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피터 콜먼 컬럼비아대 MBA 교수가 말하는 갈등조정법

관대한 상사에겐 `지지` 호소…고압적인 상사는 살살 달래라

"싸움은 기다리는 것부터 시작입니다. 상대가 강할 때는…."(만화 원작 드라마 '미생' 중 한 구절) 회사 생활에서 가장 힘든 상황을 꼽으라고 한다면 어떤 부분이 가장 많이 거론될까? 아마 대부분 과중한 업무보다는 사람 관계가 언급될 것이다. 특히 동등한 위치에 있는 동료들과 빚는 갈등보다는 직장 상사, 후배 등 회사 내에서 서로 다른 위치에 있는 사람들과 갈등이 불거졌을 때 어려움을 토로한다. 

피터 콜먼 미국 컬럼비아대 경영대학원 교수는 이렇게 직장에서 평등하지 않은 관계에서 일어나는 불화·갈등에 주목했다. 그리고 '갈등을 조정하는 방법(Making Conflict Work)'라는 책을 통해 지위 차이가 나타나는 사람들 간 갈등 관계를 효과적으로 해결할 수 있는 방법을 제시하고 있다. 매일경제 더비즈타임스는 콜먼 교수와 인터뷰하면서 권력의 차이와 갈등의 미묘하고도 복잡한 관계부터 분석했다. 콜먼 교수는 "갈등이 권력을 하나의 압력 도구로 만들고, 또 권력의 불균형 자체가 갈등을 일으키기도 한다"고 주장했다. 또 그는 "갈등 자체는 우리 일상에서 자연스러운 현상이기 때문에 갈등을 피하려 하기보다는 갈등을 어떻게 잘 해결하느냐에 항상 집중해야 한다"고 말했다. 다음은 일문일답 내용. 

―갈등과 권력관계는 매우 긴밀한 연결관계가 있는 것 같다. 갈등이 권력을 부르고 권력이 또 갈등을 불러일으키는 것 같다. 

▷권력과 갈등은 매우 밀접하게 연관돼 있다. 사람들은 자신이 갈등에 놓여 있을 때 순간 자신이 어떤 상황에 처해 있는지 깨닫는다. 갈등은 권력의 차이에 집중하게 만든다. 거꾸로 권력의 차이와 변화는 갈등을 일으키기도 한다. 

예를 들면 승진이 시기와 분노를 야기하고 어떤 때는 이 같은 시기와 분노가 갈등으로 이어진다. 갈등과 권력이 어떻게 상호 영향을 미치는지 이해하는 것은 갈등을 조정하는 데 매우 효과적이다. 또 관리자들 시간 중 25~40%가 불만이 쌓인 이사진, 고객, 직원들과 갈등을 빚는 시간이기 때문에 현 조직문화에서 갈등을 조정하는 데 투자를 하지 않는 것이 오히려 더 해롭다. 

―갈등에서는 이성적인 부분보다 이성적인 범위 안에서 감정적인 요소가 중요하다고 언급했다. 

▷갈등은 감정의 핵심에 있다. 이 사실을 알고 있음에도 불구하고 인사관리자나 컨설턴트들은 이 요소를 간과하고 있다. 회사에서 발생하는 갈등은 아주 현실적인 문제이기도 하지만, 결국 모든 사람이 연루돼 있는 일이기도 하다. 매우 이성적인 조직에서도 감정은 갈등에서 이성을 넘어선다. 권력이 없으면 감정적으로 동기부여를 잃고 좌절하고 심지어 배신이나 반항을 하게 된다. 학자들은 감성과 관계에 주목하지 않는 현상이 우리 사회에서 갈등을 이해하는 데 가장 큰 문제라고 말한다. 우리가 직면한 대부분의 갈등은 낯선 사람과 한번 겪는 불화가 아니라 지속적으로 관계를 맺고 있는 사람들과 겪는 불화다. 이런 관계에서 감정적인 요인은, 긍정적이든 부정적이든 간에 우리가 겪는 갈등 경험의 본질을 결정한다. 

우리는 단지 감정에 좌우되는 비이성적인 사람들이 아니다. 갈등에서 감정의 역할은 우리가 생각하는 것보다 더 심오하다. 사실 감정은 우리 경험과 이해의 기반이 된다. 연구자들은 감정이 갈등의 토대를 만든다는 사실을 점점 더 발견하고 있다. 첫 번째로 그들은 부정적인 갈등에 직면하는 일은 실제로 좋고 필요하다는 점을 확인했다. 올바른 환경만 갖춰진다면 친밀한 사이에서 빚는 갈등은 실제로 다른 사람에 대해서, 다른 사람과 관계에 대해서 중요한 교훈을 배운다는 것이다. 두 번째로 연구자들은 부정적 영향에 대배 분석했다. 분석 결과 부정적인 경험과 감정이 긍정적인 경험보다 더 오래 남는다는 점을 알게 됐다. 세 번째로는 감정이 공유된다는 점이다. 다른 사람들, 관계, 특별한 상황에 대한 우리 경험은 쌓여 감정으로 모아진다. 감정은 대부분 갈등에서 핵심적으로 고려해야 할 사항이다. 이 모아진 감정들은 파괴적이거나 건설적인 소통의 기반이 된다. 

―권력에 대해 좀 더 설명해주면 좋겠다. 

▷권력은 에너지와 같다. 에너지는 일을 할 수 있는 능력으로 정의된다. 무엇을 할 수 있는 역량이다. 그러나 권력을 얻기 위한 우리의 모든 노력에 관해서는 권력을 갖고 있는지, 갖고 있지 않은지는 모두 함정, 제한, 오해 투성이다. 관계에서 권력과 권위를 갖고 있는 것은 엄청난 기대와 의무, 책임을 수반한다. 갓 부모가 된 사람이나 회사 CEO, 회장에게 물어봐라. 그럼에도 불구하고 권력을 갖고 있지 않는 것이 훨씬 불리할 것이다. 

―보통 우리는 평등한 관계에서 발생하는 갈등에 대해 주목한다. 그러나 이 책에서는 서로 다른 위치에 있는 사람들 간 갈등에 대해 주목하고 있다. 이 같은 관계에 대해 주목하게 된 이유는 무엇인가. 

▷직장 내 갈등은 위협적이다. 갈등은 직원들 건강, 업무나 조직 환경을 해칠 수도 있고 문제를 해결하는 데 활력을 주거나 효율성을 높일 수도 있다. 권력의 차이는 갈등을 더 복잡하게 만들고 갈등에 대한 반응도 제한하기 때문에 상하관계에서 일어나는 갈등을 관리하는 것은 매우 위험하고 까다로운 일이다. 회사 생활을 유심히 살펴보면 관리자들이 권력을 남용하고, 직원들이 자기 권한을 넘어서며, 이에 따라 풀지 못하는 갈등에 대한 상황들로 가득 차 있다. 이 책은 왜 이런 곤란한 상황이 도처에 있으며, 어떻게 이 문제들을 피하고 갈등이 수반하는 변화에 대한 긍정적인 잠재성을 충분히 활용하는 방법에 대해 설명한다. 특히 당신의 갈등 조정 능력을 향상시키고 업무에서 만족도를 높일 수 있는 7가지 새로운 전략과 12가지 기술을 제공한다. 보통 갈등을 해결할 때 권력 차이를 효과적으로 관리하는 일에 대해서는 간과해왔다. 우리는 워크숍에 참석하는 참가자들에게 자신보다 권력이 더 큰 사람들과 갈등을 빚을 때 어떻게 하는가, 당신을 위해 일하는 사람이 의견에 동의하지 않을 때 어떻게 하는가 등에 대해 끊임없이 물었다. 실제로 대부분 갈등은 평등한 관계보다 상하관계에서 일어나고 있다. 

―갈등 자체가 나쁜 것은 아니라고 말했다. 그런데 사람들은 갈등 자체를 부담스러워하고 나쁜 것으로 치부한다. 그 이유는 무엇인가. 

▷갈등은 모든 사람을 불편하게 만든다. 사람들은 다른 사람들과 조화하기를 선호한다. 한 심리학자 말에 따르면 무의식적으로 우리는 사람들에게 공격을 하거나 당하거나 하면서 상대방에게 해를 가하는 일을 두려워한다고 한다. 그러나 갈등을 잘 해결하지 못하게 되면 비즈니스에서 엄청난 비용 손실을 안겨준다. 이런 갈등은 결국 관계를 악화시킨다. 시간을 낭비하고 생산성을 떨어뜨리며, 팀워크와 사기를 저하시키고, 절도나 사보타주 행위 등 반생산성을 증가시킨다. 직원들 정신적·육체적 건강에도 독이 된다. 

―책에서는 권력의 차이에 따라 빠질 수 있는 다양한 함정들에 대해 설명했다. 이런 함정 자체를 피할 수는 없나. 

