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日 자동차딜러 넷츠도요타난고쿠에서 배우는 직원중심 경영

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=379977&year=2016

19세기에도 캤고…21세기에도 캔다 

"평균 27년 걸리는 광산 개발…우리는 한번도 멈춘적 없다"

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=361843&year=2016

지난 공학트렌드에서는 인 공지능의 한 분야 인 딥 러닝 에 대해 살펴보았다 . 딥 러닝의 정 의와 학습 방법 의 유형 에 대해 알아 보고 적용 사례를 살펴보면서 활 용 방법을 고민해보았다 . 이번 공학트렌드에서는 머신 러닝에 대해 알아본다 . 머신 러닝에는 다양한 개념과 방법이 존재하기 때문 에 주요 한 개념과 자 주 사용되는 알고리즘 중심으로 알아본다 . 지난 공학트렌드의 딥 러닝도 머신러닝의 한 부 분이다 .

머신 러닝의 정의

사전적인 정의를 살펴보면, 백과사전에서는 머신 러닝을 “인공지능의 연구 분야 중 하나로, 인간의 학습 능력과 같은 기능을 컴퓨터에서 실현하고자 하는 기술 및 기법이다” 라고 정의한다. 조금 좁혀서 정의하면 “엄청난 양의 데이터를 스스로 학습하고 정리하여 문제에 대한 해답을 찾아내는 기법이다” 라고 할 수 있다. 최근에는 “학습된 내용을 기반으로 미래를 예측” 하는 것까지 범위에 포함시키고 있다.

사람은 고양이가 어떤 생김새인지 알고 있으면, 처음 본 고양이라도 고양이로 인식한다(그림 1 참조). 하지만, 기계의 경우 고양이마다 고양이라는 인식표를 붙여서 데이터베이스에 저장해야 한다(그림 2 참조).

<그림 1> 사람의 고양이 인식 

< 그림 2> 기계의 고양이 인식

머신 러닝은 기계에게 고양이를 반복해서 알려주고 사람처럼 처음 본 고양이도 사람처럼 고양이로 인식하도록 하는 것이다. 이 때, 고양이를 반복 학습시키기 위해서는 다양한 고양이 데이터가 필요하고, 이를 기억하기 위해서 학습 알고리즘이 필요하다. 기계는 학습 알고리즘을 통해 학습 데이터를 반복 학습하고, 일정 수준 이하의 오차로 줄어들면 기계는 학습 결과를 최종 저장하게 된다.

머신 러닝의 중요성 증가 

초기 머신 러닝이 성공하지 못했던 이유는 크게 두 가지로 본다. 학습 알고리즘이 있었지만 충분한 학습에 필요한 데이터가 부족했던 것과 당시의 컴퓨터 사양이 낮아 학습하는 시간이 너무 오래 걸렸다. 지금은 빅데이터가 존재하고 컴퓨터 사양이 어느정도 보장되었기 때문에 머신 러닝의 관심이 다시 높아지고 있다.

마이크로소프트 (Microsoft) CEO 사티야 나델라는 미래의 시대를 여는 기술로 사물인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터, 머신 러닝을지목했다. 사물인터넷이 대중화되면서 방대한 데이터가 스스로 생성되며 빅데이터화 되고, 이를 관리하기 위해 클라우드 컴퓨팅이일반화 되고 있다. 생성된 빅데이터는 사람이 분석하지 못하고 기계가 대신 분석해야 할 정도로 많아지기 때문에 빅데이터를 스스로학습하면서 분석하는 머신 러닝의 중요성은 더욱 증가할 것으로 보인다. 빅데이터와 머신 러닝은 미래를 이끌어가는 주요 ICT 기술이라고 할 수 있다.

머신 러닝의 학습 방법

머신 러닝에는 3가지 학습 방법이 있다.

지도 학습 (Supervised Learning) 

머신 러닝에서 일반적으로  사용되는 학습 방법으로 기계가  학습 할  때, 학습 결과가  이미  정해진 경우를 지도 학습이라고 한다.  위의  <그림 2>와 같이 고양이 사진을 보여주며 계속 “이것은 고양이다”라고 알려주는 것이다.

지도 학습을 설명할 때 아파트를 예로 많이 드는데, 예를 들어 “서울에 있는 24평 아파트의 가격은 5억이다”라고 결과값을 정해놓는 경우다. 사람이 학습에 개입을 하기 때문에 정확도가 높다는 장점이  있지만  사람이 직접 학습 데이터를 만들어야 하기 때문에 시간도 오래 걸리고 학습 데이터 양이  많지 않다 는 단점이 있다.

<그림 3> 지도 학습의 속성

지도 학습에는 크게 회귀 문제(Regression Problem)와 분류 문제(Classification Problem)가 있다. 목적값이 연속성을 가질 때 회귀문제(그림 4 참조)라 하고, 목적값에 연속성이 없고 끊어지는 값을 가질 때 분류 문제(그림 5 참조)라고 한다.

