LEGO FIGURE


레고가 ‘휠체어를 탄 장애인’ 피규어가 포함된 세트를 내놓는다고 발표했다. 장애인 인권 운동가들은 지금 이 소식을 크게 환영하고 있다. 

레고뉴스 블로그인 프로모브릭스는 지난 1월 27일, 한 장의 사진을 공개했다. 또한 레고는 ‘프레스 연합’을 통해 그 세트가 오는 6월에 발매될 신제품 중 하나가 맞다고 발표했다.



이 세트의 이름은 ‘펀 인 더 파크’(Fun in the Park)다. 이 세트에는 자전거 타는 사람과 핫도그 판매상, 그리고 여러 가족의 미니 피규어가 포함됐다. 세트가 담긴 박스의 커버에 따르면, 귀여운 저먼 세퍼드 서비스 독 한 마리도 추가되어 있다. 

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장난감 회사들에게 장애인 인권 문제를 인지시켜온 단체인 ‘토이 라이크 미’(Toy Like Me)는 지난해부터 레고에 장애인 피규어를 포함시킬 것을 요구하는 캠페인을 벌여왔다. 

“이건 매우 중요한 일이에요.” ‘토이 라이크 미’의 공동 설립자인 레베카 앳킨슨은 ‘마이티’(Mighty)와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “이번 결정은 장애를 가진 아이들에게 레고가 너희들을 지지한다는 의미인 동시에 너희도 주류 문화의 일부분이라는 걸 알려주는 것입니다.” 

이 세트가 장애인 피규어가 포함된 레고의 첫 번째 세트는 아니다. 지난 2015년 7월, 레고는 듀플로 세트에 휠체어를 탄 노인의 피규어를 포함시킨 바 있다. 당시에도 앳킨슨은 레고의 결정을 크게 기뻐한다고 밝혔지만, 그 피규어가 장애를 가진 젊은이들을 드러낸 건 아니라는 점에서 실망했다고 전한 바 있었다. 

lego

 

허핑턴포스트US의 Kids In Wheelchairs Finally Have A Lego Figure That Looks Like Them를 번역, 편집한 것입니다.



출처: http://www.huffingtonpost.kr/2016/01/29/story_n_9108090.html

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펩시 투명콜라

한국인 최초 영국 옥스퍼드대 학생회장으로 화제를 모았던 이승윤(24)씨. 올해 졸업한 그에게 러브콜이 쇄도했다. 글로벌 투자회사가 억대 연봉을 제시했고, 그가 인턴으로 일했던 컨설팅회사도 매력적인 조건을 댔다. 런던의 금융가 ‘더 시티’행은 정해진 수순인 듯했다. 하지만 지금 그가 있는 곳은 미국 샌프란시스코의 허름한 아파트다. 방 2개에 7명이 부대낀다. 이씨의 친구인 대니얼 튜더 전 이코노미스트 서울특파원도 동거인 중 한 명이다. 튜더 역시 이코노미스트를 그만둔 후 서울에서 벌인 맥주사업의 성공을 뒤로하고 미국행을 택했다. 보장된 성공가도를 버리고 이들이 뭉친 건 창업 준비를 위해서다. 실패 확률은 99%. 이씨는 페이스북을 통한 인터뷰에서 “살아남을 가능성은 1%도 안 되지만 호텔에서 생활했던 금융회사 인턴 시절보다 즐겁다”고 전했다.

"실패는 실리콘밸리의 뮤즈" 
'투명 콜라' 등 실패작 전시
빛 못 본 작가 멜빌 재조명도

왜 미국일까. 실패를 수치가 아닌 훈장처럼 여기는 미국 특유의 문화도 한몫했다. 이씨와 같은 미국 창업자들은 매일 “시도하는 데 실패하지 말고 실패하려고 시도하라”는 명언을 곱씹는다. 뉴욕타임스(NYT)는 지난달 27일 “실패는 우리의 뮤즈(영감을 주는 존재)”라는 제목의 기사에서 실패 예찬론까지 폈다.

NYT는 “지금 ‘실패’가 한창 뜨는 중”이라며 ‘실패의 아이콘’으로 통하는 문학계 인사들을 소개했다. 『모비딕』의 허먼 멜빌(1819~91)도 그중 한 명이다. 뉴욕 세관 공무원으로 19년간 일했던 멜빌은 출판사를 찾지 못해 자비 출판을 했다. 그나마도 돈에 쪼들려 한 번에 25권을 찍어내면 많은 정도였다고 NYT는 전했다. 그의 유작 『빌리 버드』는 그의 생전 빛을 보지 못했고 사후 책상 서랍에서 원고지 묶음으로 발견됐다. 『모비딕』의 생전 판매는 3715부에 그쳤다. NYT는 “멜빌의 작품 질이 높아질수록 독자 수는 줄었다”며 “위대한 작가로 꼽히는 멜빌 본인은 자신의 인생을 실패작이라 생각하며 숨졌다”고 전했다.

 NYT는 이어 “수많은 꽃이 얼굴을 붉히지만 그 모습을 보이지 않은 채 그 달콤한 숨결은 대기 중에 버려버리네”라는 토머스 그레이(1716~71)의 시 ‘시골 교회 묘지에서의 애가(哀歌)’를 인용했다. 이어 사뮈엘 베케트(1906~89)의 부조리극 ‘고도를 기다리며’의 대사 “더 잘 실패해라(Fail better)”까지 인용했다. “우아하게 더 잘 실패하라는 (베케트의) 대사는 인생에서 성공이라는 것은 존재하지 않는다는 뜻”이라는 해석을 달았다.


 실리콘밸리에서 탄생한 ‘실패 콘퍼런스’인 페일콘(FailCon)에선 보다 구체적인 실패 사례가 논의된다. 벤처 사업가들이 모여 자신의 실패담을 공유하고 “이렇게는 하지 말아라”는 이야기를 나눈다. ‘실패’를 주제로 삼은 이 회의는 큰 성공을 거뒀다. 2008년 결성돼 첫 회의를 실리콘밸리에서 치른 후 일본·이란·스페인 등으로 확산됐다. 회의 모토는 “실패를 껴안고 성공을 만들자”다. CNN은 “실패자들의 커밍아웃 파티”라고 진단했고, 미 공영 라디오 NPR은 “실리콘밸리가 사랑하는 단어인 ‘실패’에 초점을 맞췄다”고 소개했다. 연사들은 실패담을 자랑스럽게 내놓는다. 미국판 싸이월드로 통했던 마이스페이스 공동 창업자인 크리스 드월프는 “다이어트를 종용하는 해괴망측한 광고를 보며 내 회사에 대한 제어력을 상실했음을 깨달았다”고 털어놨다. 숙박 공유 주선업체인 에어비앤비 창업자 조 게비아는 “남들이 ‘너 미친 거 아니냐’고 하면 제대로 하고 있다는 증거”라고 말해 환호를 받았다.

실패한 신제품만 모아놓은 박물관도 있다. 미국 미시간주 앤아버의 ‘신제품 전시관’은 별칭인 ‘실패한 상품 박물관’으로 더 잘 알려져 있다. 펩시콜라가 야심차게 내놓았지만 소비자들에게 외면당한 ‘투명 콜라’ 등이 인기 전시물이다. 실패학(failure study) 권위자인 로버트 맥메스가 “신제품의 90%가 실패하는 이유는 뭘까”라는 의문으로 1990년 설립해 약 13만 점이 전시 중이다.

실패에 주목하는 건 미국만의 현상이 아니다. 일본에도 실패학 권위자인 하타무라 요타로(畑村洋太郞) 도쿄대 명예교수 등에게 강연 요청이 잇따르고 있다. 그는 『실패를 감추는 사람, 실패를 살리는 사람』에서 “인생의 80%는 실패의 연속이며, 실패를 묻어두면 계속 실패하고 실패에서 배우면 성공한다”고 지적했다. 일본 문부과학성은 그를 ‘실패 지식 활용 연구회’ 실행위원회 총괄로 임명하기도 했다. 

전수진 기자

[출처: 중앙일보] 미국서 뜨는 '실패학'


출처: http://news.joins.com/article/15486928

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`게임체인저 大家` 피터 피스크 교수


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1978년 집에서 진공청소기를 돌리고 있던 한 남자는 청소기 흡입력이 금방 약해지는 것에 짜증이 났다. 청소기를 분해해보니, 먼지가 먼지봉투 구멍을 막으며 흡입력이 약해진다는 사실을 깨달았다. 이후 5년간 이 남자는 시제품 5127개를 만든 끝에, 세계 최초로 먼지봉투 없는 진공청소기를 개발했다. 이 남자는 바로 혁신적인 청소기의 대명사 다이슨을 설립한 영국의 제임스 다이슨(James Dyson)이다. 다이슨은 1993년 먼지봉투 없는 청소기를 처음 출시했고, 출시 18개월 만에 다이슨 청소기는 영국에서 가장 많이 판매되는 제품이 되었다. 다이슨의 혁신은 한마디로 '게임체인저(gamechanger)'의 대표사례다. 혁신적인 제품을 선보여 기존 시장 판도를 바꾼 것이다. 

매일경제 더비즈타임스 팀은 '게임체인저'의 대가인 IE 비즈니스 스쿨 방문교수 피터 피스크(Peter Fisk)와 인터뷰하면서 게임체인저들이 어떻게 아이디어를 창출하는지, 그들의 아이디어는 어떻게 다른지 등에 대한 혜안을 들었다. 피스크 교수는 최근 '게임체인저(Gamechangers)'를 저술하기도 했다. 피스크 교수는 인터뷰에서 "비즈니스 세계에서 펼쳐지는 게임(기업 간 경쟁)에 참여하는 것이 중요한 게 아니다. 게임 자체를 바꿔야 한다"고 여러 차례 강조했다. 제품 기능에 대한 아이디어만 내놓으면 안되고, 비즈니스 모델 자체를 바꿔야 한다는 의미다. 다음은 그와의 인터뷰에서 주요했던 내용이다. 

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사진설명 다이슨 설립자 제임스 다이슨(James Dyson)
―누구나 아이디어가 있지만, 비즈니스 세계나 세상을 바꾸는 게임체인저가 되지는 않는다. 아이디어만 있는 사람과 실제로 게임체인저가 되는 사람의 차이는 무엇인가. 

