[경영난에 줄줄이 구조조정… 제2의 닷컴 버블 우려] 

뚜렷한 수익 모델 없어 선풍적 인기에도 적자 행진
경쟁업체와 차별화도 실패, 인력감축·비용절감 나서
"고객 서비스는 고민 않고 회사 가치 높이기만 집중" 일부선 당연하다는 지적도

미국의 유명 벤처 투자자 빌 걸리(Gurley)는 올 3월 "올해 안에 몇몇 죽은 유니콘(Unicorn)을 보게 될 것"이라고 말했다. 뿔이 하나인 전설 속의 동물인 유니콘은 아직 주식시장에 상장하지 않았지만 기업 가치가 10억달러(약 1조1400억원) 이상 평가받는 벤처 기업을 뜻한다. 빌 걸리는 차량 공유 서비스 우버, 모바일 메신저 스냅챗 등에 투자해 큰 수익을 올린 인물이지만 올해를 기점으로 유명 벤처들이 무너질 것이라고 예측했다.

7개월 뒤 그의 예측은 현실로 나타나고 있다. 단문(短文)형 소셜네트워킹서비스(SNS)로 인기를 끌었던 트위터, 메모장 앱(응용 프로그램)을 서비스하는 에버노트, 개인의 아이디어를 발굴해 실제 제품으로 만들어주는 쿼키 등이 심각한 경영 위기를 겪고 있다.

◇인력 줄이고, 비용 낮추고… 허리띠 졸라매기 나선 실리콘밸리

2006년 창업한 트위터는 한때 페이스북보다 더 인기를 끌었던 SNS였다. 하지만 뚜렷한 비즈니스 모델을 발굴하지 못했고, 페이스북이 스마트폰 서비스로 선풍적 인기를 끌면서 트위터의 인기는 급속히 사그라졌다. 2013년 나스닥 증시에 상장해 반등을 노렸지만 실적이 계속 악화되면서 투자자들 사이에 불만이 높아졌다. 이에 트위터는 지난 5일(현지 시각) 공동 창업자였던 잭 도시를 최고경영자(CEO)로 복귀시키고 대대적인 인력 감축과 비용 절감에 나섰다. 잭 도시 CEO는 우선 샌프란시스코 본사를 비롯해 세계 각지의 35개 지사에 근무 중인 직원 4200여명 중 상당수를 감축할 것으로 알려졌다. 또 내년으로 예정된 본사 사옥 확장 계획도 취소할 것으로 알려졌다.

스마트폰을 사면 가장 먼저 설치해야 하는 필수 앱으로 꼽혔던 에버노트는 유료화 서비스에 실패한 데다 광고 등 수익 모델을 제대로 구축하지 못해 적자(赤字) 행진을 하고 있다. 수익이 나지 않다 보니 사용자들을 위한 서비스 개선에도 돈을 투자하지 못하고, 사용자가 떠나고 있다. 에버노트는 작년 말부터 올해까지 전체 인력의 18%를 줄이고, 대만·러시아·싱가포르에 있는 해외 지사를 폐쇄했다.

헬스케어용 웨어러블(착용형) 기기를 만드는 조본 역시 개발 인력을 줄이는 등의 인력 구조조정에 나선 상태다. 조본은 비슷한 제품을 생산하는 라이벌 핏비트와의 경쟁에 밀린 데 이어 삼성전자와 중국 샤오미 등이 웨어러블 기기 시장에 뛰어들면서 시장점유율이 급락했다.

◇제2의 닷컴 버블 우려도

하드웨어 벤처 기업 쿼키는 지난달 미국 법원에 파산 보호 신청을 냈다. 이 회사는 개인이 낸 아이디어를 실제 제품으로 생산·판매해주고 매출의 일부를 받는 비즈니스 모델을 갖고 있다. '꿈을 현실로 이뤄준다'는 찬사와 함께 1억8500만달러의 투자를 받을 정도로 장래성을 인정받았다. 하지만 판매 수익은 많지 않은데 생산에 들어가는 비용은 눈덩이처럼 커지는 바람에 이를 감당하지 못하고 파산했다.

드롭박스는 스마트폰 도입 초기에 재빨리 온라인 파일 저장 서비스를 시작했다. 기업 가치도 10억달러 이상으로 평가됐다. 하지만 얼마 지나지 않아 구글과 애플이 드롭박스와 비슷한 서비스를 내놓자 별다른 차별화를 하지 못한 채 평범한 서비스로 전락했다.

이 때문에 일각에서는 2000년대 초반 '묻지 마 투자'식으로 거액의 돈이 몰렸던 인터넷 기업들이 이렇다 할 실적을 내지 못해 줄줄이 파산한 것과 같은 제2의 '닷컴 버블' 붕괴를 우려하는 목소리도 나온다.

하지만 일부 유니콘 기업의 몰락이 당연하다는 지적도 나온다. 온라인 소프트웨어 업체인 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프 CEO는 "(죽은 유니콘들은) 고객에게 어떤 서비스를 제공할지 고민하는 대신 회사 가치를 높게 평가받는 것에 더 집중한다"고 비판했다. 중·장기적으로 내실을 다지기보다 당장 투자자를 끌어들일 수 있는 사용자 수, 해외 진출 등 장부상 수치를 키우는 데 몰두하다가 위기를 맞았다는 것이다.

출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2015/10/13/2015101300030.html

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패션계에서 스타트업 성공 신화를 일군 마이클 셸러 아크네 스튜디오 회장. [사진 아크네 스튜디오]

청바지 한 벌로 시작해 세계 최고 패션 무대인 프랑스 파리 컬렉션까지 진출한 패션 브랜드가 있다. 디자인을 맡은 크리에이티브 디렉터는 정식으로 디자인을 배운 적이 없고, 경영 책임자는 이곳이 사실상 생애 첫 직장이었다. 전통적인 패션 강국 출신도 아니고, 든든한 규모의 내수 시장도 없었다. 그럼에도 불구하고 화려한 성공을 거둔 주인공은 스웨덴 패션기업 아크네 스튜디오다.

　아크네 스튜디오는 요즘 가장 뜨거운 브랜드 중 하나다. 오는 7일까지 열리는 파리 패션위크에서 샤넬·에르메스·루이뷔통 등 명품 브랜드와 나란히 내년도 봄·여름 컬렉션을 선보인다. 선택된, 소수의 브랜드만이 오를 수 있는 무대에 ‘신생’ 패션기업이 초대를 받은 것이다. 올해로 3년째다.

　아크네 스튜디오를 창업한 조니 요한손 크리에이티브 디렉터와 마이클 셸러 회장은 열정과 남다른 아이디어를 기회로 만들었다. 아크네 스튜디오는 일반 광고를 하지 않는다. 1년에 두 차례 고급 문화 잡지를 발간한다. 세계 38개 매장은 인테리어와 모양을 서로 다르게 꾸몄다. 글로벌 패션 브랜드들이 모든 매장의 인테리어를 완전히 통일시키는 것과 대조를 이룬다.

