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출처: http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=11&dirId=1111&docId=1436082&qb=7ZSE66Gc7J2065OcIEZHSQ==&enc=utf8&mobile

눈가리고 맛볼땐 코카·펩시 구분 잘 못해
상표 보이면 '기억 재생하는 뇌영역' 흥분

이영완기자 ywlee@chosun.com
입력 : 2004.11.02 18:05 / 수정 : 2004.11.03 09:58

당신은 코카콜라와 펩시콜라 중 어느 쪽을 더 좋아 하는가. 사람들은 각각의 콜라가 지닌 맛의 차이를 들어 어느 브랜드를 좋아하는지 설명할 것이다. 그러나 당신은 거짓말을 하고 있다. 콜라의 선호도는 입맛과는 아무런 상관이 없다. 다만 당신의 뇌가 특정 브랜드를 선호하고 있을 뿐이다.

코카콜라와 펩시콜라는 맛이나 화학성분에 있어 거의 동일한 것으로 알려져 있다. 그럼에도 사람들은 특정 콜라만 선호하는 경향이 있다. 미국 베일러 의대의 리드 몬태규, 새뮤얼 매클루어 박사 연구팀은 키麗墟� 전문지인 ‘뉴런’ 최근호에 발표한 논문에서 이에 대한 답을 제시했다.

■ 눈 가리면 선호도 차이 없어

연구팀은 우선 67명의 자원자를 대상으로 어떤 콜라를 좋아하는지 설문조사를 한 다음, 상표를 보여주지 않은 채 맛을 봐 어느 한쪽을 선택하게 했다. 그 결과 사람들이 설문조사에서 좋아한다고 밝힌 콜라의 종류와 실제로 더 맛있다고 선택한 것이 일치하지 않는 경우가 절반 가량이었다. 연구팀에 따르면 이는 이전의 연구결과들과 일치하는 것으로 사람들이 반드시 순수한 맛 경험에만 바탕해 콜라를 선택하지 않는다는 것을 보여준다.

다음엔 기능성 자기공명영상장치(fM RI)로 맛을 보면서 어느 한 브랜드를 선택할 때 뇌의 어떤 영역이 활성화되는지를 조사했다. 특정 지역의 뇌 세포들이 흥분하면 에너지원인 산소가 필요하게 돼 그 곳으로 혈액이 공급되는데, fMRI는 이러한 혈액 공급정도를 측정해 뇌의 활성정도를 추정하는 도구이다. 실험 결과 사람들이 더 맛있다고 느낄 때는 뇌의 좌, 우반구 사이의 앞쪽에 자리한 배안쪽 이마앞피질(ventromedial prefrontal cortex)이 더 강하게 흥분했다. 연구팀은 “뇌의 이 부위는 좋아하는 맛을 느낄 때 활성화되는 영역”이라고 설명했다.

■ 상표 보이면 선택 달라져
두 번째 실험은 두 잔의 콜라 가운데 한 잔에만 특정 상표를 붙이고 실시됐다. 상표가 붙지 않은 잔에 든 것이 무엇인지는 알려 주지 않았다. 만약 코카콜라 상표가 한쪽에 붙어있을 때 코카콜라를 좋아하는 사람은 당연히 그쪽을 선택하게 될 것이고, 펩시를 좋아한다면 상표가 붙지 않은 쪽을 선택할 것으로 예상할 수 있다.

그런데 실험 결과 놀랍게도 펩시보다는 코카콜라 상표 쪽을 선택하는 비율이 훨씬 높은 것으로 나왔다. 즉 코카콜라의 브랜드 파워가 더 강했던 것이다. 연구팀은 이번에도 fMRI 촬영을 했는데, 대뇌 위쪽·앞쪽에 자리한 등쪽 이마앞피질(dorsolateral prefrontal cortex)과 해마(hippocampus)가 흥분한 것으로 드러났다. 흥미롭게도 앞서 활성화된 배안쪽 이마앞피질은 전혀 움직임이 없었다.

등쪽 이마앞피질은 정서적인 정보에 따라 어떤 행동을 선택하게 만드는 기능과 관련돼 있으며, 해마는 기억·학습과 관련된 영역이라는 것이 이제까지 과학자들의 연구를 통해 알려져 있다. 연구팀은 “코카콜라 상표를 보면 뇌는 자신에게 호감을 준 광고와 마케팅과 같은 정보를 되살려 그쪽을 선택하는 행동을 이끌어 내는 것”이라고 설명했다. 즉 콜라는 ‘맛’이 아니라 ‘브랜드’에 따라 선호도가 달라지는 것이다.

한국과학기술연구원(KIST) 학습기억현상연구단 신희섭 단장은 “브랜드 파워가 상품의 선호도에 영향을 미칠 것이란 상식을 뇌 연구를 통해 확증한 것”이라며, “맛이 주는 쾌감을 처리하는 뇌 경로와 경험을 통해 축적된 브랜드 파워가 소비자의 선택에 영향을 주는 경로가 나뉘어 있음을 보여준다”고 설명했다.

코카콜라와 펩시콜라에 대한 선호도 차이는 맛이 아니라 뇌에 각인된 브랜드 때문이었다. 상표를 보고 코카콜라를 선택한 사람의 뇌에서는 정서적 정보와 편향된 행동에 관련된 영역(위에서 두번째 뇌 사진 맨 오른쪽)과 기억·학습과 관련된 영역(뇌 사진 왼쪽에서 첫 번째, 두 번째 사진)이 불이 켜지듯 활성화되는 것으로 나타났다.

■소비자의 뇌를 읽는다
몬태규 박사의 콜라 선호도 연구는 이미 논문 출판 전부터 ‘포브스’를 비롯한 경제 전문지들에 잇따라 소개됐을 정도로 화제가 됐다. 광고나 마케팅이 사람의 행동에 영향을 미친다는 것은 잘 알려져 있었지만, 실제로 뇌 차원에서 어떤 변화가 있는지는 처음으로 밝혀졌기 때문이다.

최근 이처럼 사람의 경제행위를 뇌를 통해 분석하는 ‘신경경제학(neuroeconomics)’이 새로운 학문분야로 떠오르고 있다. 신경경제학은 나중의 더 큰 이익보다는 당장의 작은 이익을 좇고, 자신이 손해를 보면서도 약속을 어긴 사람들을 징벌하는 이타적 행동에서부터 스포츠카나 특정 브랜드를 선호하는 소비자의 행동까지, 경제학 이론으로는 이해하기 힘든 경제행위들을 원숭이 실험이나 이번과 같은 fMRI 연구를 통해 규명하고 있다. 지난해에는 fMRI로 신경경제학 연구만 전적으로 하는 기업이 미국에 세워지기도 했다. 국내에서도 명품과 대중용품의 브랜드 효과 등 신경경제학 연구결과들이 조금씩 나오고 있다. 소비자의 ‘뇌’를 읽기 위한 경쟁이 시작된 것이다.