▷우리가 갈등 조정 능력과 적응력(adaptivity·갈등 상황에 따라 해결 방식을 다르게 적용하는 능력)이라고 부르는 방식을 통해서 가능하다. 함정을 관리하기 위해서는 함정의 본질에 대해 인식하고 함정에 빠지는 성향에 저항하고, 우리에게 효과적으로 다른 대안을 찾아 갈등을 해결하는 것이 필요하다. 에이브러햄 링컨, 넬슨 만델라 등 저명한 지도자들은 각각 다른 갈등에 적응할 수 있는 능력이 있었다. 그들은 독특한 전략, 기술, 융통성으로 여러 가지 갈등에 대처했고, 필요할 때는 시스템 자체를 바꿔야 한다는 점도 알고 있었다. 즉 그들은 갈등 조정능력 IQ가 높았다. 

―이 책에서 가장 눈에 띄는 점은 어떤 해결책도 최선이 없다는 점이다. 

▷그렇다. 그럼에도 적응력이 갈등에서 가장 중요하다는 요소임을 밝혀냈다. 미국과 한국에서 수행한 한 연구에 따르면 우리는 갈등 조정 관계를 상황에 맞게 적용한 관리자와 직원이 훨씬 문제를 잘 해결했다. 우리는 갈등 상황에서 발견되는 일반적인 7가지 상황을 분석했다. 그 결과 각자 다른 상황들이 각각 다른 사고방식을 이끌어내며 이 사고방식이 갈등과 연관된 인지, 감정, 가치, 행동들에 영향을 준다는 점을 확인했다. 우리는 각자 갈등 상황이 사고방식에 어떻게 영향을 주는지와 가장 일반적이고 효과적인 해결 방법이 무엇인지 각 상황별로 밝혀냈다. 

―갈등이 생기기 전에 갈등을 피하는 게 가능한가. 

▷갈등은 삶에서 아주 자연스러운 현상 중 하나다. 갈등은 의사결정, 인간 관계, 비즈니스에 대해 배우는 능력에 영향을 미친다. 결국 문제는 갈등이 있어야 하느냐, 없어야 하느냐가 아니다. 언제나 갈등은 있다. 문제는 우리가 갈등에 어떻게 더 잘 대응하느냐다. 대응을 잘한다면 우리는 갈등을 통해 성장하고 새로운 혁신을 이뤄낼 수 있으며 더불어 잘 일할 수 있다. 그러나 갈등에 제대로 대응하지 못한다면 감정적으로 매우 상하는 상태에서 서로에 대해 만족하지 못하고 상대방에게 분노할 것이다. 따라서 우리는 어떻게 우리가 갈등을 건설적으로 해결해 나갈지에 집중해야 한다. 물론 갈등 자체를 피하는 것이 좋은 해결책이 될 수 있지만, 어떤 상황에서는 갈등을 피하기 어렵고 바로 대면하는 것이 나을 때도 있다. 

―적응성이 가장 중요하다고 지적했다. 하지만 적응성이 중요하다는 점을 알아도 실천으로 행하는 것은 정말 쉽지 않다. 권력 때문인가. 

▷우리가 상황에 맞지 않는 방식으로 갈등을 해결하려 할 때 뭔가 잘못됐다고 느끼고 다른 사람을 화나게 하며 부정적인 결과를 얻게 된다. 각 상황에 따라 다른 방식으로 접근하면서 융통성 있게 행동한다면 갈등을 풀어나가는 과정에서 일반적으로 더 만족감을 느끼고 긍정적인 결과를 도출해낼 수 있다. 갖가지 전략들은 사람들의 심리적 구성, 집단 성향, 상황 특성에 따라 유용성, 혜택, 비용, 결과를 다르게 제시한다. 궁극적으로 갈등이 고조되는 상황에서 가장 유용한 능력은 바로 융통성 있게 상황을 해결하는 역량이다. 다양한 사고방식을 넘나들면서 단기적·장기적인 목표를 달성하기 위한 연관된 전략을 활용하는 것이다. 그리고 이런 능력은 지도와 연습으로 기를 수 있다. 

―대부분 한국 기업과 그 문화는 상하구조가 명확하다. 한국과 같은 사회에서는 어떤 방식으로 갈등을 해결하는 것이 좋은가. 

▷상하구조가 명확한 상황에서 낮은 위치에 있는 사람들은 갈등을 겪을 때 주로 스스로 자기 함정에 빠져든다. 그들은 직면한 갈등을 명확히 볼 수는 있어도 의견은 더 모호하고 수동적이다. 직장에서 권력이 낮은 사람들이 겪는 경험들은 그들을 조용하게 만들고 권력을 가진 자들이 항상 분쟁 상황에서 우위를 갖게 만든다. 

만약 상사가 상대적으로 관대하다면 가장 좋은 전략은 우리가 소위 일컫는 '지지(support)'다. 지지하는 반응은 직장인들에게 가장 일반적인 전략으로 보고되고 있다. 상사의 행동이나 걱정에 관심을 기울이고 상사가 부적절하게 반응했다고 의심했을 때 이를 보상하기 위해 더 열심히 일하며, 갈등 상황에서 상사를 진심으로 걱정하는 것이 '지지'하는 사고방식이다. 이 같은 상황에서 사람들은 지지하는 리더십을 가치 있게 보며 상사가 부여하는 혜택을 기대하고, 때로는 갈등에 관해 불안과 혼란을 느끼기도 하지만 상사를 지원하고 따르는 데 몰두한다. 

반면 상사가 고압적이고 논쟁적이라면 갈등이 불거졌을 때 그들을 달래는 것이 상황을 통제하고 당신이 목표로 한 것을 얻을 수 있는 가장 효과적인 방법이다. 때로는 갈등 상황을 피하고 다른 방법을 찾는 것도 대안이 되겠다. 또 중요한 것은 당신이 비윤리적이고, 비도덕적이고, 불법적인 활동에 연루돼 있다는 것을 인지하는 것이다. 이럴 때는 반항해야 하고 다른 전략을 취해야 한다. 

―환경과 관계에 따라 맞는 접근법을 제시했다. 환경 자체가 변화해야 할 필요는 없는가. 

▷물론 때때로 환경을 바꾸는 것이 필요하다. 하지만 일반적으로 상황의 근본적인 성질을 바꿀 수 있는 사람은 리더나 CEO뿐이다. 낮은 권력을 가진 사람들이 환경 자체를 변화시킬 수 있는 상황은 자율적으로 일할 때나 반란자가 될 때다. 자율성은 보통 사람들이 갈등 자체가 중요하다고 느끼지 않은 관계일 때 발생한다. 갈등의 중요성을 느끼지 못하면, 사람들은 그 관계나 갈등에서 그냥 단순히 빠져나오기를 선호한다. 즉 그들이 갈등에 연루되는 것 자체가 의미 없다고 보기 때문이다. 이 같은 방법은 갈등을 피할 수 있고 갈등을 조정할 때 유리한 고지에 올라설 수 있지만 또 한편으로는 적극적으로 임하는 사람들에게 경멸이나 의심을 받는다. 따라서 자율적인 방식으로 자주 쓰이면 안 된다. 한편 반란을 선택할 때는 더 조심스러워야 한다. 모든 전략 중에서 이 접근법이 가장 위협적인 결과를 초래할 수 있다. 저항이나 이탈에 거부감을 느끼는 관리자는 질서를 선호한다. 따라서 반란을 선택하는 것은 많은 비용을 초래할 수 있다. 특히 당신 권력이 낮을수록 말이다. 

―어떤 갈등은 환경과 관계 자체가 복잡해 한 가지 방법만 쓰기 어려워 병행해야 할 때도 생길 것 같다. 

▷갈등 상황 중 95%는 책에 기술한 방식으로 해결된다. 하지만 나머지 5%는 갈등 관계가 매우 복잡하고 원인도 복합적이기 때문에 책에서 제시한 방식만으로 해결이 되지 않는다. 이럴 때는 완전히 다른 접근법을 이용해야 한다. 2011년에 출판한 '5퍼센트(the five percent)'라는 책은 고난도의 갈등 문제를 해결하는 방식을 기술했다. 그 방법으로는 상황에 따라서도 다르지만 △원인이 복잡한 관계를 미리 그려내기 △갈등을 곧바로 직면하지 않기 △상대적으로 낮은 권력에게 도움 받기 △상대방과 의견을 같이하는 바를 지지하기 △보이지 않는 갈등 자체를 명확히 밝혀내기 △불안정한 상황을 활용하기 △충분한 시간 갖기 등이 있다. 

■ 피터 콜먼(Peter Coleman) 교수는… 

현재 미국 컬럼비아대 MBA 교수로 재임하고 있는 피터 콜먼 교수는 아이오와주립대에서 학사를 마치고 컬럼비아대에서 석·박사를 수료했다. 모튼 도이치 협력 및 갈등 해결 국제센터장도 역임하고 있다. 주된 연구 영역은 조직사회 갈등과 해결 방안이다. 저서로는 '갈등을 조정하는 방법(Making Conflict Work)'을 비롯해 '갈등 해결을 위한 핸드북(The Handbook of Conflict Resolution)' '해결 불가능할 것 같은 갈등 5퍼센트(Five Percent)' 등이 있다. 

[김미연 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=151982&year=2016

대기업 신입공채 취업목표 그룹, CJ > SK > 삼성 > LG 순으로 높아

올해 상반기 대기업 그룹공채를 준비하는 취업준비생 10명중 약 6명이 CJ그룹 신입공채에 지원할 것이라고 조사됐다. 