<그림 4> 회귀 문제(Regression Problem)

<그림 5> 분류 문제(Classification Problem)

비지도 학습(Unsupervised Learning) 

학습 데이터에 목적값이 없는 학습 방법을 말한다. 구분 데이터 간의 유사성에 따라 데이터 요소를 군집화하거나 밀도를 추론한다. <그림 6>의 좌측을 살펴보면, “O”가 “양성”, “X” 가 “음성”이라고 할 때 명확하게 구분을 할 수 있지만, 우측을 살펴보면 모두 “O” 로 표시되어 있어 구분을 할 수 없다. 대신에 두 개의 군집으로 나눌 수 있는데 이러한 것을 군집화 (Clustering)라고 한다. 군집화에서 더나아가 데이터가 흩뿌려져 있을 때 분포 추정(Underlying Probability Density Estimation)이라고 한다.

<그림 6> 지도 학습과 비지도 학습의 비교

강화 학습(Reinforcement Learning) 

지도 학습과 비지도 학습은 사람이 구분을 제시한 것으로 학습했지만 강화 학습은 현재의 상태(State)에서 어떤 행동(Action)을 취하는 것이 최적인지를 학습하는 것이다. 행동을 취할 때마다 외부에서 보상(Reward)이 주어지는데, 보상이 최대화 되도록 학습을반복한다. 일반적으로 지도 학습의 결과를 가지고 강화 학습을 이어간다.

< 참고 >

자료 : Wiki

강화 학습이 알파고의 머신 러닝의 기본적인 방법으로 사용되었다. 바둑알이 놓여지는 행동마다 보상과 지연된 보상이 발생하고 보상의 합이 최대가 되는 곳에 바둑알을 놓게 되는 방식이다. 바둑알이 놓여진 결과를 많이 알수록 강화 학습의 효과는 더 커질 수 있다. 알파고가 수십만 번의 기보를 학습한 효과가 여기에서 나타나는 것이다.

머신 러닝에서 활용되는 자세한 알고리즘은 아래 사이트를 참고한다.

< 참고사이트 >

머신 러닝의 사례

최근 들어 머신 러닝 적용 사례가 늘어나는 추세다. 가장 큰 이유는 기업에서 빅데이터가 많이 쌓이고 이를 활용하려는 노력이 많이나타나고 있기 때문이다. IoT 의 확대로 머신 러닝의 기회는 더 늘어날 것으로 보인다.

넷플릭스의 컨텐츠 추천 

2000 년말부터 넷플릭스와 아마존은 머신 러닝을 통해 사용자에게 비디오 추천 기능을 제공했다. 이 중에서도 추천 정확도를 높이기 위해 머신 러닝과 데이터 마이닝 경진대회를 개최했다. 이후 서비스 가입자들로부터 얻어진 빅데이터를 기반으로 “넷플릭스 퀀텀이론”이라는 기법을 활용하여 컨텐츠 추천 서비스를 하고 있다 (그림 7 참조).

<그림 7> 넷플릭스의 컨텐츠 추천 방법

분류된 장르 카테고리는 제작된 지역, 작품의 특징을 수식하는 부사(Adjectives), 명사(Noun), 배경(Set in), 무엇에 관한(About) 영화인지, 시청 연령대 등과 같은 정보로 구성되었고, 이러한 분류법에 의해 생성되는 장르 카테고리는 ‘로맨틱한 중국 범죄 영화(Romantic Chinese Crime Movies)’와 같이 특징이 잘 나타나도록 구체적으로 저장되었다. 넷플릭스 장르 카테고리는 총 76,897개에 이르는 것으로 나타났다. 사용자가 최초 접속 때 취향 카테고리를 3 개 선택하면, 컨텐츠를 보면 볼수록 수많은 태그를 학습하면서 취향에 맞는 컨텐츠를 자동으로 추천해준다.

넷플릭스 학습 방법의 특징은 비지도 학습 방법으로 사용자의 선호도가 높은 카테고리의 군집화가 일어나기 때문에 취향 카테고리를 찾아낼 수 있고, 그에 맞는 컨텐츠를 추천하게 된다.

페이스북의 얼굴인식 

페이스북은 사진에서 사람의 얼굴을 정확히 인지할 수 있는 기능을 머신 러닝으로 구현하였다. 얼굴 인식률은 98% 정확성을 나타내고, 8 억 건의 사진을 5 초 이내에 확인 가능하다. 정면 사진이 아니라도 머신 러닝으로 사진 내 다른 요소와 연계해서 분석한다.

유명인의 사진 DB 기반(13,000 여 건) 헤어스타일, 안경, 옷 등을 변수로 학습시켜 사람이 아닌 물체와 얼굴을 구분할 수 있도록 하였고, 원본과 비교본 이미지 사이에 유사성을 설정하고 머신 러닝 알고리즘을 활용하여 학습하도록 하였다.

페이스북은 세계에서 가장 많은 양의 사진 데이터를 보유한 것으로 알려지고 있다. 이를 토대로 사람 얼굴을 인식하는 딥 페이스(DeepFace) 프로그램을 개발했다. 정확도는 인간 눈의 인식율과 거의 일치한다. 기본적으로 얼굴의 눈, 코, 입의 거리나 높이 등을파악하는 방법을 썼고 머신 러닝을 통해 불규칙한 데이터를 보정하였다(그림 8 참조).

