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프리랜스 이코노미 시대, 전문가 3人에게 듣는다 한 손엔 전문성·다른 손엔 적응력…두개의 무기로 승부하라

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=203859&year=2016

KT가 상용화할 `LTE48-M`과 SK텔레콤이 전국망에 쓸 `로라(LoRA)`는 모두 사물인터넷80(IoT) 일종인 `소물인터넷(IoST)` 기술에 속한다. IoST는 모든 IoT 서비스가 빠른 통신 속도를 갖출 필요는 없다는 점에 착안해 개발된 기술이다. 

속도를 늦추면 출력이 낮아진다. 배터리 수명이 늘어나고 칩과 단말 가격도 싸진다. 실생활에 적용할 서비스 범위와 영향을 고려하면 IoST가 IoT 생태계 확산을 책임진다고 해도 과언이 아니다.

<KT가 상용화할 `LTE-M`과 SK텔레콤이 전국망에 쓸 `로라(LoRA)`는 모두 사물인터넷(IoT)의 일종인 소물인터넷(IoST) 기술에 속한다. IoST는 모든 IoT 서비스가 빠른 통신 속도를 갖출 필요는 없다는 점에 착안해 개발된 기술이다.>

◇기존망vs전용망 

LTE48-M은 국제표준화단체 3GPP66에서 표준화를 진행 중이다. LTE 속도기준인 카테고리1(Cat.1)과 카테고리0(Cat.0), 카테고리M(Cat.M)이 LTE-M 기술이다. Cat.1 속도는 다운로드 기준 10Mbps, Cat.0은 1Mbps다. 더 발전한 Cat.M은 220kbps까지 속도가 내려간다. Cat.1과 Cat.0은 표준화가 완료됐다. 곧 Cat.1 단말이 출시된다. 

기존 LTE망과 주파수를 쓰기 때문에 별도 망을 설치할 필요가 없는 게 최대 장점이다. 검증된 IoT80 기술을 써 기술적 완성도도 높다. 

반면 일각에서는 IoT 전용망이 아니기 때문에 서비스 사용이 늘어나면 기존 이동통신 가입자에 영향을 미칠 것이란 우려도 나온다. 

<SK텔레콤이 밝힌 IoT 전국망 구축 이후 공공부문 서비스 적용 예시>

로라얼라이언스를 중심으로 개발되는 로라는 IoST에 최적화된 기술이다. 주로 900㎒대역을 사용한다. 전국에 설치하려면 초기 망 구축비용이 필요하지만 기존 통신망과 비교하면 매우 저렴하다. 단말과 칩 가격도 싸다. 통신속도는 0.3kbps에서 5kbps, 전파 도달 거리는 최대 20㎞다. 어디서나 다양한 IoT80 서비스를 제공할 수 있다. 

통신업계는 LTE48-M보다 로라가 IoST에 더 적합한 기술로 보고 있다. 국제표준화단체와 글로벌 기업이 0.2㎒ 폭 미만 좁은 대역에서 LTE-M을 제공하는 `협대역(NB) IoT` 기술을 개발 중인 것도 이 때문이다.

<SK텔레콤이 밝힌 IoT 전국망 구축 이후문화, 관광 부문 서비스 적용 예시>

◇IoT80에서도 주도권 경쟁 

SK텔레콤이 로라 전국망을 설치하고 KT가 LTE48-M을 상용화하면 우리나라는 3G, LTE에 이어 IoT 시대 주도권 확보에도 한 발 다가설 수 있다. LTE-M 상용화, 로라 전국망 설치는 세계에서도 가장 빠른 행보다.

IoT 전용 과금 체계가 확립되고 기존엔 볼 수 없었던 신규 서비스가 늘어나면 국내 IoT 시장도 확산일로에 접어들 전망이다. 소형 기지국과 통신장비, 모듈, 단말, 서비스, 컨설팅 등 관련 정보통신기술(ICT) 업계도 새로운 성장기회를 발굴할 수 있다. 

SK텔레콤과 KT는 중소 전문업체와 협력한다. 유망한 벤처와 스타트업을 발굴하고 서비스 주체로 나설 수 있도록 할 계획이다. SK텔레콤은 전용망 구축 외에도 IoT80 통합관제센터 구축, 전용 모듈 개발, IoT 서비스 활성화 지원 펀드 조성 등 `IoT 토탈 케어 프로그램`을 추진한다고 밝혔다.

정부도 IoT 산업 활성화에 힘을 보탠다. 미래창조과학부는 IoT 용도로 사용하는 900㎒ 대역 출력 기준을 기존 10㎽에서 최대 200㎽로 높인다. 통신 출력 상향은 통신사와 IoT 개발사의 오랜 바람이었다. 출력이 높을수록 전파도달 거리가 길기 때문에 넓은 커버지리에서 서비스를 할 수 있다. 인프라 구축비용도 절감된다.

