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"지하철 임산부석 핑크색 부담" "흡연구역은 부정적 시선 집중"

서울 지하철 임산부 배려석.

출처; http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=810453

통합경영학회 `최우량기업상` 박현주 미래에셋 회장의 쓴소리

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"제 인생에 멘토가 두 분 있습니다. 한 분은 `성공하면 독식하지 말라`고 가르쳐주신 어머니시고, 다른 한 분은 `투자란 할 것과 하지 말 것을 냉철히 구분하라`고 알려준 경영학 교과서입니다. 학창시절 이래 큰 상을 받는 건 오늘이 처음인데요. 제 멘토 중 하나인 교과서를 집필하신 경영학 교수님들 앞에서 이 상을 받게 돼 영광스럽습니다."

지난 18일 박현주 미래에셋금융그룹 회장은 제17회 경영관련학회 통합학술대회에서 "경영학으로 세상을 변화시킬 수 있다. 자산운용으로 기업의 투명성을 제고하고 자산의 국제화로 한국의 노후 설계를 더 윤택하게 만드는 식으로 사회에 기여할 것"이라며 최우량기업상을 수상한 소감을 밝혔다.

경영학자 1500여 명 앞에 선 박 회장은 다소 상기된 표정이었다. 그는 "오늘 받은 이 상을 `미래에셋이 한국의 노후 설계를 향상시켜야 한다`는 명령으로 받아들이겠다"고 말했다. 그는 이어진 연설에서 한국 경제 미래를 얘기하며 한층 무게감을 더해갔다. 중국은 마윈과 같은 창업 세대가 일선을 누비고, 미국은 공정한 자본주의 룰에 따라 회사들이 커 가는데, 과연 한국 기업들이 이를 극복할 수 있는지를 물은 것이다. 박 회장은 "다이내믹 코리아가 실종되고 있다"며 "창업과 실패를 두려워하지 않는 문화를 길러야 한다"고 지적했다. 

그는 "일본의 잃어버린 20년은 미래 산업이 아닌 기존 산업에 대한 과잉 투자 때문"이라며 "일본 기업이 세계를 리드하다 보니 자신감이 과도했고 구조조정 시기를 놓쳤는데, 한국 상황이 지금 이와 유사하다"고 진단했다. 

박 회장은 특히 "재벌이 기존 산업 분야에서 국내 시장점유율 확대에 더욱 매달리고 있는 한국 양상이 염려된다"고 강조했다. 그는 이에 대해 "혁신이란 현재의 것을 부정하고 파괴적으로 접근해야 하는 것"이라고 강조하며 "한국을 모험과 도전이 높이 평가받는 `벤처 천국`으로 만들어야 한다"고 말했다. 

그는 이어 "투자는 상식을 가지고 미래를 보는 것이기 때문에 서비스산업, 특히 관광산업에 미래가 있다고 보고 적극 투자하겠다"고 말했다. 또 "한국에서 2시간 거리에 있는 중국 동부 연안에 약 5억명에 이르는 소득이 충분한 인구가 있다는 것을 적극 활용해야 한다"고 강조했다.

한국은 여권 소지율이 40%대고 일본은 23% 정도인데, 중국은 4%대에 불과해 앞으로도 기하급수로 늘어날 유커를 선점해야 한다는 얘기다. 미래에셋도 최근 호텔산업에 주력하고 있다.

박 회장은 "이 문제는 단순히 면세점을 늘린다고 해결될 것이 아니라 사람들을 끌어들일 `스토리`를 만들 수 있느냐에 달려 있다"며 "전라남도를 뉴질랜드처럼 만들어 청정한 농장에서 우유와 치즈를 파는 쪽으로 접근하는 게 자동차를 파는 것보다 더 먹힐 수 있다"고 강조했다. 어느 들판에서나 볼 수 있는 나비를 전국 최고 축제로 승화시킨 `함평 나비축제`를 본받아야 한다는 것이다.

현재 중국 제조업 로컬브랜드가 급격히 성장해 수입품을 대체하는 실정에 대해서도 박 회장은 조언을 아끼지 않았다. 그는 "이제 중국도 `유니크`하지 않으면 뚫을 수 없는 시장"이라며 "옥수수를 먹여 사육한 소가 생산한 우유는 살이 찌지만 방목한 소가 생산한 우유는 살이 빠진다는 사실을 알리고, 한국에 오면 이 청정한 우유를 먹을 수 있다는 것을 적극 홍보해야 한다"고 말했다.

박 회장은 또 "외국인들이 한국에서 서울과 제주도만 보고 나가는데, 전국을 다니게 하려면 내륙 관광자원 개발이 필수적"이라며 "여기 여수 다도해가 너무나 아깝다. 마구잡이 개발 조짐이 슬슬 보이는데, 성웅 이순신 등 스토리를 입힌 개발이 돼야 한다"고 덧붙였다.

[여수 = 김태준 기자 / 사진 = 이승환 기자]

출처: http://m.mk.co.kr/news/headline/2015/802462

현대百 판교점, 바버숍·휴게라운지·구두수선 등 편의시설 확충

쇼핑에 관심 없는 남성들도 붙잡아둘 수 있는 백화점 편의시설이 속속 등장한다. 

19일 업계에 따르면 21일 정식 오픈하는 현대백화점 판교점은 남성 전용 바버숍은 물론 자동차 등 각종 남성 관련 콘텐츠를 감상하며 쉴 수 있는 휴식공간, 스마트 기기 체험 및 판매 매장, 구두 수선 및 케어숍 등을 한 층에 배치할 예정이다. 

'마제스티' 바버숍은 총 69.3㎡ 규모로 바버존 5석, 스파존 2석, 셰이빙 용품존, 휴식존 등으로 구성된다. 매장 분위기는 영화 '킹스맨'에 나오는 양복 전문 매장과 비슷하게 꾸며 영국 신사들의 공간이라는 느낌을 줄 예정. 남성 커트는 물론 새치 커버와 염색, 펌, 헤드스파, 스킨케어 등 남성 헤어&뷰티 토털 서비스를 원스톱으로 제공한다. 

특히 휴식존이 있어 서비스를 받은 후 부인이나 여자친구가 쇼핑하는 동안 이용이 가능하다. 마제스티 측은 "기본 바버숍 서비스는 물론 면도기, 볼, 브러시 등 셰이빙 용품 아이템 30여 가지를 갖춘 수입 셰이빙 용품 편집숍을 '숍인숍' 형태로 운영한다"고 설명했다. 

돈 나가는 게 싫은 남성을 위한 휴식공간도 바버숍과 같은 6층에 마련됐다. CJ E&M이 운영하는 케이블TV 채널 XTM과 제휴해 라운지를 마련한 것. 자동차 프로그램인 '톱기어'를 비롯해 '더 벙커' '절대 남자' 등 자동차, 테크, 스타일 등 남성들이 좋아하는 다양한 콘텐츠를 편안한 소파에 앉아 즐길 수 있다.

