※ 참고 : 요즘 유행하는 ‘그로스 해킹(GROWTH HACKING)’이란 무엇인가?

Ten things I learned studying ten of the world’s fastest growing startups

• 출처 : QUARTZ http://qz.com/393206
• 게재일 : 2015년 4월 28일
• 작성 : Morgan Brown (Head of Growth, TrueVault)
  http://morganbrown.co/
  https://twitter.com/morganb

작년 9월에 우리가 GrowthHackers.com을 런칭했을 당시, 가장 빨리 성장하는 스타트업들이 “성장을 해체(growth teardowns)“한다고 생각했다. 이런 로켓 같은 회사 밖의 사람들은 모두 “그들이 어떻게 그렇게 빨리 성장했는가?”에 대해 궁금해 했고 우린 답을 찾고 싶었다. 그래서 우버(Uber), 스냅챗(Snapchat), 옐프(Yelp), 링크드인(LinkedIn), 허브스팟(HubSpot), 에버노트(Evernote) 같은 회사들에 대한 심층 조사에 착수했다.

인터뷰, 영상, 이전 프로필 등을 웹에서 뒤지면서, 수많은 출처에서 각각의 케이스 스터디를 위한 인사이트를 도출했다. 우리의 조사에 기반하여 무엇이 이 회사들을 그렇게 성공시켰는지, 그 과정에서 엔지니어들이 자신들의 성장 엔진을 어떻게 뒤바꾸었는지를 종합할 수 있었다. 비록 우리가 100% 맞지는 않겠지만, 우리의 케이스 스터디들이 이런 회사들의 성장 엔진들이 어떻게 만들어졌는지를 가장 자세하게 설명한다는 긍정적인 피드백을 압도적으로 많이 받았다.

그렇게 지금의 난 성장에 대한 케이스 스터디 10개(ten growth studies)를 만들게 되었고, 여러분에게 영감을 주고, 스타트업의 성장에 대해 생각을 하도록 이런 엄청나게 성공한 회사들에서 배운 것 10가지를 공유하고 싶다.

10개의 케이스 스터디 모두를 읽고 싶은 이들은 아마존에서 킨들판 이북으로 구매할 수 있다.

▶ [Amazon] Startup Growth Engines: Case Studies of How Today’s Most Successful Startups Unlock Extraordinary Growth

첫번째 교훈 “성장은 제품 없이는 불가능하다”
Lesson 1: Growth is nothing without the product

제품과 시장의 궁합(fit)이 좋아야 한다는 얘기를 많이 들었을 것이다. 우리가 정리했던 독특한 성장 엔진을 가진 회사 10곳은 각각 단 하나의 공통점을 가지고 있었는데, 그것은 그들의 성공 기반이자 성장의 동력이 되는 고객을 행복하고 충성되게 만드는 ‘must-have(고객에게 필수적인)’ 제품에 대한 체험이었다.

링크드인 같은 몇몇 곳은 ‘필수적인 것(must-have)’이 되기 위해서 일정 수준까지 키워야 했고, (에버노트 같은) 다른 곳도 그런 식으로 시작했으며, 각 회사들은 기존에 그들의 유저에게 존재하던 중요한 틈새(critical gap)를 채웠다.

(여기에서 인용하고 싶은 말이 있는데,) Marc Andreessen은 이렇게 말했다.

“회사는 주로 2가지 이유로 실패하는데, 성장시키면 안될 때에 성장시키려 하거나, 성장해야 할 때 너무 소심하다.”
“Companies fail for two main reasons—trying to grow when they shouldn’t, or being too timid when they should.”

제품은 성장의 기반이다. 제품이 없다면 지속적인 성장은 불가능하다.

※ 참고 : 조성문의 실리콘밸리 이야기 “위대한 제품의 6가지 속성”

2번째 교훈 “성장은 결코 ‘끝나지’ 않는다” 
Lesson 2: Growth is never ‘done’

이 모든 회사들은 끈질기게 성장에 초점을 맞추었다. 그들은 그저 말로만 하지 않았다. 성장에 사람과 자원과 노력을 투자했다. 그 중에서도 링크드인이 가장 풍성한 열매를 맺은 거 같다. 그들은 10년 이상 꾸준히 성장에 초점을 맞추었고, 내게 성장은 결코, 영원히 끝나지 않는다는 영감을 주었다.

링크드인은 10년이 넘은 지금도 그들의 성장 엔진을 혁신하고 있다. 놓친 것도 많았지만, 다음의 다음, 그 다음 성장으로 이끌 수단을 찾는 그들의 열정은 영감이 된다.

