Insights Alive

세계를 바꾸는 기업가 정신

[ 임근호 기자 ] 5일 열린 '글로벌 인재포럼 2015'의 '세상을 바꾸는 힘 기업가 정신' 세션에서 참석자들이 토론하고 있다. 김진수 중앙대 교수(왼쪽부터), 마이클 모리스 미국 플로리다대 교수, 미켈레 오르찬 중앙동유럽 상공회의소 회장, 제이크 슈워츠 제너럴어셈블리 CEO 겸 공동창립자, 이창휘 한국청년기업가협회 대표. 신경훈 기자 ♣♣nicerpeter@hankyung.com“합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추려 한다. 그래서 세상의 모든 진보는 비합리적인 사람들에 의해 이뤄진다.”

미국 최고의 창업 교육 전문가로 꼽히는 마이클 모리스 미국 플로리다대 교수는 5일 ‘글로벌 인재포럼 2015’에서 ‘세상을 바꾸는 힘, 기업가 정신’을 주제로 발표하며 영국 극작가 조지 버나드 쇼를 인용했다. 그는 “기업가는 기존 전통에 도전하고 다른 방식으로 생각하는 사람”이라며 “오늘날의 교육 제도는 학생들이 합리적으로 사고하도록 가르치지만 때로는 비합리적일 필요도 있다는 사실을 알려줘야 한다”고 말했다.

◆“누구든 기업가 될 잠재력 있어”

미국 기업가정신협회장을 맡고 있는 모리스 교수는 “40년 동안 창업가를 대상으로 심리학적·사회학적 연구를 해봤지만 결론은 기업가는 태어나는 게 아니라는 것”이라며 “다양한 성격의 사람들이 모두 기업가가 될 수 있는 잠재력을 갖고 있다”고 설명했다.

그는 특히 “기업가가 벤처기업을 만드는 게 아니라 벤처가 기업가를 만들어내는 것”이라며 벤처기업에서 일하는 경험이 중요하다고 강조했다. 모리스 교수는 “누구든 쉽게 벤처를 경험할 수 있는 환경을 조성하는 것만으로도 기업가 정신을 키우는 데 큰 도움이 된다”고 했다. 그는 “위대한 피아니스트는 매일 연습한 끝에 탄생한다”며 “지금의 교육 제도 안에 기업가 정신을 연습할 수 있는 플랫폼을 갖춰야 한다”고 조언했다.

벤처기업가 출신의 미켈레 오르찬 중앙동유럽 상공회의소 회장은 두 번째 발표자로 나서 자신이 살아가면서 만났던 사람들을 예로 들며 기업가 정신을 설명했다. 1995년 그가 이탈리아로 출장 가 있을 때 한 직원이 전화를 걸어왔다. “내가 상사를 해고했다”는 전화였다. 오르찬 회장은 “회사에서 뭘 훔쳐가는 것을 보고 상사를 쫓아낸 것이었다”며 “그 직원은 지금 회사를 세워 전 세계에 소프트웨어를 팔고 있다”고 말했다.

반대로 한 그래픽 디자이너는 금요일 밤 10시에 끝난 작업물의 출력업체 전달을 포기했다. “금요일 밤에 문을 연 출력업체는 없을 것”이란 게 이유였다. 오르찬 회장은 직접 전화를 돌려 문을 연 곳을 찾아냈다. 그는 “사람들의 97%는 너무 빨리 포기한다”며 “절대 포기하지 않는 나머지 3%가 이들을 고용하는 기업가가 된다”고 강조했다.

◆“창업, 생각보다 위험하지 않아”

교육 전문 벤처기업 제너럴어셈블리를 세운 제이크 슈워츠 최고경영자(CEO)는 세션의 토론자로 나서 “미디어에 나오는 기업가들은 카리스마적이고 완벽한 능력을 가진 것처럼 미화된다”며 “하지만 실제 내가 만나본 창업자는 모두 평범한 사람들”이라고 설명했다. 그는 “일반 사람과의 차이점이라면 자기가 갖고 있는 비전을 차근차근 실현해나가는 것”이라고 했다.

발표자와 토론자들은 창업이 생각보다 위험한 일이 아니라고 입을 모았다. 모리스 교수는 “스타트업(신생 벤처기업)의 실패율은 95%가 아니라 55%에 가깝다”고 분석했다. 그는 “업계별로 편차가 커 식당을 창업했다면 실패할 가능성이 크지만 반도체로 창업했다면 실패할 확률이 낮을 것”이라며 “창업하면 대부분 망한다는 생각을 버려야 한다”고 지적했다.

예일대와 펜실베이니아대 와튼경영대학원(MBA)을 졸업한 슈워츠 CEO도 “역사적으로 보면 S&P500 기업과 벤처의 실패 확률은 큰 차이가 나지 않는다”며 “끔찍할 수 있는 상사나 언제든지 해고당할 수 있는 위험이 도사리는 취직보다 스스로 통제할 수 있는 부분이 많은 창업이 더 안정적일 수 있다”고 말했다.

임근호 기자 eigen@hankyung.com

출처: http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=015&aid=0003470487&viewType=pc

직장이라면 누구나 아침에 눈을 떴을 때, 빨리 출근하고 싶은 회사를 꿈꾼다. 출근하고 싶어 안달 나는 회사가 존재한다면 그곳이 바로 '꿈의 직장'일 것이다. 그리고 이렇게 직원들이 출근하고 싶은 회사를 만드는 데는 CEO의 역할이 절대적이다. CEO가 어떤 철학을 가지고 조직을 이끌어가는지에 따라 구성원들의 삶이 달라지기 때문이다.

이런 점에서 가장 모범적인 CEO 가운데 한 사람으로 미국 노스캐롤라이나 주에 위치한 소프트웨어 업체 SAS(SAS Institute)의 CEO 짐 굿나잇(Jim Goodnight) 회장을 들 수 있다. 다음은 그의 말이다.

"매일 저녁 내 자산의 95%가 운전을 해서 회사 정문을 빠져나갑니다. 그들이 매일 아침 다시 이곳으로 돌아오도록 환경을 조성하는 것이 내 임무이지요. 그들이 SAS에 제공하는 창의성이 우리의 경쟁우위 요소이기 때문입니다.(95 percent of my assets drive out the gate every evening. It's my job to maintain a work environment that keeps those people coming back every morning. The creativity they bring to SAS is a competitive advantage for us.)"

회사에 많은 자산이 있지만 그중에서도 가장 중요한 자산이 바로 직원들이라는 확고한 철학을 가진 짐 굿나잇 회장. 그는 창업 이래 직원들이 매일 아침 출근하고 싶어 하는 '꿈의 직장'을 만들기 위해 노력했고, 그 결과로 SAS는 <포춘>이 '미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업'을 발표하기 시작한 1998년부터 올해까지 18년 동안 연속으로 '일하기 좋은 기업' 상위에 랭크되고 있다. (맨 아래 링크 참조)

넓은 숲 속에 25개의 건물이 듬성듬성 자리하고 있는 SAS 본사. 미국 동부 노스캐롤라이나 주 캐리 시에 위치한 회사는 그들의 표현대로 대학 캠퍼스라는 말이 더 어울린다. 깔끔하게 잘 정돈된 잔디와 정원, 곳곳에 세워진 다양한 미술작품과 조각품들. 마치 공원과 같은 분위기다.

SAS의 직원들에게는 모두 개인 사무실이 주어지는데, 갓 입사한 신입사원이든 오래 근무한 임원이든 직급에 관계없이 모두 같은 크기다. CEO인 짐 굿나잇 회장도 마찬가지다. SAS에서는 어느 직원이 몇 시에 출근하는지 아무도 신경 쓰지 않는다. 근무시간은 주당 35시간이고, 직원 스스로 그 시간 안에서 원하는 때를 정해서 일을 하면 된다.

