Insights Alive

자본유출 막으려 10년만에 규제 완화

1년미만 체류자도 주택구입 가능해져

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=829804

"워터파크 바로 그 몰카 팔아요"…포털만 뒤져도 사이트 와르르

세운·용산전자상가 매장도 온상

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=829993

연남동·이태원·가로수길 등 리모델링 활발

새로 집짓는것보다 비용·시간 절약돼 인기
동네 땅값 덩달아 껑충…서교동 1년새 8%↑

용산구청 뒤편 단독주택 개조거리. [김호영 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=831049

올해 211만3293명 1년새 1만6천여명 뚝

중학생 7.7% 급감…고교 女교사 50.1%

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=826565

4년제 일반대학의 학생수가 사상 처음으로 감소세로 돌아섰다. 정부가 대학 구조조정 차원에서 입학정원 감축 을 강력하게 유도하고 있어 감소 추세는 앞으로 계속될 것으로 보인다.

교육부가 27일 발표한 2015년 교육기본통계에 따르면 일반대학, 전문대학, 원격대학 형태의 평생교육시설, 사이버대학 등 고등교육기관의 전체 재적생은 360만 8071명으로 지난해보다 6만 676명(1.7%) 줄었다. 특히 일반대 재적생이 211만 3293명으로 지난해 213만 4600명보다 2만 1307명(0.8%) 감소했다. 일반대 재적생이 줄어든 것은 통계 작성을 시작한 1965년 이후 처음으로, 학령인구 감소에 따라 대학들이 입학정원을 줄여 온 결과로 보인다. 전문대학은 2011년 재적생 수가 77만 6738명으로 최고점을 찍은 뒤 지난 5년 동안 4만명 이상 줄었다. 4년제 대학에 비해 선호도가 뒤처지면서 대학들이 자연스레 정원을 줄인 것으로 풀이된다. 학생수 감소 폭이 워낙 큰 데 비해 대학 입학정원 감소가 이를 따라가지 못해 앞으로 경쟁력이 떨어지는 대학들의 신입생 충원은 한층 어려워질 것으로 보인다.  

유치원과 초·중·고교 학생은 681만 9927명으로 지난해보다 16만 6189명(2.4%)이나 줄었다. 이런 추세에 따르면 2018년부터는 고교 졸업생보다 대학 입학정원이 많아진다. 교육부는 이에 따른 충격을 줄이고자 2023년까지 앞으로 9년간 정원 16만명을 줄이겠다고 밝힌 바 있다. 

김기중 기자 gjkim@seoul.co.kr

출처: http://www.seoul.co.kr/news/newsView.php?id=20150828001021

교육부, 2015 교육기본통계 

고교졸업자 34%가 취업 선택…대학 진학률 70%로 떨어져

일반대 재학생 1만7000명 줄어…전문대·대학원 포함땐 6만명↓

저출산 여파 학령인구도 감소…유치원·초·중·고생 17만명 '뚝'

국내 4년제 일반대학에 다니는 학생이 사상 처음으로 줄어든 것으로 조사됐다. 학령인구 감소에 취업난과 대학의 구조조정이 더해진 때문이란 분석이 나온다. 고교졸업자의 대학진학률은 낮아진 데 반해 취업률은 높아진 것으로 나타났다. 

교육부가 조사해 27일 발표한 ‘교육기본통계’에 따르면 올해 4월1일 기준 4년제 일반대학의 재적 학생은 211만3293명으로 지난해보다 1만6753명(0.8%) 줄었다. 이는 1965년 교육당국이 통계를 시작한 이래 처음이다.

전문대도 마찬가지였다. 전문대 재적 학생은 72만466명으로 전년보다 2만335명(2.7%) 줄어 감소폭이 일반대보다 더 컸다. 일반대 전문대 대학원 등을 모두 포함한 전체 고등교육기관 재적 학생도 360만8071명으로 지난해보다 6만676명(1.7%) 감소했다. 