글로벌 장비제조사와 통신사, 칩 개발사는 이미 IoST와 IoT80 상용화 단계에 도달했다. 통신업계는 국내 이통사가 LTE48-M, 로라를 상용화하고 정부 지원이 뒷받침된다는 것은 매우 의미 있는 일이라고 평가했다.

안호천 통신방송 전문기자 hcan@etnews.com 

<소물인터넷 개요(자료:업계종합)> 

출처: http://www.etnews.com/20160316000180

혼자만 잘난 '불도저' 동료, 어떻게 대해야 할까

불평불만·난타전으로 바뀌지 않아…이해와 어울림에서 해법 찾아야

[조범상 LG경제연구원 책임연구원] 동료만큼 직장에서 가까운 관계를 찾기도 힘들다. 직장 상사를 험담하면서 술잔을 기울일 수도 있고 고된 업무로 힘들 때 도움을 요청할 수도 있으며 체면 불구하고 후배 사원 모르게 일을 가르쳐 달라고 떼를 쓸 수도 있다. 회사 생활이 힘들어 이직하려고 해도 ‘절친 동료’ 때문에 망설인다는 직장인들도 있다.

하지만 입사 동기와 절친 동료가 그리 많은 것도, 그 관계가 지속되는 것도 쉬운 일은 아니다. 직장에서 동료는 문제를 함께 해결해 가야 하는 협력자인 동시에 실력을 겨뤄야 하는 경쟁자이기 때문이다. 

위로 올라갈수록 치열한 승진 경쟁이 벌어지면서 라이벌 관계가 되기도 하고 사소한 일로 관계가 틀어지기 일쑤다. 영원한 우군으로 여겼던 동료의 이해하지 못할 행동 때문에 가슴앓이를 하는 직장인들도 많다.

동료와 갈등을 겪게 되는 원인은 다양하지만 근본적으로는 서로의 다름을 이해하지 못하기 때문에 발생할 때가 많다. 연인 관계도 그렇듯이 처음에는 동질감·호감으로 시작하지만 함께하는 시간이 많아질수록 ‘나와 다른 너’ 때문에 실망하고 상처받기 쉽다. 

상대의 성격이 자신과 맞지 않는다고 비판하고 고치려고 하는 순간 갈등이 시작된다. 동료의 성격이 어떤지 이해하고 보조를 맞춰 나가는 것이 갈등을 줄이고 시너지를 도모하는 지름길이다.

동료를 평가의 시각으로 바라보는 것과 이해의 시각으로 바라보는 것은 상당히 큰 차이가 있다. 평가는 ‘판단’을 내포하고 있기 때문에 ‘좋다’, ‘나쁘다’, ‘일 잘한다’, ‘일 못한다’ 등의 결론으로 귀결되지만 이해는 동료와의 조화를 위해 특성을 ‘파악’하는 것일 뿐 어떤 결론을 도출하지는 않는다.

의식 속에서 발생하는 동료에 대한 평가가 위험한 것은 한 번 내려진 평가가 인간관계를 형성하는 데 선입견처럼 작용할 수 있기 때문이다. 더 심각한 문제는 서로가 평가의 잣대로 접근하면 자신의 속마음을 들키고 싶지 않아 숨어버리거나 대화를 단절한다는 점이다. 한마디로 동료 간의 관계가 헛돌 수 있다.

직장 내 동료와의 관계에서 불평불만이 없을 수 없다. 김 과장의 불성실한 태도, 이 과장의 기대에 미치지 못하는 능력 등에 대해 불평불만을 가질 수 있다. 

하지만 불평 자체가 성과로 연결되는 것도, 문제를 해결하는 것도 아니다. 내가 상대를 바꿀 수 없는 문제라면 오히려 어울림의 지혜를 발휘해 보는 것이 갈등을 줄이고 상호 ‘윈-윈(wn-win)’할 수 있는 방법이 될 수 있다. 어울림은 겉으로 나타나는 언행을 통해 상대의 성격 유형을 이해하는 것으로부터 시작된다.

앞장서기 좋아하는 저돌적인 ‘주도형’

일반적으로 주변 동료의 성격 유형은 크게 네 가지로 구분할 수 있는데, 그중 첫째는 유독 앞장서기를 좋아하고 먼저 행동하는 주도형이다. 이들은 일을 계획하고 뚝심 있게 추진하는 스타일이다.

회의 시간에 제일 먼저 손들고 이야기하고 부서 모임에서 제일 앞자리를 차지하며 상사도 가만히 있는데 나서서 “이렇게 하죠”라며 결정을 독촉하는 사람들이다. 이 때문에 ‘불도저’라는 별칭이 붙기도 한다. 최고경영자(CEO) 중 주도형이 많은 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

CEO의 자리가 사업의 포트폴리오를 계획하고 중요한 순간에 결단을 내리며 실행을 주도해야 하기 때문이다. 항상 에너지가 넘쳐 새로운 도전거리를 찾고 상황을 주도하기를 원하는 것도 주도형의 큰 특징 중 하나다.