출처: http://news.chosun.com/svc/content_view/content_view.html?contid=2004110270350

김재문 | 2013.06.25

출처:LG경제연구원  http://www.lgeri.com/management/marketing/article.asp?grouping=01020300&seq=396

전기차 시장의 테슬라 돌풍_LGBI_20130625.pdf

2013/06/23 – by Vertical Platform

소비자와 기업 모두에게 혜택을 주는 참여 마케팅 툴

많은 프로모션이나 홍보 전략이 소비자의 참여를 유도한다. 하지만 실제로 소비자의 참여를 끌어내기란 여간 어려운 일이 아니다. 보통 사용자는 스스로 참여하고 싶은 욕구가 생겨야 프로그램에 참여하게 되고, 기업이나 브랜드들은 이러한 욕구를 제시해주기 위해 다양한 시도를 한다.

이런 어려운 환경에서 한 스타트업이 도전장을 냈다. 보스턴 출신 스타트업인 ‘DailyBreak’다. DailyBreak는 기존의 CampusLive라는 이름을 통해 홍보가 되었던 스타트업으로 초기 이름처럼 대학생을 마케팅 대상으로 했다. 하지만 약 3년간의 서비스를 제공해오면서 실제 서비스 사용자들이 대학생뿐만 아니라 대학교를 졸업한 직장인 및 자영업자라는 사실을 알아내고 2012년 더 큰 소비자층을 대상으로 하기 위해 DailyBreak로 서비스명을 바꾸게 되었다.

그렇다면 DailyBreak는 과연 어떤 서비스일까? DailyBreak의 모든 홍보 방식은 도전(Challenge)라는 형태를 띈다. 사용자가 할 수 있는 도전에는 퀴즈, 논리력 테스트, 순발력 게임 등이 있다. 그리고 참여한 게임에 따라 일정량의 가상 코인을 얻을 수 있다. 사용자는 이렇게 획득한 코인을 통해 상품 옥션 참여나 실제 상품 구입을 할 수 있게 된다. 여기까지는 일반적인 마케팅 모델과 다를 것이 없다. 그러나 DailyBreak는 더 나아가 이런 퀴즈와 사용자 참여를 연관시켜 접근한다. 이런 사용자 참여는 실제 퀴즈와 관련 있는 콘텐츠를 기본으로 한다. 예를 들어 퀴즈가 자동차 시동을 걸고 주차하는 순서에 대해서라면, 퀴즈 뒤에 들어가 있는 사용자 참여란은 실제 사용자가 자신의 자동차에 시동을 걸고 주차하는 영상을 찍어 올리게 하는 식이다. 퀴즈와 사용자 참여 내용이 서로 연결되어 있기 때문에 사용자 입장에서는 좀더 흥미를 느끼게 된다.

DailyBreak 는 여기서 끝나지 않는다. DailyBreak는 도전 마지막에 설문조사 참여란을 만들어서 사용자들이 설문에 답할 수 있게 한다. 이를 통해 기업들은 좀더 충실한 결과를 얻게 되는 셈이다. 기업 입장에서는 브랜드 홍보와 사용자 참여 그리고 사용자 정보 수집까지 3가지를 한 번에 얻게 된다. 그리고 사용자는 상품을 획득할 수 있게 되는 윈-윈 형태의 마케팅인 셈이다.

그렇다면 실제 성과는 어떨까? DailyBreak에 따르면 한 사람의 사용자가 평균적으로 매달 20개 이상의 도전에 참여하는 것으로 나타났으며, 한 달에 평균 32분 정도를 DailyBreak에서 소비한다. 또한 참여 사용자의 96%가 도전을 성공적으로 끝마친다고 한다. 이외에도 96%의 사용자가 설문조사에 참여했으며, 48%의 사용자가 사진을 올렸다는 조사결과가 나왔다.

이 같은 성과 덕택에 이미 수십 개 이상의 도전이 진행 중이며, P&G, 맥도날드, 던킨도너츠, AT&T등 다양한 기업체가 DailyBreak를 통해 브랜드를 홍보한 바 있다.

 

•  Review in Brief

광고주-소비자의 참여율을 획기적으로 높이는 데 성공한 dailybreak
(출처 : dailybreak)

 

실제 참여형 방식을 통해 효율적 광고 메시지를 전파하는 데 성공한 dailybreak

소비자 측면

1) 도전(Challenge) 참여: 사용자는 자유롭게 현재 진행되고 있는 도전 과제에 지원할 수 있다. 따로 귀찮은 가입 절차를 거칠 필요가 없다. 또한 자신이 원하는 브랜드나 보상 코인 정도에 따라 지원을 할 수도 있다. 사용자는 퀴즈나 도전 과제 참여를 통해 여러 새로운 지식을 익힐 수 있다.

2) 보상 코인 획득 및 사용: 도전 과제에 참여한 사용자는 소정의 보상 코인을 얻을 수 있다. 획득한 코인은 향후 실제 상품을 구입하거나, 상품 옥션에 참여하는데 사용된다.

3) 페이스북 친구 공유: 사용자는 친구들에게 해당 도전 과제를 공유할 수 있다.

 

회사/브랜드 측면

1) 브랜드 홍보: 기업은 DailyBreak를 통해 기업 홍보를 진행할 수 있다. 특히 인지도가 낮은 기업의 경우 사용자가 게임을 진행하면서 브랜드 명을 익히기 때문에 인지도를 높이는데 DailyBreak를 이용할 수도 있다.

2) 사용자 참여 확보: DailyBreak를 통해 다양한 사용자 참여 이벤트를 진행할 수 있다. 그 종류로는 사진 참여/영상 참여/쿠폰 다운로드/클릭 유도/트위터 맨션 및 리트윗/위치 체크인 등이 있다.

3) 소비자 정보 수집: 기업은 도전에 참여한 소비자의 정보와 설문조사 결과를 수집할 수 있다. 이는 향후 타켓 마케팅에 사용된다.

 

서비스 제공 현황

-      출시일: 2008년. 그러나 실제 일반인 대상의 서비스는 2012년 DailyBreak로 새롭게 탄생

-      지원플랫폼: Web, Mobile(iOS, Android), Facebook

-      서비스 실적: 2013년 기준 2천 5백만명의 가입자 수, P&G, AT&T 등 대형 기업들과의 협력 프로젝트 수행

-      서비스 지역: 미국

수익모델

-홍보/프로모션 진행비용

• Comment in Brief

DailyBreak는 사용자 참여 욕구를 최대한 끌어낸 마케팅 플랫폼이다. 다른 경쟁업체처럼 단순히 게임 참여를 할 시 코인을 획득하는 방식이 아닌, 게임 참여 자체를 사용자 참여를 끌어내기 위한 유인으로 사용하였다. 따라서 사용자는 게임 참여를 통해 궁금증을 가지게 되고, 실제 올라온 사용자 참여 영상들을 구경하며, 스스로 참여하고 싶다는 욕구를 가지게 된다. 특히 사용자 참여에 필요한 기본적인 지식은 이미 게임 참여를 통해 습득했기 때문에 이를 활용해 영상을 찍거나 사진을 찍는 것이 어렵지 않게 된다. 또한 DailyBreak는 다양한 사용자 참여 방법을 제공한다. 댓글 달기부터 시작해서 위치 체크인까지 다양한 활동을 통해 사용자의 브랜드에 대한 인식을 바꿔준다.

그리고 사용자 입장에서도 DailyBreak를 통해 새로운 지식을 익히고, 상품을 습득할 수 있는 기회를 갖게 된다. 이 같은 유인 덕분에 2천 5백만명의 사용자가 평균적으로 매달 30분 정도를 DailyBreak에서 보낸다. 사용자와 기업 모두 윈-윈 형태를 띄게 되는 셈이다.