고등교육기관에 진학하는 비율이 줄어든 것은 학령인구가 감소했기 때문이다. 4년제 일반대학 신입생은 2013년부터 감소세를 보이고 있다.

취업하기 어려워지면서 대학에 진학하지 않는 것이 또 다른 이유로 분석된다. 통계청이 발표한 올 7월 청년 실업률은 9.4%로 전체 실업률(3.7%)의 2.5배에 달했다. 또 대졸 청년의 51%는 독립하지 않고 부모와 함께 살며 용돈까지 받아 쓰는 이른바 ‘캥거루족’이라는 조사 결과가 나왔다.

이렇다 보니 진학보다 취업을 택하는 비율이 높아지고 있다. 이날 발표한 통계에 따르면 고교 졸업자 중 대학 진학을 포기하고 취업을 선택하는 비율은 34.3%로 전년보다 0.8%포인트 상승한 것으로 나타났다. 고교 졸업자 중 취업자 비율은 2012년 이후 꾸준히 높아지고 있다.

반면 고졸자의 대학 진학률은 70.8%로 전년보다 0.1%포인트 줄었다. 한 교육계 관계자는 “선취업 후진학이 자리를 잡으면서 진학이 일종의 선택이 된 것도 영향을 주고 있다”고 설명했다. 외국인 유학생은 9만1332명으로 지난해보다 6441명(7.6%) 늘었다.

학령인구 감소도 여전했다. 올해 유치원과 초·중·고교 전체 학생은 681만9927명으로 작년보다 16만6189명(2.4%) 줄었다. 다문화 학생은 8만2536명으로 지난해보다 1만4730명(21.7%) 증가했다. 전체 학생 중 다문화 학생 비율은 1.4%로 지난해보다 0.3%포인트 높아졌다. 학교급별 학생 감소율은 중학교가 7.7%로 가장 높았고 고교 2.8%, 초등학교는 0.5%였다.

임기훈 기자 shagger@hankyung.com

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2015082778701

김범석 쿠팡 대표 © News1

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(서울=뉴스1) 김효진 기자 = 소셜커머스 쿠팡이 '오픈마켓' 시장에 진출한다. 상품을 직접 발굴·추천하는 역할에서 한발 더 나아가 일반 상품 판매자와 소비자를 연결하는 가교 역할을 하겠다는 차별화전략도 세웠다.

쿠팡은 이를 위한 사전 작업에 착수한 것으로 확인됐다. 오픈마켓 서비스를 제공하기 위해 전자금융업 등록을 신청한데 이어 상품 판매방식에도 변화를 주고 있다. 일반 판매자들이 상품을 직접 등록할 수 있는 새로운 코너 '마켓플레이스'를 곧 선보일 예정이다.

26일 관련 업계에 따르면 쿠팡을 운영하는 포워드벤처스는 7월 중순경 금융감독원에 전자금융업 등록을 신청했다. 등록 허가는 아직 나지 않은 상태다.

쿠팡은 사업 한계를 극복하기 위해 꾸준히 오픈마켓의 영역을 넘본 것으로 알려지고 있다. 오픈마켓 서비스로 전환하기 위해서는 전자금융거래법상 요건을 반드시 충족해야 한다. 전자지급 결제대행(PG), 결제대금 예치(에스크로), 선불전자지급수단 등 3가지 요건이 필요하다.

쿠팡을 비롯한 소셜커머스는 현재 법률상 통신판매업자로 등록돼 있다. 큐레이션(추천) 서비스에 특화돼 있으며 상품 판매에 대한 최종 책임을 져야 한다. 반면 오픈마켓은 통신판매중개업자로 판매자와 소비자를 연결해 주는 역할을 한다. 해당 내용을 충분히 고지한 경우에는 상품 판매에 대한 책임을 지지 않는다.

오픈마켓 시장에 진출하기 위해서는 이 외에도 통신판매중개업자 요건과 재무건전성, 금융회사에 준하는 보안성 요건을 갖춰야 한다. 까다로운 조건으로 인해 네이버의 샵N(2014년 6월 사업 철수), SK플래닛의 11번가 이후 오픈마켓 시장에 진입하는 업체는 없었다.  