<그림 8> 딥 페이스 (DeepFace) 프로그램의 인식

페이스북의 학습 방법의 특징은 지도 학습 후 강화 학습을 한 것으로 반복적인 학습을 통해 이미지 인식율을 높였다. 현재는 오류가거의 없을 정도의 정확도를 보이고 있다.

< 참고사이트 >

마무리 하며

최근 수년 동안 빅데이터는 ICT 산업에서 가장 주목받는 분야였다. 과거에는 상상 할 수 없을 만큼의 데이터를 분석해 객관적인 데이터로 정리하고 미래까지 예측 할 수 있다는 것은 빅데이터에 대한 무한한 기대감이 있었다. 하지만, 워낙 많은 데이터를 다뤄야 하다보니 사람의 능력으로 감당하기 어려웠다. 머신 러닝은 사람의 한계를 넘는 빅데이터를 다루고, 빅데이터를 활용한 새로운 정보까지알아내는 능력도 갖추고 있다. 학습 알고리즘이 더 정교하게 완성된다면 예측 분야에서 더 많은 역할이 기대된다.

지금까지 2회에 걸쳐 인공지능 분야에서 주목받고 있는 머신 러닝과 딥 러닝에 대해서 살펴보았다. 불과 얼마 전까지도 인공지능은아직 먼 것으로만 알려져 있었지만, 빅데이터의 등장은 인공지능을 현실화 시키는 도화선이 되었고, 기하급수적으로 늘어나는 빅데이터 양은 자동 학습에 기반한 머신 러닝과 딥 러닝 발전에 지대한 영향을 끼칠 것으로 보인다. 앞으로 더욱 사람과 유사한 예측과판단을 할 것으로 보이는 인공지능의 발전은 다양한 산업 발전에 기여할 것으로 기대된다.

출처: http://www.sw-eng.kr/member/customer/Webzine/BoardView.do?boardId=00000000000000040877&currPage=&searchPrefaceId=&titOrder=&writeOrder=&regDtOrder=&searchCondition=TOT&searchKeyword=

만약 당신이 최고의 직원을 뽑고 싶다면 면접시 던질 질문만큼 중요한 건 없다. 각계각층의 임원이 면접 때 자주 하는, 가장 효과적인 질문은 무엇일까?

아래는 다양한 회사의 임원들이 지원자를 면접 할 때 자주 하는 13가지 질문과 그들이 기대하는 대답이다. 취업을 준비하고 있다면 꼭 참고하길 바란다.

1. 만약 취직해서 1년 후 큰 성과를 이루게 되고 우리가 함께 축하하는 자리에 있다고 생각해 보세요. 당신은 지난 1년 동안 무엇을 성취했을 것 같나요? 

   랜디 가루티, 쉐이크 쉑 회장 
   
   

   "면접에서 가장 중요한 것은 지원자가 면접관에게 오히려 궁금한 것이 많으냐다. 그걸 보면 면접 오기 전 회사와 면접관에 대해 얼마나 조사를 했는지 알 수 있다. 진심으로 이 일을 원하는지도 아닌지도 알 수 있다.”

   "위와 같은 질문을 했을 때 지원자는 지난해 한 일을 단순히 나열해서는 안 된다. 회사의 미래를 장기적인 관점으로 보고 전략을 세워 추진했는지를 보여주어야 한다.”



2. 살면서 가장 만족스러웠던 때는 언제인가요? 

   딕 크로스, 크로스 파트너쉽 회장 

   “솔직히 지원자 대부분이 어느 정도 업무 능력과 자질을 가지고 있다고 생각한다. 거기에다 긍정적인 태도를 가진 직원이라면 더 잘 적응하고 좋은 성과도 낼 것이다.”

   "보통 이 질문을 하면 다른 주제로도 질문이 이어질 수 있다. 지원자가 회사랑 잘 맞을지와 좋은 결과를 가져올 수 있는 사람인지도 알 수 있다."

3. 회사에 고용되어 원하던 월급받으며 일을 하고 있는 상황이다. 그런데 다른 회사가 접근한다면, 그들이 어떤 메리트를 제시할 때 이직을 고려해 볼 것 같은가? 

   일리야 포진, 시플렉스 설립자 

   "과연 지원자가 이 질문에 낚일까? 하지만 몇몇 대답을 듣고 놀란 적이 있다. 이 질문을 하면, 지원자가 돈과 업무 환경 중 어느 쪽에 관심이 있는지 알게 된다”



4. 롤 모델은 누구이며 이유는 무엇인가? 

   클라라 쉬이, 히얼세이 소셜 회장 

   "이 질문은 지원자가 현재까지의 성장과 발전을 어떤 식으로 생각하는지 알 수 있다. 더불어 지원자의 성공과 포부도 짐작해 볼 수 있다."

5. 하기 싫은 일이 있다면 무엇인가? 

   아트 파파스,불혼 회장 

   "흔히 어떤 업무를 담당하는 사람은 관련된 업무는 다 좋아한다고 착각한다. 막상 일을 맡기면 그렇지 않다" 

   "이 질문은 지원자가 대답하기 꺼리는 편이다. 그래서 끈질기게 유도해야만 지원자의 답변을 들을 수 있다. 한 예로, 세일즈업무 지원자가 새로운 사람 만나는 것을 두려워한다고 대답을 했었다. 미리 알게 되어 정말 다행이었다.”