•  이 서비스를 제공하는 업체와 투자자 정보

제공 업체: DailyBreak (Boston, MA, USA), dailybreak.com

창업자, 그리고 투자사

①    창업일: 2008년

②    창업(자) 배경: 공동창업자인 Boris Revsin은 어릴 적부터 기업가정신을 가지고 있었으며, 항상 창업을 꿈꾸어왔다고 한다. DailyBreak는 그의 도전의 첫 시작이라고 할 수 있다.

③   총 투자 금액: 약 1050만 달러 (Angel, Venture Round, Series A)

④    투자사: Highland Capital Partners, Charles River Ventures, GSV Capital

 

• 이해를 좀 더 돕기 위한 사이트 URL

http://www.dailybreak.com/info/howitworks

태그: challenge, dailybreak, 마케팅

Vertical Platform

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/1327    

스파크랩(Sparklabs)에서 주최하는 넥스트 컨퍼런스(The Next Conference)에 참석하기 위해 잠시 서울에 다녀왔다. 스파크랩은 버나드 문(Bernard Moon), 이한주, 지미 김(Jimmy Kim) 세 명이 함께 만든 스타트업 인큐베이터인데, 마크 큐번(Mark Cuban)이나 빈트 서프(Vint Cerf)같은 유명인들을 멘토로 섭외했고, 그 외에 100여명의 멘토를 통해 한국의 스타트업이 세계로 진출할 수 있도록 도와주는 역할을 한다. 선정되면 2만 5천 달러의 투자와 함께 무료 사무 공간 및 호스팅 등을 지원하며, 노리(KnowRe), 미미박스(Memebox), 아블라 컴퍼니(Ablar Company) 등이 포트폴리오 회사이다. 컨퍼런스에 참석한 사람들과 교류하는 것도 좋았고 컨퍼런스 내용도 좋았는데, 가장 인상적이었던 것은, 꼭 내가 샌프란시스코에 있는 듯한 느낌이 들었다는 것이다. 연사들 대부분이 미국을 비롯한 다른 나라에서 온 사람들이었기 때문이기도 하다.

짧은 일정이었지만 다양한 사람들을 만났고, 그 과정 중에 다양한 이벤트가 있었다. 원래 서울에 오래 살았었지만, 캘리포니아에 살다가 서울에 가면 몇 가지 대조적으로 느끼는 것들이 있다.

1. 뿌연 하늘
2. 친절하고 일처리가 빠른 직원들
3. 세련된 도시 분위기
4. 표정이 어두운 사람들

“표정이 어두운 사람들“. 택시를 타든, 지하철을 타든, 길거리를 걷든, 표정이 어두운 사람들이 많이 보였다. “당신은 진정 행복하십니까?“라고 질문하면, “글쎄요. 그냥 사는 거죠.” 라고 대답할 것 같은 사람들. 점심 시간이 끝날 즈음이면 삼삼오오 모여서 회사 건물 앞에서 담배를 피우는 사람들은 더 어둡게 보였다. 삶의 모든 스트레스와 무게를 혼자 감당하느라 지친 사람들처럼.

택시 운전사들은 특히 더 심했다. 전에는 안 그랬던 것 같은데, 택시를 탈 때마다 모든 운전사가 “어느 길로 갈까요?”를 물었다. 참 의아했다. 어떤 길로 가면 좋을지는 운전하는 사람이 더 잘 아는거고, 나는 어차피 길도 잘 몰라 택시를 탄 건데 왜 나한테 길을 물을까? 이유를 물었더니 그걸 안 물어보고 그냥 갔다가 차가 막히거나 요금이 조금이라도 더 나오면 손님들이 난리를 치기 때문이라고 했다. 어떤 사람은 심지어 차선을 지정해주기까지 한다니 어이가 없었다. 운전사에게 스트레스를 주면 자신이 위험하지 않을까? 아들을 이미 장가보냈다는, 50이 넘은 한 운전사에게 그 분의 삶을 들었다. 새벽 4시부터 밤 10시까지, 점심시간을 포함해서 하루 18시간을 일하는데, 비싼 기름값을 제외하고 집에 가져가는 돈이 하루 10만원이란다. 워낙 고된 노동이기 때문에 이틀 일하고 하루 쉬는데, 그렇게 한 달간 20일을 일하면 200만원이다. 거기서 보험료, 감가 상각, 차량 유지비 등을 제외하면 160만원이 남는다. 그런 중노동에 대한 대가가 월 160만원이라니. 6년 전에 정부에 의해 정해진 택시 요금은 지금은 너무 낮다는 생각이 들었다. 내릴 때 팁으로 천원을 드렸더니 ‘어, 이러시지 않아도 되는데..’ 하며 진심으로 기뻐하셨다. 그 주름진 눈가에 가득 번진 미소를 보자 눈물이 났다.

그런 분들을 보며, ‘행복’이란 무엇인가에 대해 생각해 보았다. 돈이 많다고 행복한 건 물론 아니다. 시간이 많다고 행복한 것도 아니다. 필요 조건들일 뿐이다. 미국에서 동료들이나 친구들을 보면 행복한 사람들이 참 많은데, 한국에는 왜 상대적으로 적을까? 무엇이 다를까에 대해 생각해 봤다.

나는 그것이, 가족과 보내는 시간을 빼앗겼기 때문이라고 생각한다.

많은 사람들이 나에게, ‘캘리포니아에 살면 뭐가 좋느냐고’ 묻는다. 심심하지 않느냐고도 한다. 사실 6년간 미국에 살면서 심심하다고 느껴 본 적은 없다. 그러면 나는 날씨가 좋아서라고도 하고, 여행할 좋은 곳이 주변에 많이 있어서라고도 하고, 차가 안막혀서라고도 하고, 주말에 결혼식과 부고 등 의무적으로 참석할 경조사가 없어서라고도 하는데, 그 모든 것이 내가 캘리포니아에 사는 것을 즐기는 이유가 되지만, 보다 근본적인 이유는 ‘가족을 중요하게 생각하는 문화‘이다.

처음 실리콘밸리에서 일을 시작했을 땐 일보다 가족을 중시하는 문화 때문에 놀라고 어이가 없었던 적이 많았다. 한 번은 목요일 오후 4시에 팀 전체가 모여 와인을 마시며 이야기를 하고 있었는데, 한 임원이 회사 상황에 대해 업데이트를 하다가 5시가 되자 갑자기 “어이쿠, 아들 픽업하러 갈 시간이 되었네요.”하며 급히 회의실을 나갔다. 좀 황당했다. 아이 픽업 때문에 말을 하다 끊고 회의실을 나가다니 가족의 중요성이 참 크긴 크다는 생각이 들었다.

아이가 생기자 그런 문화가 더 피부로 느껴졌다. 아내가 임신했다는 사실을 처음 알리자, 스웨덴 출신의 내 전 매니저는 이렇게 이야기했다.

“I do not expect to see you for two weeks once your kid is born. Don’t even try to email me. If you are gone for two weeks, I would assume that your child was born.” (아이가 태어나면 2주 동안은 회사에 나올 생각 하지 마세요. 연락도 안해도 됩니다. 갑자기 소식이 끊기고 회사에서 사라지면 아이가 태어났다보다 할게요.)