　매장을 여는 기준은 셸러 회장과 요한손 크리에이티브 디렉터가 ‘개인적으로’ 좋아하는 도시인지 여부다. 아크네 스튜디오는 지난달 18일 서울 청담동에 국내 첫 플래그십 스토어를 열었다. 이를 위해 방한한 셸러 회장을 만나 아크네 스튜디오가 글로벌 패션 브랜드로 성공한 비결을 물었다. 답은 ‘비정형이 빚어낸 창조적 아이디어’에 있었다. 얽매일 틀이 없기 때문에 자유롭게, 열정적으로, 때로는 남들과 거꾸로 가볼 수 있었다는 것이다.
 

아크네 스튜디오의 모태가 된 청바지(사진 위 왼쪽). 2012년 무용가 미하일 바리시니코프(사진 위 오른쪽)가 홍보잡지 커버를 장식했다. 최근 서울 청담동에 플래그십 스토어를 열었다. [사진 아크네 스튜디오]

　- 서울에 38번째 매장을 열었는데.

　“일반적으로는 시장조사를 해서 수요가 있다고 판단하면 매장을 열지만 우리는 그렇게 하지 않는다. 나와 조니가 매력적으로 느끼는 도시여야 한다. 우리 삶에서 차지하는 일의 비중이 크기 때문에 본능적으로 흥미를 갖는 게 매우 중요하다. 또 열정을 갖고 어떤 일을 하면 대개는 결과가 좋게 나온다. 한국은 디자인과 문화, 두 가지 측면에서 우리를 사로잡았다. ”

　- 전통적인 경영학 이론을 거스르는 이유는.

　“경영학에서는 시장 분석을 강조하고, 사업을 단계별로 나누고 투자 대비 수익률을 따져봐야 한다고 가르친다. 우리는 그대로 따르지 않는다. 시장을 분석해 그중 일부를 차지하기 위한 전략을 짜라고 하는데 우리는 우리가 만들고 싶은 제품을 먼저 만들고 본다. 열정을 지속적으로 키워 나가다 보면 꽃이 피듯 성과가 나타난다. ‘그건 불가능해’라는 말을 늘 듣지만 개의치 않는다. 다행히도 우리 두 사람이 회사 지분 대부분을 갖고 있기 때문에 가능한 일이다.”

　- 매장마다 생김새가 다 다른데.

　“서울 매장은 아크네 스튜디오를 위해 건물 자체를 신축한, 아주 특별한 매장이다. 건축가 소피 힉스가 화려하지 않지만 기능성이 뛰어난 스칸디나비아 감성을 서울에 이식했다. 밖은 복잡하고 시끄러운 도시지만 안은 조용한 스웨덴 숲 같다. 우리는 다양성이 자산이라고 믿는다. 매장마다 다른 색깔을 내되 전체적으로 뜻이 통하고 감성적으로 연결되면 된다. 도시마다 매장이 다르면 고객들이 다른 도시 매장을 방문할 때 새로운 경험을 할 수 있다.”

　아크네 스튜디오는 1996년 스톡홀름에서 청년 4명이 십시일반으로 1만 유로(약 1300만원)를 모아 창업했다. 시작은 패션기업이 아니었다. 광고·영상·디자인·그래픽 등을 제작하고 컨설팅하는 ‘문화 창작 집단’으로 설립됐다. 아크네(ACNE)는 ‘새로운 표현법을 창조하려는 야망’(Ambition to Create Novel Expression)이라는 뜻이다. 요한손은 뮤지션의 꿈을 키우며 무명 밴드 생활을 하다가 합류했다. 이듬해 그가 재미로 만든 청바지 100벌을 주변 친구들에게 선물한 게 입소문을 타면서 패션 회사로 탈바꿈했다. 올해 매출액은 약 1억5000만 유로(약 1970억원)로 예상한다. 아크네 스튜디오는 ‘무심한 듯 멋스러운’ 스타일로 이름났다. 두툼한 재질의 맨투맨 티셔츠와 가죽 재킷, 청바지, 앵클 부츠 같은 스트리트 웨어를 고급스럽게 풀어내는 컨템퍼러리 디자인으로 유명하다.

　- 문화와 스타일을 함께 판다는 브랜드 이미지가 강한데.

　“요즘 소비자들은 서로 안 어울릴 것 같은 아이템을 섞는 절충주의를 좋아한다. 과거엔 명품을 사는 사람들은 명품만 사고, 중저가 브랜드를 입는 사람은 그런 가격대에서만 옷을 샀다. 지금은 다르다. 에르메스 가방을 들고 아크네 재킷을 입고 나이키 운동화를 신는다. 옷에 붙은 로고만 보는 게 아니라 제품에서 창조적인 가치를 찾는다. 이런 소비자의 변화와 맞물려 길거리 캐주얼과 고급스러운 프레타포르테(기성복)를 결합한 아이디어가 자리를 잡을 수 있었던 것 같다.”

　- 2001년에는 거의 파산 지경이었다.

　“창의성은 남달랐지만 제조와 현금 흐름에 문제가 있었다. 그때 깨달았다. 생계를 유지할 수 없으면 창의성을 발현하기 어렵다는 것을. 은행이나 투자자에게 기대지 않고 독립적으로 회사를 운영할 수 있도록 구조를 짰다. 여러 가지 벌여놓은 일들을 정리하고 제품·패키지·매장, 이 세 가지에만 집중하기로 했다. 조니를 제외한 다른 창업자들의 지분을 인수해 공동 오너가 됐다.”

　- 광고 회사로 출발했는데 정작 광고는 하지 않는다고 들었다.

　“맞다. 자기모순적이다. 전통적인 광고와는 거리를 두고, 창의적인 프로젝트와 제품에 집중하는 것을 더 선호한다. 브랜드와 비전에 대한 포토그래픽 메시지를 전달하는 방식이다. 가장 최근에는 조니의 11살 아들 프라스를 모델로 세웠다.”

　- 스웨덴은 이탈리아나 프랑스처럼 패션의 역사가 깊지 않은데.

　＂우리도 이탈리아와 프랑스의 고급 맞춤복에서 영감을 얻는다. 이 바닥에서 우리는 아웃사이더다. 그렇기 때문에 규칙을 만들고 원하는 가치를 선택할 수 있는 자유를 얻었다. 단점은 그들만큼 잘하고 있다는 걸 끊임없이 증명하고 매일매일 인정받아야 하는 것이다. 협업할 수 있는 아틀리에(공방)가 스웨덴에는 없다. 그래서 우리 스스로 아틀리에가 돼야 했다.”

　- 스타트업 창업자들에게 조언한다면.

　“남들이 불가능하다고 말한다는 이유로 그것이 불가능하다고 믿지 마라. 신참이라는 것은 굉장한 자산이다. 성공은 위대한 제품과 브랜드에서 시작한다.”

　셸러 회장은 불꽃놀이 사업과 고등학교에서 심리학을 가르친 경력을 갖고 있다. 2001년 스톡홀름 경제대학원을 졸업한 뒤 아크네 스튜디오에 합류했다.