▷우리는 현재 '아이디어 이코노미(ideas economy)'에 살고 있다. 게임체인저들은 다른 사람들이 쉽게 모방할 수 없는, 거대한 아이디어가 있다. 사람들이 내놓는 아이디어는 대개 제품 기능 향상에 대한 것이다. 그렇지만 게임체인저들은 더 대담한 아이디어를 제공한다. 그들은 제품을 뛰어넘어 서비스와 비즈니스 모델을 바꾸는 생각을 한다. 결국 게임체인저들은 시장이 돌아가는 모습에 변화를 주는 생각을 한다. 

현재 성공적이라 평가를 받는 에어비앤비, 테슬라, 애플 등은 모두 시장 모델을 혁신시켰다. 해당 산업의 비즈니스 모델을 바꾼 것이다. 대부분 기업은 시장을 있는 그대로 받아들이고 그에 맞춰 경쟁을 펼친다. 사실 기업들이 제공하는 제품과 서비스에는 별 차이가 없다. 조금씩 변형된 제품과 서비스를 보여주고, 대부분은 가격 경쟁을 한다. 그렇지만 지금처럼 빠르게 변하는 세계에서 이는 장기적인 성공의 길이 아니다. 시장이 어떻게 변하는지 흐름을 읽고 그 변화에 맞춰 (새로운) 사업 기회를 잡아야 한다. 변화에 맞춰 혁신하기 위해서는 혁신적인 제품을 내놓는 것만으로는 부족하다. 시장 자체를 혁신적으로 변화시켜야 한다. 

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―시장 자체에 혁신을 불러온 기업의 예를 들어 달라. 

▷에어비앤비, 테슬라, 우버 등이 그 예다. 이 기업들은 시장 자체를 변화시켰다. 대부분 신제품은 금방 모방하는 경쟁사의 출현으로 (신제품을 처음 선보인 기업의) 마진폭이 줄어든다. 이런 방법으로는 지금처럼 빠르게 변화하는 세상에선 장기적으로 성공할 수 없다. 장기적으로 성공하려면 '게임을 펼치는 것(play the game)'으로는 충분치 않다. 게임 자체를 바꿔야 한다. 

―비즈니스 게임 자체를 바꿀 시기가 맞는지 어떻게 판단할 수 있을까. 

▷맞고 틀린 시기는 없다. 어차피 시장은 지속적으로 변한다. 경쟁사들이 행동하기 전에 고객들이 기대하는 것에 합당한 변화를 주는 것이 핵심이다. 전기자동차를 살펴보자. 혁신 기업으로서 테슬라의 도전은 뛰어난 전기차를 만드는 것이 아니었다. 전기차를 위한 시장을 생성하는 것이 테슬라가 뛰어넘어야 하는 도전이었다. 즉, 전기차에 대한 수요를 생성하고, 인프라스트럭처를 구상하는 것이 테슬라의 '숙제'였다. 테슬라는 하이엔드 상품인 테슬라 로드스터로 전기차 시장에 뛰어들었고, 대중시장을 타깃으로 하는 저가형 모델들을 선보일 예정이다. 또 테슬라는 경쟁사가 함께 전기차 시장 발전에 기여하도록 자사 지식재산권을 타사가 사용하는 것을 허용했다. 물론 테슬라는 다른 사람이 전기차 시장의 '포문을 열길' 기다릴 수 있었다. 그렇지만 테슬라는 자사가 (전기차 상용화라는) 새로운 게임을 시작하길 원했다. 

―게임체인저들은 유별난 구석이 있어서 다른 조직원과 어울리기 힘들다는 인식도 있다. 

▷기업에서 한 개인이 게임체인저가 되는 경우는 거의 없다. 대부분의 (사내) 게임체인저들은 각기 다른 능력과 경험, 성격을 가진 사람들이 모여 만들어진 팀이다. 다시 말하지만 한 사람이 게임체인저가 되는 경우는 희박하다. 

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―저서에서 게임체인저가 혁신을 시도하는 네 가지 영역이 있다고 설명했다. 왜(why : 비즈니스의 목적 변화), 누구(who : 고객 변화), 무엇(what : 제품, 서비스, 고객 경험 변화), 어떻게(how : 비즈니스 모델 변화)가 바로 그 네 가지다. 이 중 대다수의 기업이 혁신을 시도하기 위해 택하는 방법은 무엇인가. 

▷대개 '무엇'을 바꿀지에 집중한다. 일반적으로 기업들이 '무엇'에 중점을 둬서 성공했기 때문이다. 이는 다른 말로 하면 이미 존재하는 게임 안에서 혁신을 시도하는 것이다. 이 때문에 기업들은 경쟁사들과 아주 비슷한 제품 개선 방안을 내놓는다. 디자인과 성능, 가격을 비교하면 기업들의 제품에는 별 차이가 없다. '무엇'을 변화해 혁신을 하려고 하면, 결국에는 (어느 기업의 제품이라 할 것 없이) 제품 가격을 낮추고 이익이 감소하는 '동일함'이 생긴다. 반면 '왜' 와 '어떻게' 영역으로 혁신에 도전한다면, 시장을 새롭게 재정의할 수 있다. 

―결국 창의력이 중요하다. 게임체인저들은 어디서 창의력을 얻는가. 

▷세 가지가 있다. 첫째, 고객에 대한 이해다. 기존의 제품 향상을 위해서뿐만 아니라, 고객들의 일상을 더 편하게 만들기 위해 고객들이 필요로 하는 것이 무엇인지 배운다. 게임체인저들은 고객들과 상당한 시간을 함께 보내며 고객들의 일상생활에 들어가서 '탐험'한다. 둘째, 다른 시장들을 관찰한다. 좋은 아이디어는 이미 많이 나와 있다. 단지 다른 '장소'에 있을 뿐이다. 예로, 자사의 스포츠신발을 사는 소비자들은 음식, 자동차, 휴대전화 등도 구매한다. 자사 고객이 스포츠신발이 아닌 다른 시장의 제품들에 어떻게 반응하는지 봐라. 예로 (월정액 서비스로) 게임을 구독하는 고객들은 스포츠신발도 이와 같이 구독할 수 있다. 다른 시장에서 고객들의 구매행동과 패턴을 파악하고 자사 비즈니스에 이를 적용하라. 마지막으로 미래를 먼저 상상하고 그에 맞춰서 일을 하는 방법이 있다. 사내 직원들은 무수한 아이디어를 갖고 있다. '미래 설정(future back imagination)'을 먼저 하고 현재 있는 아이디어와 기회에 맞춰 해당 '상상의 미래'에 도달하는 것이다. 

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―게임체인저들이 혁신적인 제품을 내놓으면 대중은 해당 인물(혹은 기업)이 다음에 선보일 제품에 대해 기대를 하게 된다. 

▷한 가지 확실하게 해야 할 점이 있다. 시장의 판도를 바꾸는 것은 한 가지 (혁신적인) 제품을 출시한다는 의미가 아니다. 시장을 재정의하고, 새로운 수요와 고객들을 생성하는 것이다. 이런 시장에 대한 재정의가 있어야만 이 시장 안에서 성공하기 위한 제품을 만들 준비가 돼 있는 것이다. 

애플이 이런 과정을 거친 게임체인저의 좋은 예다. 애플은 새로운 비즈니스 모델을 만들어서 연속적으로 성공했다. (음악 다운로드, 음악 재생, 음악 저장이 동시에 가능한 애플리케이션인) 아이튠스라는 모방하기 힘든 혁신을 일으키고, 이어서 아이패드와 아이폰을 만들며 이 역시 대성공을 거뒀다. 혁신적인 제품을 선보이는 동시에 애플은 대중이 신뢰할 수 있는 브랜드가 되었다. 애플 제품과 서비스가 연결되어 한 가지 '제품'처럼 사용될 수 있게 만들어 더 의미가 있기도 하다. 이는 아직까지 아시아의 테크놀로지 기업들이 많이 성공하지 못한 일이다. 

―회사의 입장에선 게임체인저들이 많이 탄생하면 좋다. 직원이 게임체인저가 되도록 사내훈련을 할 수 있나. 

▷게임체인징(gamechanging)은 특정한 능력을 배우고 터득해서 되는 것이 아니다. 정해진 방법이 있지 않다. 우선 게임체인저가 되려면 체계적이면서 상상력을 갖춘 생각을 해야 한다. 게임체인저들의 대표적인 특징은 다음과 같다. △변화를 이해한다(신흥국, 신기술, 소비자들 행동의 변화 등을 이해하고 이것이 본인이 속한 사업에 어떠한 의미를 주는지 간파함) △더 나은 비전을 갖고 있다(시장이 어떻게 바뀔지에 대한 비전이 더 뛰어남) △게임 자체를 바꾼다(스포츠 게임으로 비유하자면, 경기의 룰, 점수 등을 바꾸는 생각을 함). 

―게임체인저가 될 가능성이 있는 직원들을 리더가 파악할 수 있을까. 

▷게임체인징은 리더십이 요구된다. 이에 따라 리더들 본인부터가 솔선수범하는 모습을 보여야 한다. 앞서 말한 비즈니스 세계의 변화를 이해하고, 다른 사람들보다 더 좋은 비전을 가져야 한다. 그렇지만 이게 다가 아니다. 리더들은 직원들에게 동기를 부여하고 모든 직원들의 아이디어를 받아들여야 한다. 이를 위해 리더들은 일명 '4C' 전법을 쓴다. 

첫째, 촉매제(catalyst)가 된다. 리더들은 대답하기 어려운 질문들을 던지고, 새로운 사업 방향을 제시하며 직원들을 이끈다. 

둘째, 리더들은 연결고리(connector)가 된다. 직원들을 뭉치게 하고, 새로운 회사들과 협업한다. 

셋째, 커뮤니케이터(communicator)가 된다. 리더는 본인의 비전을 명확하게 직원들에게 전달하고, 새로운 소식들도 전한다. 

넷째, 코치(coach)가 된다. 인재육성을 위해 힘쓰고 직원들의 '지원군'이 된다. 

―간혹 혁신을 이룬 게임체인저들이 대중에게 인식되는 데 오랜 시간이 걸리기도 한다. 

