤오미는 최근 이런 약점을 상당 부분을 해결하고 있으며 최근 TV를 출시할 때도 316종의 특허를 출원했다고 밝힌 바가 있다.
샤오미 혁신의 지속 가능성에 대해 많은 의문이 있지만 샤오미는 불가능한 미션을 계속 해결하고 있다. 그리고, 제품 생산에 대한 한계비용은 계속 낮아지고 있는 세계적 추세와 샤오미의 행보는 일치하고 있다. 
샤오미의 로고인 MI는 흔히 샤오'미'에서 유래된 것으로 알고 있다. 그러나 실은 모바일 인터넷(Mobile Internet)의 약자다. 그리고 레이쥔은 이 Mi가 'Mission Impossible'의 줄임말이라고 밝힌 적이 있다. 아마도 샤오미의 불가능한 도전은 계속될 것으로 보인다. 그리고 소비자의 미펀(米粉 = mi fan)은 점점 더 글로벌화 될 것이다. 

출처: http://thegear.co.kr/8874

왜 27세 오피스 여성인가… 자신을 위해서 돈 쓰고
애인이나 직장 동료를 데리고 올 가능성도 커
서비스도 차별화…치마 입은 손님에 무릎담요… 식당 나갈땐 탈취제 준비
하나에만 집중했더니… 20대후반 여성도 많지만
남성 등도 60~70% 차지… 11년만에 100호점 내

지난 2002년 10월 서울 지하철 사당역 인근 4층 건물 지하에 주점이 하나 들어섰다. 문제는 상권이었다. 뒷골목에 있는 데다 지하라는 점 때문에 손님이 좀처럼 찾지 않았다. 한 명도 안 온 날도 있었다.

그로부터 만 11년이 지난 지금 그 주점은 어느덧 '와라와라'라는 중견 프랜차이즈 업체로 성장했다. 지난 5월엔 성신여대 지하철역 부근에 100호점이 문을 열었다.

와라와라는 어떻게 11년 만에 천지개벽 같은 변화를 일궈냈을까. 유재용 대표는 "표적 고객 하나를 정해 그 '점(點)'을 향해 달린 전략이 성공했기 때문"이라고 말했다. 와라와라가 목표로 정한 핵심 공략층은 '27세 오피스 레이디'였다. 크루즈 미사일이 송곳 같은 정확성으로 타격을 하듯 구체적이고 또렷하게 목표를 설정했던 것이다.

27세 여성에게 집중

수많은 음식점과 차별화하려면 개성이 뚜렷해야 한다. 유 대표가 몇 달 동안 '다른 주점과 차별화할 수 있는 방법이 무엇일까'를 고민하던 과정에 문득 떠오른 것이 '여성'이었다. 여성을 타깃으로 한 주점이란 개념은 당시로선 획기적이었다. 주점이라면 으레 남성이 대상이라는 것이 불문율이었기 때문이다.

이제 고민은 어떤 여성이냐에 집중됐다. 생각하면 할수록 대상은 명료해졌다. 자기 뜻대로 돈을 쓸 수 있어야 하고, 단골이 될 수 있어야 하며, 다른 손님을 끌고 올 수 있는 여성이어야 했다. 이런 조건을 만족시키는 여성이 바로 27세 오피스 레이디였던 것이다.

이제 그들을 어떻게 만족시키느냐가 남았다. 유 대표는 젊은 여성이 좋아할 수 있는 메뉴를 집중 연구했다. 당시 주점에 거의 없던 메뉴들이 이렇게 해서 등장했다.

과일주를 만든 것은 최대 히트작이었다. 파인애플이나 오렌지, 레몬을 현장에서 갈아 직접 개발한 술과 섞은 과일주는 맛이 좋았고, 도수가 그리 높지 않아 부담스럽지 않았다. 여기에 즉석에서 갈아주는 퍼포먼스를 곁들이자 엄청난 인기를 끌었다. 안주로는 청양고추와 날치알을 넣은 계란말이, 떡볶이가 대표 상품이 됐다. 유 대표는 "여성은 취하는 술 보다는 맛있는 술을 좋아한다는 점을 고려했고, 막 불기 시작한 웰빙 바람도 참고해 메뉴를 개발했다"고 말했다.

서비스도 차별화했다. 와라와라 매장엔 짧은 치마 때문에 불편해 하는 여성 손님을 위해 무릎 담요가 준비돼 있고, 긴 머리가 자꾸 음식에 닿는 손님에게는 머리 끈도 준다. 또 손님이 식당에서 나갈 때 옷에 밴 냄새를 없애기 위한 섬유 탈취제가 있고, 직원을 부르면 휴대폰을 충전해 준다.