역시 같은 층에 '키덜트의 천국'이라 불리는 '게이즈숍(Gaze SHOP)'도 들어간다. 사운드 기기, IT 제품, 액션 캠, 세그웨이 등 남성 마니아가 많은 다양한 아이템이 마련된다. 여기에 이미 현대백화점 무역센터점에 오픈해 폭발적 반응을 얻은 구두 케어 및 리페어 숍인 '리슈(RESH)'도 판교점 6층에 자리할 예정이다. 현대백화점 관계자는 "남성들이 여자친구나 부인 손에 이끌려 억지로 백화점에 와 지루해 하다가 싸우는 경험이 있다는 점에 착안했다" 고 설명했다.  

[박인혜 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=797863

[세계는 창업전쟁중] [1] 創業천국 中國

-스타트업 紅軍
개발 경력 10년 넘는 엔지니어만 수백만명… 제2 샤오미·알리바바 꿈꿔

-'작은 거인' 속출
2013년 창업한 '원플러스', 삼성·애플 절반값도 안되는 스마트폰 美·英·印 진출…
2006년 창업한 DJI, '팬텀' 만들어 드론 세계 1위

-이젠 '창업의 심장' 中國
"나사부터 로켓 엔진까지 막강한 공급망 갖춰져"

지난 6월 8일 상하이(上海)에서 열린 스타트업(신생 벤처기업) 박람회 '테크크런치 2015' 행사장. 중국 전역에서 몰려든 스타트업 100여개와 이들을 만나 보려는 예비 창업자, 투자자들로 6000㎡(1800여평)가 넘는 행사장이 발 디딜 틈조차 없었다. 이틀간 열린 이 행사에 참가한 사람은 1만여명. 상당수가 78만원씩 입장료를 내고 들어온 사람들이었다.

상하이는 중국의 창업 열기를 보여주는 '맛보기'에 불과하다. 6월 19일 선전(深圳)에서 열린 하드웨어 스타트업 박람회 '2015 메이커 페어 선전'엔 무려 20만명이 몰렸다. 이 행사엔 중국과 세계 각지의 하드웨어 관련 스타트업이 대거 출동했다. 이들은 로봇, 드론(무인기), 산소 제공 가방, 기저귀 교체 알림 앱(응용 프로그램) 등 첨단 기술과 기상천외한 아이디어를 갖춘 제품을 선보였다.

◇하루 1만개 창업 '스타트업 紅軍'

중국은 요즘 '대폭발'이라고 표현할 정도로 '창업 빅뱅'의 시대다. 중국은 저임금 노동자만 많은 곳이 아니라, 대학 이공계 분야를 전공한 고학력 기술 인력이 매년 300만명 이상 배출되는 국가다. 이들이 제조업체에서 엔지니어로 수년간 경험을 쌓고 창업 전선으로 몰려나오고 있다. 중국의 경제성장을 이끈 '3억 농민공(農民工)'의 힘이 이젠 '스타트업 홍군(紅軍)'으로 진화한 셈이다.

중국 국무원에 따르면 지난해 중국에서 신설된 기업의 수는 365만개, 창업자 수는 291만명에 달했다. 하루에 1만개씩, 1년 만에 우리나라 전체 중소기업 수(약 300만개)보다 많은 기업이 새로 생겨나는 것이다.

중국 주요 도시에는 이런 창업 열기를 반영한 각종 지원 시설과 비즈니스가 속속 등장하고 있다. 상하이 양푸(楊浦)구에 있는 상하이창업기금회(EFG)는 대형 건물 4개 동(棟)을 모두 창업지원센터로 만들었다. EFG가 투자한 스타트업만 1500여개에 달한다.

세계적인 창업 지원 전문 기업도 중국으로 속속 들어오고 있다. 미국 샌프란시스코의 '핵스(HAX)'는 올해 본사를 선전으로 옮겼다. 시릴 에버스와일러 핵스 창업자 겸 최고경영자(CEO)는 "선전은 하드웨어 창업가들의 천국"이라며 "수준 높은 엔지니어가 많고 공장과 물류 시스템도 잘 갖춰진 데다 투자 인프라까지 세계 최고 수준"이라고 했다.

지역적으로 특화된 창업 생태계는 중국의 강점이다. 베이징은 IT·모바일 서비스 분야, 선전은 IT 제조 분야의 수만개 기업과 스타트업이 밀집해 있다. 구글 지도 서비스에서 'Shenzhen(선전)' 'factory(공장)'라는 키워드로 검색하면 광둥성(廣東省) 일대가 수천~수만개의 붉은 점으로 물든다. 점 하나는 제조 공장을 나타낸다.

로봇·드론·3D 프린터 등을 직접 조립해 만들 수 있도록 설계도·부품 패키지를 제작해 판매하는 메이크블록(makeblock)도 그런 스타트업 가운데 하나다. 이 회사 왕젠쥔(王建軍·30) CEO는 "선전에는 나사부터 로켓 엔진까지 무엇이든 제조·공급할 수 있는 막강한 서플라이 체인(supply chain·공급망)이 형성돼 있다"면서 "신제품 아이디어를 시제품으로 만드는 데 실리콘밸리는 두 달이 걸리지만 선전에선 단 2주면 족하다"고 했다.

◇기존 산업 뒤흔드는 중국 스타트업

중국 신생 기업 중에는 2~3년 사이에 강력한 경쟁력을 갖추고 기존 산업의 지형을 뒤흔드는 곳도 드물지 않다. 2013년 선전에서 창업한 스마트폰 업체 '원플러스'가 지난달 28일 공개한 신제품 '원플러스2'는 IT 전문가들로부터 지금까지 나온 스마트폰 중 "하드웨어적으로는 가장 고성능 제품"이라는 찬사를 받았다. 하지만 가격은 329달러(약 38만원)로, 삼성·애플 폰의 절반도 안 된다. 이 업체는 이미 미국과 영국, 인도 시장에도 진출해 제품을 판매 중이다.

피트 라우 원플러스 최고경영자(CEO)는 스마트폰 업체 '비보(VIVO)'에서 일하다 창업한 인물이다. 선전의 본사에서 만난 그는 "중국엔 개발 경력만 10년이 넘는 엔지니어가 수백만명이 넘는다"며 "이들이 제2, 제3의 샤오미와 알리바바를 만들기 위해 창업을 꿈꾸고 있다"고 말했다.

차세대 산업인 드론 분야에서 세계 1위 기업도 2006년 창업한 중국 기업 DJI다. 이 업체는 조작과 조립이 쉬우면서 가격은 기존 제품의 10분의 1에 불과한 보급형 드론 '팬텀'으로 세계 1위 기업으로 부상했다.