▷본인이 살고 있는 시대에서 대중의 인기를 얻지 못하는 가수처럼 말인가. 나는 게임체인저들에 대한 대중적인 인식이 오래 걸린다고 생각하지 않는다. 현시대는 창업가와 혁신가를 '찬양하는' 시대다. 겁 없이 세계를 바꾸려 하는 사람들에게 많은 관심이 쏟아진다. 앞서 말한 일론 머스크는 모든 경제·경영지의 커버를 장식한다. 아마존의 제프 베저스 CEO와 알리바바의 마윈 회장도 마찬가지다. 



 피스크 교수 선정, 올해 주목해야 할 비즈니스 트렌드 

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1. 장소와 시간 : 사람들의 우선순위는 장소와 시간이다. 휴대전화의 강점은 언제 어디서든지 통화하고 여가 시간을 즐길 수 있다는 것이다. 브랜드들은 시간을 절약할 뿐만 아니라 시간의 가치를 높이는 고민을 해야 한다. 이제 장소와 시간은 일종의 '통화'(currency)가 될 것이다. 

2. 보통의 밀레니엄 세대 : 밀레니엄 세대들이 기존 세대와 많이 다르다고 하지만 사실 젊은 세대들은 매우 정상적이다. 밀레니엄 세대 사람들은 가족을 꾸리고 싶어하고, 자기 관리를 더 잘하며, 안정성을 추구한다. 

3. 디지털 일상화 : 모바일 애플리케이션은 일상의 일부가 되었다. 모바일과 실생활의 결합이 이뤄져야 한다. 생필품과 가전제품에 아마존 대시 버튼을 달아 클릭 한번으로 주문할 수 있는 아마존 대시(Amazon Dash) 서비스와 같이 모바일과 실생활의 결합을 이루는 데 힘써야 한다. 

4. 간결함 : 대부분 기술과 제품이 복잡한 이유는 디자이너들과 마케터들이 게으르기 때문이다. 특정한 고객을 위한 제품에 대해서 생각하는 대신 (포괄적으로) 모든 사람을 만족시키는 제품을 선보이려 한다. 이는 도리어 복잡함을 낳는다. 

5. 고객들 간 교류 : 고객들이 알고 싶어하는 점은 제품이 실질적으로 본인에게 어떤 도움을 줄 것인지다(예로, 러닝 신발 자체에 관심 있는 것이 아니라 해당 운동화를 신어서 얼마나 더 빨리 달릴 수 있을까다). 또 같은 관심사를 갖고 있는 또 다른 사람들이 누구인지 궁금해한다. 이에 브랜드들은 고객과 고객 사이 교류가 이뤄지도록 만들어야 한다. 

6. 자동화 기능 : 기계, 로봇 등의 시스템이 오랜 기간 발달해 왔지만 이제는 '전통적인 시스템'을 대체하는 모습을 보인다. 예를 들어 고객 서비스센터에서는 고객 질문 중 95%가 기계를 통해 해결될 수 있다. 드론을 통한 소포 배달은 몇 년 후면 가능할 것이다. 

7. 어디든지 존재하는 중국 : (중국 경제 성장 둔화 우려가 나오고 있지만) 그래도 아직까지 중국 기업들은 성장하고 있다. 예로, 하이얼은 백색가전 부문에서 세계 시장점유율이 1위다. 덧붙여 (엔터테인먼트 부문을 말하자면) 중국 투자자들이 활발한 모습을 보인다.
 

■ He is… 

피터 피스크 교수의 비즈니스 커리어는 영국항공에서 시작됐다. 영국항공의 마케팅 부문에서 일한 그는 이후 영국계 컨설팅회사 PA컨설팅그룹, 브랜드 컨설팅 업체 브랜드지니어스(BrandGenius)를 거쳐 현재 컨설팅 기업 지니어스웍스(GeniusWorks)의 대표로 있다. 2014년부터 스페인 IE 비즈니스 스쿨의 방문교수로 전략, 혁신, 마케팅에 대해 강의를 하고 있다. 비즈니스 세계에 몸담기 이전 핵물리학자로 일한 독특한 이력이 있다. 

[윤선영 연구원]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=60482&year=2016

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페이스북이 꿈꾸면 현실이 된다. 페이스북의 꿈이 무엇인지 확인하기 어려웠을 뿐이다.

서서히 페이스북이 꿈꿔왔던 실체가 뚜렷해지고 있다. 그간의 행보를 조금씩 따라가면 그 꿈이 무엇인지 짐작하기란 어렵지 않다. 바로 인터넷이다. 페이스북의 꿈이 인터넷이라고? 이미 인터넷 위에 페이스북이 존재하지 않은가. 페이스북의 꿈은 인터넷 위에 존재하는 페이스북이 아니라 인터넷을 대체하는 페이스북이다.

인터넷이 곧 페이스북인 세상은 조금은 섬뜩하다. 상상해보자. 스마트폰이든 일반 휴대폰이든 인터넷을 접속하는 순간 가장 먼저 페이스북에 접속하게 된다. 페이스북에서 오늘의 날씨를 체크하고, 아침 뉴스를 챙겨보고, 웹툰을 소비한다. 때론 영상을 실시간 스트리밍하고, 음악도 들으며, 친구들과 채팅도 한다. 회사 동료들과 페이스북에서 메시지를 주고받고 쇼핑도 즐긴다. 여기에 인터넷 접속 인프라마저도 페이스북이 제공한다. 페이스북을 떠나고 싶어도 떠날 수도, 떠날 필요가 없는 세상. 바로 페이스북이 곧 인터넷이 되는 세상이다.

누군가는 페이스북이 인터넷의 운영체제를 갈망한다고 표현했다. 컴퓨터를 켜면 가장 먼저 작동하는 소프트웨어가 운영체제인 것처럼, 인터넷에 접속하면 가장 먼저 접속하게 되는 관문이 페이스북이라는 의미에서 그런 비유를 썼다. 이젠 페이스북이 새로운 월드와이드웹이 되길 원한다는 말이 어색하게 들리지 않는다. 잘못된 지적은 아니다. 하지만 마크 주커버그는 이미 그 이상을 염두에 두고 있는지도 모른다.

인터넷닷오아르지, 아퀼라와 인터넷 장악 프로젝트

페이스북이 공개한 드론 아퀴라. 아퀴라를 통해 저개발국 인터넷 접속을 돕는다.(사진 출처 : 페이스북)

페이스북이 공개한 드론 아퀼라. 아퀼라를 통해 저개발국 인터넷 접속을 돕는다.(사진 : 페이스북)

인터넷을 대체하려는 페이스북의 야망은 최근 3~4년 간 발표된 일련의 신규 서비스를 퍼즐 맞추듯 끼워보면 조금씩 드러난다. 그 한복판에는 인터넷닷오아르지 프로젝트가 존재한다. 인터넷닷오아르지는 페이스북이 꿈꾸는 야망의 축소판이다,

주커버그는 2013년 8월 “연결은 곧 인권”이라는 말로 인터넷닷오아르지의 추진 배경을 설명했다. 빈곤에 놓인 개발도상국 사용자들에게 무료 또는 저가에 인터넷 접근권을 부여하겠다는 취지였다. 페이스북의 공공 프로젝트에 많은 이들이 찬사를 보냈다.

2015년 주커버그의 구상은 어마어마한 크기의 드론을 통해 더 확장될 예정이다. 주인공은 ‘아퀼라'(Aquila)다. 주커버그는 지난 3월26일 ‘F8′ 개발자 콘퍼런스에서 보잉 767 크기의 드론을 개발도상국 하늘에 띄워 무료 혹은 저가로 인터넷을 접속하도록 할 계획이라고 발표했다. 아퀼라는 태양광 충전 방식으로 고도 1만8천~2만7천m에서 3개월 정도 비행할 수 있다. 저개발 지역에 레이저를 쏴 인터넷 서비스에 접속하도록 돕는다. 올 여름 그의 구상은 현실이 된다.

무료라고 마냥 기뻐할 일만은 아니다. 페이스북의 속내는 다르다. 아퀼라와 결합한 인터넷닷오아르지는 페이스북의 꿈이 어느 방향을 가리키는지 정확히 보여준다. 아직 인터넷에 접속하지 못하고 있는 전세계 인구의 3분의 2를 페이스북 품으로 인도하겠다는 것이다. 이들에겐 인터넷이 곧 페이스북이 될 수 있다.

뉴스·비디오 ‘가두리’ 전략 본격화

지난 3월26일 개최된 페이스북 F8 개발자 콘퍼런스에서 키노트를 하고 있는 마크 주커버그. (사진 출처 : 페이스북)

지난 3월26일 개최된 페이스북 ‘F8′ 개발자 콘퍼런스에서 키노트를 하고 있는 마크 주커버그. (사진 : 페이스북)

페이스북으로 인터넷을 대체하겠다는 구상은 콘텐츠 분야에서 더욱 노골적으로 드러난다. <뉴욕타임스>는 지난 3월23일 페이스북이 뉴스를 직접 호스팅하는 방안을 제안했다고 보도했다. 국내 네이버처럼 주요 언론사의 뉴스를 링크 형태가 아닌 페이스북 문서 형태로 제공하겠다는 그림이다. 이를 국내에선 인링크 형태의 뉴스라고 부른다. 한마디로 페이스북이 네이버처럼 뉴스를 제공하겠다는 것이다.

뉴스 수용자들에게 뉴스를 읽는 더 나은 경험을 제공하고 로딩 시간을 줄여주겠다는 명분이었다. 이 뉴스가 보도되자 미디어 비평가들은 술렁거렸다. <니먼랩>은 지난 3월23일 ‘페이스북이 새로운 월드와이드웹이 되길 원한다’는 제목의 기사를 내보냈다. 단기와 장기 관점에서 언론사에 어떤 이득이 있는지 판단해야 한다는 조언도 덧붙였다. 며칠 뒤 F8 개발자 콘퍼런스에선 <뉴욕타임스>와 <버즈피드>가 페이스북의 제안을 수용했다는 발표도 이어졌다.

<뉴욕타임스>는 페이스북이 인링크 방식을 도입하지 않는 언론사는 불이익을 얻을 수도 있다는 우려를 제기했다. 로딩 시간이 상대적으로 늦어짐으로써 사용자들이 링크 클릭을 기피하게 된다는 것이다. 이로 인해 언론사 웹사이트 트래픽은 감소하게 될 것이고 결국 수익이 악화돼 페이스북과 손잡을 수 없는 환경으로 내몰리게 된다는 것이 <뉴욕타임스>의 지적이다.