하지만 때로는 거침없는 말투를 서슴지 않으며 독단적으로 행동하고 앞뒤 계산 없이 일을 벌이기 때문에 동료의 불만을 사기도 한다. 특히 일을 주도하기 원하기 때문에 자신의 생각이 마치 정답인양 밀어붙이기 일쑤고 동료가 자신의 방식대로 일하지 않으면 싸움도 불사한다.

주도적인 성향의 직원들이 가진 또 다른 특징은 에너지가 넘친다는 점이다. 이것이 때로는 상당히 공격적인 형태로 나타나기도 한다. 자신의 일 이외에도 동료의 일에 일종의 ‘훈수’를 둘 때가 있고 팀 회의에서도 다양한 ‘일거리’들을 쏟아낸다. 리더는 주도형의 적극적인 모습에 좋은 점수를 주지만 동료들에게는 한마디로 ‘밉상’이다.

주도형과 맞불을 놓으면 갈등만 깊어질 뿐 상황을 해결하기 쉽지 않다. 주도형의 생각이 틀렸거나 자신의 생각과 맞지 않을 때는 ‘2보 전진을 위한 1보 후퇴’ 전략을 사용하는 것이 바람직하다. 우선 듣자. 충분히 경청하는 모습을 보여 준 후 조목조목 자신의 생각을 이야기해 볼 필요가 있다.

분위기 주도하는 인간미 있는 ‘사교형’

사람과 사람 사이의 관계를 무엇보다 중요하게 생각하고 낯선 사람과도 쉽게 어울릴 수 있는 소통에 능한 동료들이 있다. 오프라인 만남을 통해 다양한 사람들과 어울리기도 하고 인터넷 소셜 네트워킹 활동을 통해 정보통이라는 이미지를 형성하기도 한다.

조직 내 갈등을 중재하고 뛰어난 언변으로 조직의 분위기를 부드럽게 만드는 것도 이들이 가진 장점이다. 이성을 관장하는 좌뇌보다 감성을 관장하는 우뇌가 발달했기 때문이다. 팀의 분위기 메이커 역할을 하고 회식 자리를 주도하는 사교형은 일명 ‘연예인’으로 통하기도 한다. 

사교형 동료를 바라보는 시각은 크게 두 부류로 나뉜다.

한 부류의 사람들은 이들을 가까이 두고 싶은 ‘절친’으로 여긴다. 사교형들은 사람 사귀는 재능이 있어 상사뿐만 아니라 동료로부터 인기가 많다. 모난 성격이 아니기 때문에 잘 놀고 적을 만들지도 않는다. 

자리에 누가 참석하느냐에 상관없이 동료들이 모이는 술자리에 꼭 한 자리를 차지하기도 한다. 하지만 이와 반대로 사교형 동료를 곱지 않은 시각으로 바라보는 사람들도 있다. 일 중심적이고 내성적인 동료는 이들을 ‘생각 없이 직장 생활하는 철부지’로 여기기도 한다.

이런 사교형이 일에 몰입하고 더 나은 성과를 낼 수 있도록 돕는 최고의 무기는 칭찬과 관심이 아닌가 싶다. 긍정적인 사고에 사람과의 관계를 중시하는 성향이 있어 동료가 자신을 인정해 주고 조금만 관심을 보여 줘도 상당히 고무되는 경향이 있기 때문이다.

사교형과 함께 일할 때는 핀잔을 주거나 잘못한 일에 대해 지적하기 전에 그 사람의 장점을 치켜세워 주고 많은 사람들 앞에서 칭찬해 주는 것이 바람직하다. 그러면 그 동료는 자신에게 쏠린 관심을 즐기며 본인의 잠재력을 마음껏 발산할 것이다. 오히려 동료가 자신에게 관심을 보이지 않고 어울리려고 하지 않는다면 의기소침해 조직 밖으로 겉돌 우려도 있다.

또 한 가지, 사교형과 함께 일하면서 최고의 성과를 내려면 곁에서 꼼꼼하게 시간 관리를 하거나 업무의 세부적인 사항을 점검해 줄 필요가 있다. 사람과의 관계를 통해 문제를 해결하는 사교형과 꼼꼼하고 신중한 동료가 만난다면 상당히 큰 시너지를 낼 수도 있다.

가늘고 길게 직장 생활하려는 ‘안정 추구형’

조직에서 자기주장을 강하게 내세우거나 튀는 것을 선호하지 않으면서 대세를 중시하는 유형들이 있다. 가능하면 조직이 원하는 대로, 상사가 시키는 대로 명령에 따라 움직인다. 혹자는 ‘타고난 애사심과 끈적거리는 집착성과 성실함으로 회사가 부도가 나고 어려움을 겪어도 마지막까지 충성하는 사람들이 이들’이라고 말한다.