3번째 교훈 “성장은 마케팅과 동일하지 않으며, 마케팅 또한 성장이 아니다”
Lesson 3: Growth is not marketing, marketing is not growth

이 모든 회사들에서 얻은 또 하나의 큰 교훈은 아무도 전통적인 마케팅 강령(traditional marketing playbook)을 갖지 않았다는 것이다. 그들이 어떻게 유료 도달(paid reach)이나 이메일 마케팅의 대가가 되었다는 얘기를 본 적이 없을 것이다. 물론 그들 중 많은 곳이 결국에는 이런 경쟁력들을 추가했지만, 막상 변화무쌍하고 지속 가능한 성장을 가능케 한 건 이런 것들이 아니었다.

대신 이 회사들이 성장을 주도하는 특정한 – 그 중 대부분이 마케팅을 포함한 – 강령을 볼 수도 있는데, 그들에게 가장 큰 성장의 기회들은 제품 자체에 의지했을 때가 더 많았다.

스퀘어(Square)의 카드 리더기가 까만색 아이폰과 극명한 대조를 보이거나, 에버노트가 새로운 앱 스토어 런칭에 맞추어서 전체 제품을 새로이 디자인하는 등 이런 수단들은 전통적인 마케터들의 영역 밖이었다. 마케팅팀은 회사에서 이런 종류의 영향력을 갖지 않는다.

진정한 성장을 이끄는 팀은 엔지니어링, 제품, 그리고 마케팅을 아우르며 실제로 바늘을 움직일(상황을 바꿀) 성장 프로그램을 설계한다. 이런 접근에 반해 광고에 막대한 예산을 들이는 그루폰(Groupon) 같은 회사는 궁극적으로는 지속이 불가능하다.

4번째 교훈 “다른 모든 이가 하는 걸 한다는 것 자체가 잘못된 전략이다” 
Lesson 4: Doing what everyone else is doing is the wrong strategy

이렇게 크게 성공한 회사들 중 같은 방식으로 진행한 곳을 없는데, 현직자들이 유사하거나 같은 업종에서 성장했기 때문이다. 그들은 자신만의 길을 선택했으며, 그들이 무슨 생각을 하는지 궁금해 하는 사람들을 떠나는 경우도 많았다. 허브스팟(HubSpot)이 선불로 교육을 제공하기로 했을 때 사람들은 실수라고 생각했다. 이제는 그들의 막대한 성공을 이끈 큰 파트였다는 게 드러났다.

옐프(Yelp)는 리뷰에 돈을 지급하거나 음식에 대한 평가를 올리라고 조르지 않는 대신, 이런 어떤 것보다도 커뮤니티에 100% 집중하고 있다. 시티서치(Citysearch)나 다른 대기업들이 업계의 구미를 맞추고 리뷰에 돈을 주던 그 때 당시에는 거의 바보 같은 짓으로 보였다.

5번째 교훈 “바다 전체를 들끓게 하려들지 말라” 
Lesson 5: Don’t try to boil the ocean

Wealthfront의 공동 창립자인 Andy Rachleff는 [스타트업에겐 항상 건너야 할 틈새가 있다(Startups Always Have a Chasm to Cross)]라는 미디엄 포스팅에서 성장을 이룩하기 위해 초기에 틈새에 아주 집중하는 게 매우 중요하다고 강조했다. 내가 연구한 모든 회사들은 이를 여러 가지 방식으로 전개했다. 스냅챗은 대학생과 고등학생을, 스퀘어는 소상공인을, 벨리(Belly)는 시카고의 중소 매장을 노리면서, 이들은 모두 화살을 적게 쏘더라도 그 뒤에 있는 더 많은 숲이 시간이 흐르면 더 위대한 성공을 가지고 올 거란 걸 깨달았다.

6번째 교훈 “그로스 해킹은 단기적인 전략으로는 불가능하다” 
Lesson 6: Growth hacks have nothing to do with short-term tactics

‘그로스 해킹(growth hacking)’이란 단어는 기자들과 다른 이들이 이 단어의 의미를 이용하고 이를 지금까지 알려진 거의 모든 디지털 마케팅 전략에 갖다 붙이면서 과대 광고에 가려져 있다. 하지만 사람들이 여전히 에어비앤비(AirBnB)와 크레이그리스트(Craigslist)에 사로잡혀 있을 때에 이런 회사들은 각각 독특한 인사이트 혹은 그들 사업의 성장을 도울 ‘해킹법’을 찾았다. RapGenius의 바보 같은 링크 형태의 스팸이 아니라, 오래도록 성장으로 이끌 진정으로 독특하고 사려 깊은 통찰이었다.

그들은 이렇게 사물을 다른 식으로 독특하게 바라보며, 전통 광고에 수많은 돈을 투자하지 않고도 각자의 성장 엔진을 찾게 되었다. 허브스팟은 전통적인 소셜 및 콘텐츠 전략과는 동떨어진, 공짜 툴을 구축하는 방법으로 인바운드 마케팅에 대한 막대한 수요를 창출해 낼 수 있다는 걸 최초로 깨달은 곳 중 하나이다.