SAS에는 비정규직이 없다. 레크레이션 강사부터 미용사, 정원사, 예술작품을 설치하는 미술가 등 직원들의 복지를 위해 일하는 200여 명에 달하는 인원을 포함한 모든 직원이 정직원이다. 이들을 모두 정직원으로 고용한 이유에 대한 짐 굿나잇 회장의 답변은 간단하다.

"프로그램 개발자와 마찬가지로 정원을 관리하고 직원들을 위해 요리를 하는 사람들도 회사를 위해 일합니다. 그들 모두 회사의 성공을 뒷받침해주고 있는 인재이기 때문에 정직원으로 고용한 거죠."

그렇다면 회사가 이렇듯 직원들에게 최상의 근무 환경을 만들어주면서 기대하는 것은 무엇일까? 그것은 '문제해결을 위한 독창성 개발'이라는 SAS의 기업 정신과 관련이 있다. 짐 굿나잇 회장은 회사의 성장을 위해서는 무엇보다도 직원들 개개인의 창의성이 가장 중요한데, 이는 직원들이 일 이외의 모든 스트레스로부터 벗어나야 발휘될 수 있다고 생각한다. 다음은 그의 말이다.

"창의적인 조직을 만들기 위해서 이를 방해하는 요소를 모두 제거하는 것은 리더의 임무입니다. 우리 제품은 창의적인 사고를 통해 만들어지는 것이고, 그렇기 때문에 창의력을 발휘할 수 있도록 직원들의 머리를 쉬게 해줄 필요가 있습니다."

이러한 짐 굿나잇 회장의 경영 철학이 비현실적이라고 생각하는 사람들이 있을 수도 있다. 그러나 SAS가 단지 미국에서 가장 일하기 좋은 기업, 놀라운 복지 제도를 가진 회사이기만 한 것은 아니다. SAS는 복지 제도를 확대해가면서도 창립 이후 35년 동안 계속 흑자를 기록하며 성장해왔다. 2009년 전 세계에 불어닥친 금융위기 때에도 SAS는 복지 제도를 그대로 유지하면서 흑자를 냈다.

실제로 이런 놀라운 성과를 목도한 많은 기업들이 짐 굿나잇 회장의 경영 철학을 배우기 위해 SAS 캠퍼스를 방문하고 있다. 그중 대표적인 기업이 바로 구글이다. 현재 구글이 직원들에게 제공하는 무료 식사 등의 프로그램은 SAS의 복지 제도를 벤치마킹한 것이기도 하다. 이처럼 구글을 비롯한 전 세계의 많은 기업들이 SAS의 경영 방식을 벤치마킹해서 성공적으로 회사를 운영하고 있다.

짐 굿나잇 회장은 자신의 방식에 여전히 의구심을 가지고 있는 사람들에게 자신이 하고 있는 일은 아주 평범하고 당연한 일이라며 다음과 같이 말한다.

"내가 하는 이 모든 일들은 괴짜 경영이 아닙니다. 나로서는 다른 기업들이 왜 이렇게 하지 않는지 오히려 놀라울 뿐입니다."

'최고의 대우! 직원을 왕처럼 대우하는 회사 (BEST place to work and treated like a King)'

이는 미국의 CBS 방송 시사 프로그램 <60분(60 Minutes)>에서 SAS를 소개한 문구다. 이 한 줄의 말은 지금까지 이야기한 짐 굿나잇 회장의 철학을 잘 대변해준다. 많은 언론사들이 그에게 이렇게 묻곤 한다. "기술, 고객, 직원 가운데 어느 것이 가장 우선인가?" 그때마다 그는 항상 셋 중에 가장 중요한 것은 '직원'이라고 대답한다.

흔히 회사가 성공하기 위해서는 '고객'에게 최고의 서비스를 제공해야 한다고들 말한다. 그러나 짐 굿나잇 회장은 기업의 리더가 최고의 대우를 해주어야 하는 대상은 고객이 아니라 직원이라고 주장한다. 직원이 만족하고 행복해하면 그들은 자연스럽게 고객을 만족시키기 위해 최선을 다하게 되고, 그 결과 기업의 이윤은 늘어나고 회사는 성장하게 된다는 것이다. 다음은 그의 말이다.

"SAS의 기업 철학 중 중요한 부분은 여기에서 일하는 직원들을 믿는 것입니다. 만약 직원들이 발전할 것이라고 믿고 그들을 진심으로 대우한다면, 직원들은 그 기대에 맞추어 스스로 성장하고 발전하기 위해 노력할 겁니다. 회사가 크기 위해서는 고객이 있어야 합니다. 그리고 그 고객을 만족시킬 수 있는 사람은 바로 직원들입니다. 회사의 리더라면 이 점을 절대 잊지 말아야 합니다. 가장 좋은 고객 관리란, 업무에 뛰어나고 자신의 일을 즐기는 직원을 회사에 붙잡아두는 것입니다."

미국에서 가장 일하기 좋은 기업: SAS Institute

SAS는 전세계 모든 산업 분야의 기업, 기관들이 각자가 보유한 데이터로부터 매출, 고객, 시장, 리스크 등을 예측할 수 있는 인사이트를 제공해...

blog.naver.com

출처: http://ksc12545.blog.me/220517318893

찰리 김 미국 넥스트점프 최고경영자(CEO)는 해고 없는 인사정책을 쓰고 있다. 그는 ‘사람이 곧 비즈니스 근원’이라고 생각한다. [사진=이상렬 특파원]

좋은 인재를 채용하고 해고하지 않는 회사는 기업이 꿈꾸는 모델이다. 미국 벤처업계에 그 꿈에 도전하는 회사가 있다. 전자상거래 기업 ‘넥스트점프(nextjump)’다. 넥스트점프는 제휴 기업 직원들이 참여하는 온라인 종합쇼핑몰이다. 포춘 선정 1000개 기업 중 700개를 포함해 10만 개 기업과 관계를 맺고 있다. 이 회사 창업자 겸 최고경영자(CEO)는 찰리 김(42·한국명 김용철)이다. 김 CEO의 아버지는 수퍼 옥수수를 개발해 세계의 기아 문제 해결에 기여한 공로로 노벨상 후보로 거론되는 김순권 박사다.

　김 CEO는 2012년 10월 이후 ‘무해고 정책(No-fire policy)’을 시행 중이다. 실적이 나쁜 임직원을 부담 없이 내보내는 게 미국 정보기술(IT) 업계 관행이다. 어떻게 무해고 정책이 가능할까. 16일(현지시간) KOTRA가 개최한 뉴욕의 창업지원 행사장에서 김 CEO를 단독 인터뷰했다. 그가 강조한 것은 첫째도, 둘째도, 셋째도 ‘사람’이었다.

　-해고는 왜 나쁜가.

　“회사를 떠난 이들이야말로 진정한 걸어다니는 광고판이다. 누군가를 해고해야 한다면 평생 매년 추수감사절 저녁을 같이 먹을 생각을 하라. 잘 헤어지라는 말이다.”

　-그게 해고하지 않는 이유의 전부인가.

　“해고는 가장 끔찍한 일 중 하나다. 내가 해고하는 사람은 누군가의 아버지다. 가정에선 아무리 힘들어도 자기 아이를 포기하고 남의 집에 입양시키는 일은 하지 않으려 한다. 그런데 회사는 어려움에 처하면 맨 먼저 하려는 일이 해고다. 그것이 옳은 일인가.”

　넥스트점프도 2012년 이전에는 성과 최하위 10%를 해고했다. GE 방식이었다. 그러면서도 채용은 더 신중하게, 직원 역량 개발엔 더 많이 투자했다. 그랬더니 언제부터인가 ‘자를’ 대상이 없어졌다. 그런데 예상하지 못한 두 가지 효과가 나타났다.