이들의 특성은 ‘무던함’과 ‘우직함’으로 요약할 수 있다. 일을 만들거나 주도하지 않지만 주어진 일에는 책임감을 가지고 마지막까지 최선을 다하는 장점을 가지고 있다. 움직이는 것을 싫어하고 ‘한 우물만 파는 유형’이어서 한 분야의 전문가로 평가 받는 사람들이 많은 것도 이 유형이다.

하지만 적극성이 부족해 보이는 성격 때문에 동료로부터 무임승차하는 경향이 있다는 눈총을 받곤 한다. 일이 주어지면 잘해내는 편이지만 그전에는 복지부동하기도 한다. 역할이나 책임이 명확하지 않은 일에서는 항상 한 발짝 뒤로 물러서 있기도 한다. 안정형과 함께 일하면서 성과를 창출하기 위해서는 동료의 다소 주도적인 역할이 필요하다.

누군가가 일을 구분해 방향성을 정한 뒤 나눠 주면 이들은 전체적인 틀에 맞춰 일을 완수하는 능력을 가지고 있다. 안정 추구형들이 일을 못하는 것은 아니다. 나서지 않을 뿐이고 팀 내의 조화를 중시하기 때문에 섣불리 자신의 의견을 내세우지 않는 것이다. 주변 동료가 “묻어가려고 한다”고 비판하지 않고 조금만 이끌어 준다면 자기 몫을 충분히 해 낼 것이다.

‘눈치 보기’에 탁월한 역량을 가진 이들이기 때문에 이들을 움직이게 하려면 혼자서 새로운 무엇인가를 만들어 낼 것을 기대하기보다 여러 사람들이 참여해 창의성을 발휘할 수 있는 ‘집단지성’에 참여하도록 만들 필요가 있다.

집단지성은 여러 사람들이 모여 아이디어 회의나 공동 작업을 하면서 발휘될 수 있는데, 이들은 이러한 상호작용 속에서 자신의 숨은 실력을 발휘할 가능성이 높다. 안정 추구형은 다양한 분야에 관심을 가지고 기웃거리기보다 자신이 하고 있는 일, 관심 있는 일에 몰입하는 한 우물을 파는 스타일이어서 조직 내 숨은 전문가일 확률이 높기 때문이다.

원칙을 중시하고 꼼꼼한 ‘주도면밀형’

동료 중 유독 꼼꼼하고 신중한 사람들이 있다. 이런 직원들은 완벽주의자에 가깝다. 답답할 만큼 A부터 Z까지 일일이 따져본다. 때로는 빈틈도 있어야 인간적인 매력을 느낄 수 있는데 바늘로 찔러도 피 한 방울 나지 않을 정도로 냉철해 보이기도 한다.

쉽게 결정을 내리지 않지만 한 번 결정한 것은 고집스럽게 밀고 간다. 모든 일에 계획을 세우고 꼼꼼하게 정석대로 일을 처리하는 경향이 있어 이들에게 맡긴 일은 성과가 좋을 것이라는 믿음이 간다. 

이런 주도면밀형이 직급이 올라갈수록 조직 관리자의 역할 수행에 어려움을 겪을 때가 간혹 있다. 개별 업무는 잘 수행하지만 통합적 관점에서 팀 전체의 업무를 두루 이해하고 큰 윤곽을 설계하는 것에는 익숙하지 않기 때문이다. 이들과 함께 일하는 동료는 다양한 시각으로 팀 업무를 이해하고 큰 그림을 놓치지 않도록 이들을 도와줄 필요가 있다.

팀이 수행하는 주요 업무들은 무엇이 있고 그 업무들이 어떻게 연결돼 있으며 상호간 어떤 영향들이 미칠 수 있는지에 대해 수시로 일깨워 줘야 한다. 이를 소홀히 하면 주도면밀형은 큰 맥락을 놓치거나 이해하지 못해 팀의 방향과 사뭇 다른 결과를 만들어 낼 수도 있다.

누구나 그렇기는 하지만 주도면밀형은 리더나 동료로부터 지적 당하는 것을 무척이나 싫어하는 경향이 있다. 심하게는 마음에 상처로 남거나 자존심이 구겨졌다고 생각하기도 한다. 그만큼 디테일에 강하고 완벽하다고 스스로 자부하기 때문일 것이다.

따라서 함께 일하는 동료가 주도면밀형의 실수 혹은 잘못을 깨우쳐 주려고 한다면 상당히 세심하게 접근할 필요가 있다. 주도형에게는 간략하고 직접적인 방식으로 의사를 전달하는 것이 바람직하다면 주도면밀형에게는 다른 동료가 없는 자리에서 직접적이기보다 우회적으로 자신의 주장을 표현하는 것이 더 바람직할 수 있다.

