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출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2012&no=184639

인터넷으로 구하지 못할 물건이 없는 시대라지만, 낭패를 볼 가능성은 늘 염두에 둬야 한다. 특히 신발이 그렇다. 표준 규격에 딱 맞춰 제작한 신발이라도 폭이나 높이가 발에 안 맞아 불편한 경우가 적지 않다. 그래도 싸니까, 가만히 앉아서 주문하면 되니까 하는 생각에 섣불리 ‘클릭’했다가는 신발장에 모셔두거나 반품 배송료만 날리기 십상이다. 그러니 어떻게 신어보지도 않고 신발을 주문한단 말인가. 미국의 온라인 신발·의류 쇼핑몰 재포스닷컴(Zappos.com)은 사람들의 이런 심리적 장벽을 무너뜨려 성공의 발판을 마련했다. ‘고객은 마음에 쏙 드는 상품을 찾을 때까지 계속해서 신고 입어볼 권리가 있고, 더욱이 집에서 파자마 바람으로 그렇게 할 수 있다면 얼마나 좋을까’ 하는 생각으로 ‘1년 내내 무료 배송, 무료 반품’을 기본 원칙으로 삼았다. 또한 인터넷 쇼핑몰이지만 고객센터(contact center) 전화 상담에 자본과 인력 등 회사 역량을 집중 투입하는 역발상으로 수많은 고객 감동 사례와 함께 재구매율 75%라는 놀라운 성과를 기록하고 있다. 창업 10년 만인 2008년 매출 10억 달러를 돌파한 재포스는 이듬해 아마존닷컴(Amazon.com)에 12억 달러에 인수되면서 업계를 깜짝 놀라게 했다. 그동안 아마존이 인수한 기업 중 최고가다. 그러나 아마존의 재포스 인수를 두고 ‘먹고 먹히는’ 관계로 해석한 이는 드물다. 누구도 따라 할 수 없는 재포스의 고객 감동 서비스와 그것을 가능케 하는 독특한 기업문화의 가치를 아마존이 인정하고 배우기 위해 큰 대가를 치른 것이라는 평가가 우세했다. 재포스의 최고경영자(CEO) 토니 셰이(39)는 “인수나 매각이라는 표현보다 ‘재포스와 아마존이 눈이 맞았다’고 하는 편이 더 적절하다”고 말한다. 재포스와 아마존의 결합에 대해서는 셰이가 직접 쓴 책 ‘딜리버링 해피니스(Delivering Happiness)’에 자세히 나오는데, 간단히 정리하면 이렇다. 아마존은 첨단 기술을 기초로 고객 만족도를 높이고자 애써왔으나 세계 최고의 고객 중심 기업이 되기 위해선 결정적인 한 방이 부족했다. 방법을 모색하던 아마존의 레이더망에 재포스의 고감도 서비스가 포착됐다. 때마침 단기적인 성과를 무시하지 못하는 주주들에게 휘둘리지 않고 장기적 안목에서 고객 감동 서비스에 주력하고 싶었던 재포스는 아마존에 호감을 갖는다. 그러나 재포스는 아마존이 내민 손을 덥석 잡지 않았다. 아마존의 현금 인수 방식을 거부하고, 재포스 주주와 투자자들이 재포스 주식을 아마존 주식으로 교환하는 방식의 인수를 성사시켰다. 재포스의 경영진과 직원들은 그대로 남았으며 브랜드와 문화도 전과 달라진 게 없다. 재포스는 아마존이 전액 출자한 자회사로서 아마존의 다양하고 풍부한 자원을 이용할 수 있으면서 독립 경영도 보장받은 것이다. 파격적인 조건에 아마존이라는 거대한 울타리를 얻은 재포스는 양적으로나 질적으로 성장을 거듭하고 있다. 2011년 22억 달러 수익을 기록했고, 2009년부터 미국 경제지 ‘포춘’이 선정한 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 기업’에 이름을 올렸다. 한국에서 신발을 사기 위해 재포스를 이용하는 사람은 많지 않지만, 경영대학이나 경제연구소 등에선 재포스의 사례를 심심찮게 다룬다. 기업이 직원과 고객의 행복을 위해 노력할 때 실적도 좋아진다는 것을 재포스가 증명했기 때문이다. 2007년 한 여성이 재포스에서 어머니의 신발을 구입했는데, 얼마 지나지 않아 어머니가 병으로 세상을 뜨고 말았다. 며칠 후 이 여성에게 재포스로부터 e메일이 한 통 도착했다. 신발이 마음에 드는지, 발에 잘 맞는지 확인하려는 것이었다. 여성은 어머니가 돌아가셨으니 신발을 반품하고 싶다고 답장을 보냈다. 그러자 재포스에선 “택배 직원을 댁으로 보낼 테니 걱정하지 말라”고 알려왔다. 고객과 6시간 통화도 OK ‘무료 반품’이 재포스의 원칙이기는 하지만 택배 신청은 고객이 해야 한다. 그런데 고객의 딱한 사정을 접하고 재포스에서 직접 택배 직원을 보낸 것이다. 다음 날 이 여성에게 아름다운 꽃다발이 배달됐다. 어머니를 떠나보낸 상실감을 위로하는 내용의 카드엔 ‘재포스’라고 적혀 있었다. 이 여성은 “지금까지 받아본 친절 중에서 가장 감동적인 것이었다”며 블로그 사이트에 자신의 경험담을 소개했다. 얼마 전 국내 한 이동통신사 고객센터 직원의 친절한 통화 사례가 공개돼 화제가 됐다. 이동통신사 이름을 못 알아듣고 “목욕탕에 불났다고?”를 반복하는 할머니에게 끝까지 침착하게 응대한 고객센터 직원의 인내심에 박수를 보낸 이가 많았다. 이 통화에 걸린 시간은 2분45초. 그런데 재포스 고객센터엔 자그마치 6시간 동안 고객과 통화한 직원의 기록이 있다. 그렇게 긴 통화가 매출로 이어지지 않더라도 직원이 피해를 보는 일은 없다. 성장과 배움을 추구하는 재포스의 사내 도서관(왼쪽)과 직원들의 개성이 잘 드러나는 재포스 사무실.