　- 심리학이 경영에 도움을 주나.

　“심리학, 특히 사회심리학은 아주 흥미로운 분야다. ‘인간이 어떻게 행동하는가, 타인과 어떻게 교류하는가, 왜 그런 행동을 하나’ 같은 궁금증을 설명해 준다. 회사를 한창 키우면서 직원들을 채용할 때 심리학을 배운 게 도움이 많이 됐다. 우리 인사담당 임원은 부부 문제 상담전문가 출신이다. 사랑에 빠지고 헤어지는 것처럼 복잡한 상황에 놓인 사람들을 코치해 줄 수 있는 사람이라면 조직의 인사 문제를 잘 지원할 수 있을 것으로 봤다.”

　- 졸업 후 아크네 스튜디오에 합류한 계기는.

　“나도 골드먼삭스나 매킨지 같은 큰 회사에 가고 싶었다. 그런데 동기들이 전부 그쪽으로 가더라. 다들 가는 쪽으로 가면 존재감이 없다. 그 대신 나만의 고유한 관점을 갖고 남과 다른 것을 끄집어낼 수 있는 능력을 키우려고 노력했다. 열심히 일하고, 자신의 정체성을 잃지 말고, 자신만의 관점을 가지면 된다.”

박현영·신도희 기자 hypark@joongang.co.kr


[S BOX]  ‘스톡홀름 신드롬’ 인질극 무대였던 은행에 매장 열어 

1973년 8월 23일 스웨덴의 수도 스톡홀름 노르말름스토리에 있는 크레디트반켄 은행에 무장 괴한이 들이닥쳤다. 은행 직원을 인질로 잡고 6일간 경찰과 대치했 다. 그 사이 인질들은 묘하게도 범인들에게 정서적으로 밀착되는 현상을 보였다. 경찰의 제안을 거부하는 모습을 보이는가 하면 풀려난 뒤 오히려 범인들을 옹호하는 발언을 하거나 유리한 증언을 하기도 했다. 범죄심리학자이자 정신과 의사인 닐스 베예로트는 인질들의 행동을 설명하면서 ‘스톡홀름 증후군(Stockholm syndrome)’이라고 표현했다. 인질들이 범인에게 동조되고 감화되는 비이성적인 심리현상을 일컫는 심리학 용어는 이렇게 탄생했다. 같은 이름의 TV 개그 프로그램 덕분에 요즘 한국인들에게 친숙한 용어이기도 하다.

　40여 년이란 시간이 흐른 지금, 인질극의 무대였던 은행 자리에는 스웨덴 패션기업 아크네 스튜디오의 플래그십 스토어가 들어서 있다. 아크네 스튜디오의 세계 38개 매장 중 가장 큰 매장이다. 당시 범인이 인질들을 잡고 있던 장소에는 옷을 입어보는 피팅룸이 마련돼 있다. 2008년 패션잡지 보그는 아크네 스튜디오를 소개하면서 “또 다른 스톡홀름 신드롬이 일어나고 있다”고 썼다. 꾸미지 않은 듯, 꾸민 것 같은 ‘뉴 럭셔리’ 브랜드에 소비자들이 열광하며 감성적 유대감을 갖는다는 의미다. 심리학에 조예가 깊은 마이클 셸러 회장의 의중이 반영된 걸까. 그는 “그 공간이 마냥 좋았다. 그래서 그냥 매장을 열었다”고 말했다. 열정이 이끄는 브랜드 아크네 스튜디오의 수장다운 답이었다.

출처: http://news.joins.com/article/18784476

`똑딱이`만 만들었던 소니…고가카메라 도전에 임직원도 반대

"카메라의 모든 기능에 도전"…100년 전통 캐논·니콘 따라잡아

2000년대 초 일본 도쿄 소니 본사 사무실. 소니의 최고경영진이 모여 열띤 토론을 벌이고 있다. 토론의 주제는 소니가 '렌즈교환식 카메라' 시장에 진출할지 여부. 반대하는 경영진의 논리는 간단했다. 고가의 카메라와 렌즈로 구성된 렌즈교환식 카메라 시장은 이미 100년 가까운 역사를 가진 캐논과 니콘이 지배하고 있기 때문에 소니가 후발주자로 진출해 성공할 가능성이 매우 낮다는 주장이었다. 소니는 기껏 '똑딱이'라고 불리는 작은 디지털 카메라를 생산하고 있었다. 하지만 오랜 격론 끝에 진출하자는 결론이 내려졌다. 소니가 전자 제품에서 갈고닦은 카메라 관련 기술을 바탕으로 연구·개발(R&D)에 매진하면 세상에 없던 새로운 카메라를 만들 수 있을 것이라는 데 의견이 모아졌다. 결국 2006년 7월 소니는 신제품 '알파100'을 출시하며 렌즈교환식 카메라 시장에 처음 진출했다. 이때 소니는 "카메라에 숨겨진 모든 가능성에 도전한다"라는 캐치프레이즈를 내세웠다. 10년이 지난 지금 소니의 선택은 정확히 맞아떨어졌다. 소니는 올해 1~7월 국내 미러리스 카메라 시장에서 점유율 56%로 5년 연속 1위를 유지하고 있다. 

미러리스 카메라는 기존 디지털 일안 반사식 카메라(DSLR)와 성능은 같으면서 크기와 무게는 크게 줄여놓은 렌즈교환식 카메라다. 올해 상반기 국내 전체 렌즈교환식 카메라 시장에서도 소니는 점유율 35.4%로 6개월 누적 기준 처음 1위를 기록했다. 

후발주자인 소니가 10년 만에 100년 역사를 가진 경쟁사를 뛰어넘을 수 있었던 힘은 무엇일까. 

업계는 이에 대해 이미지 센서, 휴대성과 디자인, 사용자 편의성, 다양한 렌즈군 네 가지로 분석한다. 소니는 디지털 카메라 개발을 통해 이미지 센서(CMOS) 기술을 확보했다. 이미지 센서는 디지털 카메라에 탑재해 외부에서 빛을 받아들여 전기적 신호로 전환하는 기능을 하는 반도체 소자다. 기존 디지털 카메라보다 고급 사양인 렌즈교환식 카메라에서 고성능의 이미지 센서만큼 중요한 것도 없다. 소니의 이미지 센서는 세계 디지털 이미징 시장 50% 이상의 압도적인 점유율을 자랑하고 있다. 디지털 카메라에서 가장 중요한 핵심 기술인 이미지 센서의 제조 능력이 세계 최고 수준인 만큼 소니 카메라는 동급 최고 수준의 성능을 자랑한다. 

또 콤팩트 카메라만큼 작고 가벼운 보디를 통해 크고 무거운 DSLR와의 경쟁에서 유리한 고지를 점령했다. 

소니는 카메라 제조업체 중 유일한 풀프레임 미러리스 카메라 라인업과 함께 미러리스 카메라 브랜드 최다 60여 종의 렌즈군을 갖추고 있다. 올해에만 7종의 신제품 렌즈를 출시했다. 