우버와 벨리는 둘 다 초기에 성장하기 위해 각 시장이 가진 유동적인 도전 과제를 푸는 걸 도울만한, 지역화된 네트워크에 영향을 미칠 성장 전략을 설계했다. 링크드인의 double viral loop는 전설적인 성장 신화가 되었다.

7번째 교훈 “규모가 안 나오는 일을 하고, 그런 걸 만들어라” 
Lesson 7: Do things that don’t scale, build things that do

Paul Graham은 스타트업들이 초기에 견인하기 위해서는 ‘규모가 안 나오는 일을 하라’고 충고한다. 이는 새로운 고객을 도와주거나, 유저와 직접 만나고 얘기하는 시간을 갖는 것 등을 뜻한다. 이런 회사들이 각각 이 충고를 따른 방식은 여러 가지가 있다.

※ 참고 : 허양일(Yann Heo) “잘 다니던 회사 때려치고 스타트업으로 가려는 당신을 위한 5가지 조언”

에버노트(Evernote)는 앱 스토어 런칭이 크게 편승할 수 있는 지점이라는 걸 깨달았고, 플랫폼들에서 발표를 할 때 즈음에 새로운 기능이 준비되도록 가열차게 일해서 매번 런칭할 때마다 주목을 모으거나 앱 스토어에 소개되었다. 이는 분명히 기준화할 수는 없지만, 분명 매우 강력한 유통 방식이다.

이와 동시에 이런 회사들은 기준화할 수 있는 시스템과 프로세스를 구축한다. 예를 들어 우버는 새로운 도시에 런칭할 때 쓰는 도시별 진출 강령(city rollout playbook)이 있다. 우버가 새로운 도시에 진출한다는 PR 계획을 말하는 게 아니다. 우버는 초기에 운전자와 소비자 양쪽에 팀을 심을 계획을 한다. 그들은 테스트 시장에서 초기에 효과가 있는 강령을 개발하고, 이를 새로운 도시에 진출할 때 반복적으로 쓸 수 있는 best practice로 활용한다.

8번째 교훈 “분석과 인사이트 툴을 활용하라” 
Lesson 8: There are analytics and then there are insights

많은 이들이 분석 툴로 트래킹한다. 대시보드와 무의미한 측정 기준이 넘쳐난다. 이를 Avinash Kaushik는 ‘데이터 토하기(data puking)’라고 부른다. 수치는 많은데 쓸만한 인사이트는 적다. 이 모든 성공적인 회사들은 성장을 주도하는 진정한 인사이트를 발견했다.

Upworthy는 이제는 잘 알려진 ‘헤드라인 25개(25 headline)’ 쓰기 연습과 끈질긴 테스트에 집중해서 구전성(virality)에 과학을 접목했다. 거의 이 모든 회사들이 분석에 비슷한 방식으로 접근한다. 그들은 그저 숫자를 보고하는 게 아니라, 숫자 안에서 끌어낸 인사이트에서 성장 기회를 찾고, 비즈니스가 성장할 수 있도록 적용한다.

※ 참고 : Backed by Science: the 25-Headline Upworthy Challenge

9번째 교훈 “다양한 성장 엔진을 결합하면 더 빨리 성장할 수 있다”
Lesson 9: Combining multiple growth engines can lead to faster growth

깃허브(GitHub) 같은 회사는 한 개 이상의 성장 엔진을 서로 결합하여 큰 성과를 얻는다는 걸 보여주었다. 깃허브는 소셜 네트워크이자, 코드를 거래하는 장터이자, 퍼블리싱 플랫폼이자, 주요 작업 흐름의 아픈 부분을 건드리고 있기도 하다.

깃허브는 모든 코드를 자산으로 하는 네트워크 그 이상이다. 막대한 도입과 성장을 위해 이런 것이 한데 어우러진다.

이제 깃허브는 수 많은 개발자들의 작업 흐름의 일부가 되었다. 비즈니스가 놀랍도록 공격적이 되게 해주는 stack의 일부이다. 옐프(Yelp)는 그 네트워크가 되는 커뮤니티를 가지고 있으며, 리뷰를 자산으로 한다. 링크드인도 비슷하다. 복합적인 엔진이 성장을 촉진한다.

10번째 교훈 “한방에 듣는 묘책은 없다”
Lesson 10: There are no silver bullets

이 회사들은 모두 묘책(silver bullet) 같은 건 가지고 있지 않았다. 수백만 명의 유저들이 그저 폭발적으로 다운로드하게 한 것도 아니다. 우리가 ‘마법 같다’고 여기는 제품조차도 도입과 성장을 주도하는 세심한 성장 전략들을 활용했다.