6. 현재까지의 경력중 가장 의미 있었던 프로젝트나 업적에 대해 말해 보시오. 

   데보라 스위니,마이코퍼레이션 사장 

   “이 질문은 지원자의 업무 스타일, 다른 사람과 함께 일하는 방식을 알려준다”

   "게다가 다른 질문도 자연스레 할 수 있다. 예를 들면, 이 업적을 이룰 때 어떤 직위에 있었나? 성장에 어떤 영향을 미쳤나? 팀 전체에는 어떤 영향을 미쳤는가? 등등"



7. ‘지원하는 회사 업무를 실제로 어떻게 하는건지’ 과정을 설명해 보세요. 

   에릭 리퍼트, 르버나딘 총주방장 

   "특정 질문을 선호하지 않는다. 지원자를 잘 알기 위해 딱딱한 면접보다는 편안한 대화를 하려고 한다”

   " 회사는 동기부여를 스스로 하고 절제력도 있고 긍정적인 자세를 가지고 있으며 열정적인 지원자를 찾는다. 그래서 지원자가 음식에서 서비스까지 만들어 가는 과정을 쉽고 명확하게 설명할 수 있는지를 질문한다. 그런 후에 제 직감을 따른다. 마지막 단계는 지원자의 눈을 본다. 왜냐하면, 눈은 절대로 속일 수 없기 때문이다.”



8. 만약 초능력이 생긴다면 무엇을 하겠는가? 혹은 동물이 태어난다면 어떤 동물이 되고 싶은가? 

   라이언 홈즈, 홈 스위트 회장 

   “예전 현재 비서를 면접할 때 가장 좋아하는 동물이 무엇이냐고 물었다. 그녀는 오리라고 대답했다. 오리는 겉으론 조용히 물 위에 떠 있는것 처럼 보이지만, 물속에선 바쁘게 발버둥 치면서 헤엄을 친다. 그러면서 앞으로 나아간다. 이것은 비서 업무를 정확히 표현하는 놀라운 대답이었다. 그래서 그녀를 고용했고 지금까지 함께 일하고 있다.”

9. 지난 몇 년 동안 왜 몇 번의 이직을 한 건가요? 

   샤마 카바니, 마케팅 젠 그룹 설립자 

   "이 질문으로 지원자의 과거 경력을 어느 정도 알 수 있다. 이직했을 때 사유는 무엇인지. 이직할 때 중요하게 생각하는 것은 어떤 점인지”

   "지원자가 얼마나 회사에 충실 할지와 사고 과정도 예상할 수 있다. 즉 상사가 자신을 억누른다고 생각하는지 쉽게 질리는 성향인지 알 수 있다.” "회사를 옮기는 것이 나쁜 것은 아니다. 단, 이직의 사유는 중요하다."



10. 회사는 결과물을 만들기까지 비용대비 큰효과를 볼 수 있는 것에 집중한다. 당신이 최근에 한 프로젝트 중 적은 비용을 들여 효율적으로 성취한 일은 무엇인가요?

    에드워드 위머, 로드 ID 사장 

    “우리는 이 질문에 많은 경험담을 이야기할 수 있는 인재를 찾고 있다. 우리 회사는 지난 13년 동안 딱 한 번 가격 인상을 했다. 그것은 지속적으로 비용을 절감했기 때문에 가능한 일은 아니었다. 늘 좀 더 효율적으로 일하려고 모든 팀원이 여러 가지 방법을 찾고 시도했다.”

11. 그래서 OO씨, 당신 얘기 좀 해보시죠? 

    리차드 푸네스, 핀 파트너스 경영 임원 

    "이 질문을 받으면 대부분 무방비 상태로 있다가 당황한다. 사실 이 질문엔 정답은 없다. 하지만 대답은 가능하다.” 

    "우리는 이 질문을 함으로 지원자의 성격, 상상력, 창의력을 엿볼 수 있다. 정답이 없으니 부담 없이 흘러가는 대화를 지켜본다. 사실 이 질문은 '이야기'를 잘 표현하느냐 시험하는 거다. 요즘은 회사의 물건이든 자기 자신이든 브랜드로 만들어 파는 시대다. 이 질문을 통해 이야기를 전달할 수 있는지와 브랜드 가치를 만들어 낼 수 있는지 파악할 수 있다.” 

    " 이 질문을 했을 때 지원자가 면접관을 어떻게 쳐다보는지도 중요하다. 만약 지원자가 방어적이거나 아예 대답을 안 하면 질문을 직설적으로만 받아들인다는 뜻이다. 회사는 여러 가지 상황과 질문에 넓게 생각하고 받아들일 수 있는 사람을 필요로 한다.”



12. 저한테 하실 질문 있으신가요? 

    스콧 돌시, 이그잭타겟 회장 

    "주로 면접 초반부에 이 질문을 던진다. 그러면 지원자가 얼마나 즉각적으로 대처하는지 또 면접 준비를 얼마큼 했는지 알 수 있다.” 

    "때론 지원자의 대답보다 지원자가 하는 질문으로 그 사람을 더 알 수 있다."

