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비지니스모델을 계속 보다보니 이런 패러다임을 가진 아이템은 안될 확률은 높지않을까? 라는 생각이 드는 아이템들이 있다. ‘되는 아이템’을 구분하기는 어렵지만, ‘안되는 아이템’을 집어내는 것은 그나마 간편하다. 이것을 한 번 정리해보고자한다. 물론 앞으로 나오는 아이템 구조들이 안된다는 것은 확률상일뿐, 절대적인 법칙은 물론 아니다.

1. 치킨-에그 구조

누구나 다 알 것이다. ‘저희가 백만 유져가 되면 뭘 하겠습니다’ 로 시작하는 아이템들. 그리고 갑과 을을 연결시켜주는 플랫폼 비지니스들. 갑의 사용성은 을에서나오고, 을의 사용성은 갑에서 나온다. 그러면 이 치킨-에그 중에 한 곳을 미리 풀어놔야되는데, 그것이 없으면 비지니스를 시작할 때 버벅거리게 된다.

2. A flaw -> B 비지니스
이것은 상당히 많은 회사들이 빠지는 함정이다. 보통 이런 아이디어는 뭘 만들어내야될지는 모르겠는데, 신사업 아이디어는 내야되겠고, 그러다보니 기존 제품들의 문제점을 찾게되고, 그러니까 기존제품에서 뭔가 한가지 기능을 추가해서 팔아보자는 생각이다.

극단적 예를 들어보자. 

페이스북 메신져에서 파일전송이 안된다. 구글에서도 파일전송이 잘 안된다. 그런데 메신져에선 파일 전송이 매우 필수적이다. 그러므로 난 파일전송이 되는 페이스북을 만들겠다.

여러분은 피식할지도 모르겠다. 그러나 이 구조를 띈 신사업 아이템은 정말이지, 너무나도 많다. 이 비지니스 모델의 문제는, 사고의 시작이 현실에서 겪고있는 문제에서 출발 한 것이 아니라, 기존 제품의 사용하다가 아쉬웠던점에서 시작한다는 것이다.

그러면 이런 제품이 잘 되려면 A의 핵심적 기능을 ‘제대로’ 구현해야한다. 그러나 사실 A만큼 하는 것은 보통 어려운것이 아니다. 게다가 따지고보면 이 A에서 빠진 기능과 이 기능을 쓰는 사람들과의 연관성을 따지자면 낮은 경우가 대다수다. 이 패러다임이 동작하려면, 이 A에서 빠진 기능이 A의 사용성에서 굉장히 핵심적이어야하고, 또한 B를 만들 회사가 다른 A의 기능들을 대다수 ‘제대로’ 구현할 수 있어야한다. 확률은 그다지 높지않다.

3. XXOXO 비지니스

A제품은 X가 안되고요, B제품은 Y가 안되고요, C제품은 Z가 안됩니다. 근데 우린 다되어요.

앞선 패러다임의 확장판이다. 부끄럽게 고백하자면, 대기업에서 아이템 제안할때 많이 써먹었던 수법(?)이다. 그리고 요즘도 가끔 장표만들때 써먹는 수법이기도 하다. 높으신 분에겐 이런 패러다임만큼 잘 먹히는 것도 없다. 

이런 제품이 잘 될리 있을까? 예를 한 번 들어보자. 야채가게에는 도자기를 안팔고, 도자기가게엔 야채를 안팔아요. 야채를 담는데는 도자기를 쓰는데 말이죠. 그래서 저는 야채와 도자기를 한 번에 팔려 그래요. 뭐라고?

이 패러다임을 별로 좋아하지 않는 이유는 이런 프로그램은 ‘엣지’가 눈에 보이지 않기때문이다. 역설적으로말해서, A제품은 X에 특화되었고, B제품은 Y에 특화되었는데, 새로 만드는 제품은 두리뭉실하다고도 할 수 있지 않을까. 기능이라는 것은 ‘된다/안된다’ 가 아니라 ‘아주잘된다/ 잘된다/ 보통이다 / 별로다 / 정말 별로다 / 안된다 ‘ 로 구분할 수 있다. XXOXO 방식으로 나온 제품은 모든 기능을 지원하지만, 그 기능 중 상당수는 별로일 것이다.

하려면 XXXXXO 를 하는게 좋다. 개인적으로 더 좋아하는것은 OOOOOX 방식이다. 다른 제품에선 다 되는데, 저희 제품에선 안됩니다. 근데 이 기능을 없애고 나니까 진정 고객이 원하는 새로운 기능을 추가할 수 있게 되었습니다. 이런 제품은 콜롬버스의 달걀을 꺨 수 있을 확률이 높다.

4. 카피캣 비지니스.