이는 페이스북이 유튜브와 경쟁하면서 내놓은 동영상 강화 전략의 연장선상에서 바라볼 필요가 있다. 페이스북은 유튜브 링크를 포스팅할 경우 뉴스피드 알고리즘에서 노출도를 떨어뜨리는 결정을 감행했다. 페이스북에 영상을 직접 업로드해야만 더 많은 사용자들에게 확산된다는 신호를 보내기 위한 알고리즘 조정이었다. 그 결과 페이스북은 유튜브를 누르고 세계 최대의 동영상 사이트의 지위에 올라섰다.

뉴스와 동영상의 인링크 전략은 결과적으로 세상의 모든 콘텐츠를 페이스북 안에서 작성하거나 유통시킬 것을 강제하는 ‘콘텐츠 블랙홀’ 전략이라고 볼 수 있다. 바로 그 자신이 웹, 나아가 인터넷이 되고자 하는 야망을 비교적 또렷하게 드러낸 서비스 상품인 것이다.

과거글 검색으로 구글 대체 꿈꾼다

과거 글 검색이 가능해진 페이스북(사진 출처 : 페이스북)

과거 글 검색이 가능해진 페이스북(사진 : 페이스북)

검색은 이런 페이스북 전략의 화룡점정이라 할 만하다. 그간 페이스북은 사용자를 찾고 연결시켜주는 데 주력해 왔다. 이른바 ‘그래프 검색’이다. 문서 검색은 구글과 같은 외부 서비스에 의존하는 시스템이었다. 이러한 정책은 지난해 12월부터 급선회했다. 페이스북은 2014년 12월8일 페이스북 검색 업데이트를 발표하면서 과거 문서 검색 기능을 추가한다고 밝혔다. 지금은 일부 지역에서 모바일로만 서비스되고 있다.

과거 문서 검색이 전세계 언어로 확장된다면 파급력은 상당할 것으로 보인다. <뉴욕타임스>나 <버즈피드> 등 유력 언론사의 뉴스, 유튜브를 대체할 만큼의 풍부한 동영상, 친구가 올린 일상의 문서들까지 검색 대상에 포함되면서 페이스북 문서 검색은 위력을 더할 것으로 보인다. 특히 모바일에선 친구가 쓴 과거 글이나 올린 영상, 이미지를 찾기 위해 굳이 다른 검색엔진을 이용할 필요가 없게 됐다.

페이스북 문서 검색은 페이스북의 콘텐츠 블랙홀 전략과 맞물리면서 페이스북의 인터넷화에 핵심 축으로 자리잡게 될 전망이다. 블로그, 영상, 뉴스, 이미지까지 페이스북이 인링크 형태로 빨아들인다면, 외부 검색엔진마저도 페이스북 콘텐츠를 검색하기 위해 페이스북에 허리를 굽혀야 할 상황이 도래할지도 모른다.

폐쇄형 기업 솔루션도 페이스북으로 오라

페이스북은 기업용 솔루션에도 손을 대고 있다. 영입 비밀이 오가는 은밀한 공간마저도 페이스북의 관문으로 끌어들이겠다는 구상이다. 페이스북은 지난 1월14일 기업용 비공개 소셜플랫폼 ‘페이스북앳워크’를 선보였다. 이 시장엔 야머나 슬랙 같은 쟁쟁한 경쟁사들이 버티고 있다. 이들을 대체하기 위한 프로젝트가 본격 가동됐다는 신호기도 했다.

지난 F8 개발자 콘퍼런스에선 페이스북 메신저를 플랫폼으로 전환하는 허브 전략도 내놓았다. 기업이 앱 등을 통해 고객과 주고받는 각종 커뮤니케이션 시스템을 페이스북 메신저로 바꿔놓겠다는 심산이다.

폐쇄적 사내 커뮤니케이션은 페이스북앳워크가, 고객과의 대화는 기업용 페이스북 메신저가 담당하는 구조다. 이를 염두에 둔 듯, 마크 주커버그는 e커머스 등을 겨냥한 비즈니스용 플랫폼을 먼저 공개했다.

개발도상국 사용자 절반 이상, “페이스북은 곧 인터넷”

(사진 출처 : 쿼츠)

(사진 출처 : 쿼츠)

페이스북의 꿈은 인터넷닷오아르지가 스며든 저개발국에서 이미 실현 단계에 들어섰다. 이를 증명해주는 조사 결과도 있다. <쿼츠>가 지오폴 등을 통해 설문조사를 거쳐 지난 2월15일 공개한 자료를 보면 ‘페이스북이 곧 인터넷’이라고 생각하는 사용자 비중이 나이지리아에선 65%에 이르렀다. 인도네시아는 61%, 인도는 58%, 브라질은 55%로 나타났다. 사용자의 절반 이상이 페이스북과 인터넷을 혼동하고 있다는 의미다.

이들 지역은 페이스북의 인터넷닷오아르지가 제공되고 있는 개발도상국가들이다. 페이스북 쪽도 이러한 흐름에 관심을 갖고 있다. 셰릴 센드버그 페이스북 COO는 지난 1월 다보스 포럼에 참석해 “일부 지역에서는 사람들이 페이스북과 인터넷을 혼동하고 있다”고 말했다. 페이스북 로컬 전략을 총괄하는 아이리스 오리스도 지난해 발표한 논문에서 “개발도상국에서 인터넷에 대한 인식은 매우 제한적”이라고 적기도 했다.

개발도상국의 인터넷 사용자들은 페이스북의 인터넷닷오아르지의 수혜를 경험하고 있다. 저렴한 인터넷 접속 비용으로 페이스북을 가장 먼저 만나게 된다. 아직은 사용자 1인당 수익률에선 선진국에 미치지 못하지만 잠재적 기대 수익을 고려한다면 페이스북이 충분히 투자할 만한 가치가 있다. 페이스북 입장에선 페이스북을 인터넷으로 착각하는 사용자들이 늘어날수록 기대 수익은 높아질 수밖에 없다.

모두를 위한 인터넷? 페이스북 위한 인터넷!

앤드류 킨의 최근 저서 '인터넷은 답이 아니다'.

앤드류 킨의 최근 저서 ‘인터넷은 답이 아니다’.

비판가들은 페이스북의 행보에 불편한 시선을 감추지 않고 있다. 특히 인터넷닷오아르지를 향한 눈빛은 그리 곱지 않다. 이들 비판가들은 가입자 증가세가 주춤한 페이스북이 더 많은 가입자를 유치하기 위한 전략으로 이 프로젝트를 추진한다고 주장한다. 14억명의 한계선을 넘어서기 위해서는 중국을 뚫거나 아니면 개발도상국의 인터넷 접속자를 늘리는 것이 답이라는 이유에서다.

실제로 페이스북의 가입자 증가 속도는 수년 전에 비해 느려졌다. 인터넷 인구가 늘어나지 않는 이상 가입자를 획기적으로 증가시키기 버거운 상황이다. 검열과 규제의 터널을 뚫고 대체제가 자리잡은 중국 시장을 공략하기도 쉽지 않다. 결국 남은 선택은 인터넷에 연결되지 않은 인구를 인터넷의 품으로 끌어오되 그 첫 관문을 페이스북으로 묶어두는 것이다.

인터넷의 창시자 팀 버너스 리는 인터넷닷오아르지를 추진하고 있는 페이스북을 향해 “페이스북닷컴으로만 가게 하는 휴대폰을 만들 엄두도 내지 말라”고 경고했다. 평등하고 개방적인 웹 정신을 강조해온 팀 버너스 리 입장에선 페이스북의 ‘가두리 전략’이 위험하게 보일 수밖에 없다.

팀 버너스 리에만 그치는 건 아니다. 빌앤멀린다 게이츠 재단의 데이비드 사사키는 인터넷닷오아르지가 발표될 당시 이를 두고 “모두를 위한 인터넷이 아니라 모두를 위한 페이스북”이라고 비판했다. <애틀랜틱 와이어>의 레베카 그린필드 기자도 “인터넷닷오아르지는 변장한 페이스북의 마케팅 전략일 뿐”이라고 말했다. 인터넷 독설가로 통하는 예브게니 모로조프도 2014년 <뉴욕타임스> 기고글에서 “인터넷닷오아르지는 커뮤니케이션 인프라의 소유권과 사용권에 대한 복잡하고 논쟁적인 정책 결정의 결과”라고 해석했다. “연결이 곧 인권”이라는 마크 주커버그의 수사학에 넘어가지 말아야 한다고 그는 주장했다.

구글은 검색을 중심으로 이 꿈을 꿨지만 구글플러스의 부진으로 아직 실현하지 못한 상태다. 페이스북은 소셜네트워크를 기반으로 꿈을 꾸고 있다. 전세계를 페이스북으로 연결하는 꿈, 2015년은 이 꿈을 노골화한 한 해로 기억될 것이다.

한켠에선 “인터넷은 답이 아니다”(앤드류 킨)라며 독점화하는 인터넷을 비판하는 목소리가 커지고 있고, 다른 한켠에선 “인터넷은 곧 페이스북”이라며 독점화 경향을 강화하는 흐름이 나타나고 있다. 팀 버너스 리가 말했던 개방적이고 평등한 웹, 균등하고 자유로운 공간으로서 인터넷이 설자리를 점점 잃어가고 있는 것만은 분명해 보인다.


출처: http://www.bloter.net/archives/224223

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다른 각도로 접근하고 다른 방식으로 해보라 다르게 보아야 혁신이다…제일 잘한 일은 교육용 SW 무료공개


■ '설계SW의 제왕' 칼 배스 오토데스크 CEO 

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첫 번째 질문. 우리나라뿐만 아니라 전 세계에서 설계나 디자인에 종사하는 사람이라면 반드시 쓰는 컴퓨터 프로그램은? '오토캐드(AUTOCAD)'다. 오토캐드는 1982년 출시된 이후 지금까지 34년 동안 설계·디자인 분야 점유율 1위를 놓치지 않았다. 두 번재 질문. 1997년부터 지금까지 미국 아카데미 시각효과상을 받은 디자이너가 사용한 프로그램은? 정답은 '마야(Maya)'다. '아바타' '트랜스포머' '인터스텔라' 등 획기적인 시각 효과를 구현한 영화는 모두 마야를 사용했다. 마지막 질문 오토캐드와 마야를 만든 회사는? '오토데스크'이다. 