쿠팡은 그러나 오픈마켓 사업 진출을 염두에 두고 상품 등록방식도 바꾸고 있다. 최근에는 판매관리 시스템을 제공하는 '이셀러스(esellers)와 제휴를 맺기도 했다. 이셀러스는 판매자가 옥션, G마켓, 11번가 등 오픈마켓을 일일이 찾지 않아도 상품을 일괄적으로 등록할 수 있는 대행 서비스를 제공하고 있다.

현재 쿠팡은 이셀러스를 통해 상품을 판매할 경우 서버 운영 수수료를 면제해주는 이벤트도 진행하고 있다. 기존 판매자는 입점 신청서를 작성하고 MD(상품기획자) 승인을 얻어 상품을 등록하는 절차를 거쳤지만 앞으로는 바로 상품을 등록할 수 있게 된다. 현재 오픈마켓의 운영 형태와 차이가 없는 셈이다.

쿠팡 관계자는 "쿠팡의 기존 서비스는 리테일과 큐레이션 두 축으로 나뉘었으나 입점 프로세스가 복잡하고 다양한 제품을 구성하기 어려운 점이 있었다"며 "'마켓플레이스'란 새로운 코너를 붙여 이셀러스를 통한 상품들을 판매할 예정"이라고 말했다.

이 관계자는 "쿠팡 입장에서는 다양한 상품을 갖추고 판매자들의 진입장벽도 낮추는 효과가 있다"며 "이를 위해 전자금융업 등록을 신청했으며 이셀러스와 제휴하는 방식을 택했다"고 덧붙였다.

업계에서는 쿠팡이 오픈마켓 시장에 본격 진출하면서 직매입한 상품을 위주로 구성할 가능성이 높다고 보고 있다.

쿠팡 물류센터 전경 © News1

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쿠팡은 승부수로 띄운 '로켓 배송'을 위해 현재 전국 8개의 물류센터를 확보하고 있다. '쿠팡맨'으로 불리는 배송전담 직원은 2000여명에 이른다. 직매입한 상품을 직접 배송하기 위한 시스템이다. 일본 소프트뱅크에서 투자 받은 10억달러(약 1조1000억원)도 '로켓 배송'을 중심으로 쓸 예정이다.

쿠팡 측은 무엇보다 새로운 시장에 도전한다는 점을 강조하고 있다. 쿠팡 관계자는 "오픈마켓과 마켓플레이스를 비교하기 보다는 고객에게 다양한 상품을 제공하고 중소상공인 등 판매업체들에게는 쉬운 입점 프로세스를 제공하는데 의미가 있다"고 말했다.
jinhk@

출처: http://news.zum.com/articles/24542751?t=t&cm=facebook&tm=1440555310640

[사진=코스트코 코리아 홈페이지 캡쳐] 

아주경제 정영일·이정주 기자 = 미국 워싱턴에 본사를 두고 있는 글로벌 창고형 할인 매장 운영업체인 코스트코 홀세일 코퍼레이션(Costco Wholesale Corporation)이 오는 10월부터 국내에서 온라인몰을 개설하고 본격적인 판매에 돌입할 예정이다. 이로 인해 국내 대형 마트 업체들과의 온라인 경쟁도 불가피해졌다. 

26일 유통업계에 따르면 코스트코는 전 세계 9개 나라에 685개의 매장(2015년 8월 24일 현재)을 운영하고 있다.

별도 법인으로 등록된 코스트코 코리아(이하 코스트코)는 1994년 신세계와 제휴 방식으로 경기도 양평에 첫 매장을 냈으며, 지난 24일 경기도 용인시 기흥에 12번째 매장인 공세점도 오픈했다. 

코스트코는 세계적인 유통 공룡인 까르푸와 월마트가 지난 2006년 부진을 면하지 못하고 철수한 상태에서 외국계 자본 유통업체로서는 유일하게 남아 이마트를 비롯해 홈플러스, 롯데마트 등 토종 오프라인 업체들과 경쟁을 벌이면서도 발전을 계속해 왔다.