유통이나 전통제조업이 아니라면 카피캣비지니스는 별로 달갑지 않다. 가장 큰 것은 역시 문제의 인식이 현실에 기반하였는가, 기존 제품에 기반하였는가에 대한 문제이고, 다른 문제로는 마지널코스트의 문제가 있다.

유통이나 전통제조업의 경우는 한 회사가 전 시장을 커버하기가 꽤 힘들다. 제조업 기업은 생산량 조절을 해야 할 것이기 때문이고, 유통일 경우는 인력을 무작정 늘려 마켓 100% 점유율을 가져가는건 불가능하기 때문이다. 이 때에 카피캣은 산업적 측면뿐 아니라 소비자 후생 측면에도 열렬히 환영할만 하다. 그러나 소프트웨어와 같은경우는 한 회사가 시장을 싹쓸이 하는것이 가능하다.그러면 기존 제품을 따라갈 수 없는 소프트웨어 회사가 대체 어떻게 먹고 살 것인가라는 문제가 생겨난다.

5. 미국에서 가져온 서비스업.

미국에선 잘되는데, 한국에선 없어서 가져왔습니다. 에어비엔비만 하더라도 유사한 모델을 한국에 하겠다는 회사가 상당수 있었다. KPI가 확고한 유통이나 전통제조업과는 달리, 서비스업의 KPI는 애매모호하며, 이 KPI의 상당수는 문화에 기반해있다. 물론 고객의 니즈가 실재하고, KPI가 확고하다면 마켓에서 성공할 수도 있지만, 상당수 서비스업의 베이스는 문화고, 국경을 건너면 다른 문화가 존재하기때문에 성공할 가능성은 많지 않다.

귤이 황하를 건너면 탱자가된다. 서비스 아이템이 태평양을 건너면 부도가 날 확률이 높다.

6. 표준 산업

파일포맷이나 통신과 같은 표준은 절대 건드리지 말자. 이유는 앞 선 글에서 설명했으니.
네트워크 회사들이 정부에서 시켜 IPV6 망을 열심히 깐 뒤에 한동안 보냈던 패킷의 전부는 망이 살아있는지에 대한 패킷이었다. 전세계에서 노력해서 IPV4 에서 IPV6 넘어가는 것도 이렇게 힘든데, 벤쳐 하나가 표준을 엎을 수 있을거란 생각은 하지말자.

7. 내일도 차세대 산업.

앞선 예를 들었지만, IPV6시대가 온다고 그거하진 말자. IPV6 10년째 차세대 기술이다. 앞으로 10년동안도 차세대 기술이 아닐까한다. 기술벤쳐중에서 가끔 디스플레이 서치, 가트너같은 데이타 들먹이면서 이 시장이 앞으로 몇배로 커질것이다라고 장표에 넣는 분들이 계시다. 이런 데이터는 정부과제나 투자자에게 제안할때 쓰되, 실제로 믿지는 말자. 이전에도 한 번 언급했지만, 마켓 사이즈라는 것은 제품의 후행팩터이지 절대로 선행팩터가 아니다.

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대략 정리하자면, 안되는 아이템을 잘 보고 있자면 공통적인 특징이 ‘아이템을 만들어내고자 하여 나온 아이템, 또는 문제인식이 제대로 느껴지지 않는 아이템’인 것이다. 그러나보니까 Pain Killer 라기보다는 Vitamin성의 아이템이 나오고, 이런 Vitamin성의 아이템이라도 사용빈도가 높으면 성공할지도 모른다는 기대를 할 수 있겠건만, 그 아이템의 사용빈도도 높지 않다.

물론 네댓사람이 책상앞에 앉아 머리를 쥐어짠 아이템이 대박을 칠 가능성도 얼마든지 있다. 이와 같은 경우는 상당수가 고객의 니즈가 실재한 상태에서 움직이거나, 실행력이 필자를 비롯한 여타 다른 팀과 비교도 안될정도로 압도적으로 높아서 경이로운 정도일 경우가 많다.

출처: http://jdlab.org/wp/archives/168

도통과 도력

도(道)는 깨달음입니다.
머리로만 알고 있고, 실천되지 않는 깨달음은
진정한 깨달음이 아닙니다.

도통(道通)은 도가 통했다는 말입니다.
쉽게 이야기하면
자신의 가치를 알고 무엇이 필요한지,
무엇이 불필요한지를 아는 것입니다.

그럼 도력(道力)은 무엇일까요?
내가 필요한 것을 얻는 힘을 말합니다.

진정한 도는
자신의 가치를 발견하고, 그 가치를 실현하기 위해서
필요한 것을 알고, 그것을 실현하는 것입니다.

출처: 일지희망편지

직장이라면 누구나 아침에 눈을 떴을 때, 빨리 출근하고 싶은 회사를 꿈꾼다. 출근하고 싶어 안달 나는 회사가 존재한다면 그곳이 바로 '꿈의 직장'일 것이다. 그리고 이렇게 직원들이 출근하고 싶은 회사를 만드는 데는 CEO의 역할이 절대적이다. CEO가 어떤 철학을 가지고 조직을 이끌어가는지에 따라 구성원들의 삶이 달라지기 때문이다.