오토데스크가 30년 이상 설계·디자인 프로그램 분야에서 독보적인 지위를 유지하는 비결은 무엇일까. 칼 배스 오토데스크 최고경영자(CEO)는 지난달 미국 라스베이거스에서 열린 자사 연례 콘퍼런스에서 매일경제 더비즈타임스와 인터뷰하며 '다른 방식으로 해보기(reframe)'를 강조했다. 그는 정보기술(IT)과 같이 급변하는 업종에서 선두 자리를 오랫동안 차지하려면 혁신이 필수적이고, 이를 위해 끊임없이 새로운 시도를 한 것이 주요했다고 설명했다. 특히 변화를 위해 단순한 새로운 기술 개발이 아닌 우리의 삶과 미래를 바꿀 수 있는 제품에 초점을 맞췄고, 이것이 소비자의 마음을 산 것으로 분석했다. 다음은 일문일답. 

―오토데스크가 30년 이상 설계 및 디자인 프로그램 분야에서 1위 자리를 유지하고 있다. 그 비결은 무엇인가. 

▷다음 세 가지로 요약된다. 첫째, 오토데스크 제품 라인은 업계 최고다. 둘째, 자체 연구개발(R&D)에 투자한다. 셋째, 절대 현상 유지(status quo)에 만족하지 않는다. 우리는 언제나 미래 동향을 내다보고 혁신의 한계를 넘어 고객에게 보다 나은 것을 제공하고자 노력한다. 예를 들면 최근 출시된 '오토데스크 퓨전 360(Fusion 360)'이라는 클라우드 기반 캐드 툴이다. 대부분의 프로젝트는 함께해야 하는 작업이다. 혼자서 할 수는 없다. 클라우드가 중심 협업 지점인 세상에서 이제 우리는 전문 기술을 공유하고 실시간으로 업데이트를 확인할 수 있다. 이것이 바로 퓨전 360 플랫폼이다. 퓨전 사용자가 수십만 명이다. 이는 진정 성공했으며 새로운 툴들이 받아들여지는 것을 보면 기쁘다. 

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―IT같이 변화무쌍한 업종에서 살아남기 위해 기업은 어떤 원칙을 갖고 있어야 하나. 

▷혁신이 기술 기업의 생명이다. 기술 변화를 늘 염두에 두지 않으면 기업은 무너질 수밖에 없다. 우리가 직원들에게 자주 말하는 것 중 하나는 세상에 어떤 영향을 미치고 어떤 변화를 만들어낼 것인가이다. 우리는 신제품을 발표하기 위해 제품을 개발하지 않는다. 우리는 장기적 관점에서 우리가 하는 일이 우리의 삶과 제조의 미래에 의미 있는 영향을 미칠 수 있다는 믿음 아래 제품을 개발한다. 

―오토데스크만의 혁신 비결은 무엇인가. 

▷혁신적인 기업의 공통점은 '다른 방식으로 해보는 것'이다. 이는 다른 사람들처럼 문제점을 한 가지 방식으로 인식하기보다는 다른 각도로 바라보고, 바탕에 깔린 가정을 의심도 해보고, 혹은 정말로 중요한 것에만 집중하는 것이다. 예를 들어 나는 최근 우리 공장에서 한 기계 부품이 마모돼 교체할 필요성을 확인하고 기계가 스스로 고칠 수 없을까를 생각했다. 기계가 스스로 마모된 부품을 교체하도록 한다면 효율이 매우 높아질 것이다. 이 문제는 결국 작은 벤처기업이 해결해줬다. 또 다른 예도 있다. 최근 쿠페르티노 소재 애플 본사 신축공사 현장을 방문한 적이 있다. 그곳에서 건설과 제조가 한곳에서 일어나고 있음을 목격했다. 애플 본사 신축공사 현장에서는 건설자재를 제조할 수 있는 공장을 설립해 필요한 자재를 현장에서 생산하고 이를 바로 투입해 건설하고 있는 것이었다. 누군가 한번이라도 건설과 제조가 융합되리라고 생각해보았겠나. 

―CEO로서 갖고 있는 경영 철학이 있다면. 

▷오토데스크 CEO로서 다음의 질문을 스스로 한다. "우리가 정말로 '올바른 문제'를 해결하기 위해 일하고 있는가?" 이 질문에 대해 대부분 나는 "그렇다"고 답한다. 이 올바른 문제를 해결하는 원칙에도 다른 방식으로 해보는 게 중요하다. 예컨대 2008년 한 친환경주의 사업가는 중국에서 대규모 전기차 배터리를 생산할 공장을 짓고 있었다. 그는 내연기관차가 아닌 전기차가 지구를 구할 것이라고 생각했기 때문이다. 그러나 다음해 그는 이것이 올바른 문제에 대한 해법이 아니라고 결론 내렸다. 관련 자료를 조사한 결과 자동차는 생산된 순간에 이미 폐차될 때까지 내뿜을 매연의 3분의 1을 내뿜으며, 앞으로 35년 동안 지금까지 생산된 차보다 훨씬 더 많은 차가 생산될 전망임을 깨달았기 때문이다. 그는 바로 탄소섬유 등 친환경 소재로 만든 차량 부품을 생산하기 시작했다. 

―2006년부터 10년째 CEO를 맡고 있다. 장수 CEO의 비결은 무엇인가. 

▷나는 임원이 되고 싶지는 않았다. CEO가 되고 싶은 생각은 전혀 없었다. 대기업에서 리더는 모든 일을 직접 할 수 없다. 그래서 나는 각 분야에서 뛰어나며 다른 여러 기술을 실현할 유능한 인재들을 주변에 뒀다. 내가 오토데스크에 있는 이유는 직원들을 위해서다. 직원들에게 사랑을 쏟으면 그들은 훨씬 더 뛰어난 성과로 화답한다. 초기에 멘토링이나 교육으로 직원들에게 투자하면 이로 얻는 이득은 기대 이상이다. 

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―오토데스크는 지난해 9월 모든 자사 프로그램을 교육용으로 무료로 공개했다. 또 3D 프린터용 운영체제인 스파크도 오픈소스로 풀었다. 무료로 공개한 이유와 그 성과는 무엇인가. 

▷개인적으로 오토데스크 최고경영자(CEO)로서 내린 결정 중 가장 잘했다고 생각하는 것 중에 하나가 전 세계 학생과 교사에게 오토데스크 소프트웨어를 무상으로 제공한 것이다. 이번 교육 프로그램을 통해 전 세계 188개국 80만개 이상 교육기관과 6억8000만명 이상 학생이 오토데스크 소프트웨어를 무료로 이용할 수 있게 됐다. 오토데스크는 이 결정으로 (연간) 100만달러 이상의 수익을 포기해야 했지만, 오토데스크가 할 수 있었던 최고의 결정이었다. 이 같은 결정을 하게 된 이유는 오늘날의 문제를 해결할 사람은 바로 미래 디자이너들이라는 사실을 깨달았기 때문이다. 결국 미래의 발명가와 혁신가들이 지금과는 '다른 것(difference)'을 만들어 내는 도구를 갖출 수 있게 돕고 싶었다. 제조, 건축 기술들이 빠르게 변하기 때문에 이런 변화에 대응할 수 있는 도구가 필요하다. 무료 소프트웨어를 제공함으로써 학생들과 교사 그리고 학계에서 이런 새로운 미래를 준비할 수 있다. 

―기업이 성공하기 위해서는 인재 관리가 중요하다. 어떻게 하는가. 

▷직원들에 대한 생각도 다른 방식으로 해야 한다. 언론에서는 미래에 기계로 인해 많은 일자리가 사라질 것이라고 걱정한다. 그러나 나는 일자리 부족이 문제가 아니라 사람 부족이 문제가 될 것이라고 생각한다. 정보기술(IT) 최고 기업이라는 페이스북 본사에 가보니 무료 식당, 탁구장, 음료수뿐만 아니라 술까지 갖춰놓은 바 등 여러 편의시설이 있었다. 그러나 최고 인재를 모집하는 것은 이런 시설이 아니라 페이스북이 '의미 있는 일'을 하는 데 있었다. 젊은 친구들을 상대로 조사한 결과 이들은 중요한 일을 하고 싶어 했다. 이에 따라 나는 인재를 유치하는 나 자신의 사고 방식을 재설정했다. 과거에 사람들을 강제로 입사시키는 게 목적이었다면 지금은 자연스럽게 사람들이 스스로 일을 하고 싶어하는 사업을 하는 것으로 바뀌었다. 

―직원을 채용할 때, 가장 중요하게 고려하는 기준은 무엇인가. 

▷전 세계 디자인 관련 과제를 해결하려는 열정과 호기심이 필요하다. 다른 사람과 함께 작업을 잘할 수 있는 능력도 필요하다. 세상에서 가장 똑똑한 사람일지라도 함께 일할 줄 모른다면 결코 성공할 수 없다. 우리는 세상에 변화를 일으키고 싶은 사람을 원한다. 나는 채용 면접을 할 때면 "하고 싶은 일이 무엇인가?"나 "궁극적으로 세상에서 달성하고 싶은 것은 무엇인가?"라고 물어본다. 

―CEO로서 능력 있는 직원들을 유지하면서 그들의 창의성을 극대화시키기 위해 어떤 일을 하는가. 

▷직원들이 자유롭게 도전할 수 있게 지원하고, 리스크가 있더라도 이를 감수할 수 있게 격려한다. 우리 회사 미션은 '더 나은 세상을 상상하고, 설계하고, 창조하도록 도움을 주자'다. 이를 실현시키는 데 중요한 역할을 하는 이들이 우리 직원들이다. 

―이미 3D 프린터가 산업 전반에 엄청난 영향을 미치고 있다. 당신이 예상하는 3D 프린터의 파급력과 이에 따른 시장 기회는 무엇으로 보나. 

▷3D 프린팅이 디자인과 제조 방식을 급격히 바꿀 것이다. 흥미롭게도 어떤 디자인은 3D 프린팅을 이용해 구현될 수밖에 없다. 우리가 아는 여느 다른 제조 방법으로는 쉽게 만들어지지 않는다. 그렇다고 기존 제조 방식이 사라진다는 말은 아니다. 모든 가정이 3D 프린터를 보유한다는 생각은 다소 과장일 것이다. 오히려 많은 소비자가 자신의 디자인을 주변 프린터 서비스업체에 보내면 전문가들이 저렴한 비용으로 보다 신속하게 제작해줄 것이다. 새로운 디자인 기술과 재료에서 개발 기회가 많아 디지털 제조가 보다 효율적이고 효과적이 되리라 본다. 