되돌아보면 입소문이 여러 방식으로 성장하는 법에 익숙한 개발자들을 끌고 온 거 같다. 성장은 운에 맡길 수는 없다.

이 회사들은 대박 아이디어를 낸 걸 수도 있지만, 이는 그들이 항상 준비하고 열심히 일하면서 그렇게 되었을 때 할 수 있었기 때문이다. 묘책을 찾으려는 시도는 헛되며, 엄청나게 비싼 값을 치룰 수도 있다.

11번째 교훈 “성장은 팀 스포츠이다”
Lesson 11: Growth is a team sport

보너스로 하나를 더 소개한다. 최고의 회사들은 중심에 성장 조직이 있다. 그들의 DNA말이다. 최고위직부터 말단까지 모든 사람들이 성장을 무척 중시한다. 그로스 해커는 혼자일 수 없으며, 최고로 빨리 성장하는 회사들에 있는 모든 이가 성장을 주도하는데 각자의 역할을 한다는 걸 안다. 계약하기가 쉬워서 더 빨리 실행할 수 있게 하든, 검색 최적화를 위해 코드를 최적화하든, 모든 이들이 성장을 최우선 순위에 둔다.

가장 빨리 성장하는 조직에서는 세일즈와 마케팅팀이 제품에 접근할 수 없게 방화벽으로 막지 않으며, 엔지니어들은 마케팅을 위한 노력이 스팸(spam)이라고 여기지 않는다. 이 모든 팀들이 성장을 촉발하고, 이런 막대한 기회들을 잡기 위해 함께 일한다.

※ 참고 : “CREATIVITY는 팀 스포츠다” 나이키의 ‘GREG HOFFMAN’ VP 인터뷰

이런 회사들에 대한 걸 읽고 나서 그저 다루기 쉬운 주요 원칙들로 좁히는 것은 무척 어렵다. 하지만 이런 인사이트들은 우리가 새로운 책을 만들고 그 모든 걸 리뷰하는 과정에서 나온 것이다.

[Startup Growth Engines: How Today’s Fastest Growing Startups Unlock Extraordinary Growth]은 각각의 케이스 스터디가 조사/어록/인사이트와 함께 엮여 160페이지 넘게 담겨 있다. 이 책이 돌파구가 될 성장을 추구하는 리더나 창업가들의 책장에 중요한 부분이 되길 바란다.

※ 이 포스팅은 미디엄(Medium)에서 최초로 공개되었습니다.

출처: http://alleciel.com/2015/04/29/ten-things-i-learned-studying-ten-of-the-worlds-fastest-growing-startups/

권영설의 '경영 업그레이드'

GE, 21세기로 오다

GE는 자타 공인 세계 1등 기업이다. 토머스 에디슨이 1878년 설립한 에디슨종합전기회사가 1892년 톰슨휴스턴전기회사와 합병해 탄생했으니 3세기째 기업을 이어가고 있다. 그런데 구글 페이스북 애플 등에 비하면 여전히 ‘굴뚝’ 냄새가 난다. 그리고 ‘중성자 잭’으로 불리던 잭 웰치 회장(재임 1981~2001)의 존재감이 워낙 컸던지라 비정하고 권위적인 분위기도 여전히 남아 있다. 

10%룰 없애고 피드백 강화 

그런 GE가 회사 운영의 뼈대인 인사시스템을 대대적으로 바꾸고 있다. ‘10%룰’로 대표되는 웰치 시대의 인사평가 방식을 30년 만에 전면 혁신했다는 소식(한경 8월20일자 A2면)이다. 10%룰은 매년 평가를 통해 최하위 10% 그룹을 도려냄으로써 성과 지향의 경쟁력 있는 조직을 만들려는 평가 방식이다. 평가는 재무적 목표에 대한 정량적 평가인 ‘성과’ 평가와 4E, 성실성 등을 기준으로 한 정성적 평가인 ‘잠재력’ 평가로 이뤄진다. 잠재력의 지표인 4E는 결단력(edge) 열정(energy) 활력(energize) 실행력(execute) 등이다. 이 평가를 통해 상위 20%는 핵심 정예 인재, 70%는 지속적 육성 대상, 그리고 나머지 10%는 해고 대상인 꼬리집단으로 분류한다.

간부들에겐 하위 10%를 선별하는 것이 고통이었다. 실제 제도 시행 3년차 때는 직원들의 성과가 너무 좋아 도저히 10%까지 저성과자를 채울 수 없었다. 그러나 ‘중성자 잭’은 무조건 10%를 강요했다. 그것이 GE의 20세기였다. 회사가 정한 틀에 맞지 않는 저성과자는 무조건 도려내는 비정한 시스템이었다. 1등 GE가 그렇게 하니 대유행처럼 미국뿐 아니라 전 세계의 표준이 됐다. 