과거에 비해 기업들의 전화 응대가 친절하고 유연해진 것은 분명하다. 하지만 직원 개개인의 개성을 배제하고 기업의 의견을 일관되게 전달하는 데 중점을 두는 건 여전하다. 반면 재포스 고객센터엔 정해진 매뉴얼이 없다. 하루에 소화해야 할 목표 상담 건수도 없고, 고객 응대 스크립트 같은 것도 없다. 전화를 받는 직원의 개성과 전화를 거는 고객의 문의와 요구에 따라 대응 방식이 달라진다. 고객 접촉 수단도 전화뿐 아니라 e메일과 실시간 채팅 등 다양한 채널을 열어놓았다.

원칙은 단 하나, 직원과 고객 모두에게 ‘잊을 수 없는 경험’이 돼야 한다는 것이다. 물론 긍정적인 의미에서다. 고객센터 직원들은 고객을 만족시키기 위해 필요하다면 무엇이든 재량껏 할 수 있다. 반품을 원하는 고객에게 꽃과 카드를 보낸 것도 이 같은 원칙과 자율성이 있었기에 가능했던 일이다.

CEO 셰이는 “많은 기업이 콜센터 비용을 최소화해야 한다고 생각하지만, 우리는 콜센터가 언젠가 열릴 커다란 기회의 보물창고라고 믿는다”고 말했다. 전화 통화하는 시간만큼은 고객의 관심을 독점함으로써 당장은 매출로 이어지지 않더라도 특별한 관계를 맺을 수 있다고 보는 것이다. 그래서 재포스 웹사이트의 모든 페이지 상단엔 24시간 상담 가능한 고객문의 전화번호가 커다랗게 떠 있다.

그렇다고 재포스 고객센터 직원들이 철저하게 ‘을’의 자세를 취하는 건 아니다. 고객이 판매와 상관없는 질문을 해도 진지하게 답하고 아무리 시간이 많이 걸려도 고객이 만족할 때까지 최선을 다하지만, 무례하거나 어떻게 해도 만족시킬 수 없는 고객이라고 판단되면 무시해도 좋다는 게 회사 방침이다.

신입사원 교육 절반은 고객응대

사람은 받은 만큼 베풀게 마련이다. 직장에서 홀대받는 직원이 고객의 말에 귀 기울이기 어렵다. 재포스는 ‘존중받는 직원이 고객을 존중한다’는 생각을 경영 전반에서 실천으로 옮기고 있다. 재포스 고객센터 직원은 모두 정규직이다. 고객센터 근무만 계속 열심히 해도 관리자 이상의 소득을 올릴 수 있는 임금체계도 갖추고 있다. 고객서비스가 엄연한 전문직이며 고객센터가 평생 직장이 될 수 있도록 제도화한 것이다.

재포스가 2004년 샌프란시스코에 있던 본사를 라스베이거스 인근으로 옮긴 것도 순전히 고객센터에 필요한 인재를 확보하기 위해서였다. 정보기술(IT) 기업이 많은 샌프란시스코 구직자들에게 고객센터 근무는 잠깐 거치는 아르바이트일 뿐 열정을 쏟아부을 직업으로는 비치지 않았기 때문이다. 그래서 재포스는 상대적으로 일자리가 부족한 네바다 주로 본사를 옮겼다. 현재 재포스 고객센터 직원은 400명이 넘는다.

고객센터가 재포스의 핵심 부서인 만큼 재포스의 다른 부서 직원들도 모두 입사와 동시에 고객센터에서 고객 상담을 경험한다. 4주간의 신입사원 교육 기간 중 절반을 고객센터에서 보낸다. 지원한 부서와 상관없이 타이핑 속도나 웹서핑 능력도 측정한다. 모든 직원이 고객 서비스 정신을 체화하고 필요한 기술을 갖추도록 한 것이다.