13. 일이 예상대로 진행되지 않았던 경험에 대해 이야기해 보세요. 예를 들면, 기대했던 승진이 안 되었거나 추진하던 프로젝트가 잘 안되었을 경우 어떻게 하는가. 

    토니 노프, 스포트라이트 티켓 매니지먼트 회장 

    "이 질문은 간단하면서도 많은 것을 알려주는 면접방식이다. 질문에 대한 대답은 주로 3가지로 볼 수 있다. 첫 번째 책임 전가, 두 번째 자기 비난, 세 번째 성장의 기회로 나누어진다.” 

    "회사는 직원이 맡은 바 임무 이상을 해내길 원한다. 그러기 위해서 올바른 태도와 효율적 접근 방식을 지닌 팀 플레이어를 선호한다. 만약 지원자가 예전 직장 상사나 동료에 대해 비난 혹은 책임을 전가한다면 그 지원자는 이곳에서도 잘할 수 없다는 뜻이다.”

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2014/04/04/story_n_5089063.html

회사의 사장이나 관리직이 볼 때 ‘완벽한 직원’은 밤낮없이 일하고 이메일에도 즉시 답장하며 휴가도 꼬박꼬박 챙기지 않는 사람일지 모른다. 

하지만 이것은 큰 착각이다. 실제 휴가도 제대로 가고 취미활동도 많이 하는 직원이 일의 창의력과 생산성도 높기 때문이다.

만약 회사에서 승진하고 인정받고 싶다면 아래 리스트를 참고하라. 바로 ‘일 못 하는 직장인의 특징 11가지’다. 

회사에서 제대로 평가받고 인정받는 건 두 번째다. 이것을 보고 자신을 고칠 수 있다면 자신의 업무 능률도 올라갈 것이며 회사도 이 부분을 언젠가 인정할 날이 올 것이다.

1. 지각한다.

만약 근무시간을 마음대로 조정할 수 있다고 하자. 그렇다 하더라도 출근은 될 수 있으면 일찍 하라. 한 연구에 따르면 상사들은 ‘조기 출근’을 편애한다. 즉, 같은 근무 시간을 일한다 해도 일찍 출근하는 직원들이 더 성실하고 생산성이 높다고 간주하기 때문이다. 

2. 출근하자마자 이메일을 확인한다.

경영전문가 줄리 모겐스턴은 출근하자마자 이메일을 보는 것은 비효율적이라고 말한다. 수십 개의 이메일을 보며 아침 시간을 보내면 스트레스가 쌓이기 마련이다. 그녀는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "이메일을 보면 쓸데없는 부탁, 예상치 않았던 일, 기억해야 하는 일, 이 외에 챙겨야 할 일들이 계속 생긴다. 그러니 아침 한두 시간 동안은 가장 중요한 업무를 먼저 처리하고 이후 이메일 업무를 하라. 아침에 오자마자 해결해야 할 급한 용건은 이메일이 아닌 전화로 요청했을 것이다.”

3. 이메일을 너무 길게 쓰는 버릇이 있다.

성공한 사람들은 긴 이메일을 지양한다. 그들이 받는 하루의 이메일이 얼마나 될지 생각해보라! 그중 일부는 읽지 않고 지우는 것도 있을 거다. 남들이 내가 보낸 이메일을 나보다 더 열심히 읽을 거란 착각은 하지 마시길!

제안: 이메일을 보낼 때는 5개의 문장으로 마무리하길 제안한다. 될 수 있으면 짧게 그리고 상냥한 톤으로 쓴다. 

4. 자리에 줄곧 앉아있기만 한다.

업무 시 자리에 계속 앉아 있는 것은 건강에도 나쁠 뿐 아니라 창의성도 감퇴시킨다. 워싱턴 주립대학 올린 경영대의 연구에 따르면 두 그룹으로 나누어 실험할 때 서서 일한 그룹이 창의성도 높고 열정적이라고 한다. 게다가 자신의 의견에 덜 방어적이며 다른 사람들과도 협조적이었다. 

워싱턴 대학의 앤드루 나이트는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 설명한다. "업무 환경상 서서 일하는 분위기가 조성된다면 사람들은 더 움직이고 생리학적으로 더 자극을 받는다. 즉, ‘몸이 열린 상태’가 되는 거다. 

5. 멀티테스킹: 동시에 여러 가지일을 한다.

이 기사를 읽는 순간도 여러 개의 인터넷 창이 열려 있지는 않은가? 물론, 열린 창이 다 중요하다고 생각할 수 있다. 그러면서 전화를 하고 있지는 않은가? 

한 연구 결과로는 일을 제대로 하려면 한 가지에만 몰두해야 한다고 한다. 간단한 일은 여러 개가 있어도 두뇌가 쉽게 처리할 수 있다. 하지만 완전 집중이 필요한 일은 그렇지 않다. 단기기억은 한꺼번에 두 가지 일을 수용할 수 없다. 그러니 무리해서 두 가지를 한다 해도 적어도 둘 중에 하나의 작업은 대충 할 수밖에 없다.

6. 하루 일과를 정리하는 습관이 없다. 

일기는 어릴 때만 쓰는 것이 아니다. 하루에 5분이라도 일과를 정리하며 진행사항이나 변동 사항을 정리하길 권한다. 게다가 스스로 잘 잘못도 적어보면 업무상 문제 파악에도 도움이 될 것이다. 