금융감독원 전자공시 시스템에 따르면 코스트코 코리아의 2012년 매출은 2조5371억원이던 것이 2013년에는 2조8618억원으로 약 12.8% 상승했다. 영업이익도 1370억원에서 1638억원으로 19.7% 증가했다. 

이는 코스트코와 비슷한 유형의 창고형 매장을 운영하는 이마트 트래이더스와 롯데 빅마켓이 별도로 영업실적을 공개하지 않는 가운데 국내 대형 마트들이 영업이익율이 5~7% 정도인 것에 비하면 상당히 높은 수준이다. 

이렇게 좋은 성적에도 코스트코가 그동안 고집해 오던 오프라인 매장을 넘어 온라인 판매에 돌입하는 것이다. 국내 경제가 장기간 불황을 겪고 있고, 의무휴업 적용 등으로 더 이상 성장하는데 제약이 많아졌기 때문이다. 추가 출점도 지역 중소상인들의 반발로 여의치 않다.

결국 코스트코가 생각해 낸 복안이 온라인몰 직접 운영이다. 국내 대형 마트들이 온라인몰 비중을 높여가면서 매출도 증대하고 있기 때문이다. 

실제로 이마트의 경우 2013년 12조3500억원의 총매출 가운데 온라인몰이 차지하는 비율은 5030억원으로 4.1% 정도였지만, 2014년도에는 12조4050억원 중 온라인몰 매출은 4.2%(5200억원)로 170억원 가량 증가했다. 

홈플러스도 2013년 11조5000여억원의 매출 중 온라인몰이 5500억원(4.8%), 2014년 11조4000여억원에서 8000억원(7.0%)이 온라인몰 매출이었다. 롯데마트에서도 2013년 6조4600여억원의 총매출 중 온라인 매출은 3.9%인 2500억원을 나타냈으며 2014년에는 5조9900여억원에서 5.0%인 3000억원까지 비중을 높였다. 

이런 트렌드에 맞춰 코스트코도 생존 전술을 수정한 것이다.

현재 세계 9개국 코스트코 가운데 온라인 몰을 운영하는 국가는 미국과 영국, 캐나다, 멕시코 등 4곳뿐이다. 한국이 온라인몰을 개설하면 아시아 지역에선 최초다.

이를 위해 지난 2월 미국 코스트코 본사 소속의 온라인몰 전문가 2명이 한국에 머물면서 시장 상황을 분석하고 있는 것으로 알려졌다. 이들은 온라인몰 개설의 기획·설계를 담당하고 있다. 

한국 코스트코의 움직임도 분주해졌다. 그동안 국내에는 3~4개 정도의 업체가 구매대행으로 고객이 온라인에서 주문하면 1~5%의 할인 혜택을 주고 대신 물건을 배송해주는 방식으로 운영해 오던 것을 직접 운영으로 바꾸겠다는 복안이다. 

이를 위해 최근 각 점포별로 달리했던 사업자 등록증도 통일시켰다. 취재 결과 각 납품 업체들과 물밑작업도 벌이고 있다. 

익명을 요구한 한 납품업체 관계자는 “지난 7월 코스트코 본사 담당자로부터 온라인몰을 10월 중 운영할 것이라는 얘기를 들었다”며 “이에 따라 온라인 판매용 상품 선정 작업 등을 자체적으로 벌이고 있다”고 설명했다. 

운영 방식은 미국과 영국, 캐나다의 온라인몰 운영방식을 벤치마킹할 것으로 알려졌다. 이들 국가의 온라인몰은 회원과 비회원 구별 없이 회원신청을 별도로 받는다. 

하지만 유통기한이 있는 식·음료 등의 상품에 대해서는 기존 유료회원이나 비회원에게 공동으로 할인율을 적용한다. 단 유료회원에게는 구입금액의 2% 정도를 적립금으로 돌려주고 있다.