그렇다고 재포스의 무료반품 원칙이나 24시간 고객 상담에 반해 아마존이 거금을 들인 건 아니다. 이런 시스템은 사실 어느 기업이나 마음먹으면 따라 할 수 있는 것들이다. 아마존이 굳이 큰 비용을 치르며 재포스를 인수한 것은 재포스만의 독특한 기업문화 때문이다. 재포스에서는 기업문화를 매우 중요시한다. “문화를 제대로 가꾸면 최고의 고객 서비스를 표방하는 브랜드 구축이나 그 밖의 모든 과제가 자연스럽게 해결된다”는 게 CEO 셰이의 생각이다. 기업이 생존하는 데 문화는 선택사항이 아니라 필수조건임을 그는 일찌감치 깨달았다.

미국 일리노이 주에 유학 온 대만인 학생 부부 사이에서 태어난 셰이는 하버드대를 졸업했다. 첫 직장은 IT 기업 오라클이었다. 어렵지 않은 일을 하면서 월급을 많이 받을 수 있는 직업이 최고라고 여기고 한 선택이었다. 하지만 얼마 못 가 ‘돈이 아무리 좋아도 지루한 것은 참을 수 없다’는 걸 깨닫는다.

결국 회사를 그만두고 대학 시절 룸메이트와 웹사이트 제작 대행 사업을 시작했는데, 어느 날 문득 새로운 사업 아이템을 생각해낸다. 웹사이트 간 배너 광고 교환 서비스였다. 이 서비스를 바탕으로 1996년 설립한 ‘링크익스체인지(LinkExchange.com)’에 대한 반응은 폭발적이었다. 1년이 채 안 돼 야후 공동 설립자 제리 양으로부터 2000만 달러에 매각하라는 제의를 받았지만 거절했다. 그로부터 불과 1년여 만인 1998년에 2억6500만 달러를 받고 마이크로소프트(MS)에 넘겼다.

기업 사활은 문화에 달렸다

2010년 ‘뉴욕타임스’와의 인터뷰에서 셰이는 당시 매각을 결정한 건 돈 때문이 아니라 기업문화 때문이었다고 말했다.

“기업문화가 완전히 기울고 있었다. 처음 회사를 시작했을 때는 직원이 10명 남짓이었어도 여느 닷컴 회사들처럼 시간 가는 줄 모르고 밤낮없이 즐겁게 일했다. 책상 밑에서 쪽잠을 자고 오늘이 무슨 요일인지 몰라도 상관없었다. 회사가 급성장하면서 직원이 100명으로 늘어나자, 회사에 꼭 필요한 기술과 경력을 가진 사람들을 채용했음에도 일하는 게 즐겁지 않았다. 아침에 알람시계가 여러 개 울려대도 이불 속에서 빠져나올 수가 없었다. 회사에 대한 흥미나 열정이 사라져버렸다. 창업자인 내가 그 정도이니 직원들은 어땠겠나. 그래서 회사를 매각하기로 결정한 것이다.”

그는 “기업문화에 전혀 신경을 안 썼고 기업문화가 중요한지도 모르던 때”라며 “2000년 재포스에 합류한 뒤에는 링크익스체인지에서 했던 실수를 반복하고 싶지 않았다”고 말했다. 그와 재포스의 인연은 사실 투자자와 벤처기업 관계로 시작됐다. 그는 링크익스체인지를 매각한 뒤 벤처투자회사를 차려 30여 개 신생 벤처기업에 투자했다. 재포스도 그중 하나였다. 50만 달러를 투자하는 것으로 처음 인연을 맺었다가 닉과 프레드 등 재포스 사람들의 열정에 매료돼 더 많은 재산을 쏟아 붓고 직접 경영에까지 나섰다.

2000년 당시 신발만 판매하던 재포스 매출은 160만 달러였다. 회사가 자금난에 시달릴 때도 셰이는 모든 고민을 직원들과 공유하면서 사기를 북돋웠다. 재포스가 고객 서비스에 집중하기 시작한 것도 사실 자금난에서 비롯된 궁여지책이었다. 창업 초기 투자금 유입이 원활하지 않아 모든 비용을 절감해야 하는 상황에서 재포스는 새로운 사람들에게 브랜드를 알리는 마케팅 활동을 멈추고 기존 고객의 재구매를 유발하는 데 힘을 쏟았다.

가격을 깎아주지는 못해도 배송기간을 단축시킴으로써 만족도를 높였다. 일주일은 걸릴 것으로 예상했던 상품이 이틀 만에 도착하자 고객들은 감동해서 “친구들에게 재포스를 추천했다”는 내용의 e메일을 보내왔다. 고객 만족도를 높이니 고객 스스로 재포스 홍보대사로 나선 것이다. 자금난 속에서도 공항 인근에 대형 물류센터를 갖춰 재고를 충분히 확보하고, 배송 기간을 단축하니 광고를 하지 않아도 매출이 급증했다. 2001년 860만 달러에서 2002년 3200만 달러로 급증하고, 2003년에도 그 두 배가 넘는 7000만 달러를 기록했다.

