훌륭한 지원자를 찾는 과정은 그 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않다. 채용 매니저로서 어떻게 해야 좋은 인재를 기업으로 데려올 수 있을까? 여기 IT 인력 채용 과정에서 발생할 수 있는 대표적인 실수 유형 12가지와 그것을 피하기 위한 조언들을 소개한다.
훌륭한 지원자를 찾는 과정은 그 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않다. 채용 매니저로서 어떻게 해야 좋은 인재를 기업으로 데려올 수 있을까? 여기 IT 인력 채용 과정에서 발생할 수 있는 대표적인 실수 유형 12가지와 그것을 피하기 위한 조언들을 소개한다.
1. 제대로 된 준비 없이 이뤄지는 인터뷰. 한 번 솔직히 말해보자. 여느 매니저들과 마찬가지로 당신 역시 매우 바쁜 일상을 보내고 있다. 그리고 그로 인해 IT 채용 실수가 종종 발생하는 것 역시 사실이다. ‘매니징 디 언매니저블(Managing the Unmanageable)’의 공동 저자 론 릭티에 따르면 인터뷰 전 충분히 준비를 하는 채용 매니저는 그다지 많지 않았다.
릭티는 “많은 채용 매니저들이 지원자를 만나러 가는 길에 그의 이력서를 읽어본다. 그건 준비가 아니다”라고 지적했다. 채용 인터뷰는 주관적인 시각이 반영될 수 있는 과정이다. 그러나 채용 매니저로서 모든 지원자를 최대한 일관적인 기준으로 평가해야 할 것이다. 사전에 분명한 기준을 마련해두고 인터뷰를 진행한다면 지원자들을 보다 잘 평가해 좋은 인재를 골라낼 수 있을 것이다.
릭티는 이어서 “또한 채용은 항시적 과정임을 기억하라. IT 커뮤니티를 만남의 장으로 주시할 필요가 있다. 그곳의 전문가들과 관계를 구축해둔다면 추후 필요로 하는 인재를 보다 효율적으로 만날 수 있을 것이다”라고 조언했다.
2. 전화 면접의 생략. 또 다른 실수는 1차적으로 지원자를 걸러내지 않고 무작정 본 인터뷰를 진행하는 것이다. CIO.com의 지난 기사에서 렉스테크 채드 릴리(Lextech Chad Lily)의 한 채용 디렉터는 인터뷰에 앞서 자질 없는 지원자를 걸러내는 과정의 중요성을 역설한 바 있다. 면접자의 자질을 평가하기 위해 20여 분 가량 전화 면접을 진행하는 것은 본 면접의 효율성을 큰 폭으로 향상시켜 줄 것이다.
3. 깊이 없는 인터뷰. IT 채용 기관 모디스(Modis)의 상무 폴 실비오는 “인터뷰에서는 형식적인 ‘지원자의 강점과 약점'에 대한 주제가 아닌, 그의 경험에 관련한 보다 깊이 있는 평가가 이뤄져야 한다”라고 강조했다.
모디스의 경우에는 지원자에게 그가 어떤 프로젝트들에 참여해 왔는지가 아닌, 그가 프로젝트들에서 어떤 역할로 참여를 했고 그를 통해 기업에 어떤 가치를 제공했는지에 대한 질문을 던진다고 실비오는 말했다.
4. 코딩 역량 검증이 이뤄지지 않는 프로그래머 인터뷰. 릭티는 “프로그래머의 핵심은 프로그래밍 실력에 있다. 인터뷰어는 이를 철저히 검증할 수 있어야 한다. 지원자에게는 코드 설계 및 작성에 관한 질문이 제시되어야 한다. 이를 통해 IT 환경에 대한 지원자의 대응 및 문제 해결 역량을 확인할 수 있기 때문이다”라고 설명했다.