이런 10%룰이 폐기되는 것은 시대를 바꾸는 역사적 사건이다. GE는 인사와 평가에 관한 한 웰치 시대의 유산이 21세기에는 더 이상 먹히지 않는다고 판단한 것으로 보인다. 무엇보다 중요한 변화 요인은 기술이다. 전사 직원들의 성과와 활동이 ERP(전사적 자원관리) 시스템 안에 들어 있고 사내 통신망과 연결돼 있어 이제 성과평가를 수시로 할 수 있다.

연간 평가 자체가 무의미해진 것도 상당한 계기가 됐다. 평가와 보상 시기가 연간이 아니라 분기로 당겨지고 있는 것이 최근 추세다. 또 신세대 직장인들의 달라진 요구도 구식 평가 방식의 폐기를 가속화했다. 소셜미디어로 항상 네트워크 선상에서 연결돼 있는 젊은 사원들은 연말에 한 번 있는 A, B, C 평가보다는 페이스북에서처럼 상사가 수시로 보내는 ‘좋아요!’ ‘잘했어요!’ 등의 메시지를 실질적인 평가로 믿는 경향이 있다.

권위적 잭 웰치 시대와 결별 

21세기는 저성장의 시대다. 그저 땀만 흘려서는 성과가 나오지 않는다. 뭔가 창의적이고 독창적이며 차별화하지 않으면 시장에서 선택받지 못한다. 회사가 틀을 정해놓고 거기에 적응하지 못하는 10%를 도려내는 건, 창의적인 인재를 길러낼 수 없는 보수적이고 딱딱한 시스템이었다.

구글은 회사에서 먹는 간식이나 밥이 전부 공짜다. 애플엔 집에 가지 않고 밤새워 자기 일을 하는 ‘또라이’들이 넘친다. ‘늙은 기업’ GE는 옛방식으론 이런 인재를 모두 놓칠 수 있다는 위기감을 느꼈을 것이다. 그래서 훨씬 더 인간적이고 생동감 있는 인사시스템을 갖춘 것이다. 인재 쟁탈전이 GE를 21세기형 기업으로 바꾼 모양이다.

권영설 논설위원 yskwon@hankyung.com

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015082066531

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출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=772732

A~Z까지 사업부 떼어내 전문CEO가 책임경영

비대해진 조직 슬림화해 급변하는 IT 신속 대응

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=772737

오늘 공감가는 기사가 있어서 이렇게 올려봅니다.

이 사회의 모든 사람이 리더가 될순 없습니다.

하지만 자신의 인생에 있어서 주체는 자신이며 자신이 리더일것입니다.

꼭 조직이 있어야만 리더가 되는것이 아닙니다.

자신의 인생을 이끌어가고 방향을 정하는 것도 나 자신이 주체가 되어 리드하는 일일것입니다.

회사조직뿐 아니라 나 자신에게도 이런 점이 없는지 한번쯤은 반성해볼수 있는 내용인것 같습니다.

✔ 능숙함

하던일이 점점 더 전문화되어갈수록 다른일을 하지 못하게 됩니다.

업무능력이 뛰어난 분들의 경우 새업무를 받아들이는것보다 자신의 업무를 고집하게 되죠.

전문성이 높을수록 더욱더 위험하다고 하는데요

이는 자신의 일에 이미 요령이 생겼고 쉬워졌으며 신속해졌기 때문입니다.

또한 작은시간에 빠른 성과가 가능하기 때문이죠.

새로운 일은 시간과 노력이 투자되어야 하고 재미가 없고 머리가 아픕니다.

이러한 것은 성장이 멈추는 현상과도 직결되죠.

what got you here won't get you don't here

✔게으름

이것은 늘 만나던 사람과 만난다는 것입니다.

오래 알고 지내던 사람은 대화에 불편함이 없죠.

하지만 이럴수록 선입견때문에 현재의 모습을 제대로 인지하지 못할 우려가 높다고 하죠.

10년전 사람이라면 그 사이에 충분히 변화가 있었을 것입니다. 하지만 이를 잘 알지 못하고

새로운 아이디어보다는 과거의 이야기를 하죠.

게으른 인맥은 4가지 유형이 있따고 아이바라 교수는 말합니다.

자신과 비슷한배경과 사고방식 나이를 가진 사람들과 만나는 경우

오래알고 지내던 사람과 만나는 경우

자신이 아는 사람들이 서로 모두 알고 지내는 경우

지금과 다른 일을 할때는 만나지 못하는 사람들과 만나는 경우

당신은 어떤가요?

✔진정성

이것은 자신의 정체성과 관련된 것인데 ...  . 자신의 정체성이라고 생각하는 것과

다른일을 하게 되면 진정성을 핑계로 익숙한것을 고수한다고 합니다.