그래도 적자를 면하지 못하는 신세였지만, 매출이 상승세를 타자 셰이는 직원들에게 재포스가 어떻게 성장하길 바라는지 물었다. 대부분 “신발에서 옷이나 액세서리로 품목을 확장하는 것”에 대해 말했다. 셰이는 “단순히 옷이나 신발을 파는 회사는 지루하지 않으냐”며 “최고의 고객 서비스를 제공하는 기업은 어때요?” 하고 되물었다. 직원들은 단지 돈을 더 많이 벌기 위해 일하는 것이 아니라 더 큰 비전을 추구하려는 회사의 방향에 적극적으로 동조했다.

그리고 마침내 재포스는 ‘최고의 서비스 기업으로 도약해 2010년 10억 달러 매출을 달성한다’는 목표를 세우고 전열을 가다듬었다. 고객센터 직원 확보를 위해 본사를 네바다 주로 이전하고, 기업의 핵심가치를 만드는 작업에 가장 큰 무게가 실렸다. 셰이는 1년 동안 전 직원을 상대로 재포스가 무엇에 가치를 둬야 할지에 대해 의견을 물었다. 수없이 많은 의견교환과 토론 끝에 ‘서비스를 통해 인상적인(wow) 경험을 선사한다’등 10가지 핵심가치를 결정했다.

사실 핵심가치를 만든 것 자체가 새로운 시도는 아니다. 중요한 건 재포스가 핵심가치를 기업의 존재 이유로 삼고, 모든 결정에서 핵심가치를 최우선으로 고려한다는 사실이다. 핵심가치가 추려지자 재포스 인사팀은 핵심가치 하나하나에 부합하는 인터뷰 질문 항목을 개발했다. 핵심가치를 근거로 직원 채용 및 해고를 결정하기로 한 것이다.

퇴사 권유와 파이프라인

재포스는 직원 채용 때 두 종류의 인터뷰를 한다. 하나는 인력이 필요한 부서의 관리자가 기술적인 능력이나 관련 경험 등 그 팀에 필요한 자격을 갖췄는지 평가하는 것이다. 다른 하나는 인사팀에서 하는데 순전히 재포스 문화에 적합한 인물인지 판가름하기 위한 것이다. 이때 각 핵심가치에 부합하는 문항을 활용한다.

재포스에서는 두 번의 인터뷰 중 첫 번째 인터뷰에서 아무리 높은 점수를 받아도 두 번째 기업문화 관련 인터뷰에서 부적격자로 판단되면 채용하지 않는다. “단기적인 전략이나 이윤에서 다소 손해를 보더라도 기업문화를 보호하고 핵심가치를 고수하는 것이 장기적으로 혜택을 가져온다”는 게 재포스의 굳은 신념이다.

재포스의 채용 과정과 관련해 눈길을 끄는 또 한 가지는 신입사원을 대상으로 한 ‘퇴사 권유(Offer)’ 제도다. 신입사원 교육 일주일이 지난 시점에 퇴사를 원하는 사람이 있으면 한 달치 월급에 추가로 3000달러를 지급한다.

하버드 비즈니스스쿨 등에서 주목한 이 제도에 대해 셰이는 “그저 돈 때문에 취직하려는 사람들을 배제하기 위한 장치”라고 설명한다. 기업문화와 맞지 않는 사람을 잘못 뽑아 향후 브랜드에 나쁜 영향을 미치는 것에 비하면 결코 비싸지 않은 사전조치라는 것이다.

물을 흐리는 미꾸라지는 신입사원을 채용할 때뿐 아니라 관리자급을 채용할 때도 들어올 수 있다. 이 경우 자칫 신입사원보다 더 치명적인 결과를 낳을 수 있다. 그래서 재포스는 자체 리더 양성 프로그램을 갖추고, 되도록 관리자급 이상의 경력자를 외부에서 수혈하지 않는다. ‘파이프라인’이라고 부르는 이 프로그램은 5년차 이상 직원들의 리더십 향상을 목적으로 교양과목과 전문과목들로 구성됐다. 5∼7년에 걸쳐 충분한 교육기회와 함께 멘토링을 제공한다.

파이프라인은 재포스 문화가 훼손되는 것을 막고, ‘성장과 배움 추구’라는 핵심가치를 실천한다는 점에서 재포스 문화의 뼈대라고 볼 수 있다. 또한 재포스가 직원들에게 많은 결정권을 부여할 수 있는 자신감의 근원이기도 하다.

이 같은 직원 채용 및 육성 시스템과 함께 핵심가치에 기반을 둔 기업문화를 꽃피우는 데 결정적 영향을 미친 또 한 가지 요소는 행복 전문가가 되려고 노력하는 CEO의 자세다. 독서광인 셰이는 수많은 책을 통해 행복지수를 높이는 방법들을 연구한다. 직원들에게 핵심가치 실천을 종용하기보다 직원들 스스로 아이디어를 내고 변화를 모색하도록 부추긴다.

그중 가장 탁월한 방법은 ‘질문’이다. 셰이는 직원들에게 수시로 e메일을 보내지만 이래라저래라 하는 내용은 없다. 그가 직원들에게 지시하는 게 있다면 단 하나, “스스로 질문해보세요”다. 그러고는 가능한 질문 몇 개를 샘플로 제공하는 정도가 전부다.