벤처투자사(VC)인 궈진캐피털(國金投資) 류웨이밍(劉偉明) 이사는 "20세기에는 공장이 중국을 이끌었다면 21세기에는 창업이 중국 경제를 이끌 것"이라고 했다.

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2015/08/19/2015081900145.html

달콤한 감자칩 등 새 시장 키우지만 인기 급랭땐 공멸 우려도

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=790137

‘콜드터키(cold turkey)’라는 말이 있다. 담배나 술, 마약 등을 약물에 의존하거나 점진적으로 줄여 끊는 것이 아니라 지금 당장 끊는 것을 뜻한다. 클레이튼 크리스텐슨 미국 하버드 비즈니스스쿨 교수는 삼성전자, LG전자 등 한국기업들이 바로 ‘콜드터키’를 해야 한다고 했다. 

이들이 ‘혁신기업의 딜레마’에서 벗어나려면 우선 ‘데이터 중독’에서부터 벗어나야 한다는 것. ‘혁신기업의 딜레마’란 초우량기업들이 고객이나 경쟁사에 지나치게 집착한 나머지 고품질의 제품을 만드는 데 자원을 집중하다 파괴적 혁신(disruptive innovation)에 실패하는 것을 뜻한다. 크리스텐슨 교수가 1997년에 내놓은 책 제목이기도 하다. 올해 초 경영전문 사이트 ‘싱커스 50(Thinkers 50)’으로부터 세계에서 가장 영향력 있는 경영 철학자 1위로 선정된 크리슨텐슨 교수를 그의 보스턴 사무실에서 만났다.

▶전 세계 기업들이 성장에 어려움을 겪고 있다. 무엇이 문제인가? 

“세상에는 세 가지 종류의 혁신이 있다. 첫번째는 파괴적 혁신이다. 보통 산업이 발달하면 상품이나 서비스가 비싸고 복잡해져 부자들만 살 수 있게 된다. 파괴적 혁신은 이런 복잡한 상품이나 서비스를 단순하고 저렴하게 만들어 더 많은 사람들이 접근할 수 있도록 하는 것이다. 새로운 시장을 창출하는 이런 혁신은 기업뿐 아니라 전체 경제의 성장을 이끈다. 한국도 과거 고도성장기에 파괴적 혁신을 통해 성장했다. 예를 들어 LG는 중산층도 살 수 있는 에어컨을 만들어 수입을 대체했고 이를 통해 한국 전자업계를 일으켰다.” 

▶나머지 두 종류의 혁신은 어떤 것인가.

“두번째는 존속적 혁신(sustaining innovation)이다. 기존 제품이나 서비스를 개선해 더 비싼 제품을 만들어 수익성을 높이는 것이다. 물론 중요한 혁신이지만 성장에는 도움이 안 된다. 대체재 성격을 갖기 때문이다. 예컨대 도요타가 몇 년 전 미국 시장에 하이브리드 자동차인 프리우스를 출시했다. 하지만 프리우스 때문에 소비자들은 더 이상 캠리를 사지 않게 된다. 세 번째는 기업 운영의 효율성을 높이는 효율적 혁신(efficient innovation)이다. 이는 고용을 줄이는 결과를 낳는다. 예를 들어 월마트 등 대형매장은 효율적이지만 기존 소형 점포들이 사라지면서 고용은 줄어든다. 한국은 더 이상 파괴적 혁신에 투자하지 않고 지속적, 효율적 혁신에만 집중하고 있다. 이것이 한국 기업과 경제가 성장에 어려움을 겪는 이유다.”

▶기업이 파괴적 혁신을 게을리하는 이유는

“금융이라는 신(新) 종교 때문이다. 이 종교의 고위 성직자들은 경영대학원에서 금융을 가르치는 교수들이다. 이들은 대부분 헤지펀드나 사모펀드의 파트너들이기도 하다. 이들은 기업 이익에 대해 종교적 신념에 가까운 믿음을 갖고 있다. 바로 이익을 ‘비율(ratio)’로 측정해야 한다는 믿음이다. 그리고 기업들에 “과정은 중요하지 않으니 무조건 비율을 맞추라”고 강요한다. 

대표적인 것이 내부수익률(IRR)이다. 기업들이 IRR을 올리기 위해서는 투자금을 최소 5~8년 안에 회수할 수 있는 곳에만 투자해야 한다. 그러다보니 파괴적 혁신보다는 존속적 혁신에만 자원을 집중한다. 

물론 수익성은 개선되지만 성장은 하지 못한다. 또 한 가지 예는 순자산수익률(RONA)이다. RONA를 올리는 방법은 분자인 수익을 높이는 것도 있지만, 분모인 순자산을 줄이는 방법도 있다. 예를 들어 중국, 베트남 등으로 아웃소싱을 하는 것이다. 이러면 수익성은 올라가지만 그 어떤 것도 새롭게 창조할 수 없다.” 

▶삼성전자와 LG전자는 시기를 놓쳐 애플에 스마트폰 시장을 선점당했다. 

“불행하게도 신은 데이터를 오로지 과거를 분석하는 데만 유효하게 창조했다. 미래를 보는 데이터는 없다. 그런데도 기업들은 데이터를 통해 미래를 예측하려고 한다. 분석을 끝내고 의사 결정을 내릴 때쯤이면 이미 게임은 끝난 뒤다. 데이터 없이 의사결정을 하려면 완벽한 직관력을 가진 리더를 가지고 있든지, 미래를 예측하는 이론을 만들거나 이해해야 한다. ”

▶예를 들어 설명한다면. 

“인도에 고드레지(godrej)라는 가전업체가 있다. 과거 LG는 고드레지보다 저렴하고 단순한 냉장고를 출시해 인도 시장에서 대성공을 거뒀다. 고드레지 경영진이 나를 찾아와 어떻게 대응해야 하느냐고 물었다. 그래서 ‘LG가 당신들을 파괴(disrupt)했던 것처럼 당신들도 똑같이 LG를 파괴하라’고 조언했다. 

고드레지는 이후 서로 다른 금속에 특정 방향으로 전기를 흘리면 열을 흡수한다는 ‘펠티에 효과’라는 과학 원리를 활용해 작고 단순한 보급형 냉장고를 내놨다. 가격이 65달러에 불과했다. 

이에 LG는 기존 제품을 더 좋고 비싸게 만드는 존속적 혁신으로 대응했다. 이것이 바로 혁신 기업의 딜레마다. 삼성이나 LG에 조언하고 싶은 것은 지금 당장 데이터 중독에서 벗어나야 한다는 것이다. 점진적으로 줄여서는 담배나 마약을 끊지 못한다. 데이터 중독도 마찬가지다. 지금 당장 끊어야 한다.” 

▶삼성전자도 혁신기업 딜레마에 빠졌나.