반면에 의류 등 비식품군 등 유통기한이 없는 제품에 대해서는 비회원에게 추가 비용을 받고 있다. 물론 배송비는 무게와 수량에 따라 다르게 책정되고 있다.

• 정영일 기자 wjddud@ajunews.com
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출처: http://www.ajunews.com/view/20150826163607048

어벤저스 호크아이급의 시력을 갖게 해주는 렌즈가 개발됐다. 

게다가 착탈식도 아니고 이식해서 영구히 끼고 다닐 수 있다니 드디어 바이오닉 렌즈의 시대가 열리는가 싶다. 

가장 좋은 인간의 시력은 보통 영어로는 20/20라고 한다. '20/20'만 해도 20피트(약 6m) 밖에서 시력 차트의 가장 작은 글씨를 읽을 수 있을 수 있을 정도의 놀라운 시력. 

그러나 허핑턴포스트 UK에 따르면 이 렌즈를 발명한 캐나다의 검안사인 그래스 웹 박사는 이 렌즈를 이식할 경우 그 세배에 달하는 시력을 갖게 된다고 설명했다. 그야말로 '매의 눈'을 갖게 되는 것이다. 

게다가 이 렌즈를 이식하면 눈의 노화로 일어나는 백내장을 예방할 수 있다는 사실. 

수술 시간은 불과 8분. 웹 박사는 "10피트 밖에서 시계의 숫자를 겨우 볼 수 있는 사람이 이 렌즈를 이식하면 30피트 바깥에서 시계를 볼 수 있게 됩니다."라고 밝혔다.

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2015/05/27/story_n_7448364.html

어떻게 부하를 육성할 것인가

사업은 스포츠와 다르다. 그러나 위대한 감독들의 발자취를 따라가다 보면 사무실이나 업무현장에서 벌어지는 일들과 크게 다른 점이 없다는 것을 발견하게 된다. 여기에 업무현장에 영감을 줄 수 있을 만한 유명 감독들의 인터뷰를 공유하려 한다.

조 지라디(Joseph Elliot Girardi)

사진 출처 : mlb.mlb.com

뉴욕 양키스를 2009년 월드시리즈 우승으로 이끌었던 조 지라디(Joseph Elliot Girardi) 감독은 통산 500승이 넘는 이 시대 대표적 야구감독 중 한명이다. 다음은 소위 그의 ‘직감론’인데 흥미롭다.

“생각을 많이 하면 실패할거요. 왜냐하면 생각은 게임의 속도를 따라갈 수 없거든. 그러니까 승리의 핵심은 준비예요. 하지만 실제의 판단은 직감적일 때가 많아요. 데이터를 아무리 준비해봐야 공은 이미 지나간단 말이죠.”

그는 신인을 육성할 때의 원칙에 대해서 다음과 같이 말하기도 했다.

“솔선수범이죠. 선수를 정신적, 육체적으로 준비시키기 위해서는 우선 당신이 그렇게 되어야 합니다. 그리고 팀의 구성원과 그 특성에 감독이 적응을 해야 해요. 타자들이 장타력을 가졌는데 그들에게 주루 위주 전술을 적용할 수는 없죠.”

벨라 카롤리(Bela Karolyi)

사진 출처 : www.toptenz.net

9개의 올림픽 체조메달을 일궈낸 미국 체조 대표팀 감독 벨라 카롤리(Bela Karolyi)의 말을 들어보자. 그는 그 유명한 나디아 코마네치(Nadia Comaneci)를 길러낸 감독이다. 미국으로 망명한 후에는 300여명의 체조선수가 그를 거쳐갔다.

“선수 한 명, 한 명을 개별적으로 대해야 합니다. 그들의 심리적 상태가 어떠한지, 개별적 특성은 무엇인지를 확인하고 어떻게 해야 동기부여를 할 수 있고 피해야 할 언행은 무엇이 있는지 스스로 알아야 하죠.” 나디아 코마네치에 대해서도 언급했다.