예를 들어 재포스의 핵심가치 중 ‘재미와 약간의 희한함 추구’는 “지루한 회사가 되지 않겠다”는 다짐과 함께 “기존의 틀에서 벗어난 사고로 혁신을 도모하자”는 의지를 담고 있다. 셰이는 직원들에게 보낸 e메일에서 핵심가치의 의미를 구체적으로 설명하고는 이런 식으로 마무리했다.

“자기 자신에게 물어보세요. 약간 희한해지기 위해서 내가 할 수 있는 일이 무엇일까? 내가 하고 있는 일 중 재미있으면서 조금은 희한한 일이 뭐가 있을까? 동료들을 재미있게 하기 위해 나는 무엇을 하는가?”

“나는 할 수 있다”고 말하는 것보다, “내가 할 수 있을까?”라고 자기 내면을 향해 질문한 다음에 어떤 일을 시작하면 훨씬 좋은 결과를 얻을 수 있다는 심리학 실험 결과도 있다. 셰이는 핵심가치 실천에 대한 직원들의 자기주도권을 인정할 때 직원들이 더 행복해진다는 걸 알고 있었을 것이다.

많은 기업가가 기업문화를 제대로 만들고 그것을 잘 키워내는 방법에 대해 고민한다. 셰이는 ‘뉴욕타임스’ 인터뷰에서 “기업문화를 만들고 강화하는 가장 좋은 방법은 직원 스스로 아이디어를 내고 밀어붙일 수 있는 환경을 만드는 것”이라고 말했다. “직원과 문화를 식물이 자라는 것에 비유하자면 내가 되고 싶은 건 가장 키 큰 식물이 아니다. 직원과 문화가 쑥쑥 자랄 수 있는 온실을 만드는 건축가가 되고 싶다.”

라스베이거스 재건 프로젝트

셰이의 건축가 같은 면모도 흥미롭다. 기업문화가 건강하게 성장하려면 동료애가 무엇보다 중요하다고 생각하는 그는 직원들이 서로 더 자주 만날 수 있도록 출입구 개수를 최소한으로 줄이고 작은 공간에 여러 사람이 함께 일하도록 배치했다. 회사 네트워크에 접속하려면 동료 얼굴 사진을 보고 이름을 맞혀야 하고, 점심도 회사 식당에서 동료들과 함께 먹어야 한다. 또한 관리자급 이상에겐 근무 시간의 10∼20%를 회사 밖에서 직원들과 어울리는 데 쓰도록 권장한다. 직원들이 동료애를 넘어선 가족애로 똘똘 뭉칠 때 재포스의 독특한 문화가 힘을 발휘할 수 있다고 믿기 때문이다.

재포스는 올가을 본사를 라스베이거스 시내에 있는 옛 시청사로 옮긴다. 셰이가 새롭게 집중하고 있는 라스베이거스 재건 프로젝트(Downtown Project)의 일환이다. 많은 데이터를 통해 ‘기업이 성장할수록 생산성과 혁신 성과는 감퇴하는 반면, 도시가 번영하면 생산성과 혁신 성과도 함께 향상한다’는 사실을 알게 된 셰이는 돈과 시간, 열정을 라스베이거스 재건에 쏟아 붓고 있다.

라스베이거스 재건 프로젝트는 총 3억5000만 달러 규모다. 그중 2억 달러는 라스베이거스 부동산에 투자하고, 1억5000만 달러는 지역 경제를 살리고 교육 기반을 마련하는 데 쓸 계획이다. 지역 중소기업과 신생 벤처기업(라스베이거스 이전을 조건으로)에 각각 5000만 달러를 지원하고, 나머지 5000만 달러는 각종 강연과 교육 관련 행사를 진행할 공연장 건립 등 교육부문에 투자할 예정이다. 그는 이 프로젝트가 재포스와 라스베이거스 모두를 위한 것이라고 믿는다.

재포스 본사가 들어설 옛 시청 인근에 요즘 들어 부쩍 사람들이 몰리고 있다. 회사 이전을 고려하는 사업가는 물론 유명인사 초청 강연과 이색 공연을 보러 온 가족 단위 여행객도 많다. 셰이는 “도시 번영을 가늠하는 중요한 지표 중 하나가 교육이지만, 학습 기회를 지속적으로 제공한다면 대학을 유치하지 않고도 도시가 성장할 수 있다”며 “각기 다른 산업에 종사하는 사람들이 지식을 공유하고 협력할 수 있도록 도움으로써 교육에 대한 새로운 관점을 실천할 것”이라고 말했다.

셰이가 재포스에 몸을 실었을 때는 이미 평생 일하지 않고도 살 만큼의 돈을 거머쥔 뒤였다. 그가 이름 없는 작은 쇼핑몰 사업에 참여해 직원들을 친구나 가족처럼 대하며 더 나은 사람으로 발전하길 부추기고, 그렇게 해서 생긴 에너지가 고객에게까지 전달되도록 한 건 무엇보다 자신이 행복해지기 위해서였을 것이다. 단지 돈을 벌기 위해서였다면 훨씬 쉽고 빠른 방법들을 택했을 테니까 말이다. 여기서 고객 행복의 필요조건은 직원 행복이며, 직원 행복의 지름길은 리더 자신이 행복해지는 것이란 ‘행복경영’의 공식이 확인된다. 다만 행복의 정의를 잘 해야 할 것이다.