‘발전의 원리: 작은 성취로 일터에서의 기쁨, 몰입, 창의성을 불 피운다.’ 저자인 테레사 아마빌에 따르면 ‘일기를 쓰는 행위는 실패만이 아니라 성과에 대한 관찰을 하는 기회’다.

그녀는 "일기를 쓰는 이유 중에 하나는 지나 가면 쉽게 잊힐 수 있는 작은 성공을 기록해 놓는 것이다. 또 큰 실패나 반복되는 작은 실수를 적어 놓으면 발전의 방해 요소들을 어떻게 제거할 지 생각하게 된다.”고 말한다.

7. 회사 동료와 어울리지 않는다.

누구든 스트레스를 푸는 방법이 필요하다. 어떤 사람은 운동으로 어떤 이는 먹는 걸로 스트레스를 해소한다. 또 어떤이들은 회사 가까운 바에서 시원한 치킨과 맥주로 스트레스를 풀기도 한다.

본인이 술을 잘하든 못하든 회사 동료와 가끔 한잔하기를 권한다. 동료와 더 친해질 수 있는 절호의 기회다. 동료들에게 ‘잘 못 논다’는 느낌을 남기는 것은 바람직하지 않다.

8. 취미활동이 없는 것

샌프란시스코 주립대학의 연구에 의하면 다양한 취미활동으로 창의성이 향상되면 업무능력도 역시 향상된다고 한다. 악기를 연주하든 뜨개질을 하든 아니면 책 한 권을 읽든 간에 업무와 상관없는 일을 하고 직장에 돌아올 때 생산성이 더 높아진다. 

연구의 결과로는 창의적인 취미활동을 한 사람이 다음날 회사에 갔을 때 기분이 전환된 상태이므로 생산성이 더 높았다고 한다. 또 그런 사람일수록 더 창의적이고 동료를 더 잘 돕는 걸로 나타났다. 게다가 '창의성'과 동료와의 '협동심'은 직무평가의 중요한 두 가지 요소가 아닌가!

9. 휴가를 사용하지 않는다. 

휴가를 안 간다고 자신이 성실하고 열심이라고 생각하시겠지만, 그건 본인에게도 손해고 결과적으론 회사에게도 마찬가지다. 왜냐하면, 며칠의 휴식과 재충전이 직원의 건강은 물론이고 생산성과 창의력에 막중한 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

시다-시나이 의료원의 글랜 브런스타인박사는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "휴가는 창의성을 불러일으킨다. 또 문제 해결에 새로운 관점을 부여하고 관계를 돈독하게 만들며 생산성까지 높여준다. 나아가서 당신의 목숨을 살릴 수도 있지요."

10. 휴식 없이 계속 일하는 것

2012 자료에 의하면 미국에서는 겨우 5명 중 1명만 외부에서 점심시간을 보냈다고 한다. 즉 사람들은 점심시간조차 간단한 샌드위치로 때우며 사무실에서 보낸다는 것이다. 업무 중간의 휴식은 오히려 생산성과 집중력을 높인다는 사실을 잊지 마시길!

미시간대학의 연구결과로는 일과 중의 짧은 산책이 기억력과 집중력을 20%나 증가시킨다. 산책이 당신의 취향이 아니라면 두뇌를 재충전을 위해 멀리 있는 야외풍경이라도 잠시 바라보는 건 어떨까?

11. 자신의 건강과 수면을 해치는 행동

긴 업무를 마치고 헬스장에 갈 힘이 어디 있나 싶을 거다. 그러나 좋은 식습관과 적당한 운동 그리고 충분한 수면은 직장인의 생산성과 직결돼 있음을 잊지 마라. 

운동은 창의성을 높이는 동시에 스트레스를 저하시킨다.

또 제대로 된 식습관을 따르지 않으면 직장에서 무기력해지며 생산성도 떨어진다. 즉, ‘음식 코마’가 오는 거다.

마지막으로 잠이 중요한 이유는 잠자는 동안 두뇌의 폐기제거 시스템이 가동돼 두뇌에 쌓였던 쓰레기를 제거하기 때문이다. 수면 중의 두뇌는 마치 만병통치약처럼 기억력을 강화해주고, 뇌세포를 수리해주며, 신진대사를 조절해주고, 새로운 운동기능을 익히게 해준다. 

그렇다면 누구도 이제 건강한 수면과 식습관, 운동을 게을리할 수 없을 것이다. 

직장인은 물론 상사들도 나서서 적극적으로 장려해야 할 부분이 아닐까?

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2014/06/20/story_n_5514039.html

"관리·통제는 20세기 방식… 직원 해방시켜야 가치 창출"

대부분 조직의 문제
관료주의·위계에 갇혀 직원들은 아이 취급받아 만족없이 주어진 일만 해

DNA 바꾸기 5년 걸려
통제에 초점 맞추지 말고 인터넷의 개방성 배워야
CEO의 큰 인내심 필수

한국 기업에 충고
소수에만 권한 부여하는 과거 관리방식 안버리면 장기적으로 성공 힘들어

"피라미드형 톱다운(top-down) 조직은 소수 리더에게 엄청난 짐을 부과하고 있다. 자본 집약적이고 수출 중심인 한국 대기업식 비즈니스 모델에 지금까지 효과적이었으나 앞으로는 큰 짐이 될 것이다."