5. 직원들을 위한 커리어 경로 부재. 전체 기사와 조금은 연관성이 떨어지는 조언일수도 있지만, ‘커리어 매핑(Career Mapping)’은 우리가 내부적으로 활용할 수 있는 가장 중요한 관리 도구 중 하나이다. 카탈리스트 IT 서비시즈(Catalyst IT Services)의 CEO 마이클 로젠바움은 “어떤 직원이 어떤 역할을 원하고 또 그곳에서 얼마나 성공적으로 활동할 수 있을지를 파악하는 것은 직원들과 그들의 진급 경로를 관리하는 최선의 방법이다”라고 조언했다. 좋은 인재들을 맞이하기 위해서는 그들이 매력을 느낄 무언가를 마련해둘 필요가 있다. 시장의 훌륭한 전문가들에게 명확한 커리어 경로를 제시해줄 수 있다면, 그들은 기꺼이 기업의 일원이 되어 줄 것이다.
또 한 가지 기억해야 할 점은, 많은 IT 프로들은 자신이 걸어온 길을 따라 더 높은 곳으로 오르길 바라지만 관리직이 되는 것은 달가워하지 않기도 한다는 것이다. 이 점을 염두에 두고 커리어 맵 구성 과정에서 매니저직 위임과 관련해 개인의 선택권을 확대할 필요가 있을 것이다.
윈터와이먼(WinterWyman)의 정보 테크놀로지 사업부 총 매니저 겸 파트너 트레이시 캐시맨은 “예를 들어 프로그래머를 아키텍트(architect)로 승진시키는 것은 그에게 보다 많은 책임은 주지만 관리직으로써의 부담은 주지 않는 경로가 될 수 있다. 커리어 경로의 다변화를 통해 당신은 모든 직원들을 만족 시킬 수 있을 것이다”라고 설명했다.
6. 구인 및 모집란의 내부 검색 제한. 캐시맨은 “때론 기업 내부에 당신이 찾는 바로 그 인물이 있는 경우도 있다. 이러한 인물을 찾아 새로운 영역에 배치하는 것은 신규 직원 관리 및 교육에 들어가는 자산을 절약하는 효과 역시 가져온다. 이미 기업 문화에 익숙하고 자질 역시 검증됐기 때문이다. 또한 기존 직원의 신규 역량 발굴을 위해서는 그들에게 새로운 직업 경로가 가져오는 가치와 기회를 설명해주는 노력 역시 필요하다”라고 설명했다.
7. 내부 추천 구조의 부재 및 활성화 실패. 릭티는 “좋은 이는 다른 좋은 이를 추천할 수 있다. 우리는 경험으로 이 사실을 확인해왔다. 내부 추천 구조와 연락 체계가 확립되어 있다면, 이미 기업에 몸담고 있는 훌륭한 직원들이 주변의 좋은 인물을 추천하기 한결 쉬워질 것이다”라고 말했다.
한 번 내부 네트워크에 채용 정보를 고지하고 좋은 인물을 추천해준 직원에게는 적당한 보상도 제공해보자. 로젠바움은 “우리는 매우 적극적으로 직원 추천 프로그램을 운영 중이다. 기존 직원은 새로운 직원을 모색하는 가장 중요한 소스 중 하나다”라고 말했다.
8. 너무 높은 진입 장벽. 캐시맨은 “많은 기업들이 덤불 속의 바늘을 찾기 위해 너무 많은 시간을 낭비하고 있다. 물론 제대로 된 능력을 갖춘 직원을 선발하는 것은 중요하다. 그러나 일부 기업들은 비현실적인 채용 기준을 설정하고 있는 것 역시 사실이다. 당신의 기업에서 어떤 열 가지 능력을 갖춘 지원자를 찾고 있다 가정해보자. 그런데 그 중 여덟 가지 영역에서 그 누구보다 뛰어난 자질을 갖춘 지원자가 이력서를 제출한다면, 당신은 그를 뽑지 않을 것인가?”라고 설명했다.