취업포털 잡코리아(www.jobkorea.co.kr)가 YBM 한국TOEIC위원회(www.toeic.co.kr)와 함께 4년대졸 학력의 취업준비생 901명을 대상으로 ‘올해 상반기 대기업 신입공채 지원계획과 평균스펙’에 대해 조사한 결과 전체 응답자 10명중 7명에 달하는 72.3%(651명)가 ‘상반기 대기업 신입공채에 지원할 것’이라 답했다.
 
특히 올해 상반기 대기업 신입공채를 준비하는 취업준비생을 대상으로 ‘취업목표 그룹’을 복수선택으로 조사한 결과 10명중 6명(57.1%)이 ‘CJ그룹’을 꼽았다. 그리고 이어 SK그룹(47.9%), 삼성그룹(45.3%) LG그룹(43.8%) 순으로 높았다.

취업목표 기업은 성별에 따라 큰 차이를 보였다. 남학생 중에는 SK그룹(76.0%)에 지원하겠다는 취준생이 가장 많았으나. 삼성그룹(69.2%) LG그룹(67.8%) CJ그룹(62.0%) 현대차그룹(50.5%)에 지원하겠다는 취준생이 과반수이상으로 많았다. 반면 여학생 중에는 CJ그룹(54.9%)에 지원하겠다는 응답자가 압도적으로 많았다.
 
최근 기업들이 직무중심으로 채용전형을 강화해 나가면서 취업준비생들의 취업준비 방향도 바뀌고 있다. 실제 직무지식을 쌓으며 기업분석에 투자하는 취업준비생들이 상당수에 이르는 것으로 조사됐다.
 
올해 상반기 대기업 신입공채에 지원할 계획인 취업준비생 중에도 50.7%가 ‘현재 직무중심 채용에 대비해 준비하는 이 있다’고 답했다. 이들이 직무중심 채용에 대비해 준비하는 것(*복수선택)으로는 ‘전공서적을 통해 전문용어를 암기(50.3%)’ 하거나 ‘직무 분야의 인턴십이나 대외활동(37.9%)’을 했다는 답변이 가장 많았다.

그 외에는 ‘취업하고 싶은 기업의 뉴스기사 등 최근 정보를 찾아 본다’(37.0%)거나 ‘직무분야에 대해 공부하는 직무스터디를 했다’(27.9%)는 답변이 상대적으로 높았다. 상반기 취업준비생 중 ‘인턴경험이 있다’는 취준생이 30.7%에 달했고, 대학생 리포터나 마케텅 등의 ‘대외활동을 했다’는 응답자도 44.8%로 많았다.
 
상반기 대기업 신입공채를 준비하는 취업준비생의 평균 스펙은, ▲평균 졸업학점은 4.5점 만점 기준으로 평균 3.6점으로 집계됐다. ▲전공분야 자격증이 있다는 응답자는 51.5%로 2명중 1명에 달했다. ▲토익점수 보유자는 81.6%로 많았고, 이들의 토익 평균점수는 749점으로 집계됐다. ▲토익스피킹 보유자는 77.1%로 높았고, 점수는 LEVEL6 등급(49.2%) 보유자가 가장 많았다. ▲오픽 보유자는 47.5% 였으며,점수는 IH(33.3%)와 IM(imd2_29.1%) 등급 보유자가 가장 많았다.

▲해외어학연수 경험자는 29.2%에 그쳤다. 해외어학연수 경험자가 꼽은 가장 도움 된 점으로는 ‘어학공부에 대한 자신감 향상(55.3%)과 ’글로벌 인맥이 생긴 점(46.8%)‘으로 드러났다. 즉 해외어학연수를 통해 어학실력이 향상됐다(32.1%)기 보다 어학공부에 대한 자신감이 높아졌다는 답변이 월등히 높았다. 이외에 ▲공모전 수상 경험 보유자는 21.8%에 그쳤다.

잡코리아 윤병준 대표는  “직무중심 채용에 대비하기 위해서는 취업목표 기업이 신입사원에게 요구하는 역량이 무엇인지 파악하는 것이 중요하다. 이를 위해 취업목표 기업과의 접점을 다양하게 발굴해 일하고 싶은 기업과 해당 직무에서 필요로 하는 역량을 파악하고, 강화하는 실전형 취업전략을 세워야 한다”고 조언했다.

출처: http://m.econovill.com/news/articleView.html?idxno=281580&dable=10.1.1

조지프 바다라코 하버드 비즈니스 스쿨 교수 인터뷰 조용한 리더는 들을 줄 안다…이것이 `소리없이 강한` 이유

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=115278&year=2016

▲ 퇴사 권하는 여자 지난 1월 30일, 서울시 마포구 서교동의 한 카페에서 호밀밭의 사기꾼(필명, 36)을 마주했다. 브런치 연재 화면을 보고 있는 호밀밭의 사기꾼씨.
ⓒ 김예지	관련사진보기

누구나 가슴에 사표 하나씩을 품고 산다. 그뿐이다. '쿨'하게 사표를 꺼내 놓고 회사를 떠나는 일, 쉽지 않다. 학자금 대출 상환, 내 집 마련, 자녀 양육 등 포기하기 쉽지 않은 것들이 회사에, 정확히 말하면 '월급'에 묶여있다. 

또, 오랜 고민 끝에 퇴사를 결심한다 해도 눈에 밟히는 것이 있다. 퇴사로 생겨난 빈자리를 메우느라 고생할 동료와 상사가, 남겨둔 업무가 그렇다. 그래서 퇴사는 늘 현실에 발목 잡힌 꿈에 그친다. 그런데 이 고민의 과정에서 누군가 이렇게 말해준다면 어떨까.

"여러 번 반복한다. 진짜 강조한다. 절대 기억하라. 회사나 상사를 이해해주지 말고, 사정을 봐주지 말고, 남은 일 걱정하지 말고, 뒤도 돌아보지 말고 떠나라."(<퇴사 권하는 여자> 중)

<퇴사 권하는 여자>는 호밀밭의 사기꾼(필명, 36)씨가 포털사이트 다음의 글쓰기 플랫폼, '브런치'에 올린 연재 제목이다. 그는 지난해 8월부터 다섯 번의 퇴사 경험을 녹인 13편의 글을 연재했다. 이 연재로 그해 12월엔 다음카카오의 책 출간 지원 공모전 '브런치 북 프로젝트'에서 은상을 받았다. 올 4월, <퇴사 권하는 여자> 전자책 출간을 앞두고 있다. 지난 1월 30일 오후, 서울 마포구 서교동의 한 카페에서 호밀밭의 사기꾼씨를 마주했다. 

▲ 퇴사의 SWOT 호밀밭의 사기꾼씨가 분석한 퇴사의 SWOT
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"어차피 결정한 퇴사, 마음 편히 하자"

"사실 퇴사할 때가 됐다는 건, 본인이 제일 잘 알죠. 일에 대한 에너지가 떨어졌든, 상사나 연봉이 마음에 안 들든. 본인이 잘 알고 있고, 결정만 하면 되는 문제인데 결정을 못 해서 조마조마하거나 퇴사 과정에서 너무 힘들어하는 사람을 대상으로 글을 썼어요. 그게 저였으니까요. 이 글은 전반적으로 저에게 하는 말이에요. '마음을 편하게 먹자'고요. 퇴사가 무슨 중죄를 짓는 건 아니잖아요."

호밀밭의 사기꾼씨는 작년 초, 개인 블로그에 퇴사에 대한 고민을 남겼다. 한창 "퇴사 욕구가 불타오르던" 시기였다. 당시 다니던 회사의 상황이 좋지 않았고, 주변에 퇴사를 고민하는 친구들도 많았다. 방문자가 몇 되지 않는 블로그에 일기처럼 글을 쓰며 답답함을 풀었다. 퇴사를 마음먹은 후, 블로그의 글을 다듬어 브런치에 옮긴 것이 <퇴사 권하는 여자>다. 

제목은 퇴사를 '권'하고 있지만, 이 연재의 목표는 "멀쩡하게 회사 잘 다니는 사람 퇴사하게 만드는 것"이 아니다. "기왕 퇴사를 생각하게 됐다면 마음 편히 하자"는 것이 핵심 메시지다. 그래서 <퇴사 권하는 여자>는 "퇴사의 순간만큼은 누구보다 이기적인 사람이 되어도 좋다"고 말한다. 

한편으론, 퇴사보다 더 골치 아픈 퇴사 후의 삶에 대해서도 가감 없이 전한다. 월급 없는 생활, 퇴사한 회사가 아름다워 보이는 현상, 마땅한 이직처가 없어 겪는 '멘붕'까지. 그렇다고 겁을 주는 건 아니다. <퇴사 권하는 여자>는 혼란스러울 때마다 "왜 퇴사할 수밖에 없었는지 생각해보는 것"이 필요하다고 말한다.