그 말을 듣고 얼마나 큰 감동을 받았는지 모른다. 보스턴 출신인 지금의 매니저도 마찬가지이다. 아이가 태어난 후부터는 항상 “How is your baby? How is your wife? (아이는 어때요? 아내는 건강해요?)” 하며 아이와 아내에 대해 묻는 것으로 회의를 시작한다. 그에게는 아이가 없음에도 불구하고 내 아이에게 지대한 관심을 가지고, 아이 이야기를 하면 무척 재미있어 한다. 그래서 그와의 대화가 항상 즐겁다.

캘리포니아에서는 아이를 출산하거나 입양하면 아빠에게 향후 1년간 쓸 수 있는 7주의 휴가를 보장한다. 출산 휴가라기보다는 ‘아이와 친해지는 시간’이라는 의미에서 본딩 타임(bonding time)이라고 한다. 이게 재미있는게, 회사에서는 무급 휴가로 처리하므로 부담이 전혀 없고, 캘리포니아에서 월급의 55%를 지급한다. 나머지 45%는 회사에서 복지 차원으로 내주기도 하고, 남은 휴가 일수로 보충하는 방법도 있다. 나 역시 100일 전에 아이가 태어난 덕에 출산 휴가를 쓸 수 있게 되었고, 이번에 한국에 갈 때 그 7주 중 2주를 사용했다. 아래는 휴가를 사용하기 전에 매니저와 했던 대화이다.

“출산 휴가 7주 중 2주를 이번에 쓰려고 합니다.”

“아, 그래요? 왜 2주만 써요? 7주 다 쓰지 그래요?”

“그것도 좋은데, 한꺼번에 쓰는 것보다는 2주 정도씩 나눠서 쓰는게 일에 지장도 적고 저한테도 더 쓸모가 있어서요.”

“그래요? 좋습니다. 하지만, 그 7주를 꼭 다 쓰도록 하세요. 그걸 남겨서 당신에게 이득되는 것도 없고, 회사에도 득이 없으니 말이에요.”

그래서 아무 부담 없이 2주 휴가를 얻었고, 나머지 5주는 가족과 한국에 한 번 더 가거나 유럽 여행을 하는데 쓸까 하고 있다.

이렇게, 미국에 살면 주변의 모든 사람들이 가족과 보내는 시간을 중요하게 생각하므로 나 역시 가족과 시간을 많이 쓸 수 있고, 그런 시간에는 진정으로 행복을 느낀다. 2년간의 신혼 생활을 캘리포니아에서 했다는 사실을 나는 축복으로 여기고 있다. 물론, 미국 사람들이라고 모두 그런 행복을 누리는 것은 아니다. 전략 컨설턴트나 뉴욕의 뱅커들은 주당 120시간 이상을 일하므로 가족과의 시간을 희생할 수밖에 없다. 하지만, 그러한 희생이 당연시되지는 않는다.

반면, 한국에서는 가족과 함께할 수 있는 시간이 턱없이 부족하다. 주중에는 거의 항상 야근이다 회식이다 뭐다 해서 저녁 약속이 있고, 주말에는 결혼식, 초상집 등 각종 경조사에 참석해야 한다. 나도 서울에 살 때 경조사에 참 많이 참석했는데, 정말 시간 낭비 돈 낭비라는 생각을 많이 했다. 친하지도 않은 친구나 동료가 초대한 결혼식이나 돌잔치에 참석하는 건 고역이었다. 더구나 그런 결혼식이 지방에 있을 때면, 굳이 교통비 4만원을 써서 결혼식에 가서 5만원 부조하는 게 대체 무슨 의미가 있는지 알 수가 없었다. 이번에 한국에 갔을 때 한 지인에게 들은 이야기이다. 이전에 일하던 회사의 사장이 상을 당했다고 한다. 직원들이 경쟁하듯이 장례식장에 갔는데, 어떤 직원은 비행기를 타고 갔다고 한다. 나중에 일이 정리되고 나서 회식 자리에서 그 사장이 “아, 누구누구가 제일 일찍 왔는데 기억에 남더라구. 역시…” 라며 장례식장에 왔던 직원 한 명 한 명을 기억하고 이름을 언급했다고 한다. 참…

나도 한국에서 결혼을 했고, 결혼식에 600명이 넘는 하객들이 참석했지만, 내 결혼식에 그렇게 사람들이 많이 왔어야 한다고 생각하지는 않는다. 사실 일부 손님들은 그냥 인사 치례로 온 분들이었다. 그런 분들은 결혼식에는 별로 관심이 없고, 빨리 결혼식 끝나고 식사 하고 나가는 것에만 관심이 있었다. 보통 결혼식보다 조금 길었던 2시간의 식이 끝나고 나서 인사하러 가니 몇 테이블은 비어 있었다. 아마 토요일이라 다른 결혼식이 또 있어서 가야 했나보다. 가족과 함께 할 수 있는 유일한 시간인 소중한 휴일과 주말을 반납하고 그렇게 결혼식에 찾아다니는 것에 과연 무슨 의미가 있을까? 주중 저녁 약속이나 주말 경조사가 없어도 나는 아내와 딸과 보내는 시간이 부족하다고 느끼는데, 그런 일들로 시간을 다 빼앗기고 나서 주말을 잠 보충에 사용한다면, 가족과 보내는 시간이 대체 어디서 나올 수 있을 지 모르겠다.

곤히 잠든 아내와 딸의 모습을 보며 느끼는 행복보다 큰 게 없다. 가족과 하는 시간을 빼앗긴 채 친구나 동료들과 새벽 2시까지 술을 마시면 과연 행복할까? 그렇게 취한 상태로 집에 들어와서 아내가 늦게 들어온다고 스트레스를 주고, 아이가 술냄새난다며 아빠를 배척하면, 과연 행복할 수 있을까?

보통 미국은 ‘개인 주의’이고, 한국은 ‘집단 주의’라고 이야기한다. ‘개인 주의(individualism)’에는 자신의 이익을 위해 조직의 이익을 희생한다는 부정적인 어감이 들어 있다. 나는 그 개인주의를 ‘가족 주의(familism)’라고 바꾸고 싶다. 미국에서 ‘개인주의적이다’라고 폄하되는 많은 일은, 사실 가족을 위한 일이다. 김현유씨도 블로그에서 한국과 미국의 문화 차이를 설명하며 ‘가족 중심의 문화’에 대해 이야기하는데, 거기에는 개가 아프다고 해서 집에 일찍 가는 동료의 이야기가 나온다. 개가 아프다며 조퇴하다니, 지극히 개인주의적이라며 비판할 상황이다. 하지만, 개가 가족처럼 여겨지는 사회에서는, 가족이 아픈 것이고, 가족이 회사보다 우선시되는 문화에서는 너무나 당연한 일로 여겨진다.

인간은 누구나 개인주의적이고 자신의 이익을 위해 산다. 조직을 위해 개인을 희생한다고 하지만, 따지고 들어가보면 개인의 성공을 위해 (회사에서 높은 자리로 올라가기 위해) 희생하는 모습을 보여주는 것일 뿐이다. ‘나는 이 정도로 가족을 희생할 만큼 회사를 위해 충성을 다한다’라는 이미지만큼 윗사람들에게 인정 받는 것이 있을까? 윗사람들에게 인정받은 결과로 승진을 한다면, 그것이 바로 개인주의가 아니고 무엇인가.