하지만 무엇보다 소니 특유의 압도적인 기술력을 빼놓을 수 없다. 소니는 렌즈교환식 카메라에 대한 자체 기술력을 이미 상당부분 보유하고 있었고 이를 바탕으로 각종 세계 최초 수식어가 달린 카메라를 연거푸 선보이며 시장을 선도했다. 

예컨대 소니는 1981년 세계 최초로 디지털 카메라를 상용화했다. 이때 나온 카메라가 바로 '마비카'다. 다른 카메라 업체들이 아날로그 필름 방식의 카메라를 고수할 때 소니는 이미 디지털 카메라에 대한 기술력을 한발 앞서 시작한 것이다. 마비카는 첨단 광학기술을 탑재해 당시에 선풍적인 인기를 끌었다. 

한 가지 부족한 게 렌즈 기술이었는데, 소니는 세계 3대 렌즈 업체인 칼자이즈와 손잡고 렌즈를 공동개발했다. 소니는 1999년 칼자이즈 렌즈를 탑재한 첫 번째 카메라를 출시했다. 

소니는 2004년 자체 생산한 CMOS를 탑재한 디지털 카메라 'R1'을 출시해 카메라 사용자들로부터 대단한 호평을 받았다. R1은 DSLR급 하이엔드 일체형 카메라였다. 

소니는 이어 2006년 세계적인 광학기술과 렌즈 제작 기술을 가진 미놀타를 인수함으로써 렌즈교환식 카메라 시장 진출을 위한 모든 준비를 마쳤다. 

소니는 2006년 7월 첫 번째 렌즈교환식 카메라인 알파100을 출시함과 동시에 세상에 없던 카메라를 잇달아 선보였다. 

경쟁사 카메라가 렌즈에 손떨림 보정 기능이 탑재된 것과는 달리 알파100은 카메라 보디에 손떨림 보정 기능을 내장해 어떤 상황에서도 흔들림없는 촬영을 선보이며 돌풍을 일으켰다. 

2008년엔 세계 최초로 LCD 화면을 보며 사진을 찍을 수 있게 하는 '라이브뷰' 렌즈교환식 카메라를 출시했고, 2010년엔 세계 최초 반투명 미러기술을 탑재한 렌즈교환식 카메라 DSLT-A55를 출시했다. 

소니의 혁신은 렌즈교환식 미러리스 카메라에서 두드러졌다. 2010년 세계 최소형 렌즈교환식 미러리스 카메라 NEX-5를 출시했고, 2012년엔 미러리스 카메라 최초로 180도 돌아가는 LCD를 탑재해 셀피족들로부터 인기를 끌었다. 

이어 2013년에는 세계 최고 AF 속도 0.06초를 탑재한 렌즈교환식 카메라, 세계 최초 풀프레임 미러리스 카메라를 냈다. 현재 풀프레임 미러리스 카메라를 가지고 있는 업체는 소니밖에 없다. 

소니는 카메라 사용자 서비스도 강화했다. 소니는 자사의 디지털 이미징 제품을 사용하는 전문 사진, 영상 작가를 위한 특별한 고객 케어 서비스를 제공하는 '소니 이미징 프로 서포트' 제도와 소니 카메라 사용자에게 체계적이고 전문화된 카메라 강좌를 제공하는 '알파 아카데미'를 운영하고 있다. 또 세계 최고 권위의 사진대회 '소니 월드 포토그래피 어워드'를 후원하는 등 사진 문화 발전에도 기여하고 있다. 

소니코리아 관계자는 "소니는 역사와 전통을 중시하던 카메라 시장에 새로운 바람을 일으키기 위해 혁신적 기술과 새로운 발상으로 카메라에 숨겨진 모든 가능성을 찾아 끊임없이 도전하고 있다"며 "소니는 현재 이뤄낸 성과에 만족하지 않고 앞으로도 카메라에 대한 진정성과 도전 정신을 통해 카메라 시장의 패러다임을 바꾸어 나갈 것"이라고 말했다. 

■ 점유율 2% → 18% 끌어올린 소니코리아 '작가주의' 마케팅 

소니코리아가 2006년 첫 렌즈교환식 카메라를 시장에 출시한 이후 10년 만에 쟁쟁한 경쟁사를 제치고 1위에 오른 배경에는 '마케팅의 성공'을 빼놓을 수 없다는 게 업계 중론이다. 철저히 한국의 상황과 소비자 니즈를 반영한 마케팅이 크게 효과를 보았다는 평가다. 소니코리아의 카메라 마케팅은 2008년 '작가주의'라는 브랜드 캠페인을 하면서 본격 시작됐다. 

당시 소비자들은 소니 카메라의 높은 성능에 대한 인지도는 낮았다. 이에 소니코리아는 사진 마니아로 알려진 배우 소지섭을 모델로 선정하고 작가주의 캠페인을 대대적으로 펼쳤다. 이 캠페인은 '그 누구의 사진과도 똑같고 싶지 않다'는 메시지를 주제로 사진 애호가들을 사로잡았다. 특히 이때부터 소니 카메라에 고급스러움과 고성능 이미지가 더해졌다. 

덕분에 소니의 국내 시장 점유율은 시장 진출 초기 2%에서 2008년 18%로 급격히 올라갔다. 당시 전 세계 소니의 렌즈교환식 카메라 시장 점유율이 약 10%임을 감안하면 한국 시장에서 압도적인 성공을 거둔 것으로 볼 수 있다. 소니 일본 본사는 한국에서 진행된 고급스러움을 강조한 작가주의 광고 포맷을 거의 그대로 일본에도 적용해 재미를 보기도 했다. 국내 렌즈교환식 카메라 시장은 2010년 소니코리아가 NEX라는 콤팩트 사이즈 렌즈교환식 카메라를 출시하면서 처음으로 순위가 뒤집혔다. 

소니코리아에 따르면, 이때 소니가 니콘을 처음 추월했다. 소니코리아는 2014년 배우 송혜교를 후속 모델로 기용하면서 여성 소비자를 확고히 사로잡으며 2014년 2월 월간 기준 국내 렌즈교환식 시장에서 처음으로 캐논을 제치고 1위에 올랐다. 올해 상반기 국내 렌즈교환식 카메라 시장에서 소니는 35.4%로 확고한 1위를 지켰다. 소니코리아 카메라 마케팅을 담당하는 배지훈 부장은 "한국의 카메라 전문가와 취미 사진가들의 의견을 반영해 세계적으로 가장 뛰어난 카메라가 나오는 데 기여할 수 있는 활동을 계속 펼쳐나갈 것"이라고 계획을 밝혔다.  