"사람들은 자신에게 닥친 문제를 해결할 때 너무 많은 고민을 해요. 자신의 문제를 결정할 때는 그 중심에 자기가 있어야 하는데, 항상 외부의 문제에 대해 고민하죠. 회피하고 싶은 거예요. 너무 어려우니까. 이 상황을 자꾸 반복하게 되면 자신을 보지 못해요. 그 외부의 요소를 하나씩 쳐내고, 자신에게 집중해야 해요."

▲ 남 걱정 말고! 호밀밭의 사기꾼씨가 그린 그림. 정리해고에 앞장 선 상사를 이해하려 하는 친구에게 한마디하는 내용이다.
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5번의 퇴직 경험, 중요한 건 나 자신 

물론 그도 처음부터 마음 편히 퇴사했던 건 아니다. 그의 첫 직장은 인터넷 신문사. 전공을 얼추 살릴 수 있는 일이었지만, 회사 생활이 녹록지 않았다. 하지만 '1년도 견디지 못하고 회사를 그만두면 사람들이 어떻게 볼까', '이것도 참지 못하면 앞으로 어떤 일도 할 수 없을 거야'라는 생각에 꾸역꾸역 1년을 참았다. 본인이 생각한 '마지노선'인 1년을 견디고 나서야 사표를 낼 수 있었다. 그 후 네 번의 퇴사를 더 경험했다. 

"기간도 짧고, 직종 바뀌고 하니 인내심 없는 무능력한 아이로 보일까봐 고민을 했는데, 어느 순간 '그게 다 무슨 소용인가'하는 생각이 들더라고요. 그냥 '내가 재미를 느끼고 행복하게 살면 안 되나'하는 생각이 앞지르기 시작했어요."

물론, 내가 마음을 고쳐먹었다고 세상이 달라지는 건 아니다. 호밀밭의 사기꾼씨는 "(사람들이) '이직'이라는 단어를 '볼드모트'처럼 생각한다"라고 했다. 출판사에서 편집자로 일했던 호밀밭의 사기꾼씨는 지인들과 함께 출판업계 종사자의 이야기를 담은 팟캐스트 <뫼비우스의 띠지>를 제작하고 있다. <뫼비우스의 띠지>에 '이직의 제왕'이라는 코너가 처음 생겨났을 당시, 누군가는 '이직이 대놓고 할 수 있는 이야기 할 수 있는 주제이냐'고 말하기도 했다.

"정말 이해가 안 됐어요. '어떻게 하면 취업을 잘할 수 있을까'는 잘 말하면서, 이직은 왜 금기시 되는 걸까요. 퇴사하고 새로운 회사로 이직하는 이들이야말로, 진정한 생존자 아닐까요."

다행히도, 퇴사와 이직을 공개적으로 이야기하는 이들은 점점 늘어나고 있다. 호밀밭의 사기꾼씨는 "처음에 브런치를 시작할 때만 해도 퇴사를 주제로 한 글들이 없었는데, 요즘에는 브런치에서 퇴사 관련한 글을 자주 본다"라고 했다. 

"요즘 나오는 퇴사에 대한 이야기에는, '나는 왜 사표를 냈을까? 이대로는 행복하지 않아서', '왜 행복하지 않지? 일에 종속된 삶은 행복한 삶이 아니어서'라는 흐름이 공통으로 있는 거 같아요. 일에 대한 고민과 퇴사에 대한 고민이 맞물려 있는 거죠."

같은 '브런치 북 프로젝트' 수상작 중에서도 퇴사를 다룬 글이 있다. <초일류 사원, 삼성을 떠나다>는 브런치 북 프로젝트에서 대상을 수상하고 단행본으로 출간됐다. 이밖에도 <사표의 이유> <사표사용설명서>, 독립출판물 <월간 사표> <두 번째 퇴사> 등 퇴사를 주제 삼은 책은 손쉽게 찾아볼 수 있다.

보다 근본적으로, 노동자의 입장에서 직장생활의 애환을 풀어낸 책도 많다. <사축일기> <일 못하는 사람 유니온>, 독립출판물 <일개미자서전> 등이 대표적이다. 호밀밭의 사기꾼씨는 "그런 목소리들이 많이 나올수록 좋다"고 말했다.

"만약 이런 흐름이 커지다 보면, 무조건 이익을 위해 달려가며 노동자를 소외시켰던 회사도 변화하겠죠. 노동자들의 선택 폭이 넓어지고, 자유로워지고, 회사도 좋은 인재를 잡기 위해 노력하고. 회사의 목적은 어차피 이익 창출이겠지만, 이를 위한 방법은 달라질 수 있지 않을까요? 

팟캐스트 <뫼비우스의 띠지>도, '사장님이 아닌, 우리 이야기를 하겠다'는 생각으로 시작했어요. 노동자의 입장에서 이야기한다는 것은, 삶의 가치나 행복을 일이나 회사에 의존하지 말고 본인의 행복으로, 관점을 돌리는 거예요."

▲ 말없이 담배를 피우는 동료들 호밀밭의 사기꾼씨가 그린 그림. 그는 "한창 회사에서 정리해고가 진행될 때 말없이 담배만 피우던 회사 사람들의 모습을 그려본 것"이라고 했다.
ⓒ 호밀밭의 사기꾼	관련사진보기

사장님이 아닌, 우리의 이야기

호밀밭의 사기꾼씨는 현재 프리랜서로 활동하며 4월에 나올 <퇴사 권하는 여자> 전자책을 집필하고 있다. 브런치에서 기존에 연재했던 내용을 보충하는 과정이다. 대안을 제시할 수는 없지만, 퇴직 이후의 삶에 대한 내용도 구상 중이란다. 

그의 표현대로, '사장님이 아닌 우리의 이야기'가 "연중 품고만 사는 사표를 생각하며 출근길 지옥철 안에서 갈팡질팡할 때, 상사에게 무참히 깨지고 자리로 돌아와 당장이라도 컴퓨터 모니터를 깨버리고 싶을 때, 아무리 열심히 일해도 통장은 가벼워져만 갈 때" 작은 오아시스가 되길 기대한다.

출처: 오마이뉴스 http://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0002179853

대학교 시절 박찬희 교수님의 ‘경영학 개론 / General Manager’s Perspective’ 라는 수업 중 창업 아이디어를 발표하는 프로젝트가 있었다. 이 프로젝트를 준비하면서 ‘아 나도 훗날 기업가가 되면 가족같은 분위기의 멋진 회사를 만들어야지’라고 생각한 적이 있다. 또 얼마전에, 한국 스타트업에 들어간 분을 만나 이런 이야기를 들었다: ‘파운더(창업자)가 가족같이 형-아우 지간으로 편안한 분위기 속에서 일을 하자라고 한다’.

한국인에게 ‘가족’이라는 단어만큼 따뜻한 단어가 또 있을까. 그런 단어를 수식어로 품은 ‘가족같은’ 회사… 얼마나 멋진가. 행여 언론에 ‘가족같은 회사’가 소개되면 한국인 특유의 정(情)과 인간미가 넘치는 곳으로 묘사되곤 한다. 특히 공사 구분이 확실한 미국에서 직장생활을 해온 나는 이런 ‘가족같은 회사’가 가끔씩 막연한 동경의 대상으로 다가오곤 했다.

이런 가운데 내가 다니는 회사의 창업자 리드 호프먼이 쓴 책 ‘The Alliance‘를 접하게 되었다. (리드가 직원들에게 한 권씩 보내주었다). 몇 장을 넘기지 못한 채 나는 큰 충격에 빠지고 말았다. 이 책의 가장 큰 요지는 ‘가족같은 회사는 없다‘ 였기 때문이었다.

“Your company is not a family.”

호프먼은 회사가 가족이 될 수 없는 이유를 다음과 같은 논리를 통해 설명한다.

회사의 거짓말
Companies expect employee loyalty without committing job security
회사는 직원의 충성심을 요구하면서 그 대가인 고용 보장은 약속하지 않는다

직원의 거짓말
Employee’s say they are loyal, but leave the moment a better opportunity comes
직원은 애사심이 있다고 하지만 더 좋은 기회가 생기는 순간 바로 이직을 한다

이런 양측의 거짓말로 인해 성립된 관계는 회사와 직원 모두에게 안좋은 영향을 끼치고 결국 lose-lose하는 상황을 만든다고 책은 설명한다. (회사는 능력있는 직원들을 잃고, 직원은 자신의 능력을 100% 발휘할 수 없다). 이 대안으로 호프먼은 회사-직원 관계를 ‘동맹‘ (alliance) 의 개념으로 보기를 주장한다.

동맹 관계는 다음과 같은 특성을 지닌다:

• Mutually beneficial deal => 상호 이익이 있음
• With explicit terms => 조건이 확실하고 명시적임
• Between independent players => 독립적인 주체 사이에 성립됨

충격에서 벗어나 곰곰히 생각해보니 솔직히 ‘인간미’가 확실히 떨어지긴 하지만 맞는 말인것 같다. 또한 회사-직원 관계에 있어서 더 솔직하고 공정한 접근 방법인 것 같다. 가족같은 회사라고 말해놓고 직원을 해고하거나 직원의 미래에 투자하지 않는게 어떻게 보면 더 비인간적인게 아닌가? 또한 회사가 나를 필요로 하고, 나 역시 회사 업무를 통해 자기계발을 할 수 있는 것이 윤리적이고 공정한 거래가 아닐까.