　“해고하지 않는다고 하니 각 부서의 직원 채용이 신중해졌습니다. 방문객 안내직을 뽑는데도 300명을 인터뷰하고 9개월을 끌더군요. 또 한 가지는, 직원들이 리스크를 감수하고 더 적극적으로 도전하게 됐습니다. 특히 제게 진실을 말해 주더군요. 해고의 공포 때문에 몰라도 아는 척하고, 잘못이 있어도 숨겼던 거지요. 무해고 정책 시행 이후 생산성이 3배로 뛰어올랐습니다. 직원들이 꾸미고 감추는 것 대신 일에 집중하게 됐기 때문입니다.”

　넥스트점프에도 회사에 적응하지 못해 떠나는 이들이 있다. 그럴 때 회사는 새로운 직장을 찾을 때까지 머물게 하면서 급여를 준다. “직장이 있는 상태에서 일자리를 찾는 것이 더 쉽다”는 이유에서다. 김 CEO는 “사람이 비즈니스의 근원”이라고 말했다. “옳은 사람을 얻으면 제품과 수익을 다 얻게 된다”는 것이다.

　넥스트점프의 채용 프로그램은 구글도 배우러 올 정도다. 지원자들의 모든 정보가 전 직원에게 공개되고, 전 직원의 투표를 통해 지원자들이 추려진다. 회사 간부들은 이들을 다시 살펴보고 토론한 뒤 만장일치로 최종 채용 결정을 한다. 이때 김 CEO는 빠진다. 결정에 영향을 주지 않기 위해서다. 그의 회사는 하버드 비즈니스 리뷰에서 직원들의 역량을 가장 잘 키우는 회사 세 곳에 뽑혔다. 회사엔 한 해 5000명의 엔지니어가 지원한다. 채용되는 이는 10명. 500대 1의 경쟁률이다. 직원들의 연봉은 같은 업종 기업의 평균보다 20% 더 많다.

　-어떤 사람을 뽑나.

　“겸손을 중시한다. 똑똑한 사람을 채용해야 하지만 겸손한지를 봐야 한다. 감사할 줄 모르고, 다 알기 때문에 배울 게 없다고 생각하는 이들은 좋지 않다. 군대에선 겸손하지 않으면 죽는다고 얘기한다. 테크 회사도 마찬가지다. 겸손한 사람을 채용하는 것이 더 나은 결과를 가져온다.”

　아버지 김순권 박사에 대해 말을 꺼내자 그는 “나의 시련은 아버지에 비하면 아무것도 아니라고 생각하고 힘을 낸다”고 말했다. 그의 회사엔 “어머니·아버지가 자랑스러워하는 회사를 만들자”는 문구가 걸려 있다.

뉴욕=이상렬 특파원 isang@joongang.co.kr
 

　◆부친 김순권 박사=국제옥수수재단 이사장 겸 한동대 석좌교수로, 수퍼 옥수수를 개발했다. 김순권 박사는 다섯 차례나 노벨상 후보(평화상 3회, 생리의학상 2회)에 올랐다. 그는 북한 환경에 최적화된 수퍼 옥수수 27종뿐 아니라 동남아와 아프리카에 적합한 우수종자를 개발했다.

◆넥스트점프=찰리 김이 1994년 터프츠대 기숙사 에서 설립했다. 올해 예상 매출은 25억 달러(약 2조8000억원)다. 미국 창업 미디어인 INC는 “넥스트점프는 당신이 들어보지 못했지만 가장 성공적인 회사”라고 평가했다.

[출처: 중앙일보] “첫째도 둘째도 사람 … 해고 안 합니다”

출처: http://news.joins.com/article/18891771?cloc=joongang%7chome%7cnewslist1

['직장인 피로’위험수위]<下>직원을 행복하게 만드는 회사들

한국인이라면 누구나 교과서에서 ‘한강의 기적’을 배운다. 근면 성실한 태도로 폐허에서 산업화를 이뤄 냈다는 점, 그리고 국제화 시대를 거쳐 이제 세계 곳곳에서 ‘메이드 인 코리아’ 제품을 쉽게 볼 수 있게 됐다는 성공 신화다. 

그러나 저성장시대에 진입하게 되면서 직장인들은 의문에 빠지게 됐다. 열심히 일하지만 성과는 나오지 않는다. 성취감보다는 피로가 점점 쌓여 간다. 그런 점에서 2014년 4월 서비스를 시작한 기업평가 소셜미디어 ‘잡플래닛’이 올해 상반기 발표한 ‘일하기 좋은 기업 순위’에는 시사점이 있다.  

잡플래닛에서는 전현직 직장인이 기업 재직 경험에 대한 평가를 올려놓는데, 직장인들의 폭발적인 인기에 힘입어 서비스 시작 1년 반 만에 연봉·복지·사내 문화와 관련된 기업 정보 약 50만 건이 축적됐다. 이 빅데이터에는 현재 한국인이 직장에서 원하는, 또는 피하고 싶은 것이 무엇인지 명확하게 드러난다. 


○ ‘좋은 직장’은 사내 문화가 좌우  

직장인들이 일하고 싶은 기업으로 꼽은 상위 10개 회사에 대한 칭찬 키워드를 분석해 보니, 직원들이 평점을 줄 때 가장 중요시한 것은 ‘사내 문화’였다. △승진 기회 및 가능성 △복지 및 급여 △업무와 삶의 균형 △경영진 △사내 문화 중 이 부분이 기업 평가를 좌우했던 것. 역동적이고 상하 소통이 잘되는 사내 문화일수록 좋은 평가를 받았고, 군대식 문화가 지배적이거나 아랫사람에게 권한은 주지 않으면서 윗사람이 책임을 안 지는 회사일수록 평가가 나빴다. 

휴가도 만족도에 중요한 변수였다. 휴가는 보통 복지로 생각하기 쉽다. 그러나 직장인들은 휴가를 문화의 일부로 생각했다. 아무리 휴가 일수가 많아도 실제로 휴가를 자유롭게 갈 수 있는 문화가 없으면 무용지물이기 때문.  

그 다음으로 빈도가 높은 칭찬 키워드는 △기회 △(업계) 최고 △복지 △분위기 △사람 △글로벌 △직원 △자유 △성장 △수평 순이었다. 이인묵 잡플래닛 대외협력실장은 “복지와 급여는 직장을 선택할 때는 핵심적인 역할을 하지만, 입사 후에는 그 급여가 조금 더 오르는 것이 만족도에 큰 영향을 미치지 못한다”고 분석했다.

요즘 젊은 세대가 편한 일만 찾고 일하는 시간이 적은 곳만 선호할 것이라 생각하지만, 분석 결과는 달랐다. 일이 많더라도, 성장 기회가 많거나 해외(글로벌)로 진출할 수 있는 시장 개척이 가능한 곳을 선호했다. 예를 들어 페이스북코리아의 경우 ‘일과 삶의 균형성’은 매우 낮고 근무 시간도 길다는 평가를 받지만, 성장 가능성을 높게 본 직장인들의 좋은 평가를 받았다. 

나쁜 평가를 받는 회사들도 공통점이 있었다. △보수적 △급여 △야근 △비효율 △체계 없음이 주요 묘사 어휘였다. ‘끔찍’ ‘최악’처럼 감정적인 표현이 많은 것도 특징이다.  

작은 회사일수록 경영진에 대한 평가가 곧 기업 평가와 직결됐다. 윗사람의 심기에 따라 회사 정책과 사내 문화가 정해지기 때문이다. 