얼마 전에는 ‘창조경제는 저녁이 있는 삶에서 시작된다‘는 유병률 기자의 글을 읽고 공감이 되어 트위터에 올렸다. 여기에서는 스티브 워즈니악, 마크 저커버그, 래리 페이지 모두 아버지의 영향으로 위대한 인물이 되었음을 이야기하고 있다. 지나친 확대 해석이나 논리 비약이 아니라 정말 그렇다. 아이에게 아버지만 할 수 있는 역할이 있고, 그 역할은 정말 크다. ‘남자는 밖에서 돈을 벌고 여자는 집에서 아이를 양육하는’ 것이 당연시되어서는 안된다.

안타깝게도, 이런 대부분의 주장은 일시적인 파장을 일으키는데 그친다. 작년 대선 때 손학규씨는 ‘저녁이 있는 삶’을 내세우며 큰 호응을 얻었다. 그러나, 지난 2013년 4월 손 고문은 “그러나 이를 제도적으로 수용하기에는 우리사회의 준비, 특히 정치적 준비가 아직 덜 되었다고 보아야 할 것”이라고 이야기했다. 사실상 달성 불가능한 목표임을 인정한 셈이다. 여기서 말하는 정치적 준비가 무엇을 말하는지는 나도 모르겠다. 나는 ‘부하 직원의 저녁 시간과 주말 시간을 빼앗는 것을 당연하게 여기는 상사들의 생각’에 가장 큰 문제가 있다고 생각한다. 나도 한국에서 일해본 경험이 있어서 이 분위기에 대해 아주 잘 알고 있다. 사장부터, 임원부터 일찍 퇴근해서 가족과 시간을 보내면 자연스럽게 저녁이 있는 삶이 생길 것이고, 사회 전체의 행복도가 올라갈 것이라고 생각한다.

미국에서 사는 많은 한국 사람들이, 그리고 훌륭한 인재들이, 바로 이 점때문에 한국에 돌아가는 것을 꺼린다. 나는 ‘베이 에어리어 K 그룹 (Bay Area K Group)‘ 이라는 실리콘밸리 한인 모임의 이사회 임원으로 활동하고 있는데, 2천명이 넘는 회원들을 만나보면, 비록 나를 비롯해서 모두 이민자로서 미국에 살고 있지만, 행복한 분들이 많다는 것을 느낀다. 실리콘밸리에서 엔지니어들에 대한 대우가 좋고 사회적으로 인정받고 있기 때문이기도 하겠지만, 나는 가족과 보내는 시간이 보장되어 있기 때문에 행복하다고 생각한다. 한국에서 가족과의 시간이 보장되지 않는다면 아무리 고액 연봉을 제시하더라도 그 분들이 한국에 돌아갈 생각을 못하거나, 돌아가더라도 곧 미국으로 다시 나오게 되지 않을까.

누군가와 이 주제에 대해 이야기하다 황산벌 전투로 유명한 백제의 계백 장군 이야기가 떠올랐다. 내가 어렸을 때 ‘전쟁 영웅’으로 추앙받던 위인이었고, 그의 이야기를 통해 깊은 감명을 받았기에 기억이 난다. 계백 장군의 일화에서 가장 크게 부각되는 것은, 전쟁을 나서기 전 아내와 아이를 자신의 칼로 죽였다는 사실이다. 그만큼 처절하고 결연한 심정으로 전쟁에 임했고, 그 때문에 5천밖에 안되는 군사만으로 김유신이 이끄는 5만의 군사를 상대로 네 차례나 승리를 거두었다. 결국 숫자에 밀리고 기술에 밀려 싸움에 패하고 백제는 신라에 의해 짓밟히고 말았지만. ‘용맹한 싸움’만을 생각하면 가슴 뭉클한 이야기이고, 배울 점이 많은 위인이다. 하지만 잘 생각해보자. 아무리 ‘대의’를 위해서라도 그렇지 아내와 아이를 죽인다는게 말이 되는가? 전쟁에서 이겨야 하는 이유는 사랑하는 가족을 지키기 위해서인데, 가족을 지키기는 커녕 자신의 손으로 죽인다는 건 이해할 수 없고, 이런 행동이 미덕으로 여겨지는 것은 정말로 위험한 일이다. 좀 찾아보니 지금도 ‘소년 한국일보‘ 등을 통해 이 이야기가 “사랑하는 아내와 자식들까지 죽이고 굳은 결심으로 백제를 구하기 위해 끝까지 싸우다 장렬하게 최후를 맞은 계백 장군. 장군의 큰 조국애와 충성심은 1300여 년이 지난 오늘도 우리에게 큰 감동을 주고 있습니다.”라는 김남석 작가의 평가와 함께 어린 아이들에게 전해지고 있다. 끔찍한 일이다. 내가 보지는 않았지만, 영화 ‘황산벌’에서는 그 장면을 이렇게 묘사했다고 한다.

이 염병할 인간아. 니가 가장이라고 해준 것이 뭐가 있어? 평생 전장터로 싸돌아 다니고 자식새끼들 싸질러 놔놓기만 했지 해준것이 뭐가 있어? 호랑이는 가죽 때문에 뒈지는 것이고, 사람은 이름때문에 뒈지는 거야! 뒈질라면 너나 뒈져. 내 생때같은 자식들은 가만 놔두고!

표현이 좀 격하기는 한데, 나는 아내의 이 말에 틀린 점이 없다고 생각한다. 생때같은 자식들을 왜 죽이는가? 역사를 정확히 알 수는 없지만, 계백 장군의 부인이 그 상황에서 ‘그래요, 당신을 위해, 그리고 당신의 조국을 위해 저와 아이는 희생하겠어요’라며 계백 장군의 칼에 스스로 목을 대었을 것은 상상하기 어렵다. 아마 울며 불며 자신은 죽이더라도 제발 아이들만큼 살려달라고 애원했을 것이다.

가족의 희생을 당연하게 여기는 지금의 한국의 문화, 혹시 계백 장군의 모습을 미화하고 있는 것은 아닌지?

한국에서의 일정을 마무리하고 미국으로 돌아오기 직전, 사촌 동생과 통화를 했다. 이제 막 돌이 지난 아들을 두고 3개월간 사우디 아라비아의 오지로 출장을 가야 한다며 울상이었다. 일 자체의 속성상 출장이 잦고, 특히 중동 지역에 가야 할 일이 생기는 것은 사실이지만, 이제 막 돌을 지난 아이를 둔 아빠를 3개월이나 출장을 보내는 상사의 결정을 이해할 수 없었다. 정 그래야 한다면 아내와 아이의 비행기 티켓과 호텔 숙박비까지 함께 주면서 가족이 헤어지지 않도록 해야 하는 것 아닌가? 사촌 동생은 ‘회사 생활을 하자면 그 정도의 희생은 각오해야 한다’라며 받아들이고 있는데, 상황이 이해가 되면서도 너무나 안타까웠다.

행복은 본능을 만족시키는 데서 오는 것이다. 먹고 싶은 욕구, 쉬고 싶은 욕구, 그리고 놀고 싶은 욕구들이 충족되면 행복하다. 여기에 더해, 사회적 성공을 거두고 남들이 인정해주면 행복하다. 그렇지만 가족이 빠진 행복은 반쪽짜리라고 생각한다. 특히, 아내와 아이와 함께 하는 시간에서 오는 행복은, 적어도 내가 생각하기에는 사회적, 경제적 성공에서 오는 행복과 비교할 수 없다. 가장 중요한 행복의 요소를 빼앗긴 채 진정으로 행복할 수 있을까?