“진정한 리더는 사리사욕보다 세상에 더 관심을 갖는다. 그들은 한 사람이 완전하게 잘사는 것은 모든 사람이 잘사는 것에 달려 있다고 생각하기 때문이다.”

미국 서던캘리포니아대(USC) 경영학과 교수 출신의 리더십 연구자 워런 베니스는 ‘위대한 기업을 넘어 사랑받는 기업으로(Firms of Endearment)’ 서문에서 이같이 밝혔다. 베니스는 또 “머지 않은 미래에 비즈니스를 포함한 모든 조직의 최고 덕목은 고객에 대한 열정이 될 것”이라고 장담했다. 그는 두 가지 사회 변화를 그 근거로 들었다. 인터넷으로 인해 리더나 조직의 도덕적 결함을 감추기 어려워지고, 40대 이상 인구가 성인의 대다수를 차지하는 고령화 시대가 되면서 사회적으로 더 높은 수준의 정신적 성숙을 요구한다는 것.

셰이는 어떤 행동을 하기 전에 반드시 “모든 사람이 나와 똑같이 행동한다면 어떤 일이 벌어질까”를 생각한다고 했다. “나 하나쯤이야”와 정반대의 생각이다. 그가 재포스와 라스베이거스에 퍼뜨린 해피 바이러스가 더 빠르게, 더 멀리 전파되기를 기대한다.

출처: http://shindonga.donga.com/docs/magazine/shin/2013/06/19/201306190500015/201306190500015_1.html

http://www.koreanpsychology.or.kr/

린 스타트업(Lean Startup)

에릭 리스 저 | 이창수, 송우일 역 | 인사이트 | 2012.11.12

쉽게 말해 누가 나의 고객이 될지, 내가 시도하는 이 방법이 먹힐지 알 수 없는 불확실한 상황에서 성공하기 위한 새로운 과학적 접근의 방법론이다.

낭비를 최소화하고 효율성을 극대화한 도요타의 '린(Lean·슬림) 제조방식' 아이디어를 스타트업의 관리에 접목한 것이다.

전통적 경영에서는 엄밀한 시장조사를 거쳐 완성도 높은 제품을 개발해 내놓지만, 스타트업 같은 소규모 조직에서는 자원이 제한적이어서 불가능하다.

린스타트업은 기존 방식과 달리 신속한 피드백을 통한 제품 개발, 빠른 실험, 그 결과에 따른 실천을 빠르게 반복하는 것이 핵심이다.

무의미한 지표에 의지하지 않고 실제 성과를 측정해 고객이 원하는 바에 집중하자는 것이다.

Lean Startup Cycle

인용

P41

노력 중 어떤 부분이 가치를 창출하는 부분이고, 어떤 부분이 낭비일까? 이 질문이 린 제조의 가장 핵심적인 질문이다.

P43

학습은 스타트업 발전에 필수 불가결한 부분이다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동이 아니라면 하지 않는 것이 좋다. 나는 이것을 '유효한 학습'이라고 부른다.

P44

고객 본인들이 원한다고 생각하는 것에 휘둘려서도 안 된고, 고객이 이런 것을 원해야 한다고 우리가 강요해서도 안 된다.

P50

"이 제품을 만들 수 있을까?" 하는 것이 주요 질문이 되어서는 안된다. … 오히려 더 중요한 질문은 "이 제품이 과연 만들 가치가 있는가?", "이 제품과 서비스를 기반으로 우리가 지속 가능한 사업을 만들 수 있을까?" 가 되어야 한다. 이러한 질문에 답하려면 사업 계획서를 체계적으로 쪼개 하나씩 실제로 실험해 보는 방법론이 필요하다.

P59

네 가지 질문

1.고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2.해법이 있다면 고객이 살까?
3.고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4.우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?

P72

만들기-측정-학습 피드백 순환은 린 스타트업 모형의 핵심이다.

P107

추구하는 배움에 직접 기여하지 않는 기능, 과정, 노력은 제거하라.

P144

A로 시작하는 3개 지표, 행동하기 얼마나 좋은가 actionable, 접근할 수 있는가 accessible, 현실을 반영하는가 auditable의 중요함에 대해 말해준다.

P145

사람들은 보통 명확하고 객관적인 측정 지표가 있을 때 훨씬 더 잘 배운다.

P150

여러 의사 결정 중 가장 어렵고, 가장 시간을 많이 잡아먹고, 스타트업의 시간과 에너지를 낭비하는 가장 큰 원인이 되기도 하는 바로 그 한 가지 의사 결정이 있다. 그것은 언제 방향을 바꾸고, 언제까지 지금 하는 방향대로 밀고 나가야 하는지를 결정하는 문제다.

P175

방향 전환은 제품, 사업 모델, 성장 엔진에 대해 근본적인 새 가설을 테스트하려고 디자인된 특별한 변화다.