미국 온디맨드 비디오 스트리밍 서비스의 일인자인 넷플릭스(Netflix)도 그들의 ‘culture deck‘을 통해 ‘We’re a team, not a family’라고 명시하고 있다. 프로구단들이 선수들을 영입하여 공통된 목적(=우승)을 향해 노력하는 것 처럼 회사도 ‘가족처럼’ 지낼 사람이 아닌, 능력있는 사람들을 모아 목표를 달성할 수 있도록 노력해야 하는 것이다.

아쉽게도 The Alliance 책으로 인해 나의 ‘가족같은 회사’의 환상과 꿈은 날아가버렸다. 새로운 직원이 팀에 합류할 때 ‘welcome to the family’라는 정감 넘치는 말도 이제 그만 사용하게 되었고, 전체 이메일을 보낼때도 ‘Team’이라는 호칭을 기본으로 사용한다. (그 전에는 All, Friends, Fam, Guys 등 다양하게 사용).

아쉽지만 맞다… 가족같은 회사는 없다. :\

 출처: http://www.andrewahn.co/silicon-valley/the-alliance/

여기는 국내 유수 IT대기업

‘넛츠컴퍼니’ 본사사옥.

입사 6년차 김똘똘 대리는 출근을 하니

사무실 분위기가 썩 좋지 않다는 것을 깨닫습니다.

“과장님, 분위기가 왜 이래요?”

“똘똘이 왔구나.

얼마 전에 회사가 희망퇴직 실시했잖아.

그런데 박 차장이 팀장으로부터

빨리 신청서를 제출하라는 요구를 받았다네”

ㅠㅠ

“헐퀴! 그런 게 어디있어요.

희망퇴직은 자발적인 의사로 하는 거잖아요!”

“뭐 어쩔 수 없지. 이야기 들어보니

팀별로 1명씩 제출하도록 할당을 정했나봐.

우리 팀에서는 박 차장이 걸린 거지”

“대체 박 차장님이 잘못한 게 뭐가 있다고!”

“흠.. 쫓겨날 만하지”

“무슨 말이에요?”

“솔직히 까고 말하면 뭐 할 줄 아는 게 없잖아.

이것저것 참견은 하는데 다 구닥다리.

그렇다고 영업을 뛰어? 프로젝트를 주도해?

그저 윗사람이 지시한 거 우리에게 뿌릴 뿐이지”

“그래도 그렇지”

“게다가 일도 열심히 안하잖아.

우리들은 밤 늦게까지 있는데

이리저리 가족 핑계대면서

먼저 퇴근한 게 한 두번이야?”

“아..”

“반면 가져가는 돈이 또 얼마야?

이것저것 인센티브 포함하면

아마 김 대리 너보다 2배는 받을 걸?” 

“근데 너보다 나은지는 모르겠다.

이러니 회사로서는 퇴출 1순위로 삼을 수 밖에”

“그래도 너무 심하네요.

애가 아직 중학생인 것으로 아는데..

그리고 요즘 업계 분위기도 별로 안좋잖아요”

“뭐.. 나도 안타깝긴 해.

그런데 우리 회사가 무슨

자선사업을 하는 것도 아니고

능력없으면 나가는 게 당연한 거지”

업무를 마치고 퇴근한 박 대리.

왠지 모를 불안한 마음에 이것저것 생각이 듭니다.

(아.. 내 나이 올해로 35살..

지금이야 큰 걱정없이 회사 다니고 있지만

나도 10년 지나서 박 차장님처럼 

짤릴 수 있다는 이야기잖아)

(입사할 때만하더라도 선배들은

큰 실수만 하지 않으면 50까지는

다닐 수 있다고 했는데

정작 남은 사람이 별로 없네)

(사진=드라마 정도전, KBS)

(지난 5년간 열심히 일했고,

나름 만족스러웠는데

진로에 대해 고민해야 할 시점이 왔나. 에휴) 

(그러면 동종업계 잘 나가는 사촌누나에게

한번 인생상담이나 받아보자)

며칠 후..

“왠일이니, 니가 다 보자고 하고”

“일단 임원승진한 거 축하해. ㅎㅎ”

“어떻게 알았어?”

“남인생걱정해주기 위원회의

위원장이신 어머니로부터 들었지”

“그래. ㅎㅎ 왜 보자고 했어?”

“그냥 요즘 고민거리가 하나 있는데

사회생활 선배이자

커리어우먼인 누나에게 물어볼게 있어서”

“뭔데?”

“사실 얼마 전 직장상사가 사실상

권고사직을 당했어.

근데 내가 보기엔 별로 문제될 게 없는 분이었거든.

아주 유능하고 충성스러운 직원은 아니더라도”

“지금이야 월급 잘 받고 회사 잘 다니는데

나도 시간이 지나면 그러지 않을까 걱정이 돼. ㅜㅜ”

“흠”

“누나는 40대 넘어서도 잘 나가는 이유가 있어?”

“일단 칭찬부터 해줄게.

사실 니 나이는 가장 기고만장할 때야.

영원히 직급과 연봉이 오르기만 할 것으로 생각하지”

“그런데 미래를 걱정하다니 꽤 대견하다”

“에휴.. 내가 직종을 잘못 선택했나 싶어”

“사실 40대에 고용위기가 오는 것은

회사마다 차이가 좀 있을 뿐이지,

어떻게 보면 자연스러운 일이야”

“왜?”

“먼저 체력이 급격하게 떨어져.

예전에는 좀 늦게 자도 일할 만했고

배우면 배우는대로 머리에 쏙쏙 들어왔는데”

“40대가 되면 야근 한번에 허리가 휘청이고

며칠 전 본 보고서 내용이 생각 안나.

내가 나이를 먹긴 했구나 심적으로 위축되지”

“아..”

“그리고 옛날 배웠던 게 쓸모가 없어져.

업무 트렌드가 너무 빨리 바뀌니까 말이지.

반면 젊은애들은 어쩜 이렇게 똑똑한지

최신기술로 무장한 상태이고”

“요즘 애들 보면 확실히 그런 듯ㅠ”

“게다가 일할 시간도 별로 없다.

애들 돌보고, 가족행사 챙기고,

경조사 나가면 주말이라는 게 과연 있는가 싶어”

“아..”

“무엇보다도 위에 자리가 별로 없어서

동료들과 제로섬게임을 해야 하는 상황이야”

“이러니 타의든, 자의든 대부분 나갈 수 밖에”

“이거 문제 아니야?

국가가 나서야 되는 거 아님?”

“국가도 나서고 사회와 기업도 바뀌어야 하지.

하지만 이들이 바뀔 때까지 기다릴 수 있나”

“그러면 누나는 어떻게 대응했어?”

“나는 일을 오래하고 싶었고

나 자신은 내가 지켜야 한다는 마음으로

많은 것을 준비했지” 

“아.. 구체적으로 이야기 좀 해줘”

“일단 위기라는 사실을 알고 눈을 낮췄어.

사실 40대는 커리어로서 정점을 지나고 있는 나이잖아.

연봉과 직급을 팍팍 올리려는 생각을 버렸지.

“조금 손해라 생각되더라도

가능한 안정적인 길을 택했고” 

“음..”

“그리고 외적, 내적으로 자기관리에 신경을 썼지.

결국 오래 일을 하려면 관리자가 될 가능성이 높아.

굳이 관리자를 하지 않더라도

리더 혹은 선배역할을 해야 하지” 

“보통 IT업계 사람들은 외모에 신경을 쓰지 않곤 하는데

인상이 나쁘거나 깔끔하지 못하다는 것은 

관리자로서 큰 마이너스야”

“왜냐면 매력과 호감이 느껴지지 않잖아. 

위아래 사람으로부터

이 사람은 의지할 만하구나 라는 느낌을 줘야해”

“그래서 운동 열심히 하고 잠 충분히 자고

술자리 줄이고 옷차림에도 관심을 기울였지”

“공부도 열심히 했어.

젊은 애들보다 최신기술을 더 많이 알진 못해도

적어도 구닥다리라는 소리는 들으면 안돼”

“확실히 이러면 오래 가긴 하겠다”

“이것만으로는 부족해”

“엥..또?”

“안전망을 이중삼중으로 쳐야 해”

“우선 회사 내외부 유능한 사람과

끈을 만들어 놓아야 돼.

문제가 생길 때 신속히 해결하고

상황이 좋지 못할 때 이직이 가능하도록”

“그리고 주변 사람들에게 도움을 주고

평판관리에 신경을 쓰면 금상첨화!”

“이렇게 인맥을 확보해놓으면

스스로 당당해지고 자신감이 생겨

업무효율이 높아지지”

“와.. 이야기 된다!”

“최악의 상황을 대비하는 것도 중요해”

“또 있어??????”

“40대에 갈 곳이 없으면 정말 절망적이거든.

이를 대비해 30대 쓸데없는 곳에 돈을 쓰지 말고

차곡차곡 모아놓아야 버티면서 기회를 엿볼 수 있지”

“그런데 누나”

“응?”