출처: http://sungmooncho.com/2013/06/23/true-happiness/

2013/06/18 BY GOLD 

* 주: 조셉 나이 하버드대 케네디스쿨 교수는 ‘소프트파워’ 개념을 정립한 학자이자 미국 외교안보정책의 기반을 닦은 업적으로 유명하다. 하드파워로 표상되는 군사력, 경제력이 아니라 국가와 지도자가 가진 매력인 소프트파워로 리더십을 발휘해야 한다는 주장으로, 그는 클린턴 정부 시절 국제안보담당 차관보 및 국가정보위원회의 수장을 맡았다. 2011년 포린 폴리시 잡지가 선정한 전세계 최고 사상가 중 하나로 선정되었으며, 당시 그에 대한 설명은 다음과 같았다. “미국의 외교안보정책을 이해하는 모든 길은 조셉 나이에게로 통한다.” 아래는 나이 교수가 작성한 보고서 가이드라인으로, 정부를 염두에 둔 작성 기준이지만 누구에게든지 공통적으로 적용될 수 있는 지혜가 담겨있다.

1. 인센티브 (Incentive)
당신의 상사가 왜 이 이슈를 왜 지금 고민해야 하는지에 대해서 알게 하라. 왜 이 보고서가 지금 그의 책상 위에 있어야 하는가? 나중에 보면 안되는 건가?

2. 가정 (Assumptions)
보고서의 프레임워크를 구성하는 가정들을 명확히 하라. 왜 어떤 가정들은 포함되어야 하고 어떤 것은 빼야 하는가?

3. 옵션 (Options)
선택할 수 있는 옵션들을 제시하라. 주요한 옵션들은 모두 고려했다는 것을 명료히 하되, 상관없는 옵션들을 마구잡이로 모으는 것은 피하라. (어떤 옵션들은 왜 자세히 검토되지 않았는지 설명하라.) 의사결정자들이 옵션들 간의 차이점이 무엇인지 재빨리 파악할 수 있도록 분명히 적시하라. 때로는 단순화하는 것이 필요하지만, 형식적인 대안들 사이에서 선호되는 옵션을 끼워넣을 때는 타당한 사유가 필요하다. 옵션들을 미리 팔아 치워버리고 최소한의 공통분모만을 제시하는 관료제의 경향을 조심하라.

4. 배경 (Context)
이 이슈가 현재 고려중인 다른 이슈들과 어떻게 연결되어 있는가? 만약 배경설명이 다르게 제시된다면, 그 옵션은 다르게 평가될 것인가?

5. 대비책 (Fallbacks)
머피의 법칙을 기억하고 당신의 상사가 최악의 상황을 미리 준비할 수 있게 하라. 가장 선호되는 옵션이 실패했을 경우, 비용을 파악하라. 대비책은 무엇인가? 일련의 잘못된 행동들 때문에 대비책이 가동되지 못할 수도 있는가? 가장 선호되는 옵션 때문에 괜찮은 (덜 선호되지만 가장 달성 가능한) 옵션이 망가질 수도 있는 상황을 주의해라.

6. 확률 (Probabilities)
다양한 옵션들 각각의 비용과 효익이 실현될 확률을 계산하라. 가정의 변화에 따라 얼마나 민감하게 움직이는지 파악하라. 중요한 프레임워크가 변하면 확률도 (이슈의 중요성도) 크게 변하는가?

7. 시간 개념 (Time Horizon)
단기간 내 발생하는 특정 이슈에 집중한 보고서를 써야 하지만, 때로는 그 결과에 따라 중장기 이슈에 대해 직접적 관심을 유발하는 기회가 생기기도 한다. 좋은 보고서를 작성하는 사람은 가끔 단기적인 이슈를 중장기 프레임워크에 대입시킬 수도 있어야 한다.

8. 간결성 (Brevity)
간결하게 써라. 당신의 보고서는 복잡한 책상 위에 놓인 보고서 중 하나일 뿐이다. 당신의 상사가 이미 알고 있는 것을 말하는 것을 피하라. 과도한 분석이나 화려한 보고서 작성 테크닉을 자랑하고 싶은 유혹을 피하라. (필요하다면 별첨을 사용하라.)

9. 편견 (Bias)
때로 개인적 혹은 부서의 ‘관점’을 가지는 것을 피할 수는 없지만, 한쪽으로 편향된 ‘가정’이나 ‘옵션’은 피할 수 있다. 당신이 지지하는 의견은 당신이 공개적으로 표현할 때, 그리고 대안에 대해서도 충분히 설명할 때 한층 신뢰성을 갖게 된다.

10. 유출 (Leaks)
보고서는 작성자의 본 의도보다 종종 더 넓게 유포되곤 한다. 솔직함은 중요하지만, 보고서 작성자는 출력된 보고서가 어떻게 읽히게 될지 상상을 해 가면서 글을 써야 한다.

박소령

* [글쓰기]에 대한 이전 글들을 읽으시려면
- 글쓰기 1 유홍준이 밝힌 글쓰기 비결, 열다섯 가지, 링크
- 글쓰기 2 조지 오웰의 조언. 나쁜 글을 쓰지 않기 위해 피해야 할 것들, 링크
- 글쓰기 3 윈스턴 처칠 총리가 쓴 메모 – 보고서는 간결하게, 링크

출처: Brief Guidelines for Writing Action Memoranda, Joseph Nye
사진출처: 하버드 가젯, 링크

출처: http://acase.co.kr/2013/06/18/글쓰기-4-하버드대-조셉-나이-교수가-권하는-보고서/

2013/06/25 – by 한 성철

스타트업 7인의 고수를 찾아서.

스타트업은 태생부터 다르다고 했다. 초고속 성장을 지향해야 하고, 시장에 충격을 줄 수 있는 파괴적 혁신을 추구해야 하며, 강력한 스타트업 문화를 구축해야 한다. 스타트업의 본질이 다르다는 것은 스타트업을 위한 마케팅도 일반 전통기업을 위한 마케팅과 다르다는 것이다. 무엇보다도 세상이 매스미디어 중심에서 소셜미디어 중심으로 바뀜에 따라, 고객은 제품의 수요자일 뿐 아니라 공급자로서의 위상을 갖추게 되었고, 고객의 정보 습득에서 구매까지의 전 과정이 보다 복잡해지고, 개인화되고, 다양해 졌다는 것을 인식해야한다. 다시 말해, 고객은 과거의 단순한 제품의 수요자이자 정보의 수용자 위치를 뛰어넘어 동시에 제품의 공급자이자 정보의 생산자이며 전파자로서 훨씬 큰 파워를 갖게 되었다는 것이다. 이러한 변화는 고객에 대한 예측을 더욱 어렵게 만들고 있고, 고객에 대한 깊은 통찰의 중요성을 일깨우고 있다. 또한, 스타트업은 기존 시장을 파괴할 수 있는 새로운 아이디어를 신속히 실행함으로써 시장에 성공적으로 진입해야 한다. 따라서 보다 공격적이고 도발적인 시장 침투 전략과 마인드가 필요하다는 것이다. 마지막으로, 스타트업은 자원과 인력의 한계를 인식하고 낭비를 줄이는 보다 효율적인 마케팅을 구사해야 한다. 선택과 집중을 통한 니치(Niche)시장 공략과 보다 고객 중심 마케팅이 필요한 것이다. 결국, 스타트업 마케팅이란 철저한 고객의 시각으로 제품을 개발하고, 고객의 메시지로 전파하여, 고객의 마음을 사로잡는 활동으로 정의할 수 있겠다.