○ ‘자발적인 동기 부여’로 스트레스 줄여야  

과거에는 기업들이 직원의 ‘행복’에 관심을 두지 않았다. 그럴 필요성이 없었기 때문이다. 그러나 최근의 ‘피로사회’는 기업 생산성을 떨어뜨리고 있다. 이 때문에 벤처기업이나 스타트업(신생 벤처기업)을 중심으로 새로운 시도가 나오고 있다. 일부 회사는 자율 출퇴근제, 무한 휴가제도 등 직원들의 스트레스를 줄여 주기 위해 파격적인 제도를 운영하고 있다. 고전적인 ‘당근과 채찍’에만 의존하기보다는 자발적인 동기 부여와 자율적인 업무로 기업과 직원 모두가 성장할 수 있도록 끊임없이 새로운 제도를 시도한다는 점도 공통적이다. 

배달 애플리케이션(응용프로그램) ‘배달의 민족’을 서비스하는 벤처기업 ‘우아한 형제들’은 지난해 3월 영업직 인센티브 제도를 폐지했다. 그동안 이 회사 영업본부 소속 직원들은 가맹점 계약 건수를 따낸 만큼 급여를 받았다. 당장 직원 개개인의 성과를 높이는 데에는 도움이 됐지만 직원들이 서로를 경쟁 상대로 여기도록 만든다는 점이 문제로 꼽혔다. 좋은 영업 노하우도 공유되지 않았다.  

인센티브제를 없앤 지 1년 7개월이 지난 지금, 변화가 있었을까. 김수권 우아한 형제들 상무는 “가장 눈에 띄는 변화는 팀워크다. 이전에는 ‘나만 잘하면 된다’는 분위기였지만 지금은 ‘같이 잘하자’는 분위기로 바뀌었다”고 말했다. 2013년 한 해 동안 회사를 그만둔 직원이 5명이지만 지난해에는 1명으로 줄었다. 지난해 연간 영업 목표치도 1개월 앞서 달성하면서 그해 12월에는 개개인에게 지급할 인센티브를 모아 영업본부 전 직원이 필리핀 세부로 여행을 갔다. 

모바일 교육 스타트업인 ‘스마트스터디’는 파격적인 출퇴근 제도를 운영하고 있다. 출퇴근 시간이 자유로운 것은 물론이고 개인 사정이 있거나 집에서 근무하는 걸 선호하는 직원이라면 굳이 회사에 나오지 않아도 된다. 올해 6월 메르스가 발생했을 때는 전 직원이 한 달 동안 재택근무를 하기도 했다. 직원 100여 명 중 회사에 나와 근무하는 직원은 절반 수준. 나머지는 집, 카페 등에서 자유롭게 근무한다. 어린 자녀를 둔 기혼자들의 만족도가 높을 수밖에 없다. 

통상 휴가를 가려면 상사의 승인을 받아야 하지만 이 회사에서는 휴가 결재 자체가 없기 때문에 함께 일하는 동료들에게 e메일로 휴가 일정을 공유하는 게 유일한 ‘절차’다. 

박현우 스마트스터디 부사장은 “자신이 맡은 일에 책임을 다한다는 신뢰가 있기 때문에 근무 장소나 휴가 일정 등에 대해 동료의 동의만 구한다면 최대한의 자율을 보장해 주고 있다”고 설명했다. 


▼ 긍정마인드 문화생활로 스트레스 풀고 상처 치유 ▼

이동환 피로클리닉 원장의 힐링법 

출근길 교통사고를 당했다면 어떤 마음이 들까. 누군가는 재수가 없었다며 최악의 하루를 보낸다. 하지만 “정말 운이 좋아 크게 다치지 않았다”며 감사하면서 하루를 보내는 사람도 있다. 이처럼 똑같은 상황에도 마음먹기에 따라 개인이 느끼는 스트레스는 다를 수밖에 없다. 

피로를 줄이려면 조직의 변화뿐 아니라 개인의 마음가짐이 중요하다. 정글 같은 직장에서 생존하기 위한 가장 손쉬운 방법 가운데 하나다. 하지만 태어날 때부터 정해진 성격을 바꾸기 어렵다고 생각하는 사람이 많다. 

이동환 만성피로클리닉 원장(대한만성피로학회 명예회장·사진)은 마음가짐을 바꾸는 방법으로 ‘스트레스 낯설게 보기’와 ‘심리적 동화 기법’을 추천했다. 이 원장은 마음가짐의 정의를 자신에게 익숙한 생각의 방식, 습관이라고 설명했다. ‘스트레스 낯설게 보기’는 늘 비관적으로 바라보던 스트레스를 다른 시선으로 보는 방법이다. 이 원장은 “업무 실수로 상사에게 혼나서 최악의 하루를 보냈더라도 ‘오히려 성숙해지는 계기가 됐다’고 한 번만 (일기장에) 적어보면 된다. 그렇게 달리 보는 하루가 쌓여 새로운 생각의 습관이 생기는 것”이라고 말했다.

‘심리적 동화기법’은 좋은 음식을 먹으면 건강한 육체를 가지듯, 건강한 심리적 자극을 받고 마음의 안정을 찾는 것이다. 독서와 음악 감상 등 문화생활을 하거나 각자의 힐링 시간을 가지며 감동을 받는 것을 말한다. 직장생활을 하며 그간 억누르고 있던 분노를 표출하는 시간을 갖는 것도 좋다. 

규칙적으로 식사를 하고 꾸준히 영양제를 챙겨 먹는 등 식습관을 개선하는 노력도 중요하다. 이 원장은 “건강한 정신은 건강한 육체에서 나오는 법”이라며 “현대인 대부분은 에너지를 만들어 주는 마그네슘 결핍에 걸려 있는데 틈틈이 이를 보충해줄 영양소를 섭취하는 것도 피로도를 줄이는 중요한 팁”이라고 강조했다.

직장인들이 스트레스를 풀기 위해 술자리부터 찾는 것을 이 원장은 “자폭하는 길”이라고 지적했다. 이 원장은 “술 마실 때 잠깐 잊고 있던 스트레스는 다음 날이면 되살아난다. 그 순간만 잠시 잊고 있는 것”이라며 “술을 마시면 안 그래도 부족한 마그네슘이 빠져나가 근육이 경직되고 오히려 체력이 더 떨어져 피로의 굴레에 빠진다”고 말했다.

김호경 whalefisher@donga.com 노지현 기자 

김재형 기자 monami@donga.com 

출처: http://news.donga.com/3/all/20151002/73951127/1

9백만 뷰를 기록한 문서가 있다. 유튜브가 아니고 프레젠테이션 문서를 공유하는 슬라이드셰어라는 서비스에 2011년 공유된 문서다. 구글의 최고운영책임자COO인 쉐릴 샌버그는 이 문서가 실리콘 밸리에서 역사상 가장 중요한 문서라고까지 했을 정도로 최근 몇 년 동안 많은 사람들의 관심을 끈 문서다.

미국의 인터넷 TV회사인 넷플릭스 Netflix의 최고경영자CEO인 리드 해스팅스Reed Hastings가 공유한 이 문서는 그의 조직운영 철학을 담은 문서다. <우리의 자유와 책임 문화에 대한 참고 가이드Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture>라는 제목의 이 슬라이드는 1997년 창업된 넷플릭스의 조직운영의 원칙과 설명을 128쪽에 걸쳐 담고있는데, 첫 공유 이후 급속도로 유명해진 배경에는 넷플릭스의 당시에는 다소 충격적일 수준의 새로운 철학들이 소개되었기 때문이다. 예를 들어 넷플릭스에는 휴가와 관련된 사규가 없다. 누구나 필요한 만큼의 휴가를 마음대로 쓴다. 상사가 휴가일수를 묻지도 따지지도 않는다. 넷플릭스에는 복장규정도 없다. 문서의 설명에 의하면 아무도 발가벗고 사무실에 나오지 않기 때문에 쓸데없는 복장규정이 필요없다고 느껴서 규정을 없앴다. 출장 및 경비에 대한 규정은 단 한 문장이다. “넷플릭스의 이해에 부합하게 행동하라Act in Netflix’s Best Interests”라는 문장이 전부다. 출장이 필요하면 가고, 필요치 않으면 안 가면 된다. 업무에 필요한 경비는 알아서 쓰면 된다. 문서의 제목 그대로 자유다. 이런 자유가 허용 되도 회사가 제대로 굴러갈까하는 의구심이 들 정도다. 2002년 주당 7.5불로 첫 상장된 넷플릭스는 최근 주가가 450불 수준이다. 60배의 성장이다. 창업 첫해의 매출은 13억이었는데 2013년 매출은 4조4천억원이 되었다. 340배의 성장이다. 2013년 회사의 수익은 1천1백억원 수준이었다. 회사는 너무나도 잘 굴러왔다.