이런 점에서 가장 모범적인 CEO 가운데 한 사람으로 미국 노스캐롤라이나 주에 위치한 소프트웨어 업체 SAS(SAS Institute)의 CEO 짐 굿나잇(Jim Goodnight) 회장을 들 수 있다. 다음은 그의 말이다.

"매일 저녁 내 자산의 95%가 운전을 해서 회사 정문을 빠져나갑니다. 그들이 매일 아침 다시 이곳으로 돌아오도록 환경을 조성하는 것이 내 임무이지요. 그들이 SAS에 제공하는 창의성이 우리의 경쟁우위 요소이기 때문입니다.(95 percent of my assets drive out the gate every evening. It's my job to maintain a work environment that keeps those people coming back every morning. The creativity they bring to SAS is a competitive advantage for us.)"

회사에 많은 자산이 있지만 그중에서도 가장 중요한 자산이 바로 직원들이라는 확고한 철학을 가진 짐 굿나잇 회장. 그는 창업 이래 직원들이 매일 아침 출근하고 싶어 하는 '꿈의 직장'을 만들기 위해 노력했고, 그 결과로 SAS는 <포춘>이 '미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업'을 발표하기 시작한 1998년부터 올해까지 18년 동안 연속으로 '일하기 좋은 기업' 상위에 랭크되고 있다. (맨 아래 링크 참조)

넓은 숲 속에 25개의 건물이 듬성듬성 자리하고 있는 SAS 본사. 미국 동부 노스캐롤라이나 주 캐리 시에 위치한 회사는 그들의 표현대로 대학 캠퍼스라는 말이 더 어울린다. 깔끔하게 잘 정돈된 잔디와 정원, 곳곳에 세워진 다양한 미술작품과 조각품들. 마치 공원과 같은 분위기다.

SAS의 직원들에게는 모두 개인 사무실이 주어지는데, 갓 입사한 신입사원이든 오래 근무한 임원이든 직급에 관계없이 모두 같은 크기다. CEO인 짐 굿나잇 회장도 마찬가지다. SAS에서는 어느 직원이 몇 시에 출근하는지 아무도 신경 쓰지 않는다. 근무시간은 주당 35시간이고, 직원 스스로 그 시간 안에서 원하는 때를 정해서 일을 하면 된다.

SAS에는 비정규직이 없다. 레크레이션 강사부터 미용사, 정원사, 예술작품을 설치하는 미술가 등 직원들의 복지를 위해 일하는 200여 명에 달하는 인원을 포함한 모든 직원이 정직원이다. 이들을 모두 정직원으로 고용한 이유에 대한 짐 굿나잇 회장의 답변은 간단하다.

"프로그램 개발자와 마찬가지로 정원을 관리하고 직원들을 위해 요리를 하는 사람들도 회사를 위해 일합니다. 그들 모두 회사의 성공을 뒷받침해주고 있는 인재이기 때문에 정직원으로 고용한 거죠."

그렇다면 회사가 이렇듯 직원들에게 최상의 근무 환경을 만들어주면서 기대하는 것은 무엇일까? 그것은 '문제해결을 위한 독창성 개발'이라는 SAS의 기업 정신과 관련이 있다. 짐 굿나잇 회장은 회사의 성장을 위해서는 무엇보다도 직원들 개개인의 창의성이 가장 중요한데, 이는 직원들이 일 이외의 모든 스트레스로부터 벗어나야 발휘될 수 있다고 생각한다. 다음은 그의 말이다.

"창의적인 조직을 만들기 위해서 이를 방해하는 요소를 모두 제거하는 것은 리더의 임무입니다. 우리 제품은 창의적인 사고를 통해 만들어지는 것이고, 그렇기 때문에 창의력을 발휘할 수 있도록 직원들의 머리를 쉬게 해줄 필요가 있습니다."

이러한 짐 굿나잇 회장의 경영 철학이 비현실적이라고 생각하는 사람들이 있을 수도 있다. 그러나 SAS가 단지 미국에서 가장 일하기 좋은 기업, 놀라운 복지 제도를 가진 회사이기만 한 것은 아니다. SAS는 복지 제도를 확대해가면서도 창립 이후 35년 동안 계속 흑자를 기록하며 성장해왔다. 2009년 전 세계에 불어닥친 금융위기 때에도 SAS는 복지 제도를 그대로 유지하면서 흑자를 냈다.