모두 27세 오피스 레이디를 위해 어떤 서비스를 해야 할지 연구한 끝에 나온 산물이다. 머리 끈은 떡볶이를 먹는 한 여성 손님이 머리가 자꾸 국물에 닿자 한 손으로 머리를 잡고 먹는 모습을 보고 착안한 것이다. 머리 끈은 한 개에 원가가 100원도 안 되는 것이지만, 의외로 찾는 손님도 많았고 반응도 좋았다.

와라와라는 3개월에 한 번씩 5가지 메뉴를 새로 개발하는 것을 원칙으로 하고 있다. 새 메뉴를 내놓기 전에는 27세 여성 20명을 초청, 품평회를 열어 반응을 확인한다.

집중하니 개성이 뚜렷해지고 소문

그렇다면 왜 26세나 28세가 아니고 27세 여성일까? 유 대표는 "26세냐, 27세냐, 28세냐 하는 것은 사실 크게 의미가 없다"며 "우리가 서비스와 메뉴를 개발할 때, 항상 맘속에 그려둬야 할 구체적 대상이 필요했던 것"이라고 말했다.

개성이 뚜렷한 이 주점은 자연스레 소문이 났다. 고무적인 것은 손님이 27세 여성에 머물지 않고 다른 층으로 확산됐다는 것이다. 와라와라 매장 손님 중 20대 후반 여성의 비중은 30~40% 정도이다. 흥미로운 것은 나머지 60~70%는 남성이나 다른 연령층이라는 점이다. 뚜렷한 목표는 직원들의 몰입을 이끌어 내는 데도 큰 도움이 됐다.

일부 가맹점 점주는 "이제 손님 중에 30~40대 이상도 많아졌으니 그에 맞는 메뉴를 개발해야 하는 것 아니냐"고 말하기도 한다. 그때마다 유 대표는 "정체성을 상실하는 순간 모든 것을 잃는다"고 설득한다.

평범해서는 성공하지 못한다

사실, 유 대표가 사업을 처음 시작했을 땐 특별한 목표도 전략도 없었다. 그저 남이 하는 대로 소주와 맥주를 중심으로 한 주류와 손님들의 입맛을 확 당길 수 있는 '비장의 무기' 하나 없는 평범한 메뉴판이 전부였다. 투자비와 월세가 싸다는 것만 믿고 덜컥 가게를 열었지만, 결과는 참담했다.

이대로 가다간 쫄딱 망할 수밖에 없는 처지였다. 무엇인가 새로운 돌파구가 필요했다. 손에 닿을 듯 가까운 곳에 있으면서도 남들이 가보지 않은 새로운 '블루오션'이 절실했다. 유 대표는 "항상 주변에 있었는데 '왜 지금까지 이걸 보지 못했을까' 하며 무릎을 탁 칠 수 있고, 큰돈이나 많은 사람이 필요하지 않아 지금 수준에서도 할 수 있는 것이어야 했다"고 말했다.

그가 찾아낸 블루오션인 27세 오피스 레이디는 여러 매력과 특징을 갖고 있었다. 우선, 경제력이다. 여성은 통상 24세를 전후로 사회에 진출한다. 27세라면 최소한 2~3년은 직장 생활을 했을 것이고, 20대 초반 학생이나 30대 이후 기혼자와 달리 자기 맘대로 돈을 쓸 수 있는 여유가 있을 것이라고 판단했다. 이 연령층은 사회 활동도 활발해 친구, 직장 동료와 많이 어울리고, 미혼이라면 남자 친구도 데려올 가능성이 컸다.

둘째, 입맛이 까다롭다는 것이다. 까다로운 입맛은 음식점으로선 모험이자 기회일 수 있다. 일반적으로 주점은 술에 초점을 맞추지 다른 먹거리에는 신경을 안 쓰는 경우가 대부분이었다. 여성 입맛에 맞는 제대로 된 메뉴를 만들어낸다면 다른 가게와 달리 확실히 손님에게 어필할 수 있다는 계산이었다.

셋째, 한번 마음에 들면 두 번, 세 번 찾아오는 단골이 될 수 있다. 남성은 술 그 자체를 즐기는 것에 의미를 두지만, 여성은 좋은 곳, 마음에 드는 곳을 찾기 때문에 '충성도'가 훨씬 높다.

넷째, 소문을 잘 낸다는 점이다. '괜찮다, 마음에 든다'는 인상을 받으면 가족은 물론, 친구와 직장 동료에게 빠르게 전파한다. 한 손님이 두 손님을, 두 손님이 여러 손님을 부르는 소문의 힘은 아주 무섭다.

27세 여성은 다른 연령층과 남성을 불러모으는, 일종의 '인간 자석' 역할을 할 수도 있다는 기대감도 있었다. 가장 아름다운 연령대의 여성이 몰리면, 자연스레 젊은 남성 손님도 따라 몰릴 것이라고 본 것이다. 이 계산이 정확히 맞아떨어졌다는 것은 나중에 사업이 성공하면서 증명됐다.