“그녀는 강철과 같았어요. ‘겁먹지 말라’고 말할 필요도 없었어요. 겁먹은 적이 없는걸요. 출발선에 선 경주마 같았죠.” 1996년 아틀란타 올림픽에서 발목 부상에도 불구하고 감독의 부축하에 무대 위에 올라 단체전 금메달을 일궈낸 케리 스트럭(Kerri Strug)에 대해서도 말했다.

“케리는 제가 만난 아이 중 가장 수줍음이 많았어요. 그렇기 때문에 단계적으로 자신감을 불어넣어줘야 했죠. 경기 전에는 스트레스를 받지 않도록 배려했습니다. ‘오, 이 경기복은 정말 너에게 잘 어울리는구나. 이거 어디서 났니?’ 라고 먼저 말해준 후에 ‘자, 좋아. 이제 네 차례다. 준비됐니? 좋아, 가자!’라고 해야 했죠. 제가 강조하고 싶은 건, 각각에게 매번 다른 접근법을 취해야 한다는 겁니다.”

카롤리 감독은 또 이렇게 덧붙였다. “당근과 채찍은 번갈아 사용해야 합니다. 그리고 항상 적시적소에 사용해야하죠. 선수들이 태만하거나 집중력을 잃으면 채찍을 사용합니다. 하지만 이것이 먹히지 않으면 방법을 바꿔야 합니다. 계속 채찍을 쓰면 안 되요. 이를테면 우리가 왜 치열히 연습해야 하는지에 대한 이유를 놓고 진지하게 토론을 한다든지 해야죠.”

알렉스 퍼거슨(Alex Ferguson)

사진 출처 : www.wilsonhartnell.ie

멘체스터 유나이티드의 알렉스 퍼거슨(Alex Ferguson) 감독도 만났다. 비법을 알려 달라고 하자 그는 이렇게 말했다. “채찍을 써서 잘 하는 사람은 소수예요. 대부분은 당근에 더 잘 반응합니다. 그래서 저는 할 수 있을 때마다 칭찬을 했어요. 선수건 사람이건 ‘잘 했어’라고 말하는 것 이상의 칭찬은 없습니다. ‘잘 했어’는 정말 최고의 문장이예요. 그 이상 과도하게 할 필요는 없지요.”

하지만 칭찬을 해도 안 되는 경우는 어떻게 하냐고 물어보았다. “경기에서 문제가 있었다면 저는 경기 후에 바로 말합니다. 말할 적절한 타이밍을 기다리지는 않아요. 그냥 말하는 거죠. 그리고 그걸로 끝입니다. 뒤끝이 없어요. 한 경기가 끝나면 바로 다음 경기만을 생각합니다.”

퍼거슨 감독은 선수들을 가까이에서 관찰하는 것이 매우 중요하다고도 말했다. “관찰하고 무언가를 찾아내는 것은 대단히 중요합니다. 선수의 버릇을 발견해서 고쳐주는 것, 심리적으로 위축되었을 때 그것을 알고 함께 하는 것이 감독이 할 일이죠. 가족관계에 문제가 있지는 않은지, 금전적 고민이 있지는 않은지, 피로가 쌓인 것은 아닌지를 살피는 거죠. 기분이 좋은가, 나쁜가도 봐야해요. 저는 선수가 괜찮다고 할 때도 그가 부상을 입었는지 알 수 있어요. 저는 사람들이 관찰의 중요성을 잘 모른다고 생각합니다. 저는 이 관찰이 제 감독능력의 핵심이라고 봅니다. 그리고 한 발 더 나아가서 예측하지 못했던 상황을 관찰을 통해 미리볼 줄 알아야 하죠.“

퍼거슨은 우수한 감독은 타고나는 게 아니라고 했다. 우수한 감독의 능력은 지독한 노력에서 온다는 것이다. “우수한 감독들이 어떤 능력을 갖고 있고 어떤 철학을 갖고 있는지는 사실 중요한게 아니예요. 그들이 어떤 사람이건 간에 중요한 건 그들은 이기기 위해서는 무엇이든 한다는 겁니다.”