[윤원섭 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=941953

혁신이란 이런 것…3M, 한국기업에 조언
신학철 3M 수석부회장의 혁신 "아이디어 없는 게 가장 나쁜 아이디어" 

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=941954

ROA Consulting에서는 현존하는 커머스 BM의 전체적인 그림을 그려본 뒤, 어떤 식으로 BM이 세분화되고 융합이 이루어지는지 규명해 보고자 이를 분석할 만한 프레임을 꾸준히 연구해왔다. 그 결과로서 Commerce Positioning Map을 1차적으로 완성하였고, 본 컬럼을 통해 소개하고자 한다. (하기 Commerce Positioning Map을 기반으로 ‘커머스 플랫폼 전략 게임 툴킷’ 개발도 병행하여 이루어졌다)

Commerce Positioning Map은 가로 세로 축을 중심으로 7개의 Zone과 17개의 BM으로 구성되어 있다.

Commerce Positioning Map
(Source: ROA Consulting)

축의 구성에 대한 이해 – 어떠한 관점으로 커머스 BM이 세분화되어 왔는가?

가로 축은 물리적인 유형의 상품을 취급하는지, 무형의 서비스를 취급하는지, 상품과 서비스 두 가지 다 취급하고 있는지로 나뉘어진다. 통상 상품을 중심으로 발전한 E-Commerce의 개념이 서비스 커머스에 적용되고, 또 그 이후에 상품과 서비스를 동시에 취급하는 커머스로 진화하고 있음을 알 수 있다.

세로 축은 Listing Marketplace와 Transactional Marketplace, 그리고 D2C 커머스로 구성되어 있다. 첫 번째, Listing Marketplace는 굳이 결제까지 이루어지지 않더라도 유저가 마음에 들어 할 만한 상품 및 서비스의 “발견”을 목적으로 하고 있다. 인테리어를 위해 다양한 이미지 사진을 보는 것이나, 인근 맛집을 찾는 유저의 행동이 이에 속한다. 검색 및 브라우징이 유저의 주된 활동이며, 웹 상의 Image Quality나 유저의 Review data가 중요한 역할을 하고 있다.

두 번째, Transactional Marketplace는 상품이나 서비스의 결제를 목적으로 하고 있다. 상품을 중심으로 한 E-Commerce의 성장에 있어 결제 모듈의 발전이 중요한 역할을 했듯이, 서비스 커머스에 있어서도 Listing 기반에서 Transaction 기반으로의 진화, 즉 결제 모듈의 적용 확대가 Mobile On-demand BM의 등장을 가능하게 했다.

세 번째, D2C Commerce는 Direct to Consumer의 약어로, 소비자에게 직접 상품/서비스를 유통 및 판매 하는 것을 목적으로 하고 있다. 중간 과정에서의 유통 마진을 줄여 합리적인 가격으로 High Quality 제품을 소비자에게 공급하는 것이다. D2C Commerce의 경우 Listing 또는 Marketplace 모델과 달리 특정 제품이 ‘브랜드’로서 고객에게 인식되며, 고객 경험을 일관되게 제공할 수 있다는 데 가치가 있다.

3개의 가로 축과, 3개의 세로 축이 있기 때문에 총 9개의 Zone이 생성되지만, D2C Commerce BM은 Retail 영역을 중심으로 등장하고 있으며, 아직 서비스 영역에서는 특정 ‘브랜드’라고 느낄 만한 일관된 경험을 제공하는 사업자가 없기 때문에 현재 시점에서는 공란으로 두려고 한다. 이는 서비스의 특성 상 규격화된 상품이 아닌 사람을 통해 이루어지기 때문에 일관된 경험을 제공하기가 쉽지 않기 때문이다. 마치 홈 인테리어나 리모델링을 할 때 반드시 들려야 하는 go-to destination처럼 소비자에게 인식되는 특정 서비스가 있다면, 바로 그것이 서비스 영역에서 D2C 성격을 갖춰가는 것으로 이해할 수 있다. 뒤에 설명할 Market Network로서 성공한 모델이 D2C Commerce의 성격을 갖출 것으로 보인다.

 

7개의 Zone과 17개의 BM에 대한 이해 – 어떤 영역에서 새로운 혁신 모델이 등장할 것인가?

A Zone에는 Product Search, Curation Commerce, Couponing BM이 있다. 상품 검색의 경우 원하는 브랜드 명이나 상품의 이름을 정확히 알고 있어야 하지만, 소비자들의 Needs는 갈수록 복잡해지고 있기 때문에 이를 해결하기 위해서는 상품 발견을 위한 브라우징의 과정이 필수적이다. 최근에는 커머스 기능이 연계된 Shoppable 또는 Buyable Contents가 주목되고 있으며, 오프라인 매장의 상품 정보도 모바일로 취합되는 등 다양한 활동이 이루어지고 있다.

B Zone에는 E-Commerce 시장을 지배하고 있는 Horizontal Marketplace에서부터 Vertical Marketplace,  그리고 구독 기반 커머스, 대량 구매 커머스, 크로스보더 커머스 등으로 다양한 BM이 있다. 미국의 경우 Amazon Prime의 성공 사례를 토대로, 회원제 기반의 커머스가 주목되고 있는 가운데, 최근 미국에서 공식 런칭한 Jet.com의 행보가 주목된다. 연회비 50달러만 내면 Amazon보다 더 싸게 물건을 구매할 수 있도록 보장하고 있으며, Costco처럼 연회비 수익을 추구하며 제품 마진을 줄여 합리적인 가격에 유통하는 전략을 취하고 있기 때문이다. E-Commerce의 고질적 문제인 저마진 구조를 혁신시킬 모델에 대한 관심은 앞으로도 지속될 것으로 보인다.

C Zone에는 D2C Commerce BM이 있다. 대표적인 사업자로 온라인에서 Craft 수준의 안경을 합리적인 가격으로 유통하는 Warby Parker가 있다. 이 외에도 The Honest Company (bath & body care), Casper (mattresses), Cotopaxi (outdoor gear), Stowaway (cosmetics), Away (luggage), Harrys (razors), Campaign (furniture), Greats (sneakers), Naja (bras), BonoBos, Everlane (clothing) 등이 있다. 여기에 속한 사업자들은 두 가지 공통점을 보이는데, 첫째 브랜드로 인식되기 원한다는 점, 두 번째, Disintermediation of incumbents, 즉 기존의 기득권 사업자의 가치사슬 해체이다. 기존의 기득권 사업자가 형성한 가격을 마치 당연한 것처럼 받아들였던 고객들에게 이러한 사업자의 등장은 매우 희소식이 아닐 수 없다. 중간 과정에서의 유통 마진을 줄여 합리적인 가격으로 High Quality 제품을 소비자에게 공급함으로써 기득권 사업자의 사업 전략에 영향을 끼치는 경우도 다수 등장하고 있다. 고객은 언제나 새로운 제품이나 경험, 스토리텔링을 원하기 때문에 이 영역에서의 발전 가능성도 무궁무진하다.

D Zone에는 Local Search, Local Booking, Pre-ordering BM이 있다. 단순한 디렉토리 검색부터 시작된 Local Search는 맛집, 호텔, 부동산 매물 등 Vertical로 세분화되고 있다. Local Booking BM도 Local Search에서 진화된 버전으로, 정보를 찾은 다음 공석이나 공실을 확인하여 바로 모바일 상에서 예약할 수 있도록 Seamless한 경험을 추구하는 방향으로 나아가고 있다. Pre-Ordering BM, 즉 모바일 사전주문 서비스도 결제까지 지원하는 경우가 점차 증가하고 있으며, 국내의 경우 특히 경쟁이 가열되고 있다.