'혁신 전도사'인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수가 2012년 한국 기업에 던진 핵심 메시지는 "100년 넘게 기업 역사를 지배해온 '통제'라는 이데올로기에서 벗어나라"는 것이다.

해멀 교수는 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 '세계 경영 구루(guru) 20인' 가운데 1위(2008년)에 꼽힌 세계적인 경영 혁신 컨설턴트다. 2011년 하버드비즈니스리뷰(HBR)지(誌)가 뽑은 '50대 경영 석학' 명단에는 16위에 올랐고, 그가 쓴 '경영의 미래(The future of management)'는 아마존의 '올해의 경영 도서'(2009년)가 됐다.

"21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다"고 그는 일관되게 주장한다. Weekly BIZ는 2008년과 2010년에 이어 세 번째로 서울에서 해멀 교수를 만났다. 해멀 교수는 예전보다 훨씬 더 강하고 분명하게 '조직 혁신을 위한 탈(脫)통제'를 역설했다. '피라미드 조직을 깨라'는 얘기는 상명하달식 문화에 젖어 성장 루트를 질주해온 한국 기업에 파격적이다.

"현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다."

해멀 교수는 작년 12월 하버드비즈니스리뷰지에 '관리자들을 해고하라(First, Let's Fire All the Managers)'는 기고문에서 중간 관리자들을 없애는 대신 직원 개개인이 잠재력을 최대한 끌어내 신명나게 일하도록 해야 한다고 강조했다. 해멀 교수와 가진 열정적인 2시간여 인터뷰를 소개한다.

‘창의경영의 대가(大家)’인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수와의 인터뷰는 서울 광화문 KT사옥에서 이뤄졌다. 해멀 교수가 이끄는 컨설팅 기업 ‘스트래티고스(Strategos)’는 3년째 KT의 상무보급 간부 120명을 포함한 7500명의 임직원을 상대로 창의경영 프로그램을 진행 중이다. 이 프로젝트는 이석채 KT 회장이 2009년 말 조직을 대변신(transformation) 시킨다는 목표 아래 해멀 교수를 직접 설득해 시작됐다.

그에게 “창의경영시대에 KT를 포함한 한국기업들에 필요한 덕목이 무엇이냐”는 첫 질문을 던졌다. 그는 기다렸다는 듯이 “적응력(adaptability), 혁신(innovation), 열정(passion), 이 세 가지다”라고 했다. 이어 “그중 가장 중요한 잣대는 열정”이라고 말했다.

그는 인터뷰 내내 한 번의 막힘도 없이 속사포처럼 답변을 쏟아냈다. 머릿속에서 정제된 문장을 구상해놓은 다음 대답하는 듯한 완결의 미(美)가 번득였다. 인터뷰는 오후 5시부터 60분 예정이었으나 한 시간 더 늘어나 오후 7시에 끝났다. 그의 두뇌 안에는 ‘혁명적인 조직변화 아이디어’로 가득 차 있는 것 같았다.

◇직원 자유를 제약하거나 박탈한다면 열정이 나올까?

―가장 중요한 잣대는 ‘열정’이라고 했는데 구체적으로 얘기한다면.

▲ 게리 해멀 교수가 KT의 서울 광화문 사옥에서 Weekly BIZ와 만나“기업 조직에 통제 대신 자유를 불어넣어야 한다”고 역설하고 있다. / 채승우 기자 rainman@chosun.com

“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”

―왜 열정이 가장 상위 단계인가.

“아래 단계인 순종·근면·지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기서 맘에 안 들면 중국으로 혹은 베트남으로 가면 된다. 단순히 순종·근면·지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없다. 창의경제에서 가장 중요한 인간 역량은 이니셔티브·창의성·열정이다.”

―직원들의 열정을 이끌어내려면 경영자는 어떻게 해야 하나.

“직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다. 특히 열심히 일하는 것보다 몰입이 중요하다. 조사마다 결과가 다르지만 20% 정도의 직원만 몰입해서 일한다고 한다. 예를 들어 공장에서 아이폰을 제조하는 직원들은 열심히 일은 하겠지만 자기 업무에 몰입해서 일한다고 보긴 어렵다. 실제 직원들에게 ‘여러분이 신뢰받고 중요하다고 생각하십니까?’라는 질문을 던지면 무엇이라고 대답할까.”

―왜 몰입도가 낮은가?

“그 이유는 일 자체 때문이 아니다. 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.”

―관료제적인 조직이 문제인가?

“그렇다. 현재 대부분의 조직들은 관료주의적이고 위에서 아래로의 위계질서가 강하게 확립돼 있다. 현재 35세 이상의 직원은 전통적인 위계질서의 환경에서 자랐지만 지금 젊은 세대가 가장 많이 정보를 접하는 환경은 인터넷이다. 인터넷은 투명하고 정보 위주이고 성과 기반이다. 그러기 때문에 이 젊은 세대는 위계질서가 유일한 조직형태가 아니라는 것을 안다.”