“너무 공자님 말씀아니야? -_-“

“고통스러운 일이지. 100% 할 수도 없고..

사실 나도 운동 못할 때도 있고 

쓸데없는 데 돈을 쓰기도 하고 

자기개발보다 드라마에 집중하기도 해”

“하지만 조금이나마 준비를 하면

갑자기 낭떠러지에 몰린 것보다는 낫지 않을까 싶어”

“에휴.. 먹고 살기 힘드네. ㅜㅜ”

이번 포스팅은 개발자 커뮤니티

KLDP 게시글에서 영감을 얻었으며

취재내용을 결합해

대화형 콘텐츠로 재구성했습니다. 

여기 나오는 내용은 모두 가상의 것입니다.

출처: http://outstanding.kr/나이-40-넘어가니-이제-갈-회사도-없고/

이달의 직원·CEO와의 조찬 등 동기 주고 성과 높이는 보상의 힘 동료끼리 `수고많네` 말한마디, 고성과자에게 더 흥미로운 일을…

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=81959&year=2016

“여기 고용부에서도 매해 20~25% 정도 직원들이 바뀌고 있다.”

마주 앉은 크리스티안 백 덴마크 고용부 노동시장정책 특별고문이 아무렇지 않게 말했다. 그는 “덴마크는 다른 나라와 비교했을 때 고용안정성이 매우 낮다. 덴마크 노동시장은 일자리 이동이 활발하다는 게 특징임을 알아야 한다”고 설명했다. 한국에서 가장 안정된 직업으로 꼽히는 공무원마저 20~25%가 매년 물갈이되는 사회가 덴마크다. ‘쉬운 해고’의 나라를 제대로 찾아왔구나 하는 생각이 들었다.

‘쉬운 해고’라기보다 적극적 ‘이직’

9월15일 한국에서는 ‘노동시장 구조개선을 위한 타협안’이 노·사·정 합의로 통과됐다. 노동조합 조직률이 10%밖에 안 되고 그나마 이들 조직 노동자의 절반을 차지하는 한국노동조합총연맹(한국노총)만이 합의했는데도, 논의 테이블을 만든 경제사회발전노사정위원회는 이를 ‘대타협’이라 했다. 전국민주노동조합총연맹(민주노총)은 논의 장소에 들어가지도 않았다.

핵심적 합의문 가운데 하나는 일반 해고였다. 그동안 노동자의 일자리를 뺏는 것은 긴박한 경영상의 필요가 있을 때에만 가능했는데, 이제 “근로계약 해지 등의 기준과 절차를 명확화”하자고 합의했다. 긴박한 경영상의 필요가 아니면 모두 불가능했던 해고를 기준과 절차를 만들어 회사가 이를 어떻게든 충족시키면 가능하게 만든 것이다.

긴박하지 않은 나라, 오후 4시30분이면 노동자 대부분이 퇴근하는 나라, 덴마크에서 한국의 대타협 소식을 들었다. 핵심 합의 내용인 근로계약 해지 기준·절차 명확화를 두고 한국 정부는 ‘공정한 해고’라고 불렀다. 그동안의 해고는 공정하지 않았다는 걸 말하는 것인가. 노동계는 이를 ‘쉬운 해고’라고 불렀다. 누군가의 밥그릇을 쉽게 뺏는 사회라는 게 존재하는지 궁금했다.

덴마크는 이른바 유연안정성 모델을 가진 대표적인 국가다. 유연안정성 모델이란 기업이 노동자 해고를 쉽게 할 수 있는 유연함을 가지되 튼튼한 사회복지망으로 안정성을 갖춘 사회 구성 방식을 말한다. 그런데도 덴마크의 고용률은 73.1%(경제협력개발기구(OECD) 통계)에 이른다. 박근혜 정부(한국의 고용률 65.5%)가 목표로 삼고 있는 고용률 70%를 넘어선다. 한국의 노·사·정 합의문도 노동시장을 효율적으로 작동하게 하려면 ‘쉬운 해고’가 필요하다고 했다. 덴마크는 이를 쉬운 해고로 달성하고 있을까.

코펜하겐 시내의 고풍스러운 건물에 자리잡은 덴마크 고용부 사무실에서 지난 9월18일 만난 크리스티안 백 특별고문은 가방에서 인쇄물을 꺼냈다. 제목은 ‘덴마크 유연안정성 트라이앵글’이었다. “덴마크는 해고도 쉽고 고용도 쉽다. 덴마크 유연안정성 모델은 노동시장을 유연하게만 하는 게 아니다. 사회적으로 안정성이 보장돼야 한다.” 그는 찬찬히 덴마크의 유연안정성 모델을 설명했다.

해고가 쉬운 노동시장의 유연성만 한쪽 꼭짓점으로 삐죽 튀어나오는 게 아니라 삼각형이 온전히 존재하는 형태의 모델이었다. 삼각형의 다른 꼭짓점은 실업보험이다. 노동자가 해고되면 보통 2년간 이전 급여의 70%를 실업급여로 받는다. 이전 급여가 적으면 최대 90%까지 받을 수 있다. 덴마크는 실업자에게 처음엔 7년간 실업급여를 주다가 4년으로 줄였고, 3년 전에 수급 기간을 2년으로 줄였다고 한다. 한국의 실업급여는 실업자에게 평균 월급의 50% 수준으로 90~240일만 지급한다.

또 다른 꼭짓점은 적극적 노동시장 정책이다. 실업급여를 주는 데서 그치지 않고 지역 잡센터에 등록해 취업을 하도록 적극 지원한다. 갈 만한 회사를 적극적으로 소개할 뿐 아니라 재교육도 지원한다. 크리스티안 백 특별고문은 “다른 나라는 실업급여 자체에 중점을 두지만, 덴마크는 적극적 노동시장 정책을 더 강조한다”고 설명했다.

‘쉬운 해고’가 아니라, 실제로는 적극적인 복지 보호막 속에 ‘일자리 이동’인 셈이다. 모두가 일자리 이동이 잦은 것도 아니다. 크리스티안 백 특별고문은 고용부에서만 20년을 일했다고 했다.

실업급여 기간 줄면 노조 권한 세져

옆에서 듣던 비베 베스트 덴마크 고용부 국장은 고용부에서 2년을 일했다고 했다. 그 역시 정부 부처를 옮겨다녔지, 해고를 당한 적은 없다며 웃었다. 비베 베스트 국장은 “고용부 직원이 매해 25%씩 바뀌는 것은 그들이 저성과를 내서 해고를 당하는 게 아니라, 덴마크 사회의 전통이 한자리에서 오래 일하는 게 아니기 때문이다. 해고가 아닌 자신에게 더 맞는 자리를 찾아 이직하는 것으로, 공공부문에서 해고를 하는 일은 드물다”고 설명했다.

쉬운 해고에는 다 이유가 있었다. 이를 보완하는 정책뿐만 아니라 이를 받아들이는 그 나라의 역사 등이 담겨 있다는 것이다. 한국은 쉬운 해고를 받아들일 수 있는 정책이 준비돼 있을까. 덴마크에서는 관련 정책이 끊임없이 수정됐다. 고용부 담당자들은 10월19일 덴마크 노동정책에 대한 새로운 보고서가 나온다고 했다. 유연안정성 모델의 근간을 흔들려는 것이 아니라, 경기 악화에 대처하기 위해서라고 했다.

1시간에 이르는 인터뷰를 마치고 덴마크 고용부 건물을 나서자 앞에는 운하가 흐르고 있었다. 1천 년 역사를 가진 코펜하겐은 바다에 접한 항구도시이자 운하가 발달한 곳이다. 고용부에서 통역을 도와준 안리원씨는 “모두가 재취업을 쉽게 할 수 있어 해고에 대한 불안감이 없는 것은 아니다. 덴마크 친구들 역시 직장을 구하는 게 쉽지 않다”고 했다. 운하의 물이 아무런 장애물 없이 바다로 흘러가진 않을 것이다.

지난 9월22일 비가 내리는 흐린 날씨 속에 덴마크노동자동맹(LO)을 찾았다. 물 흐르듯 유연안정성 모델이 작동되고 있다는 고용부의 이야기에 대해 노사는 어떻게 생각하고 있을까. LO는 고용부와 달리 창밖으로 바다가 보이는 현대적인 건물에 입주해 있었다. 통유리창으로 된 회의실로 안내한 스테판 요한 앵거 유럽연합과 국제관계 담당 부서장은 “이전엔 우리도 오래된 건물에 있었지만 몇 년 전 이곳에 새 건물을 지어 옮겨왔다”고 소개했다. 덴마크 내 가장 큰 노동조합 상급단체 가운데 하나인 LO는 조합원이 100만 명에 이른다.

LO는 덴마크의 유연안정성 모델을 만드는 데 오랫동안 함께한 역사가 있다. 스테판 요한 앵거 부서장은 그 과정을 설명하면서 ‘균형’(밸런스)을 자주 입에 올렸다. “덴마크의 유연안정성은 실업급여와 더불어 사용자조직 등과의 집단 협의를 통해 균형을 이루고 있다.” LO는 실업급여 기간을 줄이는 등 정책을 만들 때 한쪽이 일방적으로 밀어붙이는 게 아니라, 협의를 통한 합의 과정을 거친다고 했다.