스타트업 마케팅을 나름대로 정의하고 보니, 스타트업 마케팅을 위한 구체적 가이드라인, 혹은 핵심 전략과 전술이 궁금해졌다. 필자는 스타트업 원조인 미국에서 생성된 마케팅 자료를 대충 추려 보다가 문득 이런 생각이 들었다. 어느 분야나 고수가 있다. 스타트업계에도 고수가 있을 것이다. 스타트업 고수를 찾은 후 그들이 강조하는 스타트업을 위한 마케팅 핵심 포인트를 요약 및 분석하여 정리하면 어떨까. 고수들의 스타트업 마케팅 관련 인터뷰, 스피치, 대담, 칼럼, 저서 등을 통하여 표출된 것 들 중 최대한 공통점을 선별하여, 관련 전문가들의 보충 설명 및 필자의 개인적 해석을 가미하여 ‘스타트업 마케팅 고수의 법칙’으로 정리해보자는 생각이 든 것이다.

스타트업 고수 선정은 스타트업을 창업하고 성공시킨 기업가, 태생적으로 스타트업 DNA를 보유한 혁신가, 스타트업을 지원하는 투자가, 스타트업을 연구하는 학자들을 대상으로 하되, 필자의 개인 취향을 반영하여 임의로 선정했다. 사람마다 의견이 다를 수 있는 예민한 이슈이지만, 필자에게는 분명히 스타트업 고수로 느껴지는 사람들이다.

[스타트업 7인의 고수]
출처 : 로아컨설팅 인테러뱅랩, 한성철 연구소장

 

 

• Rule No.1: 룰을 깨라.

스타트업 마케팅 고수의 법칙, 첫 번째 룰은 ‘룰을 깨다’이다. 스타트업이 시장을 침투하여 고객을 장악하기 위해서는 기존 룰을 깨야한다. 기존 시장에 충격을 줄 수 있는 파괴적 아이디어를 사업화하여 고객을 자극해야 한다.

 

• 사회적 통념에 반대하라.

시장을 파괴하기 위해서는 반골 기질이 필요하다. 사회적 통념이나 상식은 기존 업체들이 그들만의 세상을 위하여 그들이 만들어 놓은 것이다. 그러한 사회적 통념이나 상식에 반대함으로써 스타트업에게 새로운 시장 창출 기회가 생기는 것이다. 세계적 스타트업 투자기업 와이 콤비네이터(Y Comnibator)의 한 임원에 의하면, 매년 수백 개의 다양한 종류의 스타트업 제안서들을 검토했는데 그것들에게는 하나의 공통점이 있었다고 한다. 그것은 바로 ‘사회적 통념에 대한 반항적 기질’ 이었다. 룰을 깨는 쉬운 방법은 사회적 통념과 정반대로 생각하면 된다는 것이다. 한 예로 청량음료(Soft Drink) 시장을 생각해보자. 청량음료에 대한 사회적 통념은 우선 값이 비싸지 않아야 하고, 맛이 있어야하고, 마시기 위한 갈망(콜라나 갈증해소 음료 등의 광고를 생각하면 됨)이 있어야 한다. 하지만, 이러한 사회적 통념을 정 반대로 접근해 보자. 즉, 좀 비싸고, 맛이 없고, 에너지 다운상태에서 업을 위해 마시는 음료, 그게 바로 지금 빅히트를 치고 있는 레드불(RedBull)이다. 청량음료에 대한 기존 룰은 기존 업체들이 그들끼리 먹고 살기 위하여 만들어 놓은 일종의 보호막이었던 것이다.

미국인들은 보통 비행기로 여행을 할 때, 자신의 자동차를 몰고 공항에 가서 공항 주차장에 차를 세워놓고 여행을 떠난다. 여행 지역에 도착해서는 렌터카 회사의 자동차를 대여해서 사용하다가, 비행기로 돌아와서는 비싼 공항 주차요금을 지불하고 자기 차를 몰고 집으로 간다. 이러한 일상적 관례는 공항, 렌터카 회사, 공항 리무진 등 기존 관련업체가 만들어 놓은 룰이다. 이러한 룰을 깨고 파괴적 발상을 한 스타트업이 ‘FlightCar’ 이다. 금년 2월에 론칭한 이 스타트업의 파괴적 아이디어는 고객이 여행갈 때 공항으로 몰고 온 자신의 자동차를 다른 사람에게 대여해 주고 자신은 공항 주차를 공짜로 하는 것이다. 하루에 18달러나 되는 주차 요금도 공짜이고, 세차 서비스도 공짜로 받는다. 한편, 자동차를 대여하는 다른 고객은 기존 렌터카 업체인 허츠(Hertz)나 에이비스(Avis)보다 저렴한 비용으로 보다 좋은 자동차를 빌릴 수 있다. 그리고 양쪽 고객 모두 차도 가에서 편하게 자동차를 주고받을 수 있다. 셔틀버스를 기다릴 필요도 없이.

행정기관의 기존 법규와 라이선스 등 각종 규제로 인해 초기 어려움을 겪었지만, 결국, 얼마 전에는 샌프란시스코에 이어 보스턴 공항에서도 이 서비스를 시작했다. 세계최초 ’자동차공유서비스‘라고 할 수 있는 이 스타트업에 세계최초 ’숙박공유사이트‘인 에어비엔비(Airbnb) 공동창업자이자 CEO가 투자를 결정할 정도로 ’FlightCar’는 사회적 통념을 거부하고 자신이 옳음을 증명하고 있다. 세상이 믿는 게 진실이 아니라는 것을 보여주고 있는 것이다.

 

“당신이 하려는 것에 대하여 ‘대부분의 사람들은 X라고 믿지만,

진실은 X가 아니다‘라고 설명할 수 있을 때. 비로소 당신은

스타트업 창업을 위한 올바른 방향으로 가고 있는 것이다.“

-Paypal 공동 창업자, Peter Thiel-

 

• 스스로 만든 룰도 깨라.

기존 기업도 혁신을 위해서는 기득권을 포기하고 새롭게 도전해야 한다. 혁신 아이디어를 찾고 반복적 실험을 시행하는 사람들은 대부분 일반 기업에서 기존 사업 부서를 경영하는데 성공한 매니저들하고는 근본이 다르다. 스티브 블랭크(Steve Blank)에 의하면, 기존 기업의 혁신이 어려운 것은 기존 기업은 기존 비즈니스 모델의 능률을 높여 운영하여 기존 고객을 만족시키는데 주력하기 때문이라는 것이다. 따라서 기존 기업의 핵심 매니저들은 기업의 핵심 역량을 잘 이해하고 기업의 전략을 잘 따르는 ‘Rule Follower’ 로 구성될 수뿐이 없다. 하지만, 혁신은 주로 표준 에 짜증을 내고, 룰을 따르는 것을 싫어하고, 지속적으로 권위에 의문을 제기하고, 실패에 대한 강한 내성을 갖고 있는 사람들에 의해 일어나기 때문에 기존기업의 혁신은 쉽지 않다는 것이다.