이에 대해 아이바라교수는 자아개념이 가장 강력하게 도전하는 순간에

효과적인 리더십을 가장 많이 배우는 것으로 나타났다고 하는데요.

우리에게 진정성은 어떠한 것일까요?

어떠신가요? 만약 이 글을 보고 느끼셨다면

당신은 이미 잘 해온 분이실겁니다. 만약 에이~~ 하신다면 한번 더 곰곰히 생각해보세요.

난 얼마나 교만했고 거만했으며 겉으로만 행동했는지 말입니다.

끊임없는 반성과 생각. 그것이 곧 발전일 것입니다.

출처: http://blog.naver.com/joonjump/220447017026

지난 4월 자신의 연봉 90%를 반납해 직원들의 최저임금을 연 7만달러(약 8200만원)로 인상한 스타트업(신생 벤처기업) 창업자가 3개월 만에 우수 인재의 이탈과 자금난으로 경영난을 겪고 있다. 자신이 사는 집까지 임대를 위해 내놓는 등 곤경에 처했다.

뉴욕타임스(NYT)는 시애틀의 신용카드 결제회사인 그래비티페이먼츠의 댄 프라이스 최고경영자(CEO·사진)가 직원 120명의 최저임금을 인상하기로 한 뒤 예상치 못한 역풍으로 어려움을 겪고 있다고 전했다.

당시 프라이스의 결정에 젊은 구직자는 물론 하버드 경영대학원 교수조차 열광적인 환호를 보냈고, 프라이스는 졸지에 소득 불평등 문제를 스스로의 힘으로 해결한 영웅이 됐지만 현실은 그의 예상과 딴판으로 흘러갔다.

NYT는 먼저 회사에서 가장 필요한 직원들이 회사를 떠났다고 전했다. 이들은 새로 갓 들어온 초짜 직원들의 연봉이 2배로 뛴 반면 오랫동안 회사를 위해 일한 간부들은 아주 미미하거나 급여 인상 혜택을 전혀 못 받는 것은 불공정하다는 의견을 밝혔다. 

단기간의 급여 인상이 예상과 달리 생산성 향상이나 업무 성과 증대로도 이어지지 않았다. 회사에서 웹 개발을 맡았던 그랜트 모란은 “직원들이 단순히 출퇴근 카드에 도장을 찍기 위해 회사에 다녔고 결과적으로 뛰어난 성과를 올리던 직원들의 동기를 떨어뜨렸다”고 말했다.

회사의 영업도 어려움을 겪었다. 일부 고객은 프라이스의 최저임금 인상이 정치적 동기에서 시작된 것이라며 관계를 끊었고, 일부 고객은 프라이스가 수수료 인상을 기대했다고 실망하며 거래를 중단하기도 했다.

무엇보다 프라이스를 곤경에 빠뜨린 것은 친형이자 회사 지분 30%를 보유한 공동 창업자 루카스 프라이스가 그를 상대로 소송을 제기한 것. 최저임금 인상 결정 으로 회사를 잠재적 위험에 빠뜨렸다는 게 이유였다.

지난해 회사가 벌어들인 영업이익 220만달러는 급여 인상으로 모두 소진됐고, 소송비용이 감당할 수 없을 정도로 쌓이면서 프라이스는 자신의 집을 내놓는 상황까지 몰렸다. 

프라이스는 NYT에 자신은 똑똑하고, 열심히 일하는 사람들이 중산층으로 살 수 있는 여유를 갖기를 희망했다며 소득 불평등을 해결하려는 자신의 생각이 의도하지 않은 다른 방향으로 흘러갔다고 밝혔다.

당시 프라이스의 파격적인 결정은 뜨거운 찬반 논란을 불렀다. 대다수는 그의 결정을 환영했지만 일각에서는 의도는 좋으나 자본주의 질서를 무너뜨리는 결정이라는 지적이 일었다. 한 경제학과 교수는 NYT에 “행복한 노동자가 생산적인 노동자가 될 것이라는 생각은 오산”이라고 말하기도 했다.

뉴욕=이심기 특파원 sglee@hankyung.com

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015080222261

대한상의 제주포럼 

박용준 삼진어묵 실장,어묵고로케·체험관…튀는 아이디어로 매출  
박서원 오리콤 부사장, 떨어진 과일로 만든 잼 등 역발상으로 가치 창출
남수정 썬앳푸드 사장, 손님에겐 무조건 '예스'…외식업 전문기업 키워내

< ‘4세 경영인’ 박서원 > 박서원 오리콤 크리에이티브 총괄부사장이 24일 대한상공회의소 제주포럼이 열린 제주 신라호텔 콘퍼런스룸에서 ‘경영 2세가 말하는 기업경영, 이생각 저생각’을 주제로 강연하고 있다. 박용만 두산그룹 회장의 장남인 그는 이날 자신을 4세 경영인이라고 소개했다. 연합뉴스 