―오토데스크가 3D 프린터 전용 운영체제인 '스파크'를 내놓고 또 3D 프린터 '엠버'도 시장에 내놓았다. 소프트웨어 개발회사가 하드웨어까지 팔게 된 것인데, 어떤 시너지 효과가 있었나. 

▷당시 3D 프린팅과 관련된 일반적인 문제를 해결할 소프트웨어를 만들기로 하면서 3D 프린터를 직접 만들기로 했다. 3D 프린터를 만들기 시작하면서, 3D 프린팅의 실제 한계 중 하나가 재료의 진화라는 점을 깨달았다. 재료 과학자가 많다. 하지만 세계 대다수 재료 과학자는 이 문제에 애쓰지 않았다. 대부분 3D 프린터 회사는 프린터에서 재료에 접근할 수 있게 하지 않고 있었다. 오토데스크는 "이 모든 것을 결합해 오픈 소프트웨어, 오픈 재료 프린터를 만드는 것은 어떨까?"라는 물음에서 시작해 엠버를 만들게 되었다. 

―오토데스크는 2016년 2월부터 대부분의 독립형 데스크톱 소프트웨어 제품의 신규 제품은 한번 구매하면 영원히 소유하는 라이선스 판매가 아니라 일정 기간 사용료를 지불하는 구독(subscription) 형태로만 제공하기로 했다. 그 이유는 무엇인가. 

▷영구 라이선스 판매는 소프트웨어 특정 버전을 사용할 권리를 주기 때문에 구매 비용이 높다. 반면 구독 방식은 고객에게 낮은 진입 비용, 보다 넓은 툴 선택 폭, 사용한 만큼 지불하는 시스템을 제공한다. 오토데스크는 제품·서비스의 지속적인 혁신, 클라우드 서비스와 더욱 긴밀한 통합, 다양한 기기에서 언제든지 접근, 용이한 배치·관리, 파일 호환성 문제 감소 등을 위해 노력할 것이다. 

―지금까지 수많은 인수·합병(M&A)을 통해 회사를 성장시켰다. M&A 건수는 얼마나 되고, M&A 철학은 무엇인가. 

▷연간 10~15건 정도 했다. M&A는 인수 대상의 크기에 따라 세 가지로 분류된다. 첫째, 팀 수준이 작은 조직을 인수하는 경우다. 이것은 팀과 더불어 팀원들 기술을 사는 것이다. 이 사람들은 열정이 있고 지식이 있으며 더 큰 일을 하고 싶어 한다. 둘째, 좋은 제품을 가지고 있는 중급 규모 회사를 인수한다. 셋째, 시장에서 명성을 누리고 있는 진짜 회사를 사는 것이다. 우리가 M&A를 하는 경우는 대부분 첫 번째 경우다. 우리가 시장에 내놓고 싶은 제품을 만들 수 있는 팀을 인수하는 것이다. 우리는 첫 번째 경우를 M&A라기 보다는 인수·채용(Acquire & Hire)이라고 부른다. 두 번째 경우는 제품이 너무 좋기 때문에 우리가 만들기 보다는 제품 자체를 인수하는 경우이다. 또 우리의 포트폴리오 구성에 도움이 되기 때문이다. 큰 회사를 인수하는 경우는 거의 없다. 우리가 지난해 말 인수한 시컨트롤의 경우 이 팀이 우리와 사물인터넷(IoT)에 대한 비전을 공유했고 클라우드 서비스 플랫폼 개발에 대한 의견 일치를 보였다. 

―2013년 9월부터 샌프란시스코에 공방 '피어9'을 열었다. 이곳을 연 이유는 무엇이고, 그 성과는 무엇인가. 

▷오토데스크는 피어9(3만5000 ft² 규모)을 만들어 아이디어가 디지털 모델이나 실제 제품이 되는 제조 과정의 전 단계를 탐구할 수 있는 공간으로 탄생시켰다. 여러 분야가 섞인 종합 시설로, 이곳에서 오토데스크는 미래 디자인 및 창조 방식의 한계를 뛰어넘기 위해 끊임없이 애쓰고 있다. 이곳에 오토데스크 사업부 중 '컨슈머(소비자 부문)'와 '3D 프린팅 그룹' 그리고 '생명과학 그룹'이 있으며, 생물학을 디자인 수단으로 이용할 수 있는 새로운 툴을 연구개발하는 오토데스크의 과학적인 하드웨어 개발 활동의 시험대인 '메타 연구실'도 있다. 피어9이 단순히 공간 제공만 하는 것이 아니라, 그곳에서 오토데스크 협력사와 직원들은 다양한 툴과 재료로 제작과 실험을 직접 경험할 수 있다. 생산 수준의 툴을 비생산 환경에서 경험하는 것은 매우 드문 일이며, 이 같은 유형이 바로 혁신을 조성하는 환경이다. 

―코넬대 재학 중 가구 등을 만드는 일을 하면서 5년 휴학한 적이 있다. 지금도 취미가 가구 등을 만드는 것이라 들었는데, 그게 비즈니스에 도움이 되나. 

▷나는 샌프란시스코 소재 워크숍에서 다양한 물건을 만드는 것을 좋아한다. 설계하고 만드는 것에 관심이 많아서 3D 프린터부터 화강암으로 만든 벤치까지 직접 만든다. 테이블도 제작하고 오래된 기계 부품을 빼 가구를 만들기도 한다. 아들과는 캐드로 설계한 전기 고―카트(지붕·문이 없는 작은 경주용차)를 만든 적도 있다. 나는 늘 무언가를 만드는 사람(maker)이기에, 그 입장에서 제조사 동향이 어떤 영향을 미치는지 잘 안다. 

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■ He is… 

칼 배스는 1957년 뉴욕에서 태어났다. 코넬대 수학과에 입학했으나 도중 5년 휴학한 뒤 1983년 졸업했다. 휴학 시 시애틀과 메인에서 보트와 가구 등을 주로 만들었다. 그는 1981년 디자인 소프트웨어 제작사 '플라잉 무스 시스템 그래픽'(1986년 '이서카 소프트웨어'로 개명)을 공동 설립했다. 1993년 오토데스크가 이타카 소프트웨어를 인수하자 그는 오토데스크로 자리를 옮겼다. 그러나 2년 후인 1995년 당시 오토데스크 최고경영자(CEO) 캐럴 바츠가 배스를 쫓아냈다. 하지만 오토데스크 내부 직원들이 배스 없이는 소프트웨어 개발을 제대로 할 수 없다고 주장해 배스는 5개월 만에 복귀했다.

배스는 1999년 오토데스크를 떠나 온라인 건설 경영 서비스인 부즈소(Buzzsaw)를 설립해 CEO로 활동했다. 그러나 오토데스크가 2001년 부즈소를 인수하자 배스는 다시 오토데스크로 복귀한 뒤 요직을 두루 거쳐 2006년 오토데스크 CEO가 되었다. CEO로서 인수·합병과 신상품 개발을 통해 오토캐드 외 신시장을 개척하고 2D에서 3D 디자인으로 무게중심을 옮기는 데 성공했다. 그의 취미는 캘리포니아 버클리 소재 개인 작업실에서 나무와 금속 자재로 가구나 조각 등을 만드는 것이다. 

[라스베이거스 = 윤원섭 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=39471&year=2016

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세상에서 가장 혁신적인 기업, 와비파커 (1~3부 합본)

카드뉴스 형식입니다.

카드뉴스 양이 많아 로딩 시간이 좀 길어질 수 있습니다.

 

<1부>

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<2부>

 

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<3부>

 

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<1부>

길보아, 레이더, 블루멘덜, 헌트 이들은

서로 와튼스쿨에서 만났습니다.

 

길보아는 와튼스쿨에 입학하기 전

태국 배난여행을 하다

안경을 잃어버렸습니다.

 

수업 첫 날을 안경 없이 보내게 되었는데

첫 학기 끝날 때가지 안경 없이

다니게 되었습니다.

 

친구들이 물었습니다.

 

“길보아, 왜 맨날 찡그리고 다녀?

인상 좀 펴.”

 

“안경 살 돈이 없어서 그런다!

인간적으로 너무 비싸지 않냐?”

(미국의 평균 안경 가격: $263, 약 31만원)

 

“그러게. 나무테에 작은 렌즈 뿐인데

왜 이렇게 비싸지?”

 

“격한 공감”

“me too”

“me three”

 

안경이 이토록 비싼 이유가

납득되지 않았던 네 명은

교내 기업가정신과 벤처 강좌를 수강하며

비즈니스 모델을 발전시켜

나가기 시작합니다.

 

그리고 새롭게 직면하게 된 충격적인 사실,

 

“안경산업이 독점기업에 의해 운영되고 있어!”

“50개의 브랜드가 다 똑같은 회사에서 제작되고 있다니!”

프라다, 샤넬, 랄프로렌, 베르사체, 레이방, 오클리 등

유명 브랜드 모두가 다 똑같은 회사에서

생산되고 있었습니다.

심지어 안경 판매유통채널까지도

한 회사가 모조리 장악하고 있었습니다.  

 

<2부>

세상에서 가장 혁신적인 기업, 와비파커

 

“소비자로부터 폭리를 취하고 있는 거지”

네 명은 몇 달 동안의 치열한 고민 끝에

약 40페이지의 사업계획서를 완성했습니다.

 

“기존 채널에서 벗어나야 해.”

 

“e-커머스 중심으로 소비자에게

직접 판매하자.”

 

솔루션 1. 고객이 온라인 주문을 통해

5개의 안경을, 5일 동안 무료로

체험할 수 있게 하자.

 

그 중에서 마음에 드는 안경을 구매하게 하고

먼저 배송된 안경을 반송하게 하자.

 

소요되는 모든 배송비는 무료!

 

솔루션 2. 안경디자인을 사내 디자인해서

단가를 낮추자.

 

이를 통해 그동안 독점구조에서

기량을 펼치치 못했던 디자이너들이

와바피커에 대거 합류했고

 

세련된 디자인의 안경을 저렴한 가격에

판매하게 되었습니다.

 

‘전 세계 10억명이 안경이 없어”

 

솔루션 3. 안경 하나를 판매하면 NPO,

사회적기업 파트너들과 협력해 기부를 하자.