반면 한국의 노·사·정 합의문은 ‘합의’보다 ‘협의’가 더 눈에 띈다. 노·사·정은 근로계약 해지 기준 명확화에 대해 “정부는 일방적으로 시행하지 않으며 노사와 충분한 협의를 거친다”로 정리했다. 협의만 거치면 합의는 없어도 된다.

LO는 실업급여 기간이 2년으로 줄어드는 등 안정성이 낮아지면 노조가 해고에 대해 좀더 강한 권한을 갖는 등 유연성을 제한한다고 했다. 해고 뒤 안정망이 축소되니, 예전보다 기업이 해고를 쉽게 하지 못하도록 보완책을 마련해 균형을 잡는 것이다. LO는 예전보다 해고가 조심스러워지고, 노조가 해고에 대해 강력한 권한을 갖게 됐다고 평가했다. 쉬운 해고의 나라에는 역설적으로 강력한 노동조합이 버티고 있었다.

스테판 요한 앵거 부서장은 “1970년대 덴마크에서도 균형이 깨질 뻔했다. 어떤 이들은 더 많은 임금을 받았지만 전체적으로 실업률이 높아져 사회문제가 된 적이 있다. 1990년대 들어 노조 내 각성이 있었다. 더 많은 임금보다 모든 사람들이 고용돼 있는 게 더 중요하다는 것을 역사적으로 배웠다”고 말했다.

덴마크 기업협회 2층에 놓인 ‘균형 벤치’

코펜하겐에서 마지막으로 방문한 곳은 코펜하겐 중앙역 근처에 위치한 덴마크 최대 기업인협회(DI)였다. DI에는 1100여 개의 덴마크 기업이 가입해 있다. 기업인협회라면 ‘쉬운 해고’의 장점에 대해 설명을 들을 수 있을 것이라 생각했다. 한국의 전국경제인연합회(전경련)가 항상 노동시장을 유연하게 만들어야 한다고 주장하는 것처럼 말이다.

예상은 빗나갔다. DI 1층 로비에서 만난 토마스 크리스텐센 DI 수석 컨설턴트는 건물 2층 회의실로 이끌었다. 2층에 올라서자 눈에 띄는 것은 복도 한가운데에 설치된 벤치였다. 마치 시소처럼 균형을 잡거나 양쪽이 오르락내리락 움직일 수 있게 설치된 벤치였다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트는 실제 코펜하겐시에서 사용된 벤치를 뜯어온 것으로 2층의 이름을 상징하는 조형물이라고 했다. 2층의 이름은 ‘밸런스’(균형)였다.

“덴마크 기업에도 저성과자가 있겠지만 저성과를 이유로 쉽게 해고하지는 않는다. 신뢰를 기반으로 대화를 시작한다. 노조와도 좋은 관계를 가지고 있다. 노동자와 노조, 기업 간의 관계를 무시한 채 해고하지 않는다. 우리는 서로에 대해 책임을 가지고 있다.”

책임과 신뢰는 그냥 나오지 않는다. 균형을 통해 유지된다. 노동자와 기업은 힘이 한쪽으로 쏠리는 것을 경계한다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트도 기업 내 저성과자는 해고돼야 한다는 자극적인 말은 한마디도 꺼내지 않았다. 이른바 ‘쉬운 해고’가 가능한 나라지만 경영계가 해고를 쉽게 해야 한다는 날선 요구안을 내놓지 않는 것이다.

그게 가능한 것은 힘의 균형을 가져온 법과 노동조합 때문이었다. 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트는 “회사가 함부로 해고할 수 없는 것은 노조가 이 문제를 노동법원으로 끌고 가면 기업이 벌금을 낼 수도 있기 때문이다. 노조가 세서 파업을 할 수도 있으니 조심한다”고 했다.

반면 한국은 이미 한쪽으로 기울어진 벤치가 아닐까. 이번에 합의한 노·사·정 대화만 봐도, 10명의 참석자 가운데 노동계 대표는 한국노총뿐이었다. 경영계 쪽을 대표하는 이는 2명이었고, 정부 쪽에서만 3명이 나왔다. 노사정위원회 공익위원과 상임위원이 나머지 네 자리를 차지했다. 한국 노동계는 정부나 노사정위원회가 공정한 중재자라고 여기지 않는다. 이번 노·사·정 합의문에서도 쉬운 해고의 가능성은 열었지만, 기업이 부담해야 할 고용에 대한 책임은 자율에 맡겼다.

직원들의 이른 은퇴와 청년실업률의 관계에 대한 토마스 크리스텐센 수석 컨설턴트의 이야기도 솔깃했다. 1970년대 덴마크에서도 이른 은퇴가 많아지면 청년실업률이 낮아질 거라 기대한 적이 있는데, 몇 년간 지켜보고 분석한 결과 둘 사이에는 아무 관계가 없음을 알게 됐다는 것이다.

“유연성 하나로 해결되는 것은 없다”

한국의 한가위 명절, 부모와 자식 앞에 놓인 텔레비전에서 정부의 광고가 계속 흘러나왔다. 청년실업 해결을 위해 임금피크제, 쉬운 해고 등 노동시장 구조 개선에 장년 세대가 동참할 것을 요구하는 광고였다. 씁쓸한 이 광고는 크리스티안 백 특별고문의 당연한 말을 전하지 않는다. “덴마크에서도 유연안정성 모델을 개발하고 적용하는 데 많은 시간이 걸렸다. 유연한 노동시장으로 청년실업을 해결할 수 없고, 실업급여 등 사회복지 시스템과 적극적 노동시장 정책이 뒷받침돼야 한다. 유연성 하나로 해결되는 것은 없다.”

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2015/10/07/story_n_8256074.html?ncid=fcbklnkkrhpmg00000001

SK텔레콤·KT·LG유플러스가 차세대 통신인 5G 주도권을 확보하기 위해 네트워크를 소프트웨어(SW)로 구현하는 기술에 집중 투자한다. ‘소프트웨어정의네트워크(SDN)’와 ‘네트워크기능가상화(NFV)’다. SDN·NFV는 네트워크 인프라를 개방형과 SW 중심으로 전환했다. 폐쇄적인 하드웨어(HW) 장비 시대보다는 다양한 사업자가 참여할 수 있는 환경을 조성했다. 누구보다 빠르고 안정적으로 SDN·NFV를 구현하는 기술 경쟁이 뜨겁다. 국내 이동통신사뿐 아니라 다국적 네트워크 기업과 국내 중소기업도 합류해 합종연횡하는 형국이다.

◇SK텔레콤, SDN 기술 상용화 속도 매서워 

SK텔레콤은 최근 SDN 서비스를 연이어 상용화하면서 기술시장을 주도하겠다는 의지를 내비쳤다. 지난해 11월 SK텔레콤은 전송망을 SW로 구현하는 기술(T-SDN)을 일부 장비에 적용해 상용화하는데 성공했다. 올해 안으로 기지국·교환기·전송 등 네트워크 3대 영역을 모두 가상화하는게 목표다.

지난달에는 3사 가운데 최초로 SDN 기반 분산 롱텀에벌루션(LTE) 교환기를 개발했다. 교환기를 여러 곳으로 나눠 데이터 용량이 커도 효율적으로 전송할 수 있다. 네트워크 장비 제어와 트래픽 전달 명령을 SW로 구현했다. 당시 SK텔레콤과 함께 개발에 참여했던 박성용 삼성전자 네트워크사업부 개발팀 상무는 “SDN 기술 도입으로 데이터 통신 속도를 높일뿐 아니라 고객 맞춤형 통신 서비스도 제공할 수 있다”고 평가했다.

SK텔레콤은 최종적으로 서버·스토리지·네트워크를 통합한 컴퓨팅 정보기술(IT) 인프라를 구축하는 것이 목표다. 하드웨어를 가상화해 SW적으로 네트워크를 제어하는 게 핵심이다. 서비스에 맞게 네트워크를 구분해 제공할 수 있어야 한다. SK텔레콤 종합기술원 관계자는 “네트워크를 잘라서(슬라이싱) 고객이 원하는 서비스에 맞춰 네트워크를 구현할 수 있어야 5G가 실현될 것”이라고 설명했다. SK텔레콤은 지난해 말 데이터센터 기능을 강화하는 차세대 기술인 ‘소나(SONA)’도 선보였다. 서버와 네트워크 장비를 가상 프로그램으로 만들어 SDN 컨트롤러로 제어하는데 성공했다. 

◇KT, SDN·NFV 포럼 주도 

지난 2014년 SDN·NFV 포럼이 공식 출범했다. 공동 기술 개발과 관련 표준 마련에 협력하기 위해서다. 국가 연구개발(R&D) 사업과 정책 제언에도 힘쓰겠다는 포부를 밝혔다. 포럼은 KT를 의장사로 이동통신사와 네트워크업체, 학계와 연구기관 전문가들이 참여하고 있다. 