9. 너무 긴 선발 과정. 캐시맨은 “채용 지연의 기회 비용을 염두에 둬야 한다”라고 말했다. 개발자 신규 채용이 미뤄져 어플리케이션 개발이 지연되거나 자산에 과부하가 걸린다면 기업에 타격이 갈 수 있다는 것이 그의 설명이다. 캐시맨은 “때론 완벽한 지원자를 찾는데 시간을 소요하는 것보다 기업이 필요로 하는 자질을 습득할 역량을 갖춘 이를 찾는 것이 보다 효율적인 방법이 될 수 있다”라고 조언했다.
10. 미흡한 직업 설명. 직무 기술서(JD)는 구직자들이 기업을 판단하는 얼굴과도 같다. 이를 제대로 작성하지 않는 것은 당신이 시간과 힘을 낭비하게 할 뿐 아니라 좋은 인재를 찾는데도 어려움을 줄 것이다.
채용 공고를 내기에 앞서 당신이 어떤 인물을 원하는지를 정확히 고민하고 그것을 잘 설명할 방법을 찾아보자. 릭티는 “당신이 요구하는 바를 정확히 설명하는 것은 자격 없는 인재를 일차적으로 걸러내는 데에도 중요한 역할을 한다. 직무 기술서를 제작하고 인터뷰를 진행함에 있어 ‘소프트 스킬(soft skill)’을 잘 활용할 필요가 있다”라고 조언했다.
캐시맨은 “흥미롭지 않은 직무 기술서는 좋은 인재들의 시선을 사로잡지 못할 것이다. 이는 일종의 광고이다. 원하는 바를 문서로 정확히 명시하는 것과 그렇지 않는 것 사이에는 큰 차이가 있다. 직무 기술서는 당신의 기업에 관심을 가지는 전문가들이 새로운 테크놀로지를 배우거나 특정 비즈니스 라인을 미리 경험하는데 도움을 줄 것이다”라고 말했다.
11. 리크루터와의 소통 실패. 릭티는 “IT 그룹은 그 어떤 곳보다 좋은 전문가의 가치가 강조되는 영역이다. 그룹의 리크루터(recruiter)를 친구로 만들고, 그들의 전문 용어로 당신이 원하는 바를 설명할 수 있도록 노력하라”라고 말했다.
캐시맨은 “타협할 수 없는 부분에 관해서는 정확히 표현하라. 그러나 그것은 현실적인 요구여야 하며, 또한 적절한 피드백 역시 이뤄져야 한다. 인터뷰 이후에는 리크루터와 정기적으로 대화를 나눠라. 예를 들어, 리크루터가 보내온 인물이 역량은 완벽히 갖췄지만 기업 문화와는 맞지 않는 것 같다면, 당신은 그에게 당신이 원하는 인물은 팀으로 활동할 수 있는 이라고 설명해줄 필요가 있는 것이다”라고 조언했다.
12. 문화적 측면을 고려치 않은 채용. 서류상에서의 역량은 완벽한 지원자라도, 당신의 기업 문화와 맞지 않는 인물이라면 채용 후 많은 어려움이 생길 것이다. 로젠바움은 “채용은 지속 가능한 관계를 시작하는 첫 지점이다”라고 설명했다.
릭티는 “좋은 인재가 좋은 인재를 추천한다는 조언 역시 정답이지만, 지원자를 최종적으로 판단하는 것은 절대적으로 당신의 몫이다. 당신의 직감을 믿어라”라고 조언했다.
채용의 핵심은 실패를 빨리 끝내는 것이다. 만일 당신이 채용 과정에서 위에 소개된 실수들을 범했다면, 그것을 바로 인정하고 고치는 방법을 배워야 할 것이다. 채용은 이번 한 번만의 일이 아니기 때문이다. 어떤 문제가 발생했다면, ‘무엇이 문제인지' 자문해보라. 아무런 문제가 없는 인물인데 당신 기업의 문화와 맞지 않는다면, 과감히 다른 지원자를 모색하는 결정이 필요하다. 반대로 기술적으로 적합하지 않은 부분이 있다면? 그가 잘 할 수 있는 다른 영역은 없을지 고민해보는 것이 좋을 것이다. ciokr@idg.co.kr
출처: http://www.ciokorea.com/news/15629?page=0,0
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