◇통제 vs 자유 이데올로기, 대결인가 공존인가?

―기존 조직을 바꾸기 위해 어떻게 해야 하나?

“역사를 살펴보면 인간은 이데올로기 간의 갈등을 겪어왔다. 전체주의와 민주주의, 형이상학과 물질주의의 갈등 등이 대표적이다. 지금 관리자들은 통제 이데올로기를 내세운다. 전 세계 언어에서 ‘매니지(manage)’와 유사한 단어를 찾아보면 ‘사업장 통제(work control)’다. 삼성이라든지 인텔, 대만의 반도체 회사를 보면 반도체 기술의 발달로 20나노미터 공정기술까지 도입했다. 이를 통해서 많은 부가 창출되었지만 이것만으로 충분하지 않다.

혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다. ”

―새로운 이데올로기를 어떻게 도입하나.

“통제 이데올로기 이면의 원칙을 살펴보면 표준화·위계질서·경제적 보상을 들 수 있다. 기업 조직의 DNA를 바꾸려면 새로운 원칙이 필요하다. 새 원칙은 인터넷에서 찾을 수 있다고 생각한다. 바로 개방성·투명성·자율성이다. 21세기형 기업을 만들고자 하는 리더라면 새 원칙을 인터넷에서 찾아낼 것이다. ”

―기존 통제 이데올로기를 버리라는 얘긴가

“(통제와 자유 두 축이 있는 그래프 그림을 그리며) 사람들은 대부분 통제와 자유는 반비례한다고 생각한다. 1980년대 경영 석학인 톰 피터즈가 HP에 대해서 책을 썼었다. 그 당시에 HP는 혁신적이고 진취적인 기업이었고 소(小) 사업부로 이뤄져 있었다. 그래서 어느 정도의 자금이 형성되면 그 밑으로 계속 소규모 사업들을 형성해 나갔다. 현재 HP의 모습은 위치가 통제 쪽으로 가까워졌다. 회사가 커지면서 통제가 높아지고 혁신이 떨어졌고 적응능력도 떨어졌다. 구글도 같은 길을 걷고 있다. 유럽에서 처음으로 미국 대륙을 발견했을 당시 미국 원주민들은 바퀴(wheel)를 몰랐다. 그 바퀴를 처음 봤을 때 반응을 상상해보자. 그 경우를 우리 조직에도 반영할 수 있을 것이다. 통제의 수준에 변화를 주지 않으면서 자유가 많아지도록 해야 한다. 통제 이데올로기와 자유 이데올로기가 공존하는 방법이다.”

―이런 변화를 주려면 CEO의 역할이 중요할 것 같다.

“지금 전 세계 CEO들은 어떻게 보면 용병(傭兵)들이다. 임기가 2~3년밖에 안 되기 때문에 이 짧은 기간 내에 조직에 변화를 주기 위해 M&A라든지 비용절감 같은 쉬운 방법을 선택한다. 그래서 조직의 역량을 바꾸고 일처리 과정을 바꿀 정도의 큰 인내심을 가진 CEO가 적다. 재무 실적을 눈으로 가시적으로 확인하려면 5년보다 적게 걸릴 수 있지만 조직의 DNA를 바꾸는 데는 5년 이상의 시간이 걸린다. 기업이 혁신적이고 적응능력이 뛰어나게 되려면 잭 웰치 전 GE 회장처럼 통제에 초점을 맞추는 것보다 위키피디아(인터넷 백과사전) 창립자인 지미 웨일즈에 더 가까워야 한다. 플랫폼을 제공하고 그 위에서 아이디어를 독려하고 실험해 볼 수 있도록 직원을 보호해주는 리더의 역할이 중요하다.”

―한국 기업 대부분은 CEO를 정점으로 일사불란한 가치공유로 제품과 서비스를 만들어 세계시장에 진출해왔다. 이런 시스템을 버리라는 얘기인가?

“장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.”

美토마토 가공회사 관리자 없앴더니 재량권 많아진 직원들 부사장처럼 몰입해 일해

게리 해멀 교수는 종업원들의 의지와 열정을 가장 성공적으로 끌어낸 실전(實戰) 사례로 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)와 브라질 셈코(Semco)를 꼽았다.

그가 '하버드비즈니스 리뷰'(HBR·2011년 12월호)에 직접 소개한 '모닝스타'는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다. 직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다.

브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다.

해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다. 

게리 해멀 교수는

▲출생: 1954년, 미국 미시간주

▲학력: 미국 미시간대 경영대학원

▲저서: ‘미래를 위한 경쟁’(Competing for the future), ‘꿀벌과 게릴라’(Leading the revolution), ‘경영의 미래’(The future of management), 지금 중요한 것들은 무엇인가(What matters now) 등이 있다.

▲사회 활동: 미국 캘리포니아에서 ‘M랩 경영연구소’ 운영, ‘세계경제포럼(WEF)’ 운영위원 

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/06/15/2012061501368.html?rsMobile=false

[출처] 본 기사는 조선닷컴에서 작성된 기사 입니다

출처: http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2013/03/17/2013031700802.html?related_all

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=292142&year=2016

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리 뉴먼 IE 비즈니스스쿨 교수 `긍정적 리더가 되는 4가지 방법`

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