“그렇다. 삼성은 위대한 기업이다. 하지만 안타깝게도 스스로를 죽이고 있다. 우리는 5년 전에 이론을 통해 스마트폰 시장은 모듈화된(modular) 개방형 시스템이 지배하게 될 것이라고 예측했다. 그리고 캐나다 림(RIM)과 삼성 등에 이를 경고했다. 하지만 삼성은 애플처럼 독점적(proprietary) 폐쇄형 시스템을 고집하고 있다. 아이폰, 블랙베리와 전쟁을 치르고 있다. 

하지만 유럽과 중국에서는 안드로이드로 대표되는 개방형 시스템이 이미 시장을 장악하고 있다. 과거 소니가 그랬고 최근 RIM이 어려워진 것처럼 애플과 삼성도 폐쇄형 시스템에 발목 잡혀 머지않아 어려움을 겪게 될 것이다.”

▶그렇다면 지금 삼성에 해주고 싶은 조언은 무엇인가. 이미 너무 늦은 건가? 

“삼성전자는 스마트폰 시장에서 ‘인텔 인사이드’가 돼야 한다. 부품을 팔아야 한다는 얘기다. 처음 산업이 시작될 때 가장 좋은 전략은 전쟁에 나가 이기는 것이다. 하지만 산업이 개방형 시스템으로 바뀐 후에는 다르다. 전쟁에 참여하기보다 총알을 팔아야 돈을 벌 수 있다. 중국에서 완제품을 조립하는 회사들이 삼성으로부터 메모리반도체와 회로기판을 사도록 만들어야 한다. 아직 늦지 않았다. 하지만 앞으로 2년 후면 게임은 끝날 것이다.”

▶국가도 파괴적 혁신을 해야 하나.

“물론이다. 일본은 1970~1980년대 파괴적 혁신으로 미국을 제쳤다. 도요타는 소형차, 소니는 트랜지스터 라디오 등 값싸고 단순한 제품으로 시장의 밑바닥을 공략해 성공했다. 하지만 1990년대 들어 성장을 멈췄다. 세계 최고 수준의 제품을 만들게 됐지만 고가 시장에서는 성장이 일어나지 않기 때문이다.

현재 중국의 추격을 당하고 있는 한국과 대만을 비교하면 한국은 일본, 대만은 미국에 가까워 보인다. 대만에서는 어디를 가나 벤처캐피털을 볼 수 있다. 모든 사람들이 명함을 두 개씩 가지고 다닌다. 대기업 명함과 창업기업 명함이다. 그래서 대만은 중국이 쫓아와도 성장의 엔진이 꺼지지 않을 것처럼 보인다. 하지만 한국은 다르다. 대기업들은 파괴적 혁신을 게을리하고 있고 창업 분위기도 아직 부족하다. 지금 모습대로라면 한국은 중국의 추격에 제대로 대응하지 못할 가능성이 크다.”  

보스턴=유창재 특파원 yoocool@hankyung.com

출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2012052203131

Investment points & Issues 

1) 유니크한 비즈니스 모델 
아프리카TV는 국내 개인방송 플랫폼의 대표주자로, SNS의 장점인 양방향성과 소속감에 기초한 비즈니스 모델을 구축. 온라인게임 사업부의 양도를 통해 SNS플랫폼 비즈니스에 대한 집중도를 높인 상황. 현 매출액 비중 SNS플랫폼 89% 수준으로 절대적. SNS플랫폼의 수익구조는 아이템 : 광고 = 7 : 3이며, 경영진의 관심은 광고 매출액 증대보다는 플랫폼 본질에 집중하고, 유저 니즈에 맞는 아이템을 통한 매출액 증가에 있음. 이를 통해 중장기적으로 광고매출 역시 증대되는 선순환 구조 지향. 아이템은 크게 별풍선 (현 ARPU 1만원 수준), 퀵뷰 (₩3,900/30일, 유저 보유시 ①광고 Skip, ② 채팅창 참여 가능), 스티커 (BJ 보유 시 ① 채널 노출도 상향, ② 채팅관리 매니져 서비스), 초콜릿 (방송+게임 시너지) 의 4종류로 구성. BJ 인큐베이팅을 통해 유저의 니즈를 만족시키면 해당 팬덤을 통해 BJ와 아프리카TV가 수익을 분배하는 구조. 향후 확장 모델 역시 양방향성과 소통에 기초한 컨텐츠를 통한 확장 계획 중. 
2) 신규 비즈니스 지속 진행 
MCN (Multi Chanel Network: 콘텐츠를 편집하여 다양한 채널에 서비스함) 사업을 포함한 BJ 대상 매니지먼트 시스템 본격 진행. 아프리카TV의 가장 큰 경쟁력은 SNS기반의 양방향 방송이라는 기본 틀 안에서 비즈니스 모델의 재정비가 끝났다는 점임. 유저의 편의와 설립 목적에 기초하여 수익 모델 역시 광고 위주가 아닌 커뮤니티의 유지에 방향이 맞춰져 있음. 팬 커뮤니티를 기초로 한 기부경제는 소속감을 컨텐츠에 대한 정당한 대가와 연계하면서 유저 충성도를 지속적으로 높이고 있음. 이는 1월 월 최고 UV 860만, 1Q15 평균 UV 820만의 숫자로 확인되는 상황 (연평균 MUV 추세: 2013년 640만 → 2014년 730만). 특히 개인방송 플랫폼에 대한 인식의 전환 (공중파 프로그램 편성, 다수의 언론 언급 등)을 통해 향후 트래픽 증가 속도는 더욱 가속화 될 것으로 보임. 4월 23일 스타쉽엔터테인먼트 채널 오픈 역시 아티스트의 개별 방송을 통해 일본 및 대만 진출 등 한류를 통한 글로벌 시장으로의 확장 가능성을 높여주고 있음. 

Earnings & Valuation: 

1Q15 연결기준 매출액 154억원 (+40.5% YoY), 영업이익 20억원 (+21.5% YoY) 당기순이익 20억원 (+50.1 YoY) 시현. KB투자증권 추정 2015년 연결기준 매출액 650억원 (+28.8% YoY), 영업이익 95억원 (+70.9% YoY) 수준 전망. 현주가는 KB투자증권 추정 2015년 PER 기준으로는 43.3X 수준이나, 2014년 기준 UV 당 43,000원 수준이고, 현재 추세 감안 시 이는 더욱 더 낮은 수준임. 이는 주요 SNS 서비스의 절반에도 미치지 못하는 수준으로 향후 재평가가 가능할 전망. 