필자가 오랜 기간 대기업에서 보고 느낀 점도 마찬가지다. 대기업에서도 종종 혁신 프로젝트를 위한 TFT가 구성된다. 그런데 여기서 중요한 것은 TFT를 담당할 매니저들이 소위 조직에서 잘 나가는 핵심 인력들이다. 스펙도 좋고 능력도 있고 평가도 좋은 에이스들이다. 조직의 표준화된 능력을 충족시키고, 주어진 방향대로 실행을 잘하고, 관리하기 쉬운(말 잘 듣는), 고 능력 표준화된 핵심 매니저들을 선발하여 배치한다. 결국, 그들은 기존 룰에 순응하는 철저한 ‘Rule Follower’들 인 것이다. 그러니 룰을 깨는 일은 상상도 하기 어렵다. 하지만, 기존 기업이 어쩔 수 없이 혁신을 할 수 뿐이 없을 때가 있다. 기업이 위기에 빠져서 다른 선택권이 없을 때, 벼랑 끝까지 몰렸을 때가 바로 그 때이다. 기업은 위기를 극복하기 위해 혁신적 CEO를 찾아서 기존 비즈니스 모델의 전면 혁신을 추구한다.

파산 위기에서 혁신으로 부활한 대표적인 예가 레고(LEGO)다. 어린이 완구 시장의 룰 메이커(Rule Maker)였던 레고가 2003년 파산 위기에 몰렸다. 이때 구원투수로 등장한 신임 CEO 외르겐 비크 크누트슈토르프는 철저한 고객 중심 혁신으로 레고를 다시 일으켜 세웠다. 5년 간 매출을 2 배 이상 그리고 순익은 1,700% 이상 증가시켰다. 그는 레고의 고객은 어린이라는 레고 스스로 만든 룰을 깨고 성인을 위한 레고를 만들었다. 레고는 레고의 전문가가 만든다는 룰도 깨고 고객이 참여하여 함께 만들었다. 그리고 레고는 장난감이라는 사회적 통념을 깨고 경영전략 수립을 위한 툴(Tool)로 발전시키는 등 단계적 고객중심 마케팅으로 파산 위기를 극복한 것이다. 크누트 슈토르프 CEO는 이렇게 말한다. “우리는 기존 고객들이 레고를 더 잘 활용하는데 초점을 맞춘다. 회사는 고객에게 우리가 당신의 아이디어를 소중하게 다루고 있다는 메시지를 끊임없이 줘야 한다.”

 

• 기존 사업모델에서 새로운 공급원을 찾아내라.

새로운 트렌드인 ‘공유경제’에 기반 하여 기존 기업의 사업 모델에서 보다 저렴하고, 남이 생각지 못한 새로운 공급원을 찾아내는 것도 룰을 깨는 한 방법이다. ‘플랫폼 사고(Platform Thinking)’의 저자인 Sangreet Paul Choudary에 의하면, 숙박공유사이트 에어비엔비(Airbnb)의 기존 숙박시장 파괴의 핵심은 기존 전통 공급원에 도전하는 능력이었다고 한다. 에어비엔비는 여분의 방과 매트리스가 있는 어떤 사람도 자신의 숙박업을 운영할 수 있고 글로벌 여행 시장으로부터 혜택을 얻을 수 있도록 해준 것이다. 그에 의하면, 기존 시장을 파괴하는 기업들은 세 가지 특징이 있다. 첫째, 그들은 새로운 공급원을 창출한다. 아무도 과거에 여분의 방을 가진 도시의 가정을 숙박업소의 대안으로 상상한 적은 없었다. 마찬가지로, 유튜브가 등장하기 전까지는 아무도 세계의 청중이 아마추어 비디오를 찾을 것이라는 것을 상상해 본적도 없었다. 둘째, 이러한 새로운 공급원의 초기 제품은 기존 공급원의 제품보다 열악하고, 세련되지 못하다. 에어비엔비의 경우를 봐도 평균 숙박 퀄리티는 기존 호텔 퀄리티에 비해 많이 떨어진다. 따라서 가격에 민감한 여행자가 주 타깃이다. 셋째, 시간이 흐르고 세월이 지나감에 따라, 이러한 새로운 플랫폼의 공급원은 선도 시장 경쟁자들과 직접적으로 경쟁할 만큼 진화하고 성장한다. 플랫폼에서의 거래(Transaction)활성화는 공급원의 퀄리티를 향상시키고, 고객의 피드백을 반영하여 선도 시장의 메인 플레이어(Main Player)들을 끌어 드리며, 급격히 기존 시장을 재편해 나가는 것이다.

 

“새로운 영웅이 필요하다.

반항하고 저항하고 통념과 싸우는

영웅 = 괴짜 = 모델.“

-Tom Peters-

 

스타트업의 성공을 위해서는 기존 룰을 깨야한다. 사회적 통념에 반대해야 하고, 스스로 만든 룰도 깨야하고, 새로운 공급원을 찾아내야 한다. 룰을 깨는 것은 결국, 철저한 고객중심 마케팅 사고의 결과이다. 고객은 더 이상 마케팅 무대의 방관자가 아니다. 제품을 개발하고, 메시지를 전파하는 마케팅 무대의 주인공이다. 기존 기업은 이러한 고객의 위상변화를 인정하고 무대의 한 자리를 내주어야 한다. 기업이 끝까지 기득권을 포기하지 않는다면, 반골정신으로 무장한 우리의 새로운 스타트업 영웅들이 끊임없이 시장을 뒤흔들 것이다.

 

룰을 깨라. 세상을 바꾸기 위하여!

태그: 고수, 구루, 마케팅, 스타트업, 이슈

한 성철

interrobang@roaconsulting.co.kr

-제일기획 광고기획(AE). LG홈쇼핑(현 GS홈쇼핑) 편성기획팀장. 한솔PCS(현KT) 광고팀장/프로모션팀장. KTF(현KT) 마케팅연구팀장/오렌지드림팀장. 웰콤 마케팅 전문위원 역임. -현 ROA 컨설팅 인테러뱅 랩 연구소장. Vertical Platform 마케팅 칼럼 리스트. 삼성 멀티캠퍼스 및 SK 상생아카데미 강사. -고객의 시각에서 제품을 기획하고 고객의 메시지로 전파하는 스타트업 혁신 과정을 ‘인테러뱅 사이클’(한성철&김진영 공동개발)로 정리하여 학습모델로 제시하고, 스타트업 연구 및 분석을 하는 데 주력하고 있다. -연세대학교 신문방송학과 졸업. Cornell University 커뮤니케이션 석사. University of Texas at Austin MBA 마케팅 객원 연구원.

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출처: http://insightsalive.tistory.com/admin/entry/post/

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카드업계 2위인 현대카드가 다음달 1일부터 복잡한 카드 부가서비스를 사실상 전면 폐지하고, 쓴 만큼 포인트 적립하거나 할인을 받는 식으로 상품 구조를 단순화하기로 했다. 단 월 사용액이 50만원 이하인 카드 회원들은 해당 적립·할인 서비스에서 제외하기로 했다.

출처: http://media.daum.net/economic/finance/newsview?newsid=20130624203010650

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