포럼을 이끌며 SDN·NFV 협력 사업에 집중할뿐 아니라 네트워크 장비 업체 등 관련 업계와 협업도 활발히 추진 중이다. 2012년부터 SDN·NFV 태스크포스(TF)를 꾸렸던 KT는 2014년부터 다국적기업·국내 중소기업 등을 규모에 관계없이 전략적 제휴를 확대했다. 2014년 2월 KT융합기술원은 NTT도코모와 SDN 연구현황을 공유하고 네트워크 가상화 협력 방안을 논의하며 공동 기술 개발을 추진했다.

같은해 7월 KT는 에릭슨엘지와 NFV 기반 차세대 네트워크 기술 개발에 협력하기로 약속했다. 10월에는 알카텔루슨트와 NFV 기반 인프라 구축을 위한 기술 협력 양해각서(MOU)를 교환했다. 망 효율을 높여 비용을 절감할 수 있는 차세대 네트워크 환경 조성이 핵심이다. 국내 네트워크장비업체인 다산네트웍스와 공동으로 SDN 스위치를 개발하기도 했다. 업계 관계자는 “일찍이 SDN·NFV 기술에 관심을 가졌던 KT는 다양한 업체와 협력하면서 ‘연합군’을 형성하는 전략을 취하고 있다”며 “글로벌 시장에서도 통용될 수 있는 기술 구현에 초점을 맞춘 것”이라고 평가했다. 

◇맹추격하는 LG유플러스 

업계에서는 LG유플러스의 SDN·NFV 시동이 늦게 켜졌다고 평가했다. 지난 2013년부터 관련 기술 타당성 검증에 나섰지만 당시만해도 대형 통신사에 SDN을 도입하기에 성능이 미흡하다는 인식이 앞섰다. 그러나 SDN·NFV이 차세대 네트워크 핵심 기술로 확연히 부각되면서 기술 개발 방향을 명확히 설정했다.

에릭슨LG 등과 함께 SDN 기술 협력이 대표적이다. 기존까지 SDN컨트롤러와 장비 연동에 기술 초점이 맞춰졌다면 LG유플러스와 에릭슨LG는 SDN 플랫폼에 집중했다. 네트워크 운영 관리 전체를 자동화해 5G를 위한 인텔리전스 네트워크를 구현한다는 전략이다. LG유플러스에 주요 기지국 장비를 공급한 화웨이가 SDN·NFV 개발에 공을 들이는 만큼, 새로운 협력 모델을 구상할 수도 있다는 평가도 있다.

LG유플러스는 최근 발표한 ‘5G 백서’에서 사물인터넷(IoT)과 커넥티드카, 클라우드 인프라 구축에 필요한 SDN 기술 방향을 제시하기도 했다. 백서는 “IoT 그룹을 모듈을 통해 하나의 신호로 제어할 수 있다”며 “모듈화를 위한 핵심 기술 후보로 NFV와 SDN을 꼽을 수 있다”고 밝혔다.

소프트웨어정의네트워크(SDN)·네트워크기능가상화(NFV) 

SDN=소프트웨어정의네트워크(Software Defined Networking)의 약자. 기존 네트워크 장비에서 하드웨어(HW)와 소프트웨어(SW)를 기능적으로 분리, 직접 프로그래밍할 수 있는 새로운 네트워크 구조. SW를 통해 네트워크를 관리할 수 있어 호환성이 높고 효율을 극대화할 수 있다. 대규모 네트워크 환경에서 성능과 확장성, 보안 등이 해결 과제로 남아있다. 

NFV=네트워크 가상화(Network Function Virtualization)의 약자. 하드웨어 등 물리적인 네트워크를 가상머신(Virtual Machine·VM)에 탑재해 실행하는 방식. 네트워크 장비를 서버나 스토리지, 스위치를 통해 제어할 수 있고 네트워크 장비 운영 비용을 낮출 수 있다. 서비스 대응이 빨라 시장 수요에 신속히 대처할 수 있다고 평가받는다. 

[표]세계 SDN 시장 규모 

자료 : SDX센트럴 

[표]SDN·NFV 주요 특징 

자료 : ETRI 

권동준기자 djkwon@etnews.com 

출처: http://www.etnews.com/20160121000069

하버드비지니스리뷰는 올 들어 글로벌 기업들이 앞다투어 인사고과 평가 제도를 없애는 트렌드에 대해서 분석하는 글을 최근 발표했다.

어도비(Adobe)와 주니퍼(Juniper)는 A·B·C 등급처럼 업무 실적을 등급으로 매기는 직원 평가 제도를 실험적으로 없앴다. 강제 해고 순위(Forced-ranking)를 매기거나 업무 실적의 변화량을 측정하는 시스템도 없앴다. 물론 여전히 능력에 따라서 연봉을 차등적으로 책정하고 업무에 대한 평가도 계속하고 있지만, 이전과 같은 ‘1점, 2점, 3점’과 같은 식으로 매기는 방식은 최소한 아니라는 것이다.

하버드비지니스리뷰에 따르면 2015년 초 기준으로 최소 150만명의 직원을 데리고 있는 글로벌 기업 30곳이 이 같은 고과 시스템을 없앴다. 숫자를 강조하는 대신 회사 간부와 평직원 사이의 지속적이고도 실속 있는 커뮤니케이션을 강조하고 있다.

『고요한 리더십』의 저자 데이비드 록은 2011년부터 ‘왜 인사고과 평가 제도가 실효성이 떨어지는지’에 대해 분석해왔다. 록에 따르면 A·B·C등급으로 평가하는 방식은 직원들의 동기 부여에 별 도움이 되지 않는다. 이 같은 위협과 보상은 개인의 반발만 불러올 뿐이다.

등급 평가 제도를 없애는 것은 많은 기업과 간부들로부터 “미친 짓”이라는 반발을 불러왔다. 대부분의 회사들이 직원의 모든 것을 정량화하는 것을 선호하기 때문이다. 일부 기업 최고경영자(CEO)들은 “직원들에게 차등적으로 봉급을 지급할 필요가 없는 소규모 회사들의 생각에 불과하다”고 반박하기도 한다.

그러나 명백한 것은 등급 평가 제도를 없애는 것은 이 시대의 트렌드라는 점이다. 컨설팅업체 딜로이트에 따르면 전체 기업의 70%는 현재 다른 고과 평가 제도를 도입하거나 평가 제도의 변경을 고려하고 있다.

데이비드 록은 “왜 근무 평가 시스템이 바뀌어야 하는지”에 대해 다음과 같이 정리했다.

①근무 환경이 완전히 바뀌었다=예전 같으면 해가 바뀔 때마다 ‘새해 목표’, ‘12개월치 목표’ 등을 세웠겠지만, 요즘엔 그와 같은 목표를 세울래야 세울 수가 없다. 직원의 1년, 1개월, 1주 목표를 세울 수도, 이를 얼마나 달성했는지 측정하는 것은 무의미하다. 많은 직원들은 동시다발적으로 여러 가지 업무에 관여하고 있고 다양한 TF에 속해있다. 1년에 한 번씩 등급을 매기는 게 무의미한 21세기 근무 환경이다.

②A등급 놓고 경쟁, 협업 저해=등급 평가제도는 협업을 경시하게 만든다. 학창 시절 때마냥 최선을 다해 노력하는 사람들이라면 모두 A를 받을 수 있는 시스템이 아니다. 훌륭한 실적을 내고 있는 팀이라고 하더라도 직원 10명 중 A를 받을 수 있는 사람은 고작 1명 혹은 2명이다. 결국 사람들은 경쟁할 수밖에 없고 협업에 실패하게 된다. 실제로 마이크로소프트(MS)는 등급 평가 제도를 없애자마자 직원들의 협업하는 비율이 급상승하기도 했다.

③직원들의 능력과 사기를 북돋워야 한다=젊은 세대들, 특히 ‘밀레니얼 세대(1980년대 초∼2000년대 초에 태어난 15∼35세 젊은 층)’는 일을 하면서 성장하고 배우는 것에 대한 갈망이 크다. 1년에 한 두 번 매기는 평가제도를 없앰으로써 회사 간부들은 평직원들에게 더 쉽게 다가갈 수 있다. 최소한 3~4회씩 직원들의 근무 실적에 대해서 편하게 얘기할 수 있다. 활발한 커뮤니케이션은 궁극적으로는 직원들의 자기 개발, 공정한 연봉 책정에 긍정적인 영향을 주고 일에 대한 열정을 고취시키는 데 도움을 준다.

대부분의 기업들은 직원들을 평가하는 데 엄청난 시간과 노력을 투자하고 있다. 그러나 이중 대부분은 ‘A등급이냐, B등급이냐’를 논하는 성격이 크다. 과거의 실적에 대한 평가에만 골몰하는 게 아니라 직원이 앞으로 얼마나 성장하고 클 수 있는지에 대해 논의를 해야 결국 회사와 직원 모두에게 이득이 된다. “직원을 알파벳이나 숫자가 아닌, 개개인의 사람으로 대하는 접근법만이 통하는 시대가 됐다”고 하버드비지니스리뷰는 지적한다.

하선영 기자 dynamic@joongang.co.kr

출처: http://media.daum.net/economic/all/newsview?newsid=20151216093004977&p2m=false