E Zone의 대표적인 BM은 Mobile On-demand이며, Mobile On-demand의 진화 버전이 Market Network(Marketplace + Social Network)라고 이해할 수 있다. Mobile On-demand의 경우 음식 배달, 택시 호출 등의 영역에서 이미 지배적인 사업자가 등장했으며, 틈새 Vertical 영역으로 홈 클리닝, 세차, 발렛파킹, 세탁 등이 주목되고 있다. Mobile On-demand에서 다루는 일반적인 서비스 영역은 A라는 Provider가 서비스를 제공하건 B라는 Provider가 서비스를 제공하건 간에 고객이 느끼는 경험은 대부분 동일하지만, Market Network는 전문가 네트워크 성격으로 대체할 수 없는(Inter-changeable)한 경험 제공을 목적으로 한다는 점에서 진화 버전으로 평가되고 있다. 이벤트 플래닝, 홈 인테리어 등 복잡한 서비스 영역에서 이미 Market Network 모델이 등장하고 있다. Mobile On-demand BM의 경우 진입장벽은 낮지만, 제공되는 서비스 수준을 잘 관리해야 하는 이슈가 항상 존재하는데, 소비자가 동일 브랜드라고 인식할만한 차별적인 고퀄리티의 서비스를 제공하는 것이 서비스의 성장을 결정짓는 주요 변수가 될 것이다.

F 영역에서는 3Cs라는 BM이 있는데, 이는 Contents + Community + Commerce의 요소가 적절히 결합된 모델을 의미한다. 대표적인 사업자는 Houzz로서 인테리어에 영감을 주는 다양한 사진과, 인테리어를 바로 의뢰/문의할 수 있는 각 종 전문가들, 그리고 상품 구매 기능까지 제공하고 있다. 최근에는 Market Network의 대표적인 사례로서도 평가되고 있으며, Uber, Airbnb 수준으로 시장에서 가치를 인정받고 있는 업체이다. (참조 기사: http://tech.co/5-hottest-series-d-startups-2014-2015-09)

G 영역에서는 온라인에서 상품을 주문 한 뒤 크라우드 소싱을 기반으로 배달해주는 Instacart 모델과, 상품 주문 뒤 Pickup해 갈 수 있게 지원하는 Curbside 모델이 있다. 특히 이 모델들은 E-Commerce에서 가장 어렵고 비싸고 비효율적이었던 부분인 Last-mile Delivery(고객의 집으로 배달되는 마지막 단계)를 개선하고 있다는 점에서 주목된다. 최근 일본에서도 유니클로가 세븐일레븐 매장에서 제품을 픽업하도록 하겠다고 발표했는데, 이미 존재하는 매장을 공유함으로써 물류 혁신을 이루어낼 것으로 기대되고 있다. 이 외에도 Retail과 Service를 함께 유통하는 Marketplace도 주목되고 있는데, 대표적인 사례가 Amazon Home Service이다. 이 전까지 개별의 영역으로 취급되어온 이 두 가지 영역이 결합됨에 따라 어떠한 시너지와 고객 편의를 만들어낼 수 있을지 주목된다.

 

마치며…

현재 시점에서 Commerce Positioning Map 상에서 주목되는 포인트를 정리해보면 하기와 같다.

새로 등장한 커머스 BM이 어떤 의미를 갖는지를 꼼꼼하게 분석하다 보면 이후의 등장할 혁신적인 BM을 전망할 수 있기 때문에, 갈수록 복잡해져가는 커머스 환경을 보는 단순화한 프레임이 더 필요한 것 같다. 물론 부족한 부분들이 있지만, 이 Map을 기반으로 시장을 지속 관찰할 것이다

태그: Commerce Positioning Map, 이슈

김 소연

sykim@roaconsulting.co.kr

현 로아컨설팅의 수석 컨설턴트(Chief Consulting)이며, 지난 4년 간 국내 통신사업자 및 플랫폼 사업자, 커머스 사업자를 대상으로 SNS, Commerce 사업전략 수립 프로젝트에 참여한 베테랑. 이러한 컨설팅 프로젝트와 연구의 결과를 종합하여 최근 Commerce Platform BM Positioning Map이라는 커머스 인더스트리를 조망하는 새로운 프레임워크를 만드는 데 리드하였고, 계속해서 플랫폼 비즈니스 모델을 연구하는 데 집중하고 있다. 연세대학교에서 경제학을 전공했다.  

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/5218

김 주희

jhkim@roaconsulting.co.kr

로아컨설팅의 컨설턴트로 현재 데이터베이스 사업부문에서 신규 플랫폼 비즈니스 모델 분석, 트렌드 트랙킹, 어드바이저리 서비스를 맡고 있다. 통신사업자의 기술전략 수립, 신규 사업모델 개발 프로젝트에 다수 참여한 바 있으며, 해외 신규 BM 벤치마크를 통해 국내 기업들에게 새로운 인사이트를 제공하는 데 매진하고 있다. 고려대학교에서 일어일문을 전공하였으며, 특히 일본 스타트업/벤처 시장에 대한 관심이 높다.  

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/5186

스페인 의류기업 인디텍스의 전략. 빨리빨리 패스트 전략입니다.

한국의 정서와 비슷할수도 있겠다는 생각이 드는데요,

그들은 잘팔리는 옷을 파악해서 실시간을 제작을 했습니다.

그들은 지난 5일. 사상처음으로 100억유로를 돌파했는데요.

한국기업에서 인디텍스보다 시가총액이 큰 곳은 삼성전자가 유일합니다.

엄청나죠?

이들읜 성공요인은 바로 '스피드'

디자인, 공장, 창고, 매장이 톱니바퀴처럼 맞물려 빠르게 돌아가는 시스템인데요,

소비자가 원하는 물건을 적시에 적재적소 배치하는 능력이

바로 이 기업의 핵심경쟁력이죠.

빠른 피드백과 매장활용, 재고최소화, 파트너십을 성공요인으로 꼽았는데요,

이러한 전략을 펼치는 곳이 인디텍스와 유니클로 . 자라 등입니다.

어떤 옷을 얼마정도 생산할지, 그리고 필요한 옷을 원하는 물량만큼 정해진 시간안에 생산하기위해

생산자와 끈끈한 파트너십을 구축했습니다.

이를 특히 잘하는 곳이 바로 유니클로라고 하는데요,

이들은 공급자와 신뢰가 높은 곳으로 알려졌습니다.

유니클로가 주문하면 주문물량을 모두 생산하지만 

다른회사가 주문하면 절반정도만 생산한다고 하네요.

이때문에 유니클로는 파트너와의 신뢰구축을 통해 수량의 유연성을 확보했습니다.