가맹점 수보다 질적 차별화에 주력

차별화된 서비스와 메뉴를 개발하기 위해 발품도 숱하게 팔았다. 유 대표는 강남역의 거의 모든 주점을 가봤다고 해도 과언이 아니라고 했다. 그곳에서 여성들이 어떤 술과 음식을 찾는지, 무엇을 좋아하는지 묻고 또 물었다.

와라와라는 10년이 넘는 역사에 비해 가맹점이 많은 편은 아니다. 좀 뜬다 싶으면 마구잡이로 가맹점을 늘리는 다른 프랜차이즈 전략과는 사뭇 다른 모습이다. 육주희 월간식당 부장은 "와라와라는 가맹점 수 확장을 목표로 삼지 않는 것이 아주 특이한 점"이라고 말했다.

와라와라 가맹점이 되는 것은 쉽지 않다. 기본 조건으로 매장이 60평 이상이어야 하고, 5억원 이상을 투자할 수 있는 자본력이 있어야 한다. 여기에 구체적 사업 계획서를 내야 하고 특히, 까다로운 인터뷰를 통과해야 한다. 인터뷰 때는 "다른 프랜차이즈도 있는데 왜 이곳을 선택했는가" "매장은 3개 이상 가본 적이 있는가" "왜 이 가게에 손님들이 찾아오는지 아는가" 등의 질문에 답을 해야 한다. 유 사장은 "가장 중요한 것은 겸손한지, 손님에게 고개를 숙일 수 있는지를 보는 것"이라며 "결국, 고객을 기쁘게 할 수 있어야 한다고 생각한다"고 말했다.

직영점과 가맹점 비율을 2대8로 유지하는 것도 중요한 원칙 중 하나이다. 좋은 메뉴와 최고 서비스를 개발하기 위해서는 직접 매장을 운영하면서 얻는 경험과 노하우가 밑거름이 된다고 믿기 때문이다. 또 본사가 직영점을 하겠다는 강한 의지를 보일 때, 가맹점 주인들도 믿고 따라온다고 한다.

와라와라는 한 달에 한 번 본사 직원은 물론, 가맹점주와 매니저를 대상으로 교육을 실시한다. 가맹점이 본사의 기업 이념, 정책과 호흡을 맞추는 것이 중요하기 때문이다.

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/07/19/2013071901509.html?rsMobile=false

폴로어만 25만명 달하고 방문객 64%가 2030세대

젊은 테마파크로 대변신

최임식 한국민속촌 대표이사 사장(왼쪽)이 민속촌의 사또, 거지, 포졸 아르바이트생들과 함께 포즈를 취하고 있다. [김호영 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=740206

매장 외국인 직원만 20%…노력하고 능력만 있으면 20~30대도 파격적 승진

◆ 유니클로가 살린 日 섬유산업 ◆ 

유니클로가 세계적인 패션브랜드로 성장한 비결 중 하나는 보수적인 일본 색채를 확 뺐다는 점이다. 일본 내 유니클로 매장에서 외국인 직원 비중을 15~20%까지 높이고, 능력만 있으면 20·30대에도 직원 수백 명을 둔 점장 자리에 오르는 '파격'도 흔히 볼 수 있다. 

이는 유니클로 창업자인 야나이 다다시 회장 특유의 '글로벌 경영' 철학 영향이 크다. 그는 직원들에게 잔소리처럼 끊임없이 "영어를 비롯한 외국어 실력을 키우라"고 주문했다. 일본의 유니클로 매장에선 전체 직원의 20% 선을 다른 나라 언어가 가능한 외국인으로 채우는 것을 목표로 삼고 있다. 

특히 일본 최대 매장으로 유명한 유니클로 긴자점의 경우 현재 외국인 직원 비중이 15%인데, 이를 20%까지 끌어올릴 방침이다. 누마쿠라 도모후미 긴자점 부점장(33)은 "우리 점포는 특히 외국인 관광객 비중이 높아 전체 직원 400명 가운데 20%를 외국인으로 채용하려 한다"며 "일본어는 물론 영어 중국어 한국어 프랑스어 러시아어 스페인어 등을 구사할 수 있는 직원이 매장에 항시 대기 중"이라고 말했다. 

철저한 비즈니스 마인드를 강조하는 것도 야나이 회장의 경영 철학이다. 그는 "경제신문을 처음부터 끝까지 보고 다 이해할 수 있어야 한다"며 직원들에게 신문 읽기를 독려한다. 이 같은 경영방침을 잘 보여주는 게 파격적일 정도로 빠른 승진제도다. 