실제로 이런 놀라운 성과를 목도한 많은 기업들이 짐 굿나잇 회장의 경영 철학을 배우기 위해 SAS 캠퍼스를 방문하고 있다. 그중 대표적인 기업이 바로 구글이다. 현재 구글이 직원들에게 제공하는 무료 식사 등의 프로그램은 SAS의 복지 제도를 벤치마킹한 것이기도 하다. 이처럼 구글을 비롯한 전 세계의 많은 기업들이 SAS의 경영 방식을 벤치마킹해서 성공적으로 회사를 운영하고 있다.

짐 굿나잇 회장은 자신의 방식에 여전히 의구심을 가지고 있는 사람들에게 자신이 하고 있는 일은 아주 평범하고 당연한 일이라며 다음과 같이 말한다.

"내가 하는 이 모든 일들은 괴짜 경영이 아닙니다. 나로서는 다른 기업들이 왜 이렇게 하지 않는지 오히려 놀라울 뿐입니다."

'최고의 대우! 직원을 왕처럼 대우하는 회사 (BEST place to work and treated like a King)'

이는 미국의 CBS 방송 시사 프로그램 <60분(60 Minutes)>에서 SAS를 소개한 문구다. 이 한 줄의 말은 지금까지 이야기한 짐 굿나잇 회장의 철학을 잘 대변해준다. 많은 언론사들이 그에게 이렇게 묻곤 한다. "기술, 고객, 직원 가운데 어느 것이 가장 우선인가?" 그때마다 그는 항상 셋 중에 가장 중요한 것은 '직원'이라고 대답한다.

흔히 회사가 성공하기 위해서는 '고객'에게 최고의 서비스를 제공해야 한다고들 말한다. 그러나 짐 굿나잇 회장은 기업의 리더가 최고의 대우를 해주어야 하는 대상은 고객이 아니라 직원이라고 주장한다. 직원이 만족하고 행복해하면 그들은 자연스럽게 고객을 만족시키기 위해 최선을 다하게 되고, 그 결과 기업의 이윤은 늘어나고 회사는 성장하게 된다는 것이다. 다음은 그의 말이다.

"SAS의 기업 철학 중 중요한 부분은 여기에서 일하는 직원들을 믿는 것입니다. 만약 직원들이 발전할 것이라고 믿고 그들을 진심으로 대우한다면, 직원들은 그 기대에 맞추어 스스로 성장하고 발전하기 위해 노력할 겁니다. 회사가 크기 위해서는 고객이 있어야 합니다. 그리고 그 고객을 만족시킬 수 있는 사람은 바로 직원들입니다. 회사의 리더라면 이 점을 절대 잊지 말아야 합니다. 가장 좋은 고객 관리란, 업무에 뛰어나고 자신의 일을 즐기는 직원을 회사에 붙잡아두는 것입니다."

미국에서 가장 일하기 좋은 기업: SAS Institute

SAS는 전세계 모든 산업 분야의 기업, 기관들이 각자가 보유한 데이터로부터 매출, 고객, 시장, 리스크 등을 예측할 수 있는 인사이트를 제공해...

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최고의 모바일 기기, 자동차

2019년, 애플이 목표로 제시한 애플 자동차 생산 시점이다. 이를 위해 애플은 ‘타이탄’이란 이름 아래 자동주행 전기자동차 생산을 위해 질주하고 있다. 애플의 제프 윌리엄스는 2015년 5월 ‘코드 컨퍼런스’에서 애플이 현금으로 보유하고 있는 약 1,780억 달러라는 천문학적인 돈으로 무엇을 할 수 있는가라는 질문에 “자동차야말로 최고의 모바일 기기다(The car is the ultimate moble device)“라고 대답했다. 제프 윌리엄스는 애플의 타이탄 프로젝트를 책임지고 있으며, 팀 쿡의 뒤를 이을 차기 애플 CEO 1순위로 평가받는 인물이다. 애플에게 있어 타이탄 프로젝트가 가지고 있는 의미를 알 수 있는 대목이다.

참조로 2013년 팀 쿡은 제프 윌리엄스의 발언이 나왔던 동일한 코드 컨퍼런스에서 웨어러블에 대해 어떻게 생각하냐는 질문을 받았고 “손목은 흥미롭다(I think the wirst is interesting)“라고 답했다. 그로부터 2년 뒤인 2015년 애플의 ‘애플워치’가 관련 시장을 흥분시켰다.

엔비디아의 딥러닝 서비스 Drive PX, 출처 Nvidia Drive PX 스크린샷

애플의 딥러닝 전문가 영입

타이탄 프로젝트에는 현재 약 600명이 일하고 있으며 그 수는 곧 1800명으로 늘어난다고 한다. 이를 위해 인재 영입이 한창이다. 지난 10월말 애플은 엔비디아의 딥러닝 전문가 조나단 코헨을 영입했다. 그래픽 처리 장치 전문업체인 엔디비아는 드라이브 PX라는 플랫폼을 운영하고 있다. 드라이브 PX는 자동차에 설치된 카메라에 찍힌 이미지를 딥러닝 방법으로 분석하는 기능을 담당하고 있다.