Action: 

유니크한 비즈니스 모델을 바탕으로 유저의 니즈에 충실한 형태로 지속적으로 변화하는 모습을 보이고 있음. 2014년 구조조정 이후 바이럴 마케팅을 통해 대중적인 인지도 및 인식의 전환이 동시에 일어나고 있는 상황이며, 이로 인한 트래픽의 증가가 가장 두드러짐. 2015년의 경우 컨텐츠 강화를 위해 새로운 컨텐츠 육성 (연예기획사 채널 오픈, 홈쇼핑 방송, 전문직 방송 등) 및 이와 연계된 글로벌 진출 초기단계 (일본 2014년 3월, 대만 2015년 2월, 북미/태국 진입 예정) 진행 등 UV 증가추세 확대를 위한 다양한 시도들이 동시에 진행되고 있는 변곡점으로 보임. 특히 기존에 등한시하던 MCN을 포함한 BJ 매니지먼트 시스템의 개시를 통해 향후 BJ들의 충성도 역시 지속 상승할 것으로 파악. 현 성장성 유지 시 2016년 연평균 월UV 1,000만 달성 역시 가능한 상황으로, 향후 플랫폼 경쟁력 강화 가능성 높음. 검증된 유저 충성도 높은 플랫폼의 위력을 보여줄 수 있을 것으로 판단됨. 

출처: http://vip.mk.co.kr/newSt/news/news_view2.php?t_uid=5&c_uid=62513&sCode=13

20150805113542_mksvc01_00.pdf

최근 더기어에서 샤오미의 제품들을 리뷰하면서 한 가지 의문을 가지게 됐다.
"사실 이 가격이 정상이 아닐까?"



샤오미는 2011년 8월 처음으로 스마트폰을 출시했다. 그리고 스마트폰 시장 진출 3년 만에 중국 스마트폰 시장 1위, 세계 스마트폰 시장 3위에 올랐다. 가격의 힘만으로 벌어진 일이라고 하기에는 무리가 있다. 그러나 아직까지도 샤오미를 보는 시선들은 가격에 대한 의문을 표하는 경우가 많다. 지난 해, 이명진 삼성전자 전무 역시 미국에서 열린 '삼성 인베스터즈 포럼'에서 샤오미를 겨냥해 이렇게 얘기했다. 
“샤오미는 우리에게 의문의 존재다. 어디서 수익을 창출하는지 모르겠다.”
이는 감탄보다는 비아냥에 가깝다. 우리 역시 '대륙의 실수'라고 비웃음 섞인 감탄을 한다. 그런데, 정말 불가능한 가격일까? 그리고, 과연 샤오미만 가능할 걸까? 아니다. 그렇지 않다. 모든 인프라는 충분하다. 샤오미는 잘 활용했을 뿐이다. 샤오미는 어떻게 가격파괴가 가능했을까? 샤오미의 비밀을 밝혀보자. 

  

1. 마법이 아니다. 원래 가능한 가격이다.  

사실 부품 가격은 그리 비싸지 않다. 일각에서는 샤오미가 중국정부로부터 돈을 지원받아 적자로 생산한다는 음모론도 있는데 그 여부와는 상관없이 실제로 낮은 가격이 가능하다. 샤오미의 Mi3의 경우 부품가격을 전부 조사하면 원가가 157달러(약 18만원)다. Mi3의 출시가는 1,499위안(약 28만원)이므로 샤오미는 10만원 정도의 마진이 생긴다. 13만원의 낮은 가격에 내놓았던 홍미 노트 역시 부품값은 86달러(약 9만원) 정도로 미세한 수익이 생긴다. 테크인사이트에 따르면 갤럭시S6의 부품가는 275.5달러(약 30만원), 아이폰6는 227달러(약 25만원) 정도다. 원래 대량생산하는 공산품의 원가는 그리 비싸지 않다. 그러나 스마트폰은 부품값만으로 팔 수는 없다. 제품생산비와 마케팅비, 유통비, 연구개발비 등 많은 비용이 필요하다. 샤오미의 마법은 여기서부터 시작된다. 

  

2. 제품생산비의 절약 - 폭스콘의 힘

샤오미는 스마트폰을 직접 생산할 설비도, 공장도, 능력도 없었다. 그런데, 여기서 중국(그리고, 대만)이 가진 엄청난 OEM(실제로는 ODM) 인프라를 만난다. 그리고 그 핵심은 폭스콘과 잉화다(Inventec Appliances Corporation)라는 회사다. 이 두 회사는 EMS(Electrical Manufacturing Service)방식의 위탁생산의 귀재다. EMS는 부품의 구매부터 조립, 생산, 포장, 배송까지를 모두 맡는 턴키방식의 제조다. 폭스콘은 설계도만 가져다 주면 한정된 예산하에서 최고 품질의 제품을 소비자에게 바로 배송해 준다. 소니도, 애플도, 아마존도, 델도 모두 폭스콘의 마법에 기대고 있다. 샤오미는 EMS 방식으로 생산하면서 제품 생산비에서만 5~10%를 절감하는 것으로 추정된다. 샤오미가 할 일은 가장 효율적이고 그럴듯한 스펙을 설계하고, 폭스콘과 잉화다에 맡기기만 하면 된다. 

참고 링크 : 폭스콘을 이해하기 위한 10가지 정보

  

3. 유통비의 절약  - 샤오미닷컴의 힘

샤오미가 첫 스마트폰인 M1을 만들 당시인 2011년으로 돌아가보자. 중국은 스마트폰을 구입하려면 보조금 없이 직접 구입해야만 한다. 그러므로 중국은 스마트폰 보급이 늦은 편이었다. 이를 기회라고 생각한 샤오미는 처음부터 저가전략을 펴기로 마음먹는다. 사실 이 방식은 스마트폰의 평균가격을 낮추는 좋은 방법이다. 제조사가 스마트폰을 통신사에게 판매하고, 통신사가 다시 사용자에게 판매하면 유통비가 40% 발생한다. 보조금은 원래 마진에서 조금 떼주는 기만적인 방식이라는 얘기다. 
샤오미는 통신사유통은 물론, 일반 소매점 유통도 최소화하는 전략을 편다. 샤오미닷컴, T-mall, 위챗을 통해서만 전체 물량의 80% 이상을 온라인으로 유통했다. 일부 액세서리의 경우는 거의  100% 온라인으로만 판매하는 경우도 흔하다. 이를 통해 샤오미는 같은 중국회사에 비해서도 유통비용을  1/50 수준으로 절감했다. (단말기 1대당 재고관리 및 유통비용, 샤오미 20위안, 화웨이 1,000위안 - 유진투자증권 보고서 인용)
그러나 저렴하다고 판매가 많이 이뤄지는 것은 아니다. 중국에서는 더 저렴한 스마트폰이 수두룩하다. 마케팅이 필요하다. 