자신의 실력이 성공의 핵심 요인이기는 하지만 실력만으로 조직 안에서 승승장구할 수 있는 것은 아니다. 주변의 자원과 사람을 잘 활용하는 것이 지속 성장의 발판이 되기도 한다. 때로는 팀의 성공을 위해 한 발짝 뒤로 물러서는 것이 스스로를 돋보이게 할 때도 있다. 그리고 어느 정도의 위치에 오르게 되면 동료와의 관계로 ‘됨됨이’를 평가 받기도 한다.

동료 관계가 때로는 살벌한 라이벌로, 때로는 마주하기조차 싫은 ‘원수’ 관계로 바뀌기도 한다. 불평불만이 이러한 관계를 호전시킬 수는 없다. 오히려 상대에 대한 난타전으로 상처만 입을 수도 있다. 때로는 시너지를 모색해야 할 때도 있고 보조를 맞춰야 할 때도 있다. 이것이 파트너십이고 자신의 성장을 돕는 길이기도 하다.

bscho@lgeri.com

출처: http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=004&oid=050&aid=0000040073

출처: http://hankookilbo.com/m/v/58e5561fc0cc4a29bb8e1d3562e1c67b

프랭크 세스페데스 하버드비즈니스스쿨 교수가 말하는 영업혁신 고객이 누군지도 모르면서 영업하고 있나요?

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=186208&year=2016

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=179740&year=2016

삼성·현대차 등 이달 대졸·인턴 선발나서

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=179744&year=2016

청년 고용 빙하기, 이태백(20대 태반이 백수), 이구백(20대 90%가 백수), 인구론(인문계 90%가 논다), 십장생(10대도 장차 백수가 되리라)…. 청년 실업을 가리키는 신조어가 끝없이 개발되는 현실. ‘바늘구멍’ 진입에 성공한 낙타들도 안심하기는 이르다. 중산층의 삶이 보장되는 ‘좋은 일자리’를 가져도 삶은 피폐하다.

각종 지표가 우울한 현실을 보여준다. 한국인 노동자의 1인당 평균 노동시간은 경제개발협력기구(OECD) 국가 중 멕시코 다음으로 많다. OECD 회원국 평균에 비해 주당 6.8시간 더 일한다. 신입 노동자 3명 중 1명은 입사 1년 이내에 퇴사한다. 1000명 이상 규모의 기업에서 고용보험 피보험 자격 상실률은 2004년 19.9%에서 2013년 29.8%로 크게 증가했다.

ⓒ이우일 그림

고용보험 피보험 자격 상실은 다니던 직장을 잃은 것을 의미한다. 명예퇴직을 당하거나 해고를 당해 잘려나간 수치다. 예외도 있다. 자발적 퇴사자들이다. 높은 학점과 토익, 해외 연수, 각종 자격증, 수상 경력 등의 화려한 스펙을 쌓고 어렵게 대기업 정규직 일자리를 얻으며 ‘온몸을 불살라 일하리라’ 마음먹었지만 1∼5년 만에 회사를 떠난 이들이다. 이들은 왜 사표를 썼을까? 회사에서는 무슨 일이 있었던 것일까?

<시사IN>은 ‘중산층 임금이 보장된’ ‘좋은 일자리’에서 자발적으로 퇴사한 11명을 만났다. 1985∼1988년생(현재 20대 후반∼30대 초반)으로 한때 연봉 4000만∼7000만원을 받던 ‘엘리트 직장인’이었다. 이들 가운데 4명의 이야기를 싣는다.

● 갚을 게 있어야 회사에서 버틴다

2013년 김남희씨(가명·28)는 지방 사립대의 인문계 출신이자 어학연수와 공모전 수상 경력이 없는 무(無)스펙 상태에서 세계적으로 알려진 대기업의 금융업종에 입사하면서 학교에서 ‘레전드’로 불렸다. 면접에서는 현장을 잘 돌파할 수 있는 만능 엔터테이너로서 자질을 어필하려고 애썼다.

그는 자신의 시간을 온전히 회사에 바쳤다. 아침 7시30분에 출근하고 밤 9시 넘어 퇴근하는 것이 일상이었다. “어느 날은 오전 7시30분에 맞춰 출근하고 있는데 부장에게서 전화가 왔다. ‘7시엔 자리에 앉아 있어야지?’ 동기들은 아침은 포기하더라도 저녁만 보장되면 월급 100만∼150만원 줄어도 상관없다고 말하지만, 자기 저녁을 보장받겠다는 사람을 기업에서 뽑겠나?”

영업부에 소속된 김씨는 자신이 관리하는 매장의 매출이익을 성과로 인정받았다. 부장이 실적 달성 목표치를 잡으면 반드시 성취해야만 했다. 평가 시즌에는 허위 계약을 만들어서라도 매출이익을 올리는 일이 공공연했다. 매출이 오르면 돈으로 보상받았다. 그의 통장에는 매해 7000만원가량이 꽂혔다.