드라이브 PX는 자동차 한 대당 200만픽셀의 영상을 기록하는 카메라를 초당 12대를 동시에 분석할 수 있는 수준의 기술을 자랑한다. 또한 드라이브 PX는 플랫폼으로 기능한다. 다시말해 네트워크로 연결된 다수의 카메라가 전송하는 그래픽 데이터를 통해 사물인식 능력을 진화시키고 있다. 아래 동영상은 이와 관련된 기술을 설명하고 있다. 동영상에 등장하는 인물이 2008년부터 드라이브 PX를 이끌고 있는 조나단 코헨이며, 그가 바로 애플로 자리를 옮긴 것이다. 2019년 애플의 첫 번째 자동차가 자동주행 자동차일 가능성은 낮으나, 조나단 코헨이 애플에 결합한 사실에서 애플 또한 장기적으로 자동주행 자동차를 목표로 하고 있음을 알 수 있다.

애플의 하드웨어 생산능력은 저평가돼선 안된다. 애플은 아이폰을 통해 기술적으로 매우 난해한 하드웨어의 대량생산 기술을 성숙시켜 왔다. 아이폰은 호주머니에 들어간 작은 슈퍼컴퓨터다. 내연기관이 사라진 전기자동차 생산이 아이폰 또는 최신 안드로이드폰의 대량생산보다 어렵다고 주장할 근거는 없다. 일류 역사상 가장 많은 기업 이익을 창출한 애플이, 하드웨어와 소프트웨어 그리고 기술 구매와 인재 영입에서 세계 경제를 선도하는 애플이 (전기)자동차 생산에 뛰어든 것이다.

전기자동차 혁명

애플만 전기자동차 또는 자율주행자동차 시장에 뛰어든 것이 아니다. 주문형 운송 서비스 업체인 우버가 최근 공격적으로 로봇공학 전문가를 영입하거나 전문기업을 매입하고 있다. 우버는 구글, 애플 등에 의해 생산된 자동주행 자동차로 또는 우버 스스로 생산한 무인자동차로 우버 운전사를 장기적으로 대체해 나갈 수 있다. 중국 인터넷 기업 바이두 또한 무인자동차 및 전기자동차 시장에 뛰어들었고, 독일의 자동차 부품업체 보쉬도 무인 전기자동차 개발을 시작했고, 미국 자동차 부품업체 델파이는 아우디 Q5를 개조한 자율주행자동차를 제작해 2015년 3월 미국 횡단 주행 테스트를 진행했다. 다시말해 전기자동차 또는 자율주행자동차 개발에 뛰어든 기업은 다임러 벤츠, 폭스바겐, 도요타 등 전통 완성차 기업에 제한되지 않는다.

자동차 시장은 지난 30년 동안 신규 사업자가 등장하지 못했던 시장이었다. 그런데 어떤 이유에서 전통 자동차 기업 뿐 아니라 지금까지 자동차 또는 완성차와 무관한 기업들까지 (무인) 전기자동차 시장에 앞다퉈 뛰어들고 있을까. 자동차 산업을 덮쳐 오는 변화의 정체는 무엇일까. 해답은 자동차 산업의 가치사슬 또는 생산방식의 변화에 있다.

자동차 가치사슬 및 생산방식의 변화

컨베이어 벨트로 상징되는 미국 포드 자동차의 생산방식은 자동차의 대중화를 가능케 했다. 포디즘은 자동차뿐 아니라 자본주의 생산성의 질적 비약을 가능케했던 생산방식의 혁신이었다. 그 이후 포디즘 또는 대량생산이 자동차 산업에서 자리를 잡았지만, 완성차 사업자의 이른바 ‘생산의 깊이'(Production Depth)는 매우 높은 편이었다. 생산의 깊이는 자동차 생산의 가치사슬에서 특정 기업이 완성차 생산에 기여하는 비중을 말한다. 포드의 초기 생산의 깊이는 100%였다. 자동차 생산에 필요한 철강과 타이어 심지어 유리까지 직접 생산했기 때문이다.

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전기차 vs 수소차…테슬라-현대차 '동상이몽'

포디즘에 기초한 자동차 생산방식에서 가장 큰 변화는 일본의 도요타를 통해 일어났다. 도요타는 1970년대와 1980년대를 거치면서 ‘적시생산‘이라 불리는 ‘도요타 생산시스템'(Toyota Production System: TPS)을 발전시켰다. 도요타는 협력업체 또는 부품업체와 새로운 생산 가치사슬을 형성하며 자동차 생산성 증대를 꾀했다. 도요타는 내연기관과 차체 개선을 중심으로 (신형)모델 개발에 집중했고, 복수의 부픔업체는 계기판, 브레이크, 좌석, 타이어 등에서 전문성과 규모의 경제를 확보하며 자동차 생산 가치사슬에 결합했다. 독일 자동차 산업의 경우 2010년 기준 완성차 업체가 차지하는 생산의 깊이는 22% 수준이다. 나머지 78%는 부품업체가 담당하고 있다. 자동차 산업의 가치사슬이 소수의 완성차 업체와 다수의 부품업체 구도로 변한 것이다. 한국 자동차 산업의 경우 현대자동차는 현대모비스라는 자회사를 통해 부품업체를 사실상 단일화했고, 이 덕분에 현대모비스는 컨티넨탈, 보쉬 등에 이어 세계 5위 부품업체의 지위를 가지고 있다.