참고 링크 : http://xiaomi-mi.com/


  

4. 마케팅비의 절약 I - 미투(Metoo) 마케팅

샤오미는 처음부터 노골적으로 애플을 따라했다. 애플을 닮은 디자인, 애플을 닮은 아이콘, 애플을 닮은 소프트웨어, 심지어 샤오미의 CEO인 레이쥔(雷军)은 초창기 애플의 스티브잡스를 따라 프리젠테이션까지 했다. 옷도 비슷하게 입는다. 이 미투(MeToo) 마케팅은 성공적이었다. 비싼 아이폰을 살수 없었던 중국인들에게는 대리만족을 주었고, 애플의 iOS를 철저히 벤치마킹한 샤오미의 운영체제 MiUI는 비약적인 발전을 했다. 애플은 샤오미가 미국에 진출하지 않았고, 반대로 애플은 중국진출을 위해 눈치를 봐야 했기 때문에 샤오미에게 특허소송을 걸 수도 없었다. 
하지만 성공한 후에는 샤오미는 애플의 카피캣을 정면으로 부인했다. 2014년 '휴고 바라' 샤오미 부사장은 인터뷰를 통해 "비슷한 재능이 있는 최고의 두 디자이너가 비슷한 성과물을 내는 것은 이상할 게 없다."고 주장하기도 했다. 어쨌든 '중국의 애플'이라는 칭호가 샤오미를 인식시킨 것은 부정할 수 없을 것이다. 


  

5. 마케팅비의 절약 II - 헝거 마케팅 (饥饿营销)

마케팅 비용을 거의 쓰지 않는 방법으로 샤오미가 선택한 방법은 헝거 마케팅이다. 파격적인 스펙과 놀라운 가격으로 제품을 내놓지만 수량을 부족하게 내놓는다. 비싼 제품은 사기 힘들면 포기하게 되지만 저렴한 제품을 사기 힘들면 화가 난다. 손해 보는 느낌이기 때문이다. 
헝거마케팅에 길들여진 소비자들은 완판속도를 높여갔다. 첫 Mi1의 10만대를 판매할 때는 3시간 걸렸지만 Mi3는 10만대를 86초 만에 완판했다. 사실 이후 내놓은 홍미노트는 사양도 좋지 못했고, 그저 그런 스마트폰이었다. 그러나 헝거마케팅에 길들여진 사람들은 미칠 듯이 구매할 수 밖에 없다. 헝거마케팅은 이성을 멈추게 하고, 숫자에만 집중하게 한다. 5인치 스마트폰 10만원, 10만대 한정, 10초. 손가락은 빛의 속도로 움직이게 된다. 언론도 좋은 기사거리다. 몇 초에 몇 대를 팔았다는 것만큼 선정적인 기사거리가 없기 때문이다. 


  

6. 마케팅비의 절약 III - 온라인 서포터 미펀(米粉)

샤오미의 CEO 레이쥔은 인터뷰를 통해 당당히 밝힌 바 있다. 
"애플은 사용자를 무시하지만, 우리는 사용자의 말에 귀를 기울인다."
샤오미는 사용자가 원하는 기능을 재빨리 수정하고 업데이트 하며, 비록 비합리적인 얘기라도 최대한 귀를 기울인다. 샤오미는 자신의 운영체제를 매주 업데이트하고 있으며, 샤오미의 온라인 서포터인 미펀(米粉)과 항상 대화를 시도한다. 이 결과로 2015년 기준으로 1,000만명이 넘는 온라인서포터가 온라인에서 활동한다. 그들은 제품을 출시한다는 기사에 수만 개의 댓글을 달고, 각종 SNS를 통해 사실을 퍼뜨린다. 샤오미는 애플의 팬덤과 유일하게 대적할 수 있는 글로벌 팬덤을 구축 중이다. 삼성전자의 경우 마케팅비용을 연간 12조원으로 지출했다. (2013년 기준), 애플도 아이폰 마케팅 비용이 2억달러(약 2조 2천억원) 이상 쓰는 것으로 알려져 있다. 샤오미의 경우 수조 원의 원가절감 여지가 있고, 이는 고스란히 판매비용의 하락으로 이어진다.


  

7. 원가 절약의 비법 I - 원 모델 전략 

한 번에 하나의 모델만 내놓는 것은 원가를 절감하는데 큰 도움이 된다. 부품의 대량 구매가 가능하기 때문에 부품 비용이 전반적으로 낮아진다. 
샤오미 Mi1은 2011년 8월, Mi2는 2012년 8월, 2013년 9월에는 Mi3를 발표했다. 2014년 7월에는 Mi4를 발표했다. 샤오미밴드, TV 등도 모두 1년에 한 번씩 업그레이드 하는 정책을 편다. 또한 1년쯤 지나면 칩셋이나 메모리의 가격이 하락해서 추가 생산분은 이익률이 높아진다. 애플이 원 모델 전략을 쓰는 이유도 이익률의 극대화를 위해서다. 애플과 샤오미가 다른 점은 높은 이익률을 샤오미는 가격을 낮추는 데 쓴다는 거다. 


  

8. 원가 절약의 비법 II - 필요 없는 것은 생략한다. 

샤오미는 필요가 없는 부분에서 비용을 낮추기 위해 많은 아이디어를 도입했다. 대표적인 것은 패키징이다. 샤오미의 대부분의 제품은 종이로만 이뤄져 있다. 그리고 종이 소재는 모두 비슷하다. 가장 값싼 소재이고 변형이 쉽기 때문에 공통적으로 쓸 수 있는 장점이 있다. 
샤오미의 이어폰 본체는 좌우구분이 없는 디자인으로 만든다. L,R을 새기지도 않는다. 하나의 금형으로 공정을 최소화한다. 케이블은 최대한 짧게 만든다. 10만원대의 저렴한 홍미노트는 패키징에 이어폰을 아예 집어 넣지 않았다. 색상도 하나뿐이다. 샤오미 블루투스 스피커는 충전케이블, 어댑터도 넣지 않았다. 볼륨버튼조차 만들지 않았다. AUX단자나 기타 단자도 모두 뺐다. 그렇지만 블루투스로 모두 조절이 가능하기 때문에 소비자 불만은 거의 없다. 
마지막으로 샤오미의 모든 제품이 우수한 품질은 아니다. 미밴드나 샤오미 보조배터리 등은 상당한 원가절감 흔적이 보인다. 사실 이 제품들은 샤오미라는 브랜드만 없다면 중국에서 흔히 볼 수 있는 열악한 품질의 제품과 다를 바 없다.


  

9. 마진의 최소화 - 서비스를 통해 수익 창출 

샤오미의 보고서에 따르면, 2013년 전체 영업수익 265억4700만 위안 중 94%가 휴대폰 판매로 창출되었으나, 이 중 순이익은 1.3%에 불과한 3억4700만 위안에 그쳤다. 샤오미의 공동창업자인 린빈은 "하드웨어는 서비스를 위한 플랫폼일 뿐, 하드웨어에서 돈을 벌 생각은 없다. 우리에게 수익을 가져다 주는 것은 서비스다"라고 공공연히 밝히고 있다. 샤오미의 평균 마진율은 5% 이하라고 보면 된다. 샤오미는 소프트웨어 기업에 가깝기 때문이다. 최근 마이크로소프트가 윈도우 10을 무료로 업그레이드 하는 것과 비슷한 정책이다. 