 

“Buy a Pair, Give a Pair”

 

지칠 줄 모르는 네 명의 열정은

무모하리만큼 도전적인 실천으로

계속 이어졌습니다.

 

 

<3부>

와비파커는 교내 벤처지원 프로그램을 통해

$2,500을 씨드머니로 투자받습니다.

 

“안경의 가격은 얼마인가요?”

 

“$95입니다.” (미국 평균가: $263)

 

“기부는 잘 되고 있나요?”

“1,000,000명에게 안경이 전달되었습니다.

추가적으로보다 근본적인 해결을 위해

35개의 저개발국가에서

18,000명의 안경전문가를 양성했습니다.”

 

Series A, B 추가 투자를 받고

2015년 현재,

약 $12억의 기업가치평가를 (약 1조 2천억원)

받게 되었습니다.

 

5개의 안경을 쓴 자신의 사진과 함께

가장 어울리는 안경을 골라 달라는

SNS 포스팅이 유행처럼

번져 나가고 있습니다.

 

온라인 판매방식은 이제

오프라인채널로 뻗어나가고 있습니다.

 

2010년 사업초기,

아이웨어의 넷플릭스라고 불리던, 와비파커

 

2015년, 애플, 알리바바, 구글, 삼성을 제치고

세계에서 가장 혁신적인 기업으로

선정되었습니다. (출처: 패스트컴퍼니)

 

“수 십 년간 변화 없던 안경업계의 판도를 바꿨다!”

 

“사회에 미치는 영향력을 만들어가는

아이디어에서부터 실천까지!”

 

오늘날 와비파커는

착한혁신 기업의 선두주자다.

 

– 끝 –


출처: http://changeground.com/세상에서-가장-혁신적인-기업-와비파커-1부/#

Posted by insightalive
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후진기업들은 망하게 된다!!!!

더 빠른기업이 더 싼 기업이 더 멋진 기업이 강자가 되고,

그렇지 않고, 느리고, 비싼 기업, 후진기업들이 약자가 된다.





ㅍ. 인재가 없는 회사, 

ㅍ. 경쟁력과 차별화가 없는 회사.. 

ㅍ. 그리고 추진력이 없는 회사.. 

ㅍ. 무거운 회사

ㅍ. 비대한 회사

ㅍ. 속도가 느린 회사


---

---

후진기업이란?

속도가 느린기업이라고도 합니다. 과거의 성공에 연연하거나, 아직 제대로된 상품과 서비스를 갖추지 못한 기업들을 말합니다. 작아도 비대하고, 작아도 속도가 느리며, 작아도 무거운 기업들을 말합니다. 

이들기업은 고객의 변화속도를 따라잡지 못하고, 경쟁자의 추격을 피하지 못하는 치명적인 단점이 있습니다. 

그렇기 때문에 시간이 가면 갈수록 경쟁력이 떨어지고 시대흐름에 뒤처진 상태로 역사속으로 사라져가는 기업(소상공, 소기업, 중소/중견기업)을 말합니다. 



대기업들도 무거워지면 바로.. 속도가 느려지면 바로

엄청난 체질개선을 해야 합니다. 

(하지않으면 망합니다.)



자영업자들의 수가 줄어들고 있습니다. 

현재, 우수한 상품과 서비스로 다져진 국내외 빠른기업들이 시장에 진출하고 있습니다. 직장인들의 꿈이기도 했던 '자영업'이 이제는 하향사업으로 되어가고 있습니다. 

왜일까요?

탁월한 서비스와 엄청빠른 서비스로 무장한 기업들이 골목, 지방, 중소업종까지 진출하고 있기 때문입니다. 


자영업의 현실

그에 반면 자영업의 경우 경쟁력이 떨어집니다. 탁월한 서비스를 만들기 까지 수년에서 수십년을 바쳐서 상품이나 제품을 개발합니다. 그리고 다시 마케팅, 홍보...그리고 고객관리부터... 참 넘고 또 넘고.. 또 넘어야하는 현실....


중소기업의 현실

인재부족, 자금부족, 시장경쟁이 치열해지고 있는 또하나의 시장이기도 하다. 자영업보다는 한단계 여유있지만, 결코 만만치는 않다. 언제든지 힘이 빠지면 달라들 적들이 이곳 저곳에서 도사리고 있기 때문이다.  

요즘은 지역, 나라를 뛰어넘은 시공간의 경쟁으로 인해 더욱더 압박을 받는 시장상황속에서 경영을 해나가고 있다. 


용타.. 용타~~


이시기는 분명 살아남아야 하는 '생존'의 시기인 것이다. 




후진기업들의 미래.


후진기업들의 미래는 너무나도 뻔합니다. 왜냐하면 시장은 멈추지 않기 때문입니다.  


ㅍ. 인재가 없는 회사, 

ㅍ. 경쟁력과 차별화가 없는 회사.. 

ㅍ. 그리고 추진력이 없는 회사.. 

ㅍ. 무거운 회사

ㅍ. 비대한 회사

ㅍ. 속도가 느린 회사



후진 기업들은 망하게 되어있습니다. 철저히 살아남으려면.. 무엇부터해야할까요?

바로 프로세스를 혁신해야 합니다. 어떻게????


프로세스는 '속도'입니다. 탁월한 일의 속도. 작은기업은 속도가 생명입니다. 

속도가 없다면 아무리 돈이 많아도 정말 힘듭니다. 


일 속도 개선  == 프로세스개선(BPR) ==  생존


프로세스개선을 위한 노하우.

회사내 프로세스를 찾아내 진단한다. 

회사내 프로세스 중 문제점을 개선한다.

새로운 프로세스를 개발한다. 



프로세스 개선을 위한 전통적인 ㄱ전략이 바로 'BPR'입니다.  

최근에는 비즈니스 모델개선을 위한 BMC도 엄청난 인기를 끌고 있습니다. 

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최근 BPR의 창시자라고 할만한 '마이클 해머'의 

새로운 책이 엄청난 반향을 이끌고 있다. 



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아래까지 읽어주세요~~



더 이상 고객들은 기다려주지 않는다.

더 이상 시장은 기다려주지 않는다. 

혹시, ‘느리게, 비싸게, 후지게’ 일하고 있지 않은가?


 




후진 기업들은 망하게 되어있습니다. 

철저히 살아남으려면.. 무엇부터해야할까요? 

프로세스혁신해야!!!



일의 과정과 결과를 ‘빨리, 싸게, 멋지게’ 변화시키기 위해 필요한 노하우를 담은 책이다. 일이 무엇을 목표로 세팅되어야 하며, 일의 과정(프로세스)은 어떻게 효율적으로 설계되어야 하는지. 그리고 그 결과, 월급 받는 고용인이 아니라 자신이 오너라고 생각하는 프로페셔널들이 일하는 조직으로 변신할 수 있는 방도를 제시한다. 조직의 수장에서부터, 중간관리자, 일선의 직원에 이르기까지, 일을 바라보고 자신의 일을 평가하며 새로운 방식으로 재조직할 수 있도록 돕는다.


책은 기업변혁의 선봉에 섰던 마이클 해머 박사의 유작이자, 그가 남긴 저작의 완결판이라 할 만하다. 혁명적인 책 《리엔지니어링 기업혁명》에서 조금은 추상적이고 이론적 배경을 제시했었다면, 이 책은 그가 20여 년에 걸쳐 직접 세계 유수의 기업들과 함께 일하면서 경험한 성공과 시행착오의 모든 결과를 담은 최고의 현실적 조언이다.


책에서 이론적인 방법과 스킬을 제시했다면

이제 실질적인 관점으로 접근하자~~


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와, 실제 기업에서 적용할 수 있는 팁까지 있네요.. 

절대 탁월한 프로세스를 갖지 않으면, 경쟁에서 살아남을 수 없다. 



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소책자 자료 설명입니다.

Process Reengineering 개념과 추진 Step 자료 입니다.

요즈음은 PI라고 말씀 합니다만, PI를 위한 가장 기본이며 핵심사항 입니다.

 

BPR 정의

BPR의 배경 및 범위

BPR의 특징 및 목표

BPR 추진 Step 

으로 구성되어 있는 지료 입니다.


특히 업무 프로세스 개선을 왜 하여야 하는지, 기본 개념을 이해하시어, 

업무를 개선 하시는데 도움이 되는 자료 입니다.


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출처: http://high5team.blog.me/220499996167

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벌꿀·계란 비중 높은 日나가사키식 고수해 입소문…롯데百 입점


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사진설명서울 홍대 앞에 위치한 키세키 카스텔라 매장에서 박형진 대표가 오리지널 카스텔라를 들어 보이고 있다. [김호영 기자]
'타협은 없다.' 

일본식 수제 카스텔라 '키세키'는 버터오일과 화학 팽창제 등 합성 첨가제를 넣지 않는다. 부드럽고 고슬고슬한 맛은 덜하지만 벌꿀과 달걀 함량(42%)을 높여 달고 묵직하다. 젊은 층은 강렬한 달콤함에 반하고, 중·장년층은 유년 시절 어머니가 집에서 구워주던 카스텔라 맛과 비슷해 추억에 빠져든다.  

서울 홍대 앞과 이태원, 삼청동, 대학로 등 매장 11곳에서 우직한 맛으로 승부해온 키세키가 까다로운 백화점 입맛까지 녹였다. 지난 18일 롯데백화점 소공점 식품관에 입점했다. 김훈 롯데백화점 머천다이저(MD)는 "서울 홍대 앞 가게를 보고 지난해 12월과 올해 7월 팝업 스토어를 요청했는데 고객 반응이 좋아 먼저 러브콜을 보냈다"고 말했다. 

키세키의 정직한 맛 역사는 32년 전에 시작됐다. 1983년부터 베이커리를 운영해온 제빵사 나광석 씨(64)와 나가사키에서 직접 카스텔라 굽는 방법을 배워온 아들 나진우 씨(33)가 2012년 창업했다. 이듬해 아들 지인인 박형진 키세키 대표(34)가 경영권을 인수해 운영하고 있다. 

상호명 키세키는 '기적'이라는 뜻이다. 박 대표는 "기적(奇蹟)이라는 한자는 기이한 발자취를 의미한다"며 "누가 뭐라 해도 저희만의 길을 가겠다는 의지를 담았다"고 설명했다. 