P186

린 스타트업에서 가장 중요한 첫 번째 질문은 어떤 행위가 가치를 창조해 내고, 어떤 행위가 낭비를 만들어 내는지 알아내는 것이다.

P187

 지속 가능한 성장은 세 가지 성장 엔진 중 하나에 의해 일어난다. 유료 고객에 의한 성장 paid, 전파에 의한 성장 viral, 재방문에 의한 성장 sticky

P193

도요타는 작은 일괄 작업 크기로 공장을 더욱 효율적으로 만들었다. 반대로 린 스타트업의 목적은 제품을 더욱 효율적으로 만드는 것은 아니다. 린 스타트업의 목적은 지속 가능한 사업을 만드는 방법을 최대한 빨리 배우는 것이다.

P198

여기서 본질적인 교훈은 모든 사람이 일괄 작업 크기를 줄여 하루에 50번씩 출시해야 한다는 것이 아니라 경쟁자들이 하는 것보다 더 빨리 만들기-측정-학습 주기의 피드백 순환을 돌아야 한다는 것이다. 고객으로부터 더 빨리 학습하는 능력은 스타트업이 반드시 지녀야 하는 핵심적인 역량이다.

P214

지속 가능한 성장은 단순한 규칙 한 가지로 특징 짓는다.

새 고객은 옛 고객의 행동에서 나온다.
1. 입소문
2. 제품 사용의 부수 효과 : .. 누군가가 최신 의상을 입고 있거나 어떤 차를 모든 것을 본다면 그 제품을 사는 데 영향을 받을지도 모른다.
3. 비용이 들어가는 광고 : 
4. 반복 구입이나 비용 : 자발적인 재구입(식료품이나 백열전구)으로 반복해 구입하게 디자인되어 있다.

P229

스타트업 성장 엔진은 작동시키는 것이 어렵기도 하지만 사실 모든 성장 엔진은 결국 연료가 떨어진다.

P237

문제에 직면할 때 멈춰서 다섯 번 '왜'라고 물어보았는가? 쉽게 들릴지 몰라도 하려면 어렵다. 예들 들어 기계의 기능이 중지됐다.

1.왜 기계가 멈췄나? - 과부하가 걸려 퓨즈가 나갔다.
2.왜 과부하가 걸렸나? - 베어링에 윤활유가 충분히 발라지지 않았다.
3.왜 윤활유가 충분히 발라지지 않았나? - 윤활 펌프가 제대로 동작하지 않았다.
4.왜 펌프가 제대로 동작하지 않았나? - 펌프 축이 닳아서 덜거덕 걸렸다.
5.왜 축이 닳았나? - 여과기가 부착되어 있지 않아서 금속 부스러기가 들어갔다.

P243

1.첫 실수에는 전부 관대하라.
2.같은 실수를 두 번 하게 하지 말라

출처: http://lark.tistory.com/186

다음은 양구여자고등학교 정운복 선생님이

2012년 11월 23일에 제게 보내준 글월입니다. 
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대체 그 자극은 어느 정도일까 ??

출처: http://prin0727.blog.me/120142491464

단순 노출 효과(Mere-exposure effect)는 사람들이 설득 대상물에 단순히 노출 되는 것만으로도 대안에 대한 긍정적 태도가 형성될 수 있다는 심리학 이론이다. 사회 심리학에서는 이 단순 노출 효과를 친숙성 원리(familiarity principle)라고 부르기도 하며, 1960년대 로버트 자욘스(Robert Zajonc)가 실시한 일련의 실험을 통해서 널리 알려지게 되었다.

1. 단순 노출 이론

1) 단순 노출 이론 실험

1960년대 단순노출효과(Mere-exposure effect)를 실험으로 검증한 로버트 자욘스(Robert Zajonc, 1923~2008)ⓒ 커뮤니케이션북스

단순 노출에 의한 설득 효과는 심리학이 막 태동하던 시기부터 연구되던 주제이지만 실질적으로 단순 노출 효과가 실험을 통해 반복적으로 검증된 것은 1960년대 자욘스의 연구부터라고 할 수 있다.

단순 노출 효과에 관한 자욘스의 실험들 중 가장 유명한 실험은 한자(Chinese character)를 자극으로 한 실험이라고 할 수 있다(Zajonc, 1968). 이 실험에서 자욘스는 한자에 익숙하지 않은 미국 대학생들을 대상으로 의미를 알 수 없는 한자를 노출시켰다.

이때, 집단에 따라서 한자를 보여주는 횟수를 다르게 처치한 결과 가장 많이 반복해서 한자를 보여 준 집단이 한자의 의미를 더 호의적으로 평가했다. 즉, 익숙하지 않은 자극의 경우 반복적으로 그 자극을 보는 것만으로도 호감이 상승할 수 있다는 것이다.