참고 링크 : 샤오미를 쉽게 이해하기 위한 10가지 정보


  

10. 부품의 수직계열화

샤오미는 이제 거대 기업으로 올라서고 있다. 상장하지 않은 세계에서 가장 큰 전자회사 중에 하나며 세계 3대 스마트폰 생산업체로 발돋움 했다. 더 큰 사업을 위해 샤오미는 대규모 투자를 시작했다. 샤오미는 올해 초에 47억 위안(한화 약 1조3124억원)을 지출했다. 스마트폰 마이크로칩 생산 기업인 쑹궈(松果, 솔방울)전자를 설립했고, 중국 내 23개 하드, 소프트웨어 업체에 투자를 했다. 샤오미는 여기에 콘텐츠 업계까지 손을 대고 있으며 해외 진출을 위해 특허권 확보도 늘리고 있다. 




샤오미가 경쟁력 있는 가격의 제품을 내놓을 수 있는 이유 중에는 특허권의 무시나 중국내에서만의 실적으로 평가절하하는 이들도 있다. 물론 이 부분을 무시할 수 없다. 그러나 샤오미는 최근 이런 약점을 상당 부분을 해결하고 있으며 최근 TV를 출시할 때도 316종의 특허를 출원했다고 밝힌 바가 있다.
샤오미 혁신의 지속 가능성에 대해 많은 의문이 있지만 샤오미는 불가능한 미션을 계속 해결하고 있다. 그리고, 제품 생산에 대한 한계비용은 계속 낮아지고 있는 세계적 추세와 샤오미의 행보는 일치하고 있다. 
샤오미의 로고인 MI는 흔히 샤오'미'에서 유래된 것으로 알고 있다. 그러나 실은 모바일 인터넷(Mobile Internet)의 약자다. 그리고 레이쥔은 이 Mi가 'Mission Impossible'의 줄임말이라고 밝힌 적이 있다. 아마도 샤오미의 불가능한 도전은 계속될 것으로 보인다. 그리고 소비자의 미펀(米粉 = mi fan)은 점점 더 글로벌화 될 것이다. 

출처: http://thegear.co.kr/8874

왜 27세 오피스 여성인가… 자신을 위해서 돈 쓰고
애인이나 직장 동료를 데리고 올 가능성도 커
서비스도 차별화…치마 입은 손님에 무릎담요… 식당 나갈땐 탈취제 준비
하나에만 집중했더니… 20대후반 여성도 많지만
남성 등도 60~70% 차지… 11년만에 100호점 내

지난 2002년 10월 서울 지하철 사당역 인근 4층 건물 지하에 주점이 하나 들어섰다. 문제는 상권이었다. 뒷골목에 있는 데다 지하라는 점 때문에 손님이 좀처럼 찾지 않았다. 한 명도 안 온 날도 있었다.

그로부터 만 11년이 지난 지금 그 주점은 어느덧 '와라와라'라는 중견 프랜차이즈 업체로 성장했다. 지난 5월엔 성신여대 지하철역 부근에 100호점이 문을 열었다.

와라와라는 어떻게 11년 만에 천지개벽 같은 변화를 일궈냈을까. 유재용 대표는 "표적 고객 하나를 정해 그 '점(點)'을 향해 달린 전략이 성공했기 때문"이라고 말했다. 와라와라가 목표로 정한 핵심 공략층은 '27세 오피스 레이디'였다. 크루즈 미사일이 송곳 같은 정확성으로 타격을 하듯 구체적이고 또렷하게 목표를 설정했던 것이다.

27세 여성에게 집중

수많은 음식점과 차별화하려면 개성이 뚜렷해야 한다. 유 대표가 몇 달 동안 '다른 주점과 차별화할 수 있는 방법이 무엇일까'를 고민하던 과정에 문득 떠오른 것이 '여성'이었다. 여성을 타깃으로 한 주점이란 개념은 당시로선 획기적이었다. 주점이라면 으레 남성이 대상이라는 것이 불문율이었기 때문이다.

이제 고민은 어떤 여성이냐에 집중됐다. 생각하면 할수록 대상은 명료해졌다. 자기 뜻대로 돈을 쓸 수 있어야 하고, 단골이 될 수 있어야 하며, 다른 손님을 끌고 올 수 있는 여성이어야 했다. 이런 조건을 만족시키는 여성이 바로 27세 오피스 레이디였던 것이다.

이제 그들을 어떻게 만족시키느냐가 남았다. 유 대표는 젊은 여성이 좋아할 수 있는 메뉴를 집중 연구했다. 당시 주점에 거의 없던 메뉴들이 이렇게 해서 등장했다.

과일주를 만든 것은 최대 히트작이었다. 파인애플이나 오렌지, 레몬을 현장에서 갈아 직접 개발한 술과 섞은 과일주는 맛이 좋았고, 도수가 그리 높지 않아 부담스럽지 않았다. 여기에 즉석에서 갈아주는 퍼포먼스를 곁들이자 엄청난 인기를 끌었다. 안주로는 청양고추와 날치알을 넣은 계란말이, 떡볶이가 대표 상품이 됐다. 유 대표는 "여성은 취하는 술 보다는 맛있는 술을 좋아한다는 점을 고려했고, 막 불기 시작한 웰빙 바람도 참고해 메뉴를 개발했다"고 말했다.

서비스도 차별화했다. 와라와라 매장엔 짧은 치마 때문에 불편해 하는 여성 손님을 위해 무릎 담요가 준비돼 있고, 긴 머리가 자꾸 음식에 닿는 손님에게는 머리 끈도 준다. 또 손님이 식당에서 나갈 때 옷에 밴 냄새를 없애기 위한 섬유 탈취제가 있고, 직원을 부르면 휴대폰을 충전해 준다.

모두 27세 오피스 레이디를 위해 어떤 서비스를 해야 할지 연구한 끝에 나온 산물이다. 머리 끈은 떡볶이를 먹는 한 여성 손님이 머리가 자꾸 국물에 닿자 한 손으로 머리를 잡고 먹는 모습을 보고 착안한 것이다. 머리 끈은 한 개에 원가가 100원도 안 되는 것이지만, 의외로 찾는 손님도 많았고 반응도 좋았다.

와라와라는 3개월에 한 번씩 5가지 메뉴를 새로 개발하는 것을 원칙으로 하고 있다. 새 메뉴를 내놓기 전에는 27세 여성 20명을 초청, 품평회를 열어 반응을 확인한다.