소수의 완성차 사업자가 다수의 부품업체를 지배할 수 있는 이유는 폭발하는 힘을 움직이는 동력으로 전환하는 내연기관의 개발과 생산에 있다. 내연기관의 효율성을 진화시키고 이를 안전하게 지탱하는 차체를 생산하는 능력은 시장 진입장벽으로 기능한다. 내연기관 생산능력이 없는 새로운 사업자가 완성차 시장에 진입하기란 여간 쉬운 일이 아니다. 삼성자동차의 실패가 이를 증명한다.

내연기관이 사라지면 자동차 산업 구조가 변한다

포드와 도요타가 주도해 온 자동차 생산의 가치사슬 구조가 전기 자동차에 의해 변화를 맞고 있다. 시장진입장벽으로 기능해온 내연기관이 사라졌기 때문이다.

여기서 간단한 퀴즈를 풀어보자. 구글은 자동주행 전기자동차를 생산하기 위해 어떤 업체와 협력을 하고 있을까? 도요타와 계속 협력 관계를 유지하고 있을까? 아니면 포드, 벤츠, 폭스바겐? 아니다. 구글이 전기자동차 생산을 위해 협력하는 기업은 독일의 보쉬, 컨티넨탈과 미국의 델파이다. 모두 자동차 부품업체다. 내연기관이 필요없으니 완성차 업체와 협력이 불필요하다. 센서 기술을 앞세워 자동주행 전기자동차 생산에 뛰어는 보쉬 입장에서도 완성차 사업자보다는 소프트웨어 능력이 탁월한 구글과의 협력이 절실하다. 전통 자동차 부품업체 또한 소프트웨어에 투자를 늘려가고 있다. 독일 보쉬의 자동차 사업부문에는 약 3만4천명의 기술자가 일하고 있고, 그 중 3분의 1이 개발자다. 마이크로프로세스와 소프트웨어가 내연기관의 위치를 대체하고 있다. 테슬라 전기자동차는 100개의 마이크로프로세스와 1억줄의 소프트웨어 코드를 포함하고 있다.

제2의 삼성자동차와 힘을 잃어가는 현대자동차

전기자동차 생산방식은 센서, 배터리 등 전통 부품업체와 소프트웨어 전문성을 가진 구글, 애플과 같은 기업의 새로운 조합를 가능케 하고 있다. 여기서 애플은 호주머니에 들어가는 작은 컴퓨터를 진화시켜 온 뛰어난 하드웨어 능력까지 갖추고 있다. 이론적으로 볼 때 애플을 사랑하는 삼성전자 또한 충분히 전기자동차 사업에 뛰어들 수 있다.

자동차 생산 가치사슬의 변화라는 맥락에서 애플과 베엠베(BMW)의 협상 실패 또한 이해할 수 있다. 베엠베의 전기자동차 i3는 차체를 탄소섬유로 만들며 생산방식을 진일보시켰다. 그러나 전통 완성차 위치를 고수하려는 베엠베와 새로운 완성차 사업자로 등극하려는 애플 사이에서 협상이 성공할 가능성은 낮다. 이 대목에서 현대자동차가 이후 전기자동차 시장에서 더욱 왜소해질 수 있음을 예측할 수 있다. 전기자동차 가치사슬에서 전통 완성차 사업자는 구글 및 애플과 보쉬, 델파이 등 부품업체 사이에서 자신의 자리를 찾기 쉽지 않기 때문이다.

전기자동차 시장은 아직 규모의 경제를 실현하고 있지 못하다. 테슬라가 전기자동차의 거센 바람을 일으키고 있지마 전체 자동차 시장에서 차지하는 비율은 미미하다. 노르웨이에서 전기자동차 비율이 높다고 하지만, 2013년 기준 약 6.2%에 불과하다. 규모의 경제를 이야기하기에는 역부족이다. 규모의 경제는 전기자동차의 생산량이 계속해서 증가하면서 단위 생산단가가 낮아질 때 가능하다. 뿐만 아니라 전기자동차 배터리 가격의 하락에서 확인할 수 있는 것처럼, 시간이 지날 수록 학습효과의 증가하면서 단위 생산단가는 하락할 수 있다. 또한 베엠베 i3 생산과정을 담은 아래 동영상에서 확인할 수 있는 것처럼, 전기자동차 생산은 내연기관을 가진 자동차 생산보다 단순하다. 규모의 경제, 다시말해 전기자동차의 가격하락은 충분히 가능하다.