제주 신라호텔에서 열린 ‘2015 대한상공회의소 제주포럼’ 이틀째인 24일에는 젊은 3, 4세 경영인이 무대에 올라 큰 주목을 받았다. 아버지 대신 회사를 맡아 매출을 4년 만에 25배 늘린 30대의 3세 경영인, 호텔 사장인 아버지에게 배운 서비스 정신으로 20년 전통의 외식 전문기업을 일군 여성 최고경영자(CEO), 혁신적인 브랜드로 콘돔사업에 성공한 4세 경영인. 가업을 그대로 물려받기보다 창의적인 아이디어로 사업을 키우거나 아예 다른 분야에서 승승장구하는 청년 CEO들이다. 

○60년 전통 버린 뒤 성공 

박용준 삼진어묵 관리실장

‘어묵 신화’를 쓰고 있는 박용준 삼진어묵 관리실장(32)은 회사를 맡은 시기부터 회상했다. 그는 “‘오뎅’ 사업 하기 싫어 미국으로 갔는데 2012년 2월 아버지가 쓰러졌다는 소식을 듣고 장남으로서 하는 수 없이 회계사 일을 접고 7년 만에 한국으로 돌아왔다”고 말했다. 1953년 할아버지 때부터 부산어묵이라는 이름으로 큰 회사인 만큼 현상유지만 하면 될 줄 알았는데 그게 아니었다.

2010년 공장 규모를 키운 게 화근이 됐다. 공장을 짓느라 은행 빚이 200억원을 넘었는데 경쟁 과열로 주문은 되레 줄었다. 물건이 팔리지 않아 오전 11시면 공장 가동을 중단했다. 그는 전국 거래처를 돌며 봉지당 2300원 하던 어묵을 2250원에 공급하겠다고 했다. 50개 거래처 중 2개 업체를 확보하자 바로 경쟁업체들이 2200원으로 가격을 낮췄다. 그런 곳의 이름도 똑같은 부산어묵이었다. 

박 실장은 부산어묵이라는 이름을 포기하고 삼진어묵으로 사명을 바꿨다. 바로 아버지의 호통이 돌아왔다. “60년간 써온 회사 이름을 왜 마음대로 바꾸느냐”는 것이었다. 박 실장은 “마트나 식당을 상대로 어묵 장사를 해서는 가망이 없고 소비자를 대상으로 해야 하는데 그러려면 독자 브랜드를 가져야 한다”고 아버지를 설득했다. 

그 러면서 ‘어묵은 비위생적’이라는 고정관념을 깨기 위해 부산 영도에 어묵 베이커리와 어묵 체험관을 열었다. ‘어묵고로케’ 같은 신제품도 개발했다. 결과는 대박이었다. 2011년 20억원이던 매출이 지난해 210억원으로 늘었고 올해엔 500억원으로 커질 전망이다.

○콘돔 소재와 구두를 결합 

이날 행사엔 콘돔도 주제로 등장했다. 강연자는 박용만 대한상의 회장의 장남 박서원 오리콤 크리에이티브 총괄부사장(36). 박 부사장은 지난해 콘돔 사업을 시작해 1년 만에 업계 4위로 뛰어올랐다. 그는 자신이 만든 콘돔 브랜드를 ‘바른생각’으로 지은 이유를 설명했다. 그는 “콘돔 상자를 화장품 상자처럼 꾸미고 바른생각이란 이름을 붙여 편의점에서 콘돔을 사는 걸 부끄러워하는 인식을 바꾸고 싶었다”고 말했다. 

박 부사장은 태풍으로 인한 낙과 피해로 힘들어하는 농민을 돕기 위해 잼 사업도 시작했다. 설탕 없이 천연 낙과로만 만든 제품이다. 떨어진 과일만 보면 농민들이 “이런 젠장”하고 한숨을 쉬는 데 서 착안해 제품 이름을 ‘이런 쨈병’이라고 지었다. 그는 모든 사업에서 나온 수익 전액을 미혼모나 낙과농민 돕기 기금 등에 내는 방식으로 사회에 환원하고 있다.

박 부사장은 “구두 사업을 하려는 청년들을 돕기 위해 브랜드를 만들어주고 있는데 콘돔 사업에서 구두 디자인의 영감을 얻었다”고 소개했다. 콘돔 소재인 라텍스를 구두 뒤쪽에 부착해 여성이 구두를 신을 때마다 뒤꿈치가 벗겨지는 것을 방지할 수 있었다는 설명이다.