빌 파셀스(Bill Parcells)

사진 출처 : amerikanskfotball.tnfj.com

뉴욕 자이언츠, 뉴잉글랜드 패트리어츠 등의 아메리칸 풋볼 감독이었던 빌 파셀스(Bill Parcells)는 무뚝뚝한 사람이다. 그의 접근법은 퍼거슨과는 좀 다르다. “정직해야 합니다. 엄청 정직해야 해요.” 그는 단호히 말했다. “그들의 실력에 대해 진실만을 말해야 합니다. 얼굴을 맞대고 솔직하게 몇 번이고 몇 번이고 말하는 거죠. 진실이란 때로 괴로운 겁니다. 솔직하게 진실을 말한다는 건 불편한 일이죠. 뭐, 그런 겁니다. 어쩌겠어요. 명확한 표현으로 무엇이 잘못되었는지 말하는 것만이 상대를 변화시킬 수 있습니다. 만약 그런 말을 귀담아 들으려 하지 않는다면 그런 사람들은 더 이상 팀의 일원이 아닙니다.”

그는 덧붙여 분위기가 험악해지는 것을 겁내서는 안된다고 했다. “만약 당신이 사람들을 최대한 활용하고 싶다면 압박을 가해야만 합니다. 밀어붙이는 거죠. 그렇게 해야만 당신이 원하는 반응을 이끌어 낼 수 있습니다.” 그는 이런 접근법이 충돌을 일으킬 수 있다고 시인했다. 하지만 동시에 그런 것은 문제가 되지 않는다고 말한다.

“저는 정면돌파를 정말 좋아합니다. 제가 가진 권한을 즐긴다든가 그런 이유 때문이 아니라, 그렇게 하는 것이 사람들로 하여금 제대로 성장할 수 있는 기회를 갖게 만들기 때문이죠. 제가 요즘 느끼는 건 사람들이 실은 직선적인 접근법을 좋아한다는 거예요.”

하지만 몰아붙인다는 것은 언제나 잘못을 지적하는 것을 의미하는 것은 아니라고 그는 말했다.

“저는 지난 수십년동안 많은 선수들을 지도했습니다. 그리고 그들은 자신을 몰아붙여주어 고맙다고 말하고 있죠. 그들이 제가 한 말 중에 가장 많이 기억한 것은 이것이었어요. ‘내가 생각하기에 자네는 스스로 생각하는 것보다 더 훌륭한 사람이야.’ 실제로 그들은 이 말을 자녀들에게도 똑같이 해주고 있다고 하더군요. 제 아버지도 같은 말씀을 해주시곤 하셨죠. 사람들은 자신이 생각하는 것보다 더 잘 할 수 있습니다.”

그렇다면 그가 강조하는 팀의 목표는 무엇일까? 승리? 우승? “저는 선수들에게 이기라고 소리치지는 않습니다. 대신 작은 목표를 정해놓고 그것을 달성하도록 요구하고 있죠.”

“작고 달성가능한 목표를 설정해놓는 겁니다. 사람들은 그것을 성취하겠죠. 그러면 그들은 성공을 향해서 나가기 시작합니다. 그들은 실패하는 습관을 버리고 성공하는 습관을 갖게 되죠. 그러한 변화를 지켜보는 것은 무척이나 흥미진진한 일입니다.”

빌 왈쉬(Bill Walsh)

사진 출처 : i.ytimg.com

빌 왈쉬(Bill Walsh)는 1980년대에 세 번이나 수퍼볼에서 우승을 이끈 전설적 감독이다. 각종 분석과 예측 기법이 스포츠에 도입되기 전의 시대에 그는 대표적 지장이자 전략가로 꼽혔다.