자라의 경우 신제품 제작기간은 2주. 거의 실시간으로 유행을 따라잡는데요,

소비자의 반응은 사내시스템을 통해 스페인본사 자라 디자이너들에게 전달되고,

이들은 5종류중 잘 팔리는 옷 2~3종류만 더 생산하게 됩니다.

한국의 패스트패션은 대부분 계절별로 유행을 미리 예측해 옷을 대량생산하는것과는 좀 다르죠.

또한 자라, H&M, 유니클로 등의 브랜드는 오프라인 매장역할도큰데,

매장이 마케팅채널이 되어 소비자의 요구를 정확히 분석해서 올립니다.

이들 매장은 전세계 어디를 가도 비슷한 모습을 하고 있습니다.

최대한 브랜드가 드러나게 진열되어있죠.

이러한 기업들의 특징은 재고가 없어야 합니다.

이들은 충분한 재고가 확보될때까지 전시하지 않습니다.

이를 통해 거기에 가면 원하는 옷을 쉽게 찾을수 있다는 소비자의 긍정적 생각을 유도하고,

재방문이 많아지게 유도합니다. 하지만 재고가 남지 않게 하기 위해

수요를 미리 예측하고 각매장에 옷을 공급하는 시스템을 구축했습니다.

패스트패션기업에서는 정보를 한곳에서 수집,전달,공유하는 중심축이

반드시 있어야 하는 것입니다.

패스트패션~ 개인적으로 가장 잘하는 곳이 남대문, 동대문 시장이 아닐까 하는데요.

이들이 좀 더 커질수 있는 방법은 없을까. 고민해봅니다.

(이미지출처 : 인디텍스 홈페이지)

출처: http://blog.naver.com/joonjump/220467421927

車서비스앱 `ParkingOn` 출시

앱 'ParkingOn' 실행 화면.

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=838371

애니팡2·캔디크러쉬…아기자기한 그래픽에 조작 쉬운 퍼즐게임

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=838377

안경, 침구, 패션, 그리고 매트리스

'사람이 쓰는 것' 이라는 점 빼고는 특별히 비슷한 점이 없어 보이는 분야들입니다. 하지만 최근 2~3년 내에 미국 e커머스 업계에서 불고 있는 새로운 바람을 잘 들여다본다면, 이 분야들의 공통 분모를 찾아볼 수 있습니다. 바로 새롭고 혁신적인 기업들이 무섭게 두각을 드러내고 있는 분야 라는 것입니다. 안경 업계의 Warby Parker, 침구류 업계의 Parachute, 패션 업계의 Everlane, 매트리스 업계의 Casper 가 그들입니다. Warby Parker 는 2010년 런칭 후 3주만에 첫 해 목표 매출량을 달성하며 2011년에는 500% 이상 성장했으며, Casper 는 2014년 4월 런칭 이후 10개월만에 200억 이상의 매출을 달성했습니다. 

( 미국에서 뜨거운 혁신을 일으키고 있는 4개의 기업 )

어떻게보면 뜬금없기까지 한 분야들에서 이러한 기업들이 빠르게 두각을 나타내고 있는 이유는 무엇일까요? 그들에겐 3가지의 공통점이 있었습니다.

1) 질 좋은 제품을 합리적인 가격에 판매

모든 것이 빠르게 만들어지고 빠르게 소비되는 세상에서, 제품의 질(Quality)에 대한 집중은 오히려 혁신적인 일입니다. 앞서 말한 모든 기업들이 공통적으로 이야기하고 있는 바는 똑같습니다. 

Quality matters.

품질은 중요하다.

가격이 아무리 싸더라도, 고객들은 싼 만큼의 싼 품질을 기대하지 않습니다. 가격은 비싸지 않지만 품질은 비싼 제품만큼 좋을 것을 기대하는 심보(?)는 누구나 가지고 있습니다. 결코 쉽지 않은 일이지만, 이들은 모두 그러한 가치를 전달하는 데 성공한 기업들인 것이지요. 이들이 질 좋은 제품을 합리적인 가격에 전달할 수 있었던 이유는 중개자를 최대한 제거하고 생산지와 소비자를 바로 연결했기 때문입니다. 

( Parachute 의 제품 유통 : http://www.parachutehome.com/pages/about )

고급스런 침구류를 합리적인 가격에 판매하는 Parachute 은 LA 에서 침구류가 디자인되고, 이탈리아에서 만들어져 고객에게 바로 배송하고 있죠. 패션 기업 Everlane 역시 좋은 원단의 의류를 합리적인 가격에 제공하기 위해 노력을 기울이고 있습니다. 이들은 전 세계의 실력 있는 의류 공장들을 직접 방문하고 발굴해 제품의 질을 보장합니다. 그리고 그렇게 발굴해낸 공장의 이야기 하나 하나는 모두 Everlane 의 브랜드 확립에 활용됩니다.

뉴욕 베이스로 매트리스 업계에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 기업인 Casper 는 원재료와 공급망의 혁신을 통해 합리적인 가격에 질 높은 매트리스를 제공하고 있습니다. 원재료 측면에서는, Everlane 과 같이 미국 내의 믿을만하고 전통 있는 파트너들을 찾아 Engineered and made in the USA 를 강조하고 있죠. 이렇게 원재료 및 제품 개발에 신경을 써서 통해 얻을 수 있었던 또 다른 혁신 포인트는 바로 '유통 방식' 입니다. 복원력이 강한 제품을 압축시켜 동그랗게 말아 작은 박스에 담아 배송하는 것이죠. 이러한 노력들을 통해 Casper 는 오프라인 샵의 1/3 가격으로 높은 퀄리티의 매트리스를 판매하고 있습니다. 심지어 맨하탄 안에서는 60분 안에 무료 배송을 해주고 있죠. 뉴욕 타임즈는 "사람들이 매트리스를 사는 방식을 완전히 바꾸고 있다." 고 극찬하기도 했습니다.

( Casper 의 매트리스 유통 : https://casper.com/mattresses )

돌풍의 주역인 4개의 기업들이 이렇게 높은 품질의 제품들을 굉장히 합리적인 가격에 판매를 하고 있으니, 소비자 입장에선 '안 살 이유가 없는' 것이지요. 하지만 이 사실 하나만으로는 자신들의 분야에서 이러한 혁신을 일으킬 수 없었을 것입니다. 소비자의 심보(?)는 고약하기 때문입니다. 고객들은 합리적인 가격의 질 좋은 제품보다 더 많은 것을 원했고, 이들은 그것을 충분히 채워 주었습니다.

2) 사회적, 도덕적 책임에 집중

앞서 말했던, 심보가 고약한 소비자들의 욕심은 좋은 품질의 제품을 합리적인 가격에 구매하는데서 멈추지 않습니다. 사람들은 내가 이 제품을 사는 것이 어떤 의미를 가지는 지에 대해 많은 신경을 쓰고 있습니다. 아무리 값싸고 질이 좋아도, 내가 이 제품을 샀다는 것을 자랑스럽고 뿌듯하게 여기지 못한다면 어딘가 찝찝합니다. 미국 e커머스 업계에 새로운 바람을 일으키고 있는 4개의 기업들은 이들을 모두 만족시키기 위해 그들의 제품에 사회적, 도덕적 의미를 자연스레 부여하고 있습니다.