누마쿠라 부점장은 2006년 대학 졸업 후 유니클로에 입사해 20대에 능력을 인정받아 미국 뉴욕점 현지 오픈 준비팀에 합류해 점장 육성 및 트레이닝을 담당했다. 이후 20대에 이미 작은 점포 점장직을 거쳐 일본 최대 규모의 긴자점 부점장 자리를 30대 초반에 꿰찼다. 승진이 느리고 보수적인 여타 일본 회사와는 확실히 차별화되는 셈이다. 

그는 "20대에 해외에 나갈 수 있다는 것 자체에 대해 주변에서 놀라워한다"면서 "유니클로에선 노력하고 실력만 있으면 얼마든지 승진이 가능하다는 믿음이 있다"고 말했다. 

일본의 '빅' 카메라와 함께 컬래버레이션 매장 형태로 낸 '빅클로' 매장의 점장인 가와구치 후미아키 씨(32) 역시 2005년 유니클로 아르바이트로 입사해 10년 만에 직원 300여 명을 거느린 점장에 발탁됐다. 그는 "2012년 빅클로 매장이 오픈할 때 상품 재고관리를 담당했는데, 당시 여러 가지 아이디어를 내고 노력한 결과 젊은 나이에 점장에 올랐다"고 설명했다.  

[도쿄 = 박인혜 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=699820

도레이 등 소수 협력사와 거의 영구계약

내 소재만 고집않는 유연한 사고도 한몫

일본 도쿄 신주쿠에 있는 유니클로와 빅 카메라의 컬래버레이션 매장인 '빅클로'에서 외국인 관광객들이 유니클로 옷을 고르고 있다. [사진 제공〓유니클로]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=699819

서울 강남구 논현동에 있는 '빽다방' © News1 박세연 기자
다수 커피 전문점 '저가' 앞세워 소비자 공략

(서울=뉴스1) 박승주 기자 = 지난해부터 시작된 '저가 커피' 시장 경쟁이 올해 들어 더욱 치열해지고 있다.

최근 백종원 셰프가 운영하는 '빽다방'이 인기를 끌고 다른 저가 커피전문점들도 영역을 넓혀가는 가운데 저가 커피 대명사 '이디야 커피'는 경계하고 있다.

6일 더본코리아에 따르면 현재 빽다방의 가맹점 수는 약 70개다. 지난 2006년 스타벅스를 패러디한 '원조벅스'로 시작한 '빽다방'은 지난해 2월 프랜차이즈 사업을 시작했다.

빽다방의 강점은 역시 가격으로 아메리카노 1잔 가격이 1500~2000원 수준이다. 가장 비싼 제품도 3500원을 넘지 않는다. 컵의 크기도 일반 커피점보다 큰 15cm다.

더본코리아 관계자는 "직영 매장인 서울 논현본점의 상품이 입소문을 타 지난해 하반기부터 가맹점 수가 크게 늘었다"며 "메뉴 가격들이 모두 중저가고 양도 푸짐해 소비자들에게 좋은 반응을 얻고 있다"고 밝혔다.

반면 저가형 커피 확산에 '원조 저가 커피' 이디야는 주춤하는 모양새다. 이디야에 따르면 6월 기준, 지난해에는 매출이 44% 성장했지만 올해는 27%로 다소 둔화됐다.

업계에서는 현재 1600개에 달하는 이디야의 점포 수가 포화상태에 이르렀고 다른 저가 커피 전문점들이 성장했기 때문으로 보고 있다.

이디야 관계자는 "인근에 빽다방이 들어선 몇몇 매장의 지난달 매출이 크게 준 것으로 안다"며 "메르스 탓도 있고 이달 매출도 지켜봐야겠지만 영향이 있는 것으로 파악하고 있다"고 밝혔다.

이어 "저가 커피 경쟁에서 우위를 점하기 위해 노력하고 있지만 내부적으로도 매출이 오르지 않아 고민이 많다"고 덧붙였다.

이디야, 빽다방 뿐만 아니라 많은 커피 업체 전문점들도 '저가'를 앞세워 소비자들을 공략하고 있다.

앞서 '맥카페'는 올해 초 커피 가격을 최대 600원까지 인하한 후 3달만에 3배 이상의 판매 성장을 기록했고, 2000원대의 커피를 파는 카페 '아다지오'는 커피 매출이 지난해보다 50% 늘었다.

지난 5월에는 저렴한 가격의 커피전문점 '디초콜릿커피앤드'가 공식 론칭했고, '커피에 반하다', '더착한커피', '커피베이' 등 저가 커피 전문 매장들이 가맹점 수를 조금씩 늘려가고 있다.

업계 관계자는 "요즘 소비자들은 100원이라도 싼 커피 매장을 찾는 것이 실상"이라며 "앞으로 커피의 맛보다 가격이 업계 이슈가 이끌어 갈 것"이라고 밝혔다.

parksj@

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출처: http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=001&oid=421&aid=0001507917

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=629589