2) 단순 노출에서 인지와 감정

자욘스에 따르면 단순 노출 효과는 인지적인 수준의 의식 없이 발생하는 것이기 때문에, 단순 노출에 의해 형성된 선호는 내가 왜 그것을 좋아하는가에 대한 추론을 발생시키지 않는다. 인지와 감정에 관한 일련의 연구들에 따르면, 정서를 바탕으로 설득이 이루어진 경우 인지를 바탕으로 한 경우에 비해서 설득 메시지를 처리하는 과정이 더 단순해진다. 기본적으로 정서적 반응은 인지적 반응에 비해 처리 속도가 빠르며, 더 신뢰할 수 있는 것으로 간주된다. 이러한 측면에서, 단순 노출을 통한 선호의 형성은 대상에 대해 인지적으로 숙고한 결과이기보다 감정적으로 친숙하다, 혹은 좋다는 반응에 해당하기 때문에 내가 왜 그 대상을 좋아하는지에 대해 고민하지 않는다.

3) 식역하 자극과 단순 노출 효과

식역하(Subliminal)는 사람들이 의식하지 못하는 수준에서 제시되는 자극에 대한 반응을 의미한다. 단순 노출 효과에 대한 연구들은, 자극이 의식적으로 제공되는 경우 뿐 아니라, 사람들이 의식하지 못하는 식역하 자극이 제시 될 때에도 단순 노출 효과가 발생한다는 것을 보여주고 있다(Monahan, Murphy, & Zajonc, 2000). 한국어, 일본어, 중국어를 전혀 모르는 조지아대 학생들을 대상으로 실험한 연구결과에 따르면 전혀 알지 못하는 한글 5개가 의식할 수 없는 속도로 5번씩 노출된 조건의 학생들이 25개의 한글이 의식할 수 없는 속도로 한 번씩 노출된 조건의 학생들보다 실험 직후의 기분을 긍정적이라고 응답했다. 이는 사람들이 인지할 수 없는 수준의 자극이라 할지라도 반복적으로 노출된 경우, 이에 감정이 영향을 받을 수 있다는 것을 의미한다.

2. 단순 생각 이론

특정 대상을 단순하게 보는 것뿐 아니라, 대상이나 사건에 대해서 단순히 생각해 보는 것만으로도 단순 노출 효과와 유사한 효과가 발생할 수 있다. 심리학에서는 이를 단순 생각(Mere thought)이론이라고 한다.

1) 단순 생각 이론의 실험

단순 생각 이론에 관한 초기 연구에서는 실험 참가자들을 둘씩 짝을 지은 후, 한 집단에서는 파트너의 좋은 점을 생각하라고 한 반면 다른 집단에서는 나쁜 점을 생각하게끔 했다. 실험 결과, 좋은 점을 생각하게 한 집단은 파트너에 대한 태도가 매우 호의적이었던 반면 나쁜 점을 생각하게 한 집단은 태도가 매우 비호의적인 것으로 나타났다. 즉, 단순히 생각하는 것만으로도 극단적인 태도가 형성된 것이다.

이렇게 단순하게 생각하는 것이 태도를 변화시킬 수 있는 이유는 스키마(schema)를 바탕으로 한 신념이 태도를 변화시킬 수 있기 때문이다. 즉, 태도가 형성되어 있지 않은 특정 주제에 대해 사람들이 많이 생각하면 생각할수록, 사람들은 자신의 생각에 태도를 맞춰나가게 되며, 그에 대해 자신감이 증가해 극단적인 태도가 형성된다는 것이다.

2) 단순 생각 효과에 대한 반박

단순 생각 효과에 대한 최근 연구에서는, 오히려 생각할 시간이 충분할 경우 사람들의 태도가 극화되는 것이 아니라 소멸될 수 있다는 주장이 제기되었다. 사람들은 일반적으로 생각할 수 있는 시간이 더 많이 주어질수록, 자신의 태도나 생각을 뒷받침할 만한 근거나 새로운 생각들을 떠올리기 어려워지기 때문에, 자신의 생각에 대한 자신감이 감소해 단순 생각 효과가 역전될 수 있다는 것이다(Joshua, Zakary, & Christopher, 2011).

이 연구는 1977년 아브라함 테서와 크리스토퍼 레온(Abraham Tesser & Christopher Leone)이 진행한 실험을 바탕으로 진행되었다. 실험은 60초 생각조건, 180초 생각조건, 300초 생각조건으로 나누어 진행되었다. 60초 조건과 180초 조건을 비교했을 때는 기존의 단순 생각 효과가 나타났다. 즉 생각할 시간이 많아질수록 자신의 생각에 대한 자신감과 일관성이 증가했고, 태도의 극단화에 정적인 영향을 미쳤다. 하지만 180초와 300초 조건을 비교했을 때는 다른 결과가 나타났다. 300초 조건보다 180초 조건에서 자신의 태도와 생각에 대한 자신감과 태도극화 현상이 더 높게 나타난 것이다. 즉 대상에 대해 생각할 시간이 너무 많이 주어지면, 오히려 태도에 대한 근거와 생각이 고갈되어 자신의 근거에 대한 자신감이 감소되어 단순 생각 효과가 희석되는 결과가 발생하는 것이다.

출처: 네이버 지식백과 http://terms.naver.com/entry.nhn?cid=3622&docId=1691586&categoryId=3890

강동완 기자|입력 : 2013.06.26 20:33

출처: MNB http://mnb.moneyweek.co.kr/mnbview.php?no=2013062510168024102