남수정 썬앳푸드 사장

○‘예스 마인드’로 성공한 외식업

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015072489571

똑똑한 집단이 못되는 3가지 이유

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=611798

[창간기획/독일경제 대해부]다임러 보쉬 BMW 숙련도 따라 임금 차등

"근로자들의 근속연수가 높아 임금 부담이 많겠다고요? 잘못 알고 계시는 겁니다. 전혀 사실이 아닙니다." 

독일을 대표하는 자동차 기업 기업인 다임러 그룹의 독일 사업장 근로자의 평균 근속연수는 지난해 기준 19.4년이다. 약관 20살에 들어갔다면 불혹의 나이가 돼야 평균 근속연수에 도달한다. 근속연수는 2013년 말보다 0.2년이 늘어났다. 한국에서 높은 축에 속하는 현대자동차의 16.9년보다 많다. 다임러그룹의 메르세데스-벤츠 공장에서는 40년 이상 근무해 60세를 넘긴 이들도 어렵지 않게 볼 수 있다. 근로자 정년이 65세이기 때문이다. 

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한국에서 인구 구조 변화와 청년 실업 증가 등으로 고용 시장 개혁 논의가 한창인 가운데 다임러 그룹에서 인사·노무를 총괄하는 올리버 비호프스키 이사(사진)를 최근 e메일로 인터뷰했다. 근속연수가 올라가니 임금 부담이 늘어나지 않느냐는 질문을 하자 그는 "누구든 회사에 오래 근무했다고 월급을 많이 받아가진 못한다"고 일축했다. 

비호프스키 이사는 "임금은 그 사람이 맡은 업무와 책임에 의해 정해지는 것일 뿐"이라며 "이같은 임금 기준은 노동조합과 독일 사용자 단체가 맺는 '타리프 페어트라그(임금 협약)'에 의해 조정된다"고 설명했다. 

다임러뿐이 아니다. 기자가 직접 사업장을 둘러본 보쉬를 비롯해 폭스바겐, BMW 등 주요 기업들은 모두 연공서열이 아닌 숙련도에 따라 임금이 달라지는 구조를 채택하고 있다. 이들 기업의 근로자들이 강성 산별 노조인 IG메탈 조합원임에도 노사 관계가 기업 경쟁력을 갉아먹지는 않는 이유다. 

독일 기업들도 1990년대에는 정부의 재정적자 증가로 인한 국내 수요 위축, 한국 등 아시아 국가의 부상에 따른 해외 경쟁력 악화 등으로 위기를 겪었다. 하지만 노동시장 유연화를 중심으로 한 자체 개혁을 통해 경쟁력을 회복했다. 기업의 성공 경험은 정부 정책에까지 반영돼 국가 전체를 개혁하는 동력이 됐다. 

개혁은 기업의 경쟁력을 높이는 한편 독일 사업장 내 근로자 수준을 유지하는 데도 일조했다. 독일의 실업률은 지난해 기준 5.0%로 유럽 28개국 7.7%보다 낮다. 특히 25세 이하 청년층 실업률은 10.2%에 그쳐 유럽 전체 22.2%의 절반에도 미치지 않는다. 기업들이 동유럽이나 아시아, 남미 등 임금 조건이 훨씬 좋은 나라보다 독일에서 생산을 하는 비중이 높기 때문이다. 

다임러 그룹만 하더라도 지난해 승용차, 트럭, 버스의 60%는 독일에서 생산됐다. 반면 판매는 80%가 독일이 아닌 국가에서 이뤄졌다. 이 때문에 전체 근로자 27만9972명 가운데 독일 근로자는 16만8909명으로 60.3%에 달한다. 독일 사업장 근로자는 2013년 말 16만7447 명에서 2% 증가했다. 비호프스키 이사는 "숙련된 근로자들은 우리의 가장 중요한 자산"이라고 배경을 밝혔다. 

한국에서 고용 시장 변화의 필요성을 불러일으키고 있는 인구 고령화와 자동화 역시 큰 문제가 되지 않는다. 비호프스키 이사는 "학생, 젊은 전문가를 채용하는 데 인센티브를 주거나 작업장을 인체공학적으로 설계하는 등의 방법을 통해 인구가 고령화하는 데 대비하고 있다"며 "시니어 역시 우리의 자산이기 때문에 '다임러 시니어 전문가 프로그램' 같은 것을 통해 퇴직 근로자로부터 젊은 동료들에게 노하우가 전수되게 하고 있다"고 말했다. 

또 "자동화는 자동차 산업에서 새로운 게 아니다"며 "자동화와 디지털화가 일을 보다 효과적이고 쉽게 할 수 있는 기회라는 생각으로 근로자 대표나 노동조합과 항상 자동화의 기회를 잡기 위해 대화를 한다"고 말했다.

출처: http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2015061811524905371

평범한 리더십 교육은 개개인 특색 없애버려

부족한 점 채우기보다 강점 키우기 집중해야

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=563855