넷플릭스가 처음부터 그런 자유분방한 문화를 가졌던 건 아니었다. 그 변화들은 상장 2년 후인 2004년부터 실시되었다. 그 전까지는 넷플릭스도 다른 기업처럼 휴가규정, 경비규정, 복장규정이 있었다. 하지만 최고경영자 해스팅스의 변화에 대한 철학은 확고했다. 그 배경에는 그의 이전 직장에서의 경험이 있었다. 소프트웨어 엔지니어 출신인 해스팅스는 1991년도에 퓨어 소프트웨어Pure Software라는 회사를 창업해서 매우 성공적으로 키워냈다. 하지만 회사가 성장하면서, 또 이후 1996년 아트리아 소프트웨어Atria Software와의 합병 및 1997년 래셔널 소프트웨어Rational Software로의 인수과정에서, 그는 작은 벤처기업 조직이 어떻게 관료주의적으로 변질되어 가는지를 경험했다. 그 경험에서 그의 조직운영 철학은 확고해진다. 기업이 성장하면서 조직은 커진다. 그러면서 경영 프로세스가 복잡해지고 그 복잡성을 효율적으로 관리하기 위해서 각종 규정을 만든다. 그래서 회사가 성장할수록 규정은 많아진다. 규정이 많아지면서 유연성을 잃는다. 그러면서 자연스럽게 관료적인 행정직원들의 비중이 높아지고, 오히려 회사를 이끌어갈 핵심인재의 비중은 낮아진다. 그러면서 애초의 창업정신은 사라진다. 해스팅스는 넷플렉스에서는 그런 전철을 밟고 싶지 않았다. 사업이 성공적일수록 조직을 커져갈 것이 뻔했기에 그 성장기 이전인 2004년 이미 그는 혁신적인 조직운영의 틀을 만들었다. 그것이 슬라이드 셰어에 공유한 문서다. 그의 아이디어는 단순했다. 사업이 성장하더라도 사업의 복잡성을 낮추고, 핵심인재의 비율을 오히려 높이자는 것이었다. 그가 말하는 핵심인재 혹은 고실적 직원이란 다름아닌 몰입되어있는 열정그룹의 직원들을 의미한다. 이 아이디어는 아래의 슬라이드로 잘 설명된다. 

출처: 우리의 자유와 책임 문화에 대한 참고 가이드, 해스팅스
Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture 

2004년 그가 여러가지 규정을 없앤 것도 이 철학에 기반하고 있었다. 그래서 휴가규정도, 복장규정도 없애고, 비용규정도 극단적으로 단순화했다. 그런데 이 철학을 실천에 옮길 수 있으려면 단지 그런 복잡성을 야기시킬 수 있는 규정의 철폐만으로 가능하지 않다. 그 규정을 없애고 직원들에게 자유를 제공할 때는 그에 상응하는 책임의 문화를 만들어야 한다. 해스팅스는 그 문화를 어떻게 만들었을까? 이에 대한 그의 해결책도 간단했다. 드물기는 하지만, 자발적으로 책임감과 주인의식, 자기 제어를 할 줄 아는 사람들이 있으며, 그런 사람들은 자유를 누릴 가치가 있을 뿐 아니라 자유로운 환경에서 뛰어난 업무실적을 보인다는 것이다. 그런 사람들만 채용하면 핵심인재, 고실적 직원, 고몰입도 직원, 열정그룹의 비중이 조직에서 낮아지지 않는다는 것이다.

개인의 자발성을 믿고 창의성이 그 자발성에서 나온다는 확신이 있기에 이런 사고가 가능하다. 통제와 효율이라는 낡은 조직운영과 배치되는 접근이다. 이런 철학을 가진 기업들이 최근 관심을 많이 받고 있다. 자포스, 스타벅스, 홀푸즈 등이 사례들이다. 단지 넷플릭스의 경우는 자포스나 스타벅스와 큰 차이점이 한가지 있다. 기술진보의 가장 최전선에서 사업을 한다는 점이다. 자포스나 스타벅스의 경우는 서비스업이기에 조직에서의 핵심인력 개념이 넷플릭스에 비해 사업의 성공상 결정적이지 않다. 그러나 인터넷 TV는 소프트웨어 알고리즘 개발과 미래 미디어 산업의 선점이라는 피 튀기는 전쟁터의 세계다. 그 산업에서 핵심인재의 비중을 높인다는 건 아마도 전세계 인재전쟁의 가장 최전선에 있다는 말일 것이다. 해스팅스는 그 숙제를 어떻게 풀었을까? 어떻게 그 “드문 책임감있는 최고의 미래 인재”를 지속적으로 채용했을까? 이에 대한 답 역시 해스팅스는 간단했다. 최고의 연봉을 주면된다는 그의 철학이었다. 답은 단순하지만 그의 연봉에 대한 철학은 매우 구체적이다. 그는 전통적인 방식의 연봉책정 방법론을 없앴다. 개인의 연봉은 회사의 연간예산이나 업계의 평균에 따라 움직이는 방법론이 아니다. 직급이나 부서, 회사의 예산계획과 개인의 연봉은 연결되지 않는다. 방법론으로는 모든 관리자들이 손쉽게 직원의 연봉을 결정하는 3가지 구체적 판단 기준을 따르면 된다:

1. 타사에서 그 개인을 채용한다고 가정할 경우 그 연봉에 맞춘다
2. 대체인력에게 지불한다는 가정상의 연봉에 맞춘다
3. 더 높은 연봉을 다른 곳에서 제시 받았을 경우 그 가격에 맞춘다.

결과적으로 어떤 개인은 해당직무의 수요가 시장에서 급증하거나, 본인의 역량이 급속도로 향상될 경우 연봉 인상분이 크다. 반면에 이미 시장의 최고대우를 받는 사람이나 해당직무의 시장수요가 늘지 않을 경우는 연봉 증가는 정체된다. 또한, 개인의 연봉은 넷플릭스의 실적과 관련 없이 무조건 시장가격에 의해 결정된다. 넷플릭스의 사업실적이 부진하건 뛰어나건 상관없이 시장최고 연봉을 받는다. 그러나 어떤 경우이건 간에 여전히 넷플릭스의 직원들은 업계 최고의 연봉을 받는 결과로 귀결된다. 그래서 넷플릭스를 퇴사할 경우 그들의 연봉은 낮아질 수밖에 없고, 넷플릭스에게는 그 대체비용상에 추가적 예산이 필요 없다. 직원들에게도 그들의 업계 연봉정보를 적극적으로 인지하고 회사와 소통할 것을 권장한다. 결국, 직원들은 그들이 업계에서 최고의 대우를 받는다는 것을 지속적으로 알게 되며, 핵심인재의 비율은 증가한다. 이 연봉관리 방식은 경영 프로세스를 단순화시키는 큰 효과가 있다. 관리자와 직원들이 연봉을 협상하고, 임금계획을 수립하고, 퇴직자 대체의 시간과 비용을 극적으로 줄인다. 그 시간에 직원들은 업무에 더 몰입할 수 있게 된다.