그의 말대로 카스텔라 맛을 지키기 위해 프랜차이즈 가맹 사업을 거부한다. 서울 명지대 인근 빵 공장에서 가로 1.5m짜리 오븐 20개로 하루 1000개(길이 30㎝짜리)를 구워낸다. 제빵사 10명이 오전 6시부터 오후 6시까지 일한다. 박 대표는 "굽는 시간은 2시간30분, 식히는 데 30분 걸린다"며 "가내수공업 형태라 매장을 늘리는 데 한계가 있다"고 말했다. 

밀가루 분량을 최소한으로 줄이고 달걀을 많이 넣는 나가사키 카스텔라 전통을 지키는 것도 특징이다. 박 대표는 "나가사키 가게 200여 곳을 연구해 키세키만의 레시피를 만들었다. 국내에서 파는 카스텔라 중에서 가장 나가사키 맛과 비슷하다는 평가를 듣는다"고 설명했다. 

키세키 카스텔라는 오리지널, 녹차, 초코, 딸기 4종류만 만드는데, 오리지널과 녹차 맛이 특히 인기다. 가격은 개당 1만3000원으로 파리바게뜨(1만원)보다 비싸다. 하지만 여느 카스텔라보다 더 달아 디저트로 각광받고 있다. 

[전지현 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1200762&year=2015

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스타트업 중 90%는 실패한다. 아래 소개하는 7개 스타트업은 다 합쳐서 4억 달러에 가까운 투자를 받았고, 촉망받는 기업이었지만 2015년 문을 닫았다. 이들이 어떤 이상을 추구했었는지, 그리고 다른 스타트업 창업자들이 얻을 수 있는 교훈은 무엇인지 살펴보자

  • 쿼키(Quirky)
    • 어떤 기업이었는지: 사람들이 마음에 들어 하는 아이디어 상품을 실제 제품으로 만들어주는 발명 플랫폼으로 2009년 시작되었다.
    • 왜 실패했는지: 이익 없는 제품이 대부분이었다. (40만 달러 가까이 투자한 블루투스 스피커가 28개만 팔리기도 했다) 결국 자금줄이 마르고 9월 파산 신고했다.
    • 투자 유치 금액: 1억 8500만 달러
  • 홈조이(Homejoy)
    • 어떤 기업이었는지: 온 디맨드(on-demand) 집안 청소 서비스를 제공하는, 긱 경제(gig economy) 선두 기업 중 하나였다.
    • 왜 실패했는지: CEO는 소송이 주요 원인이라 이야기하지만, 고객과 청소하는 사람들의 만족도가 낮아 재사용률이 낮았던 것이 원인으로 꼽힌다.
    • 투자 유치 금액: 4000만 달러
  • 저츄얼(Zirtual)
    • 어떤 기업이었는지: 온 디맨드 가상 비서를 제공하는 서비스로, 모든 사람을 정규직으로 고용하면서 긱 경제와 스스로를 차별화했다.
    • 왜 실패했는지: 수요 대비 직원 수가 너무 많았는데, 지난 8월 한밤중에 이메일로 직원 400명을 해고하기도 했다.
    • 투자 유치 금액: 550만 달러
  • 시크릿(Secret)
    • 어떤 기업이었는지: 익명으로 글이나 소문에 대해 공유하는 서비스로 SXSW에서 큰 주목을 받았다.
    • 왜 실패했는지: 처음 사업을 시작할 때의 비전을 그대로 담아내지 못했고, 익명성과 표현의 자유가 양날의 검으로 작용했다고 CEO는 판단한다.
    • 투자 유치 금액: 3500만 달러
  • 그루브샤크(Grooveshark)
    • 어떤 기업이었는지: 사용자가 음악을 업로드하고 다른 사람들과 공유하는 서비스로 2006년 시작되었다.
    • 왜 실패했는지: 서비스에 있는 수많은 음악에 대한 적법한 권리를 얻는데 실패했다.
    • 투자 유치 금액: 600만 달러
  • 알디오(Rdio)
    • 어떤 기업이었는지: 스카이프와 카자(Kazaa) 창업자가 만든 음악 스트리밍 서비스이다.
    • 왜 실패했는지: 신규 사용자 유치, 유료 사용자 증가 모든 측면에서 스포티파이(Spotify)에 뒤쳐쳤다.
    • 투자 유치 금액: 1억 2570만 달러
  • 립 트랜짓(Leap Transit)
    • 어떤 기업이었는지: 고급 통근 버스를 제공하는 기업으로 2013년 시작되었다.
    • 왜 실패했는지: 지난 5월 당국으로부터 정지 명령을 받았고, 그 이후 파산 신청했다.
    • 투자 유치 금액: 2500만 달러

tN 인사이트: 초창기에 온갖 주목을 받으며 투자 유치에 성공하더라도, 지속적인 성공은 다른 차원의 문제라는 걸 알 수 있다. 크게 요약해보면 세 가지 원인으로 나눠진다. 1. 지속 가능한 수익 모델을 만드는데 실패, 2. 법률적인 문제 해결에 실패, 3. 경쟁사 대비 차별화된 가치 제공에 실패. 모두 여러 스타트업들이 고민하고 문제들이다. 그렇기 때문에 이들의 실패 사례를 심층적으로 살펴봐야 할 필요가 있다.

관련 기사: Business Insider

Seunghwan Lee

잡플래닛에서 서비스 기획을 담당하고 있습니다. 이전에는 삼성전자에서 갤럭시 시리즈의 사용자 경험(UX) 디자인 업무를 했었습니다. 세상이 조금이라도 나아지는데 기여하고 싶고, 모바일, 사용자 경험, 스타트업, 플랫폼에 관심이 많습니다.

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출처: http://techneedle.com/archives/24209

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뒤늦은 디지털화에 IPTV·온라인 공세로 설 땅 잃어

1위 CJ헬로, SK텔에 매각…타업종과 제휴·망투자 등 새로운 `성장동력` 찾아야


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출범 20년을 맞은 케이블산업이 위기에 직면했다. 3년 연속 가입자 수는 하락 중이고 수익은 악화되고 있다. 1위 유선사업자(SO) CJ헬로비전은 이동통신사 SK텔레콤에 넘어갔다. 3위 사업자(가입자 기준) 씨앤앰도 새 주인이 나타나기만을 기다리고 있다. 업계 관계자는 "어떤 회사든 기회만 있으면 팔려고 안달이다. 이 시장이 얼마나 비전 없는지를 피부로 느낀다"면서 "홈쇼핑 중계로 앉아서 돈 벌던 때를 생각하면 격세지감"이라고 했다. 

케이블TV는 난시청 지역 해소와 방송산업 육성 등을 위해 1995년 본격 시작됐다. 지상파 방송을 단순 전달하던 중계유선방송사업자(RO)들이 자연스럽게 이 사업에 뛰어들었다. RO들은 방송구역을 전담해 사업할 수 있는 지역 독점사업권을 발판 삼아 빠르게 자리 잡았다. 그러다 2000년대 대기업 지분 참여가 허용되고 SO와 채널사업자(PP) 등 상호 겸업이 허용되면서 대형 MSO로 몸집이 커졌다. MSO는 사실상 독점 체제 안에서 호황을 누릴 수 있었다. 

그러나 2008년 이동통신 3사가 주도하는 IPTV가 시작되면서 시장 기류가 달라졌다. 디지털 서비스를 앞세운 IPTV는 이통사 유통망을 타고 급속히 가입자를 늘려갔다. 내년이면 케이블 가입자를 추월할 것으로 보인다. 독점의 달콤함에 젖어 있던 케이블도 '아날로그 탈출'을 선언했지만 너무 늦었다. 케이블 가입자 디지털 전환율은 올해 50%를 겨우 넘겼다. 지방은 디지털 가입자가 30% 안 되는 곳도 많다. 낮은 디지털 전환율은 수익을 악화시키는 악순환을 낳는다. 아날로그 서비스는 단순 방송 중계에 그칠 뿐이다. 낮은 가입당평균수익(ARPU)을 고착화하고 주요 수익원으로 부상한 주문형비디오(VOD) 매출도 기대할 수 없다. 김정수 한국케이블TV방송협회 사무총장은 "저가로 고착화된 시장에서 시설 투자가 어려웠다. 그러다보니 디지털 전환에 적극적으로 대처하지 못해 경쟁력을 확보할 중요한 시기를 놓친 측면이 있다"고 말했다. 

결합상품 대응이 미진했다는 반성도 나온다. 전체 유료방송의 결합상품 가입자 중 케이블은 274만명으로 24%밖에 안 된다. IPTV가 결합상품을 미끼로 가입자 수를 늘린 것과 대조적이다. 이통사들은 이동전화, IPTV, 초고속인터넷을 합쳐서 팔았다. 케이블 업계 2위인 티브로드 관계자는 "결합상품이 무서운 이유는 가입자 증가를 도우면서 이탈도 막기 때문"이라며 "초반 IPTV 결합상품이 등장했을 때 통신서비스 영향력을 간과했다. 방송 서비스가 공짜로 팔리지 않도록 강력한 규제를 요구했어야 했다"고 말했다. 

케이블업계는 출구전략을 찾느라 고심 중이다. 티브로드는 사물인터넷(IoT) 투자를 검토 중이고, 씨앤앰은 N스크린 개발을 준비하고 있다. 그러나 미래를 예측하기에는 상황이 복잡하다. IPTV, 위성방송, 케이블 간 가격 경쟁이 심화되는 가운데 넷플릭스를 비롯한 온라인 스트리밍 동영상 서비스 사업자 출격으로 새로운 경쟁 구도가 펼쳐지고 있다. 

신건식 BS은행 투자증권 애널리스트(미디어 전문)는 "IPTV가 서비스 수평적 확장으로 경쟁력을 확보하고 있는 상황인데 '케이블 온리' 정책을 고수하면 시장에서 설 자리를 잃게 된다"며 "SO들은 타업종과 전략적 제휴를 통해 서비스를 확장해야 한다"고 했다. 최종삼 한국케이블TV방송협회 부회장은 "이럴 때일수록 움츠러들어 투자를 꺼리면 위기는 더 빨리 온다. 망 고도화, 인터넷 광대역화 기술에 적극 투자해야 한다. 네트워크 투자로 미래를 대비하지 않으면 또 다른 기회를 놓치게 된다"고 했다. 

[이선희 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1183009&year=2015

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