스마트폰 시장을 닮아갈 전기자동차 시장

지금까지 전기자동차로 인해 자동차 생산의 전통 가치사슬이 붕괴되고 있음을 확인했다. 이 변화의 소용돌이에서 현대자동차 등 완성차 사업자가 점차 힘을 잃어갈 수 있음은 특히 한국 경제에 작지 않은 도전이 될 것이다. 문제는 여기서 끝나지 않는다.

스마트폰은 휴대폰이 아니라 크기가 매우 작은 고성능 컴퓨터다. 스마트폰이라는 초소형 컴퓨터 생산에는 높은 수준의 하드웨어 기술이 필요하다. 삼성전자가 세계 스마트폰 판매율 1위를 차지하고 있는 이유 중 하나다. 그러나 스마프폰 시장의 전체 이윤 중 90% 이상을 애플이 가져가고 있다. 하드웨어 및 소프트웨어 능력, 앱스토어 플랫폼, 음악서비스 등 애플은 스마트폰 시장을 수직으로 지배하고 있기 때문이다. 구글(광고), 페이스북(광고), 모바일 메신저, 우버 등은 스마트폰 시장을 결정하는 힘을 가지고 있고 그만큼 이익을 취하고 있다.

휴대폰과 스마트폰이 질적으로 서로 다른 시장을 만든 것처럼, 전기자동차는 운송수단이라기보다 바퀴를 가진 컴퓨터로 이해돼야 한다. 스마트폰 판매량에서 세계 시장을 선도하고 있는 삼성전자가 시장의 진정한 주인이 아닌 것처럼, 움직이는 컴퓨터인 전기자동차는 인간의 삶을 구성하는 새로운 시장을 만들며 이 시장의 주인은 전기자동차 생산자가 아닐 수 있다. ‘안드로이드 오토‘와 ‘애플 카플레이’는 시작에 불과하다. 우리는 이동하는 자동차에서 작지않은 시간을 보내며 살고 있다. 이 시간과 자동차 내부에 자리를 잡은 인간의 삶을 차지하려는 싸움을 구글과 애플은 준비하고 있다.

전기자동차 시장의 승자는 전기자동차 생산자가 아니라 구글과 애플 그리고 페이스북, 모바일 메신저, 전자상거래 등 다양한 인터넷 서비스 사업자가 될 가능성이 높다. 특히 우버와 유사한 서비스가 스마트폰이 아닌 움직이는 컴퓨터인 전기자동차에 통합될 경우 자동차를 소유할 필요성이 크게 줄어들 가능성이 높다. 현대자동차의 미래가 어두운 두 번째 이유다.

포드의 최고경영자 마크 필즈는 2020년 무인 자율주행자동차 시대가 시작될 것이라 예측하고 있다. 무인자동차가 대중화되기 위해서는 사고 책임의 주체 논쟁, 자동차 조정 알고리즘의 윤리 문제, 교통 시스템의 혁신 등 다양한 사회 문제가 먼저 해결돼야 한다. 이 과정은 적지 않은 시간과 사회 갈등을 요구한다. 때문에 2020년은 지나치게 빠르다. 그러나 전기자동차는 무인자동차보다 먼저 찾아와 자동차 시장을 그 아래로부터 변화시킬 것이다. 그리고 이 시기는 2020년보다 빠를 수 있다. 관련 기술 혁신 뿐 아니라 정치의 경각심이 절실하다. 이는 단지 현대자동차의 미래가 걱정되기 때문이 아니다. 이는 한국 자동차 산업에 종사하는 수 많은 노동자와 그 가족의 미래가 달린 일이기 때문이다.