그 밖에도 해스팅스의 이 문서에는 다양한 기업관리의 방식이 소개된다. 주로 문화적으로 어떻게 직원들을 보다 자발적이고 창의적으로 업무를 하게끔 배려하고 프로세스를 간단하게 디자인할 것인가의 주제들이다. 실리콘 밸리의 많은 기업들이 이미 이 문서에 소개된 연봉책정 방식, 직원 채용방식, 팀워크 향상방식, 능동적이고 창의적인 문화수립방식 등을 채용한 것으로 알려져 있다. 실리콘 밸리의 연봉이 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 이유 중의 하나일 것이다.

넷플릭스의 이런 파격적인 인사정책이 범용화될 수는 없을 것이다. 하지만 해스팅스의 실험이 한국 기업들에게 던지는 질문은 중요하다. 미래의 기업리더는 사업전략이나 수익모델, 매출실적 뿐 아닌 조직운영에 대해서도 천착해야 하기 때문이다. (물론 해스팅스의 경우 그 혼자서 한 일은 아니다. 패티 맥코드Patty McCord라는 인사부 중역과 창업이래 14년을 함께 일하며 이 원칙들을 함께 만들었다) 그런데 기업의 미션과 비전이 뚜렷할 때만 조직운영의 철학은 더 구체적이고 확신을 갖게 된다. 기업이 기계적으로 수익만을 만들어내는 장소라는 인식으로는 달성할 수 없다. 한국 기업 리더들은 기업의 미션에 얼마나 많은 생각과 고민을 투자하는지 자문해야 한다.

출처: https://jigjang.wordpress.com/2015/04/08/실리콘-밸리에서-가장-중요한-문서/

프로젝트매니저(PM) 역할을 풍자한 농담이 화제다. 새롭지는 않지만 그럴싸하다는 업계 반응을 이끌며 공감을 샀다. 

​

최근 주요 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 IT산업 관리직군의 하나인 PM을 빗댄 유머가 관심을 모았다. 업계 종사자들은 재미있어하는 한편 새로운 문제가 아니라거나 좋은 PM의 역할에 대한 의견을 남기는 등 진지한 반응도 보였다. 

​

일단 PM이란 간단히 말해 '프로젝트' 또는 '작업'을 만들고, 이를 유지하고 관리하고, 그에 필요한 자원을 배정하고, 각 업무에 걸리는 시간과 상황을 조율하는 역할이다. SW개발방법론에서도 전체 개발 상황을 파악하고 일정을 관리하는 게 기본 업무다. 

​

그런데 지난주 트위터와 페이스북, 구글플러스 등을 통해 알려진 농담을 인용하면 "PM이란, 여성 9명으로 1개월만에 아이를 낳을 수 있다고 생각하는 사람"이다.

이 농담에는 업계서 PM이 "당연히 안 되는 것을 되는 것처럼 여기는 사고방식"을 갖고 일을 한다는 암시가 담겼다. 여성들이 많다고 출산 기간을 줄일 순 없는 게 상식이기 때문이다. 

​

국내서도 상당수 SW개발 프로젝트는 최소한의 소요기간이 전제돼야 할 기간을 줄이기 위해 더 많은 개발인력을 투입하려는 경우가 많다. 이를 원하는 것은 프로젝트를 발주한 SW 사용자측 또는 이를 수행하는 사업체의 의사결정권자다. 

​

프로젝트의 바깥에서 사용자측이나 상급자로부터 진행기간 단축을 요구할 경우, PM은 실제 진행상황을 객관적으로 분석해 실현가능성을 판단하고 증원이나 일정 조정을 통해 기간 단축이 얼만큼 가능한지 설명할 수 있어야 한다. 

​

그러나 대부분의 프로젝트는 처음 계약시점부터 최소화된 시한만 주어지는 경우가 많기 때문에 PM이 합리적인 수준에서 일정을 재조정할 경우 전체 기간은 줄이기보단늘려야 할 경우가 많다. 

​

하지만 실무자들은 PM이 더 짧은 기간에 일을 마쳐야 한다는 얘기를 훨씬 많이 듣는다. PM이 여성 9명으로 1개월만에 아이를 낳을 수 있다고 생각하는 종류의 사람이라고 느낄 수밖에 없는 이유다. 

​

온라인을 통해 이 농담을 접한 이들은 "정말 그렇다"거나 "제대로 된 정의"라는 공감 의사를 표했다. 이가운데 "이거 프린트해서 액자에 넣고 우리 사무실에 걸어놨으면 좋겠다"는 경우도 있었고 "난 이걸 우리 PM한테 보여줘야겠는데…화내려나?"라는 언급도 나왔다. 

​

진지한 누리꾼들의 반응 가운데 "프로젝트 투입인원을 늘리고싶어하는 고객들은 이런 비유를 들어도 귓등으로 흘려넘긴다"는 언급이나 "PM이란 사람은 본인 탓이 아니라 프로젝트 발주자가 그렇게 생각하는 거라고 주장하겠지"라는 내용도 보였다. 이에 대해 "그냥 PM이 아니라 '나쁜PM'이 여성 9명으로 1개월만에 아이를 낳을 수 있다고 생각하는 사람"이라는 지적도 있었고 한 누리꾼은 "그래, 내가 그런 사람이다"라고 대꾸했다.

출처: http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20130216135856&from=Mobile

기고 / 크리스티나 시몬 IE 비즈니스스쿨 교수

일러스트 = Miguel Panadero

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=876884

삼성카드만 받아도 코스트코가 사랑받는 이유

TTimes=이재원 기자

출처: http://live.media.daum.net/ttimes/ttimes_1508281918#none

다음카카오가 ‘카카오’로 사명 변경을 추진하고, 모바일 생활 플랫폼 기업으로 본격 성장하겠다는 의지를 밝혔다. 대한민국 모바일 기업을 대표하는 기업 이름으로 ‘카카오’를 전면에 내세워 모바일 시대의 주역이 되겠다는 기업 정체성을 확고히 한 것이다.

지난 해 10월 합병으로 대한민국 IT 역사의 장을 새롭게 연 다음카카오는 ‘새로운 연결, 새로운 세상’이라는 비전을 가지고 유기적으로 변하는 모바일 시장에 빠르게 대응해 왔다. 포털 서비스 ‘다음’, 모바일 서비스 ‘카카오’라는 강점을 가지고 있지만, 웹과 모바일을 대표하는 두 회사의 이름을 물리적으로 나란히 표기하는 ‘다음카카오’ 사명에는 기업이 나아가고자 하는 방향이 모호한 측면도 존재해 왔다. 이에 모바일 기업 브랜드 경쟁력을 강화하고자 사명 변경을 결정했다고 밝혔다.

 

모바일 시대를 대표하는 미래지향성을 가장 잘 나타낼 수 있다는 점, 최근 카카오택시의 성공과 함께 모바일 생활 플랫폼 브랜드로 의미있는 확장을 하고 있다는 점, 합병 이후 진정한 통합과 모바일 정체성을 강화해 향후 기업 브랜드 경쟁력을 강화한다는 측면에서 ‘카카오’로 사명 변경을 추진하기로 했다고 사명 변경 이유에 대해 설명했다.

 

오는 9월 23일 열리는 임시 주주총회에서 임지훈 신임대표 선임과 사명 변경이 확정되면, 합병 이후 유기적 결합을 완성해 ‘모바일 생활 플랫폼’이라는 하나의 목표를 달성하기 위한 속도를 더 낼 것으로 보인다.

 

한편 ‘다음’은 PC 포털, 다음 앱 등 서비스 브랜드로 계속 유지될 방침이며, 변경되는 사명에 따른 새로운 CI 디자인도 조만간 선보일 예정이다.

전격 발표다. 10월1일 합병 1주년을 앞두고, 어려운 일은 다 해치우고 새로운 도전에 나서겠다는 의지랄까. "변화를 따라가지 말고 변화의 방향을 보고 주도적으로 움직이자"는. 이해하고자 한다. 