“과연 돈으로만 만족할 수 있을까?” 그가 이런 고민을 하기 시작할 즈음 동기들은 차를 샀다. “대부분 신입 사원은 1년차에 외제차를 산다. 갚을 게 있어야만 회사에서 버틸 수 있으니까. 한 부서에서는 주니어 사원 7명이 빚을 내 벤츠를 샀다. 기업 네임 밸류에 자기를 맞추려는 뜻도 있고 일에 대한 보상이기도 한데, 사실 족쇄를 채우려는 목적이 제일 크다.”

꾹꾹 참고 일하더라도 고용안정성은 보장되지 않는다. 김씨의 회사에서는 “나이 든 직원을 필요로 하지 않는” 태도를 노골적으로 드러내곤 했다. 인사팀 담당자는 40대 이상 직원 몇몇에게 “썼나, 안 썼나”를 묻고 다녔다. 희망퇴직 신청서를 두고 하는 말이다. 하루아침에 퇴출 대상이 된 상사를 보는 일은 절망스럽게도 김씨 본인의 일로 느껴졌다. “어차피 60세 정년을 채우는 사람은 없다. 그 전에 다 나가야 하니까.”

그는 책을 읽고 운동할 수 있는 저녁을 원했다. 하지만 ‘생존’에 필요한 돈보다 훨씬 많이 벌면서도 일상을 누릴 수는 없었다. “정부가 말하는 ‘좋은 일자리’에 전 직장은 반드시 포함될 거다. 하지만 그런 좋은 일자리에서도 노동이 생활을 짓눌렀다.”

우리 사회에서 일과 생활이 양립 가능한 직업이 있기는 할까? 만 3년간 회사에 ‘갇혀’ 있던 그가 기자에게 되물었다. 김씨는 지난 1월 퇴사한 이후 특별한 계획이 없다. 요리사·세계여행 등 목록을 정해놓았지만 일단 아무것도 하지 않기로 했다. “만약 재취업한다면 실컷 쓰고 버려지는 부품이 아니라 생활을 지킬 수 있는 일이나 회사와 함께 성장할 수 있는 일을 우선순위로 둘 것이다”라고 김씨는 말했다.

ⓒ이우일 그림

● ‘사내 정치’가 승진의 비법?

송기영씨(가명·30)가 일한 대기업은 수년 전 공기업에서 민간 기업으로 변경되었다. 한때 정권에 따라 사장이 달라지고, 전(前) 사장은 어김없이 비자금 사건에 연루되던 곳이다. 여전히 이런 ‘관습’이 있다. ‘자리’에 연연해하면서 내부 정치가 곧 능력이자 실력으로 통하는 분위기는 송씨가 일의 의미를 찾지 못하게 만들었다.

“일을 통한 성과가 아니라, 내부 정치가 곧 능력이었다. 업무 내용을 설명해줘도 알아듣지 못하는 상사가 다른 이들에 비해 승진이 빠른 게 정말 이상했다. 회사 내 온갖 부서와 커넥션이 있고 본부장이 가는 술자리에 다 따라가는 게 비법이었다.”

회사 내에서도 ‘히피’ ‘4차원’으로 통했다는 그녀는 사내 정치에서 한 발짝 거리를 두었다. 핵심에서 멀어져 스스로 고립된 측면이 있다. 그럼에도 그녀는 이번 인터뷰 대상자 가운데 가장 오래(5년9개월) 일했다. “처음부터 회사를 오래 다닐 수 없으리라 생각했는데, 3년 동안 문화예술 지원 업무를 맡으며 재미를 느끼면서 퇴직이 늦춰진 셈이다.” 회사 밖으로 눈을 돌린 시간도 사표를 유예하는 데 영향을 끼친 것으로 보인다. 그녀는 회사에 다니면서도 소설가가 되려고 서울예대 문예창작과 시험을 보는가 하면 크루즈 승무원 원서를 내기도 했다. 해외 봉사를 나가려고 알아본 적도 있다.

사내에는 ‘건강한’ 여자 선배가 없었다. 일을 잘하더라도 승진에서 열외가 되는가 하면, 아첨을 늘어놓는 이들만 살아남았다. 한 부서에 여직원이라는 ‘꽃’은 하나여야만 했다. 꽃은 꽃끼리 맞교환되는 식이었다. 여직원은 결혼을 안 해야만 환영받았다. “너 5년 내 결혼할 생각 있니?” 따위 질문이 아무렇지 않게 오갔다. 결혼하면 현장으로 가야 한다. 그런데도 여성 최장 근속연수 우수 대기업으로 손꼽히곤 했다. ‘사원 가족은 기업이 지킨다’는, “입이 떡 벌어질” 정도의 복지 때문이다.