Warby Parker 는 그들의 안경이 팔린 개수를 누적해 매달 제휴된 비영리기관에 금액을 기부합니다. 비영리기관에에서는 도움이 필요한 국가의 사람들에게 기본적인 시력 검사와 안경 판매를 할 수 있도록 교육 훈련을 제공해줍니다. 그리고 그렇게 훈련받은 사람들은 자신들의 커뮤니티에서 시력에 대한 관리를 합리적으로 받을 수 있게 노력하게 되죠. 단순히 기부만 행하는 것이 아닌, 선순환을 만드려는 노력을 Warby Parker 는 진정성 있게 보여줍니다.

앞서 말씀드렸던 패션 기업, Everlane 또한 의류 공급망에서의 사회적, 도덕적 책임을 다하는 데 최선을 다 하고 있습니다. 극단적인 투명성(Radical Transparency)을 회사의 슬로건으로 쓸 만큼, Everlane 은 그들의 제품, 원단 하나하나가 어디에서 어떤 이야기를 가지고 생산되는 지 알리는 데에 신경씁니다. 자사 제품들이 생산되는 공장을 어떻게 찾았고, 공장의 오너는 어떤 사람이며, 운영은 어떻게 되지 있는지에 대한 컨텐츠를 높은 퀄리티로 홈페이지 에 올려 놓았죠. 이를 통해 까탈스러운 소비자들까지도 기꺼이 그들의 제품을 흐뭇한 마음에 구입할 수 있게 됩니다. 

( Everlane 이 직접 찾은 공장들 : https://www.everlane.com/factories  )

Parachute 역시 그들의 침구류 사업자 밀접하게 관련 된, '잠' 이라는 분야에서 사회적, 도덕적 책임에 집중하고 있습니다. Parachute 에서는 Nothing but nets 라는 비영리기관과 파트너쉽을 맺어, 침구류 세트가 하나 팔릴때 마다 아프리카의 말라리아 확산 방지를 위해 모기장을 기부합니다. 또한 침구류를 구입할 때, Nothing but Nets 에 직접 10달러 기부를 할 지 선택할 수도 있습니다.

이렇게 최근 미국에서 떠오르고 있는 e커머스 기업들은, 사회적 책임을 외면하지 않고 오히려 그러한 소임을 다한다는 것을 정면으로 내세워 긍정적인 이미지 형성에 활용하고 있습니다. 그리고 이들이 이렇게 자랑스레 내세우는 것이 위선적이지 않게 느껴지는 이유는, 그들의 사업 분야와 밀접하게 관련이 있는 이야기를 진정성 있게 전달하기 때문이라고 생각됩니다. 

3) 멋진 디자인과 브랜딩

좋은 퀄리티에 합리적인 가격, 사회적 책임까지 다하는 기업의 제품이지만 결정적으로 예쁘고 멋지지 않다면, 소비자들의 외면을 받게 될 것입니다. 앞서 말씀드린 기업들은 모두 깔끔하고 세련된 디자인과 브랜딩에 많은 신경을 쓰고 있다는 공통점이 있습니다.

Warby Parker 는 뉴욕 최고의 디자인 & 브랜딩 에이전시 중 하나인 High Tide 와 협업을 해 명함, 기프트 카드부터 안경 케이스까지 일관되고 세련된 감각의 브랜드를 만들었습니다. 중간 마진을 제거함으로써 남는 부분을 브랜드와 디자인에 투입해, 합리적인 가격에 한층 고급스러운 느낌을 제품, 패키지, 웹사이트 등 모든 측면에서 받을 수 있게 했죠. Parachute 또한 뉴욕 베이스의 디자인 & 브랜딩 에이전시 Barrel 과 함께 멋진 웹사이트를 만들었습니다.

Casper 는 깔끔한 디자인 자체에도 신경을 쓰는 동시에, 독특한 고객 리뷰들을 내세워 브랜드의 입지를 굳혔습니다. 바로 고객들이 Casper 매트리스를 받는 순간을 SNS 에 스스로 공유하는 것을 장려하고, 이를 기업 차원에서 홍보해주고 있는 것이죠. 직육면체의 작은 박스에 푹신하고 커다란 매트리스가 담겨오며, 상자를 해체하고 매트리스를 펴 누워보기도 하고, 최종적으로 침대 위에 설치하기까지의 경험은 다른 매트리스 회사들은 줄 수 없는 Casper 만의 독특한 경험입니다. Casper 또한 이 점을 분명히 알고 자신의 브랜드 확립에 아주 효과적으로 활용하고 있는 것이지요.

( 고객들은 스스로 Casper 의 설치 경험을 기꺼이 공유한다. 출처 : https://youtu.be/ZoUChvD5JPQ )

이들이 이렇게 디자인과 브랜드에 신경을 쓰는 이유는 하나 뿐입니다.아직 통제가 불가능할 정도로 규모가 크지 않은 만큼, 모든 고객과의 접점에서 자신들이 전달할 수 있는 최고의 가치를 전달하는 방법만이 거대 자본이 존재하는 업계의 공룡들을 앞지를 수 있는 방법이기 유일한 방법일 수 있기 때문입니다.

이들이 주는 가치들만 보자면, 이런게 동시에 모두 가능할까 싶을 정도로 좋은 가치들입니다. 앞서 말했듯, 이는 중개 단계를 최대한 줄여 소비자와 생산지를 직접 연결하려는 노력으로부터 가능해졌죠. 미국 스타트업, IT 업계에서는 이미 이러한 기업들을 D2C(Direct to Consumer) 비즈니스 모델을 가진 기업들이라고 부르고 있습니다. Idealab 의 Allen Morgan 은 그의 글에서 D2C 비즈니스 모델을 가진 기업들을 eCommerce 2.0 이라 칭할 정도로 혁신적인 모델이라 부릅니다. eCommerce 2.0 기업들은 생산지부터 유통, 최종 소비자까지 통합해 일관적이고 높은 가치를 전달할 수 있다고 합니다. 하지만 이러한 특징적인 모델 덕에 취급할 수 있는 제품의 수는 많아질 수 없다고 하죠. 스타트업으로 인해 다양한 업계의 거대 기업들에서 일어나고 있는 언번들링(Unbundling) 현상이라고 볼 수 도 있을 것 같습니다. 수많은 상품들을 유통하던 공룡 커머스 기업을 이러한 혁신적이 회사들이 조각내기 시작하는 것이죠.

무엇보다, 소비자의 입장에서는 매우 환영할만한 일이라는 것입니다. 좋은 퀄리티의 멋진 제품을 구매하고, 사회적으로도 도움이 되니까 말이죠. 머지 않아 우리나라에서도 이러한 바람이 불 것이라고 예상해봅니다. 더 나아가자면, D2C 기업들을 쉽게 찾을 수 있게 모아놓는 또 다른 기업이 생길 수도 있는 일입니다.

출처: https://brunch.co.kr/@wjchee/5