그러나, 마음 한 구석 쓸쓸함을 나무랄 수는 없지. 한국에 이런 기업이 있었노라, 그리움으로 남겠네. 세상을 즐겁게 바꾸려는 실험을 계속했던 다음. 그 DNA가 어디에서든 이어지기를 바란다. 돌아보니, 멋진 기업이었다. 비즈니스를 더 잘해서 지속가능했다면 좋았을텐데. 그래도 그 경험, 함께 나눈 시간들이 또다른 도전으로 이어질거라 믿는다. 그래야 하겠지. 

2014년 9월30일 밤. 합병 전야, 한 잔에 취해 페이스북에 끄적댔던 글을 옮겨놓는다. 어쩐지 기록을 남겨야 할 것 같다. 

==========

내 타임라인은 온통 '굿바이 다음'.

6년 반 다음에서 일했다. 좋은 회사였다. 다음이라서 가능했던 일들에 고맙다.

손님이라도 오시면, 회사 카페테리아에서 향 좋은 아메리카노 한 잔 드리면서, "저희 직원들이 낸 커피 값을 모으고, 1년에 한 번 바자회 수익을 모아 해마다 제3세계에 희망학교를 짓고 있어요. 이번엔 라오스였죠"라고, 착한 기업 티를 냈다.

출처: http://jjlog.tistory.com/387

어떻게 부하를 육성할 것인가

사업은 스포츠와 다르다. 그러나 위대한 감독들의 발자취를 따라가다 보면 사무실이나 업무현장에서 벌어지는 일들과 크게 다른 점이 없다는 것을 발견하게 된다. 여기에 업무현장에 영감을 줄 수 있을 만한 유명 감독들의 인터뷰를 공유하려 한다.

조 지라디(Joseph Elliot Girardi)

사진 출처 : mlb.mlb.com

뉴욕 양키스를 2009년 월드시리즈 우승으로 이끌었던 조 지라디(Joseph Elliot Girardi) 감독은 통산 500승이 넘는 이 시대 대표적 야구감독 중 한명이다. 다음은 소위 그의 ‘직감론’인데 흥미롭다.

“생각을 많이 하면 실패할거요. 왜냐하면 생각은 게임의 속도를 따라갈 수 없거든. 그러니까 승리의 핵심은 준비예요. 하지만 실제의 판단은 직감적일 때가 많아요. 데이터를 아무리 준비해봐야 공은 이미 지나간단 말이죠.”

그는 신인을 육성할 때의 원칙에 대해서 다음과 같이 말하기도 했다.

“솔선수범이죠. 선수를 정신적, 육체적으로 준비시키기 위해서는 우선 당신이 그렇게 되어야 합니다. 그리고 팀의 구성원과 그 특성에 감독이 적응을 해야 해요. 타자들이 장타력을 가졌는데 그들에게 주루 위주 전술을 적용할 수는 없죠.”

벨라 카롤리(Bela Karolyi)

사진 출처 : www.toptenz.net

9개의 올림픽 체조메달을 일궈낸 미국 체조 대표팀 감독 벨라 카롤리(Bela Karolyi)의 말을 들어보자. 그는 그 유명한 나디아 코마네치(Nadia Comaneci)를 길러낸 감독이다. 미국으로 망명한 후에는 300여명의 체조선수가 그를 거쳐갔다.

“선수 한 명, 한 명을 개별적으로 대해야 합니다. 그들의 심리적 상태가 어떠한지, 개별적 특성은 무엇인지를 확인하고 어떻게 해야 동기부여를 할 수 있고 피해야 할 언행은 무엇이 있는지 스스로 알아야 하죠.” 나디아 코마네치에 대해서도 언급했다.

“그녀는 강철과 같았어요. ‘겁먹지 말라’고 말할 필요도 없었어요. 겁먹은 적이 없는걸요. 출발선에 선 경주마 같았죠.” 1996년 아틀란타 올림픽에서 발목 부상에도 불구하고 감독의 부축하에 무대 위에 올라 단체전 금메달을 일궈낸 케리 스트럭(Kerri Strug)에 대해서도 말했다.

“케리는 제가 만난 아이 중 가장 수줍음이 많았어요. 그렇기 때문에 단계적으로 자신감을 불어넣어줘야 했죠. 경기 전에는 스트레스를 받지 않도록 배려했습니다. ‘오, 이 경기복은 정말 너에게 잘 어울리는구나. 이거 어디서 났니?’ 라고 먼저 말해준 후에 ‘자, 좋아. 이제 네 차례다. 준비됐니? 좋아, 가자!’라고 해야 했죠. 제가 강조하고 싶은 건, 각각에게 매번 다른 접근법을 취해야 한다는 겁니다.”

카롤리 감독은 또 이렇게 덧붙였다. “당근과 채찍은 번갈아 사용해야 합니다. 그리고 항상 적시적소에 사용해야하죠. 선수들이 태만하거나 집중력을 잃으면 채찍을 사용합니다. 하지만 이것이 먹히지 않으면 방법을 바꿔야 합니다. 계속 채찍을 쓰면 안 되요. 이를테면 우리가 왜 치열히 연습해야 하는지에 대한 이유를 놓고 진지하게 토론을 한다든지 해야죠.”

알렉스 퍼거슨(Alex Ferguson)

사진 출처 : www.wilsonhartnell.ie

멘체스터 유나이티드의 알렉스 퍼거슨(Alex Ferguson) 감독도 만났다. 비법을 알려 달라고 하자 그는 이렇게 말했다. “채찍을 써서 잘 하는 사람은 소수예요. 대부분은 당근에 더 잘 반응합니다. 그래서 저는 할 수 있을 때마다 칭찬을 했어요. 선수건 사람이건 ‘잘 했어’라고 말하는 것 이상의 칭찬은 없습니다. ‘잘 했어’는 정말 최고의 문장이예요. 그 이상 과도하게 할 필요는 없지요.”

하지만 칭찬을 해도 안 되는 경우는 어떻게 하냐고 물어보았다. “경기에서 문제가 있었다면 저는 경기 후에 바로 말합니다. 말할 적절한 타이밍을 기다리지는 않아요. 그냥 말하는 거죠. 그리고 그걸로 끝입니다. 뒤끝이 없어요. 한 경기가 끝나면 바로 다음 경기만을 생각합니다.”

퍼거슨 감독은 선수들을 가까이에서 관찰하는 것이 매우 중요하다고도 말했다. “관찰하고 무언가를 찾아내는 것은 대단히 중요합니다. 선수의 버릇을 발견해서 고쳐주는 것, 심리적으로 위축되었을 때 그것을 알고 함께 하는 것이 감독이 할 일이죠. 가족관계에 문제가 있지는 않은지, 금전적 고민이 있지는 않은지, 피로가 쌓인 것은 아닌지를 살피는 거죠. 기분이 좋은가, 나쁜가도 봐야해요. 저는 선수가 괜찮다고 할 때도 그가 부상을 입었는지 알 수 있어요. 저는 사람들이 관찰의 중요성을 잘 모른다고 생각합니다. 저는 이 관찰이 제 감독능력의 핵심이라고 봅니다. 그리고 한 발 더 나아가서 예측하지 못했던 상황을 관찰을 통해 미리볼 줄 알아야 하죠.“

퍼거슨은 우수한 감독은 타고나는 게 아니라고 했다. 우수한 감독의 능력은 지독한 노력에서 온다는 것이다. “우수한 감독들이 어떤 능력을 갖고 있고 어떤 철학을 갖고 있는지는 사실 중요한게 아니예요. 그들이 어떤 사람이건 간에 중요한 건 그들은 이기기 위해서는 무엇이든 한다는 겁니다.”