높은 연봉, 사택 제공, 복지 포인트 지급, 전국 각지에서 이용할 수 있는 숙소 등 넘치는 ‘꿀’은 ‘꿈의 기업’의 사원이라는 자부심으로 연결되기 쉬웠다. 연수 때부터 기업 역사를 나열하며 한 가족이 되었고, 매일 아침 똑같은 체조를 하며 일체감을 키워갔다. 직장 밖에 있을 때보다 안에서 자긍심이 큰 이유였다. 이런 이유에서 퇴사 당시 상사로부터 들은 말은 전부 비슷했다. “이만큼 주는 회사가 없다” “이 정도 이름값 하는 데가 어디 있어?”

그러나 의심스러웠다. 회사의 명예에 노동자가 종속되었을 뿐 실제 자기 자신의 성취가 아니기 때문이다. 송씨는 참다 참다 의미를 찾을 수 없는 일을 관두기로 했다. 지난해 9월, 퇴사와 동시에 자신이 제작한 독립출판물을 발행했다. 통장은 비어가지만 다른 세상을 꿈꾸는 이야기를 전달하는 일은 손에서 놓지 않을 계획이다.

ⓒ이우일 그림

● 부품이라기보다 ‘노예’였다, 나는

윤기민씨(가명·31)는 2014년에 입사해 1년4개월 만에 퇴사를 결정했다. 그는 유수의 대기업 유통 관련 계열에서 일했다. 일을 하는 과정에서 한국 경제를 ‘선도’하는 대기업의 파렴치한 모습을 목격했다.

“주요 업무가 협력업체 쥐어짜기였다. 논리가 없고 ‘너희 납품할 거면 단가 깎아라, 안 그러면 물량 끊겠다’ 협박하는 게 일이었다. 단가 깎는 게 성과로 돌아왔다. 수년 전만 해도 공장 여러 개를 운영하던 협력업체 대표가 달랑 하나만 남겨놓고 있고, 재무제표로 적자 사정을 확인하고도 또 단가를 낮추라고 했다. 팀장은 회의 때마다 ‘목에 빨대를 꽂아서 쪽쪽 빨아야 한다’고 말했다. 이런 일은 깡만 있으면 된다. 마음 여린 신입 사원은 상사가 일단 세게 갈구고 나서 협력업체에 보낸다. 그러면 무덤덤하게 가서 해코지한다. 회의감이 들었지만 더 큰 회의감은 그 정도의 경쟁력밖에 없다는 거였다. 기업은 경쟁력이 생겨서 성공하거나 경쟁력이 떨어져서 망하든 해야 하는데, 한국 대기업 제조업은 경쟁력이 떨어지고 있는데도 특혜를 받고 협력업체를 쥐어짜면서 망하지 않는다. 생각이나 솔루션, 알고리즘을 바꾸는 문제 해결 노력은 전혀 없다. 

변할 의지가 없는 시스템은 자존감을 떨어뜨렸다. ‘머지않아 한국 제조업이 추락하겠구나’ 하고 깨달았다. 내가 한국 경제를 악화시키는 대기업을 위해 일을 하고 있다는 생각에 이르렀다.”

윤씨는 자신이 ‘노예’였다고 회상했다. 고통스러운 정서적 체험을 표현하기에 ‘부품’보다 ‘노예’가 적절하다. 기업의 논리를 받아들이지 못하면 적응력이 떨어지는, 나약하고 능력이 부족한 사람으로 취급받았다. 그는 입사 때 상사에게 들은 말을 기억했다. “맡은 업무를 못하겠다는 말은 곧 돈을 안 벌겠다는 뜻이다. 회사는 그런 사람을 고용할 이유가 없다. 기업은 부품 하나쯤 교체하는 게 어렵지 않다.” 고용을 인질 삼은 회사에 저항은 통하지 않았다.

급여 외에는 다 포기한 채 수동적으로 살겠다고 체념하고 근무하더라도 노후를 보장받을 수 없다고 생각하는 점은 상징적이다. “예전 세대처럼 1억원에 산 집이 10년 지나 5억원으로 올랐다면 꾹 참겠지만 이미 집값은 5억 이상이다. 수십 년 고생해 집을 사더라도 인구는 줄어들고 장래 부동산엔 기대할 수 없다. 보장이 안 되는데 미래를 담보로 현재를 희생할 이유가 없어지는 것이다.” ‘금수저가 승리자’인 현실 역시 노동 의욕을 꺾었다. 윤씨는 “참고 참아서 열심히 일해도 부모 재산 물려받은 사람한텐 죽어도 못 당한다”라고 말했다.

그는 퇴사와 동시에 소규모 영상 제작 업체에 입사했다. 대학 시절 아르바이트했던 경험을 살려 용기를 냈다. 영상 제작이라면 자신만의 길을 개척할 수 있겠다고 생각했다. 대기업에서는 명함에만 기댈 수 있었던 반면, 영상을 제작하면서 “감각과 개성을 존중받는다”는 느낌이 든다.