“우리가 팀을 이끌 때 항상 서로 상충하는 요소가 있습니다. 하나는 조직이라는 차원에서 그 구성원들이 조직의 중요성을 알고 그 안에서 통제에 따르는 것이죠. 다른 하나는 사람들로 하여금 창조적이면서 스스로 상황에 적응하도록 만드는 것입니다. 이 둘을 조합해서 어떤 성취를 얻는다는 건 정말 어려운 일이예요. 하지만 그런 일을 해내는 것이 관리죠.”

그의 팀에서 가장 유명했던 두 명의 쿼터백인 조 몬타나(Joe Montana)와 스티브 영(Steve Young)은 위의 두 사례에 각기 딱 들어맞는 인물이었다. 즉 그 둘은 서로 정반대의 특성을 갖고 있었다. 그는 그러한 특성에 감독이 맞추어야 한다고 했다.

“조 몬타나 같은 경우는 그의 본능적인 감각에 모두가 따라주어야 했습니다. 우리는 그의 창조적 능력들이 잘 발휘되지 않을 때라도 그를 비난하지 않도록 조심했죠. 오히려 그가 자신의 본능에서 나오는 감각을 더 사용하도록 권장했습니다. 그가 실수를 하더라도 그것을 용납했고 개의치 않았죠.”

“스티브 영 같은 경우는 정반대였습니다. 우리는 모든 것을 엄격한 분석과 사전계획에 맞추었습니다. 스티브 영은 대단한 운동신경을 가지고 있었고 체력이 엄청났습니다. 하지만 우리는 그가 분능적으로 움직이는 것을 최대한 자제시키고 팀의 전략에 따르도록 만들었습니다.”

선수들과의 의사소통 접근법에 있어 빌 왈쉬는 빌 파셀스와는 의견이 달랐다.

“솔직하게 직선적으로 대한다는 게 다 좋은 건 아닙니다. 솔직함, 열린 태도 이런 것들이 사실은 사람들에게 가장 큰 상처를 줄 수 있다고 봅니다. 그리고 그런 상처들은 결국 조직 전체에 퍼져나갑니다. 결속력이 약해진다든가 하는 거죠. 상처를 주는 사람은 고립될 거구요. 팀의 성공을 위해 일어나서는 안 될 일입니다.” 그는 탁월한 능력을 가진 선수를 어떻게 대할 것인가에 대해 다음과 같이 말했다. “그들은 일일이 신경을 쓸 필요가 없어요. 그들은 스스로 잘 알아서 합니다. 누가 감독이 되어도 상관없어요.”

“문제는 하위의 25%에 해당하는 선수들입니다. 승패는 그들에게 달린 거예요. 대부분의 감독들은 상위의 75%에 신경을 씁니다. 하지만 신경 써야할 건 하위의 25%라는 거죠. 이들을 어떻게 조화시키느냐에 따라서 팀의 전력이 달라집니다.”

지금까지 훌륭한 감독들이 그들의 선수들을 어떻게 육성하고 있는지, 어떤 철학을 갖고 있는지 알아보았다. 이를 적용하여 일반 조직에서 상사가 부하를 어떻게 육성해야 할지에 관한 원칙을 뽑아보았다.

• 솔선수범하라. 팀과 똑같이 준비하고 대비하라
• 부하 각각의 요구에 당신의 스타일을 맞춰라. 한 사람에 대한 대응법이 다른 사람에게는 맞지 않을 수도 있다. 부하를 관찰함으로써 그들 각 개인에 맞는 최선의 접근법을 찾아내라
• 비판과 지적을 통해 부하를 고무시켜라. 하지만 그렇게 할 때는 가능한 한 현장에서 바로 하라. 이때 솔직하고도 온정이 담겨야 하며, 뒤끝을 남기지 말라
• 높은 기대치를 가지고 팀을 믿어라
• 기대에 미치지 못하는 사람을 무시하지 말라. 팀의 능력수준은 가장 능력이 부족한 사람의 능력과 같다고 여기라. 꾸준히 그들의 능력을 향상시켜라
• 달성가능하고 가시적인 성과를 만들어내라. 명확한 목적과 이정표를 제시하고 항상 고무격려하라

글 / 남정우

출처: http://www.venturesquare.net/585276