빌 파셀스(Bill Parcells)

사진 출처 : amerikanskfotball.tnfj.com

뉴욕 자이언츠, 뉴잉글랜드 패트리어츠 등의 아메리칸 풋볼 감독이었던 빌 파셀스(Bill Parcells)는 무뚝뚝한 사람이다. 그의 접근법은 퍼거슨과는 좀 다르다. “정직해야 합니다. 엄청 정직해야 해요.” 그는 단호히 말했다. “그들의 실력에 대해 진실만을 말해야 합니다. 얼굴을 맞대고 솔직하게 몇 번이고 몇 번이고 말하는 거죠. 진실이란 때로 괴로운 겁니다. 솔직하게 진실을 말한다는 건 불편한 일이죠. 뭐, 그런 겁니다. 어쩌겠어요. 명확한 표현으로 무엇이 잘못되었는지 말하는 것만이 상대를 변화시킬 수 있습니다. 만약 그런 말을 귀담아 들으려 하지 않는다면 그런 사람들은 더 이상 팀의 일원이 아닙니다.”

그는 덧붙여 분위기가 험악해지는 것을 겁내서는 안된다고 했다. “만약 당신이 사람들을 최대한 활용하고 싶다면 압박을 가해야만 합니다. 밀어붙이는 거죠. 그렇게 해야만 당신이 원하는 반응을 이끌어 낼 수 있습니다.” 그는 이런 접근법이 충돌을 일으킬 수 있다고 시인했다. 하지만 동시에 그런 것은 문제가 되지 않는다고 말한다.

“저는 정면돌파를 정말 좋아합니다. 제가 가진 권한을 즐긴다든가 그런 이유 때문이 아니라, 그렇게 하는 것이 사람들로 하여금 제대로 성장할 수 있는 기회를 갖게 만들기 때문이죠. 제가 요즘 느끼는 건 사람들이 실은 직선적인 접근법을 좋아한다는 거예요.”

하지만 몰아붙인다는 것은 언제나 잘못을 지적하는 것을 의미하는 것은 아니라고 그는 말했다.

“저는 지난 수십년동안 많은 선수들을 지도했습니다. 그리고 그들은 자신을 몰아붙여주어 고맙다고 말하고 있죠. 그들이 제가 한 말 중에 가장 많이 기억한 것은 이것이었어요. ‘내가 생각하기에 자네는 스스로 생각하는 것보다 더 훌륭한 사람이야.’ 실제로 그들은 이 말을 자녀들에게도 똑같이 해주고 있다고 하더군요. 제 아버지도 같은 말씀을 해주시곤 하셨죠. 사람들은 자신이 생각하는 것보다 더 잘 할 수 있습니다.”

그렇다면 그가 강조하는 팀의 목표는 무엇일까? 승리? 우승? “저는 선수들에게 이기라고 소리치지는 않습니다. 대신 작은 목표를 정해놓고 그것을 달성하도록 요구하고 있죠.”

“작고 달성가능한 목표를 설정해놓는 겁니다. 사람들은 그것을 성취하겠죠. 그러면 그들은 성공을 향해서 나가기 시작합니다. 그들은 실패하는 습관을 버리고 성공하는 습관을 갖게 되죠. 그러한 변화를 지켜보는 것은 무척이나 흥미진진한 일입니다.”

빌 왈쉬(Bill Walsh)

사진 출처 : i.ytimg.com

빌 왈쉬(Bill Walsh)는 1980년대에 세 번이나 수퍼볼에서 우승을 이끈 전설적 감독이다. 각종 분석과 예측 기법이 스포츠에 도입되기 전의 시대에 그는 대표적 지장이자 전략가로 꼽혔다.

“우리가 팀을 이끌 때 항상 서로 상충하는 요소가 있습니다. 하나는 조직이라는 차원에서 그 구성원들이 조직의 중요성을 알고 그 안에서 통제에 따르는 것이죠. 다른 하나는 사람들로 하여금 창조적이면서 스스로 상황에 적응하도록 만드는 것입니다. 이 둘을 조합해서 어떤 성취를 얻는다는 건 정말 어려운 일이예요. 하지만 그런 일을 해내는 것이 관리죠.”

그의 팀에서 가장 유명했던 두 명의 쿼터백인 조 몬타나(Joe Montana)와 스티브 영(Steve Young)은 위의 두 사례에 각기 딱 들어맞는 인물이었다. 즉 그 둘은 서로 정반대의 특성을 갖고 있었다. 그는 그러한 특성에 감독이 맞추어야 한다고 했다.

“조 몬타나 같은 경우는 그의 본능적인 감각에 모두가 따라주어야 했습니다. 우리는 그의 창조적 능력들이 잘 발휘되지 않을 때라도 그를 비난하지 않도록 조심했죠. 오히려 그가 자신의 본능에서 나오는 감각을 더 사용하도록 권장했습니다. 그가 실수를 하더라도 그것을 용납했고 개의치 않았죠.”

“스티브 영 같은 경우는 정반대였습니다. 우리는 모든 것을 엄격한 분석과 사전계획에 맞추었습니다. 스티브 영은 대단한 운동신경을 가지고 있었고 체력이 엄청났습니다. 하지만 우리는 그가 분능적으로 움직이는 것을 최대한 자제시키고 팀의 전략에 따르도록 만들었습니다.”

선수들과의 의사소통 접근법에 있어 빌 왈쉬는 빌 파셀스와는 의견이 달랐다.

“솔직하게 직선적으로 대한다는 게 다 좋은 건 아닙니다. 솔직함, 열린 태도 이런 것들이 사실은 사람들에게 가장 큰 상처를 줄 수 있다고 봅니다. 그리고 그런 상처들은 결국 조직 전체에 퍼져나갑니다. 결속력이 약해진다든가 하는 거죠. 상처를 주는 사람은 고립될 거구요. 팀의 성공을 위해 일어나서는 안 될 일입니다.” 그는 탁월한 능력을 가진 선수를 어떻게 대할 것인가에 대해 다음과 같이 말했다. “그들은 일일이 신경을 쓸 필요가 없어요. 그들은 스스로 잘 알아서 합니다. 누가 감독이 되어도 상관없어요.”

“문제는 하위의 25%에 해당하는 선수들입니다. 승패는 그들에게 달린 거예요. 대부분의 감독들은 상위의 75%에 신경을 씁니다. 하지만 신경 써야할 건 하위의 25%라는 거죠. 이들을 어떻게 조화시키느냐에 따라서 팀의 전력이 달라집니다.”

지금까지 훌륭한 감독들이 그들의 선수들을 어떻게 육성하고 있는지, 어떤 철학을 갖고 있는지 알아보았다. 이를 적용하여 일반 조직에서 상사가 부하를 어떻게 육성해야 할지에 관한 원칙을 뽑아보았다.

• 솔선수범하라. 팀과 똑같이 준비하고 대비하라
• 부하 각각의 요구에 당신의 스타일을 맞춰라. 한 사람에 대한 대응법이 다른 사람에게는 맞지 않을 수도 있다. 부하를 관찰함으로써 그들 각 개인에 맞는 최선의 접근법을 찾아내라
• 비판과 지적을 통해 부하를 고무시켜라. 하지만 그렇게 할 때는 가능한 한 현장에서 바로 하라. 이때 솔직하고도 온정이 담겨야 하며, 뒤끝을 남기지 말라
• 높은 기대치를 가지고 팀을 믿어라
• 기대에 미치지 못하는 사람을 무시하지 말라. 팀의 능력수준은 가장 능력이 부족한 사람의 능력과 같다고 여기라. 꾸준히 그들의 능력을 향상시켜라
• 달성가능하고 가시적인 성과를 만들어내라. 명확한 목적과 이정표를 제시하고 항상 고무격려하라

글 / 남정우

출처: http://www.venturesquare.net/585276