집중하니 개성이 뚜렷해지고 소문

그렇다면 왜 26세나 28세가 아니고 27세 여성일까? 유 대표는 "26세냐, 27세냐, 28세냐 하는 것은 사실 크게 의미가 없다"며 "우리가 서비스와 메뉴를 개발할 때, 항상 맘속에 그려둬야 할 구체적 대상이 필요했던 것"이라고 말했다.

개성이 뚜렷한 이 주점은 자연스레 소문이 났다. 고무적인 것은 손님이 27세 여성에 머물지 않고 다른 층으로 확산됐다는 것이다. 와라와라 매장 손님 중 20대 후반 여성의 비중은 30~40% 정도이다. 흥미로운 것은 나머지 60~70%는 남성이나 다른 연령층이라는 점이다. 뚜렷한 목표는 직원들의 몰입을 이끌어 내는 데도 큰 도움이 됐다.

일부 가맹점 점주는 "이제 손님 중에 30~40대 이상도 많아졌으니 그에 맞는 메뉴를 개발해야 하는 것 아니냐"고 말하기도 한다. 그때마다 유 대표는 "정체성을 상실하는 순간 모든 것을 잃는다"고 설득한다.

평범해서는 성공하지 못한다

사실, 유 대표가 사업을 처음 시작했을 땐 특별한 목표도 전략도 없었다. 그저 남이 하는 대로 소주와 맥주를 중심으로 한 주류와 손님들의 입맛을 확 당길 수 있는 '비장의 무기' 하나 없는 평범한 메뉴판이 전부였다. 투자비와 월세가 싸다는 것만 믿고 덜컥 가게를 열었지만, 결과는 참담했다.

이대로 가다간 쫄딱 망할 수밖에 없는 처지였다. 무엇인가 새로운 돌파구가 필요했다. 손에 닿을 듯 가까운 곳에 있으면서도 남들이 가보지 않은 새로운 '블루오션'이 절실했다. 유 대표는 "항상 주변에 있었는데 '왜 지금까지 이걸 보지 못했을까' 하며 무릎을 탁 칠 수 있고, 큰돈이나 많은 사람이 필요하지 않아 지금 수준에서도 할 수 있는 것이어야 했다"고 말했다.

그가 찾아낸 블루오션인 27세 오피스 레이디는 여러 매력과 특징을 갖고 있었다. 우선, 경제력이다. 여성은 통상 24세를 전후로 사회에 진출한다. 27세라면 최소한 2~3년은 직장 생활을 했을 것이고, 20대 초반 학생이나 30대 이후 기혼자와 달리 자기 맘대로 돈을 쓸 수 있는 여유가 있을 것이라고 판단했다. 이 연령층은 사회 활동도 활발해 친구, 직장 동료와 많이 어울리고, 미혼이라면 남자 친구도 데려올 가능성이 컸다.

둘째, 입맛이 까다롭다는 것이다. 까다로운 입맛은 음식점으로선 모험이자 기회일 수 있다. 일반적으로 주점은 술에 초점을 맞추지 다른 먹거리에는 신경을 안 쓰는 경우가 대부분이었다. 여성 입맛에 맞는 제대로 된 메뉴를 만들어낸다면 다른 가게와 달리 확실히 손님에게 어필할 수 있다는 계산이었다.

셋째, 한번 마음에 들면 두 번, 세 번 찾아오는 단골이 될 수 있다. 남성은 술 그 자체를 즐기는 것에 의미를 두지만, 여성은 좋은 곳, 마음에 드는 곳을 찾기 때문에 '충성도'가 훨씬 높다.

넷째, 소문을 잘 낸다는 점이다. '괜찮다, 마음에 든다'는 인상을 받으면 가족은 물론, 친구와 직장 동료에게 빠르게 전파한다. 한 손님이 두 손님을, 두 손님이 여러 손님을 부르는 소문의 힘은 아주 무섭다.

27세 여성은 다른 연령층과 남성을 불러모으는, 일종의 '인간 자석' 역할을 할 수도 있다는 기대감도 있었다. 가장 아름다운 연령대의 여성이 몰리면, 자연스레 젊은 남성 손님도 따라 몰릴 것이라고 본 것이다. 이 계산이 정확히 맞아떨어졌다는 것은 나중에 사업이 성공하면서 증명됐다.

가맹점 수보다 질적 차별화에 주력

차별화된 서비스와 메뉴를 개발하기 위해 발품도 숱하게 팔았다. 유 대표는 강남역의 거의 모든 주점을 가봤다고 해도 과언이 아니라고 했다. 그곳에서 여성들이 어떤 술과 음식을 찾는지, 무엇을 좋아하는지 묻고 또 물었다.

와라와라는 10년이 넘는 역사에 비해 가맹점이 많은 편은 아니다. 좀 뜬다 싶으면 마구잡이로 가맹점을 늘리는 다른 프랜차이즈 전략과는 사뭇 다른 모습이다. 육주희 월간식당 부장은 "와라와라는 가맹점 수 확장을 목표로 삼지 않는 것이 아주 특이한 점"이라고 말했다.

와라와라 가맹점이 되는 것은 쉽지 않다. 기본 조건으로 매장이 60평 이상이어야 하고, 5억원 이상을 투자할 수 있는 자본력이 있어야 한다. 여기에 구체적 사업 계획서를 내야 하고 특히, 까다로운 인터뷰를 통과해야 한다. 인터뷰 때는 "다른 프랜차이즈도 있는데 왜 이곳을 선택했는가" "매장은 3개 이상 가본 적이 있는가" "왜 이 가게에 손님들이 찾아오는지 아는가" 등의 질문에 답을 해야 한다. 유 사장은 "가장 중요한 것은 겸손한지, 손님에게 고개를 숙일 수 있는지를 보는 것"이라며 "결국, 고객을 기쁘게 할 수 있어야 한다고 생각한다"고 말했다.

직영점과 가맹점 비율을 2대8로 유지하는 것도 중요한 원칙 중 하나이다. 좋은 메뉴와 최고 서비스를 개발하기 위해서는 직접 매장을 운영하면서 얻는 경험과 노하우가 밑거름이 된다고 믿기 때문이다. 또 본사가 직영점을 하겠다는 강한 의지를 보일 때, 가맹점 주인들도 믿고 따라온다고 한다.

와라와라는 한 달에 한 번 본사 직원은 물론, 가맹점주와 매니저를 대상으로 교육을 실시한다. 가맹점이 본사의 기업 이념, 정책과 호흡을 맞추는 것이 중요하기 때문이다.

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/07/19/2013071901509.html?rsMobile=false

폴로어만 25만명 달하고 방문객 64%가 2030세대

젊은 테마파크로 대변신

최임식 한국민속촌 대표이사 사장(왼쪽)이 민속촌의 사또, 거지, 포졸 아르바이트생들과 함께 포즈를 취하고 있다. [김호영 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=740206