ⓒ이우일 그림

● 병명이 나오지 않는 병을 얻고서야…

고영주씨(가명·28)는 2013년 굴지의 대기업 금융계 영업팀에 입사하면서 사내에서 오를 수 있는 최고점(임원)을 찍겠다는 목표를 세웠다. 공부를 계속하고 싶었지만 여건이 마련되지 않았고 그에 대한 보상은 ‘이왕 취업했으니 지위를 획득하는 일’이었다. 사내에서 자신의 능력을 어느 정도 발휘할 수 있는지 가늠해보고 싶기도 했다. 자신 있었다.

그녀의 목표는 건강에 빨간불이 켜지면서 변화를 겪었다. 입사 2년째에 오전 7시20분까지 출근하고도 새벽 2∼3시에 퇴근했다. 링거를 맞으며 버티는 날이 이어졌다. 결국 지난해 7월 사무실에서 쓰러졌다. 눈을 떠보니 사무실 파티션 사이에 누워 있었다. 고작 1∼2분이 흘렀을 뿐인데, 기억이 없었다. 구급차에 실려 병원으로 이송됐다. 각종 검사를 했지만 병명은 나오지 않았다. 그때 기억이 생생하다. 집에 와서 통곡하고 말았다. “이렇게는 못 살겠어.” 두 달간 병가를 냈다. 입사한 지 만 2년7개월째였다.

“그날 이후, 몇몇 상사들은 ‘몸 관리도 능력이다’ 같은 조언을 했다. 수치스러웠다. 병가는 승진 포기와 같다는 얘기도 들렸다. 병가나 육아휴직을 길게 쓰는 건 인사고과에 심대한 악영향을 준다고 했다.”

그녀가 몸을 버릴 정도로 일하고 알게 된 건 ‘일은 잘하는 사람에게만 몰린다’는 것이다. 상사가 돈을 더 많이 받는 건 일에 대한 책임을 지기 때문인데 현실은 그렇지 않았다. 일도, 책임도 자신의 몫이었다. 임원에게 보고할 때만 상사가 나섰다. 회사는 구조를 변화시키기는커녕 관심도 두지 않았다.

그녀는 자신을 “회사의 부품”이라고 표현하는 데 주저하지 않았다. 돈은 노동이 아니라 시스템이 벌었다. 월급은 시스템 안에서 마구잡이로 주어지는 일에 대한 스트레스를 버틴 값이다. 입사 때에는 몰랐던 사실이지만, 대기업 계열사의 사장 역시 부품이었다. 결국 고씨가 임원이 되더라도 상급 부품이 될 뿐이었다.

대기업 직장인을 경험한 이후, 삶의 가치가 바뀌었다. 그녀는 대기업·대도시 같은 “겉보기만 번지르르한 데에 질렸다”. 병가 이후 퇴사한 그녀는 8년간의 서울 생활을 접고 고향인 소도시로 거처를 옮겼다. 공기업 가운데 일이 적은 곳에만 지원할 예정이다. ‘최소한’의 노동만 하겠다는 뜻이다. 노동을 자아실현의 도구로 보거나 내부 승진을 하겠다는 기대는 애초에 접었다. 경쟁에서 뒤처지지 않으리라 자신감을 보였던 그녀로서는 대단한 변화였다. 현재 토익·한국사능력시험 등 ‘처음부터’ 공부하고 있다.

신입 사원의 조기 퇴사 현상은 실제로 빈번한 듯 보인다. ‘조건이 더 좋은’ 곳으로 이직한 경우도 있지만, 기업에 인생을 저당잡히지 않겠다고 ‘탈주’한 이들도 적지 않다. 하지만 최근 대기업 신입 사원의 조기 퇴사 현상을 분석한 자료가 없어서 실태를 정확히 확인하기는 어렵다. 대기업은 신입 사원을 선발하고서 정착 비용을 들인다. 대기업에서는 통상 신입 사원 한 사람이 성과를 창출하는 데 1년이 걸리고 1억원 이상 소요된다고 보는데, 그가 조기에 퇴사한다면 업무 공백이 생기고 이는 고스란히 손실로 돌아온다. 이 때문에 신입 사원의 퇴사율을 낮추기 위해 기업 내에서도 고심 중이라고 알려져 있지만 △복지제도 도입 △연봉 인상 △단합대회 개최 △멘토링 수준이다.

그러나 ‘당근’을 더하거나 ‘소속감’을 높이는 방식으로는 직장인의 지친 심신을 달래는 데 한계가 있다. 회사가 ‘사표의 이유’에 귀 기울여야 하는 이유다.

출처: http://www.sisainlive.com/news/articleView.html?idxno=25471

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출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=151980&year=2016