출처: http://www.bloter.net/archives/242887

최근 광고들은 이전과 비교해서 몇 초 단위가 아니라 몇 분 단위로 시간이 증가하고 있다. 스토리를 가진 광고가 늘고 있다. 때로는 시리즈로 만들어지기도 한다. 몇 초간의 짧은 시간 동안 사람의 마음을 사로잡아야 한다는 이전 광고들과는 다른 개념이다.  판매에서도 이런 새로운 시도를 볼 수 있다. 2009년 코카콜라는 젊은 소비자들과 연결될 새로운 방법을 찾았는데, 바로 행복 기계 설치였다. 기말고사 직전에 미국의 한 대학교 학생식당에 코카콜라 자판기를 설치했다. 이 자판기는 일반적인 자판기와는 다르게 깜짝 선물이 나오게 되어 있다. 학생이 콜라를 하나 뽑으면 꽃, 피자, 풍선, 샌드위치 등의 다른 선물 또한 나왔다.  코카콜라는 이 행복 기계를 설치해 학생들이 선물을 받게 되는 영상을 유튜브에 게시했다. 이 영상은 2주 내에 200만번 클릭되며 인기를 끌었다. 단순히 제품을 파는 게 아니라 각자의 이야기를 담아 행복 감정을 일으켜 매출을 높인 예다.  또한 디즈니는 정보기술과 이야기를 접목해 제2의 전성기를 맞고 있다. 지난해 `겨울왕국`을 성공시키면서 관련 물품 판매 등 전년 대비 22% 늘어난 75억달러의 순수익을 올렸다. 내년에는 홍콩에 아이언맨을 주제로 하는 `아이언맨 비행여행` 공원이 들어설 예정이라고 한다. 이렇게 가상현실 기술과 이야기 전개가 서로 융합되고 있다. 이야기의 힘, 스토리텔링의 힘이다. 스토리가 있는 상품이 마케팅에서 성공하고 있다.  스토리텔링에 대한 관심은 새삼스러운 것이 아니다. 아주 오래전 원시사회에서부터 시작된 거다. 부족의 수장은 자신이 성공적으로 이룬 수렵 활동에 대해서 이야기하고 싶어 했다. 어떻게 동물을 쫓아갔고 어떻게 무찔렀는지를 상세히 재연하면서 자신의 경험담을 이야기한다. 이를 통해 다른 사람의 관심을 끌게 되고 그 대단한 공적에 대한 찬탄과 존경을 받게 된다. 더 나아가 자신의 용맹을 인정받고 지위가 보장된다.  한편으로 그 이야기를 통해 사냥하는 법에 대한 교육도 이루어졌다. 이야기를 통해 듣는 정보는 이후 살아가면서 활용되었다. 자신의 경험을 얘기한다는 것은 다른 사람들의 이해를 쉽게 만들 수 있기 때문이다. 물론 인류 초기, 언어 이전에는 몸짓으로 이야기를 했을 거다. 이렇게 인류는 일찍부터 스토리텔링을 하기 시작했고, 이것을 기반으로 한 경험 문화가 만들어졌다.  스토리가 존재하면 인간은 더 잘 이해하고 기억한다. 감정적으로 끌리는 이야기는 단순한 이성적 메시지보다 뇌의 더 많은 영역에 영향을 미치기 때문이다. 사람들이 사실적인 이성적 정보를 접하게 되면 뇌의 언어 처리와 이해와 관련한 언어중추만이 활성화된다.  그러나 스토리를 접하게 되면 감각피질, 소뇌 운동피질, 후각, 시각, 청각과 같은 감각피질을 포함한 많은 뇌의 영역이 활성화된다. 이야기를 들으면서 그 이야기가 담고 있는 경험과 관련된 냄새, 색깔, 모양, 소리, 동작 등을 그대로 느끼게 된다. 이야기는 감성을 건드리기 때문이다. 감성을 건드릴 때 인간은 더욱 집중하게 되고 성취 동기 또한 발동하게 된다.  이렇듯 스토리텔링 전략은 이미 오래전부터 홍보나 마케팅에서 활용되어 왔다. 그런데 그렇게 남의 스토리를 듣기만 하지 말고 내 스토리텔링을 해보면 어떨까. 나만의 경험으로 나만의 이야기를 만들어 보는 거다. 그 과정에서 나를 자세히 들여다보게 되고, 내가 진정으로 원하는 게 무엇인지, 어떻게 살아야 할지도 알게 된다. 또 내게 힘든 게 무엇인지 그리고 그 원인 또한 파악할 수 있다. 그래서 힘들어 했던 나만의 고통도 치유될 수 있다. 나의 내면에 보다 더 충실해질 수 있고, 결국 나만의 가치관과 삶의 철학이 공고해질 수 있다. 바로 인간만이 가진 스토리텔링의 힘이다.  [곽금주 서울대 심리학과 교수]

출처: http://news.mk.co.kr/column/view.php?year=2015&no=1053924

사이냅소프트 강중빈 상무

개발 프로세스도 유행을 탄다. 애자일 방법론 중에서도 스크럼(Scrum)이 대세인 것 같더니 이제는 칸반(Kanban)이 뜬다고 한다. 하지만 소프트웨어(SW) 회사에서 개발 프로세스는 개발 문화를 좌우하는 중요한 요소 중 하나이다. 유행하는 프로세스를 쫓아가다 정작 중요한 개발문화를 제대로 싹틔우지 못하면 곤란하다.

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그런면에서 웹 문서 솔루션 업체 사이냅소프트는 독특한 개발 방법론과 문화를 만들어 가고 있어 주목된다. 최근 사이냅소프트를 찾아가 지난 8년간 회사가 추구해온 개발 방법에 대한 이야기를 들어봤다.

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사이냅소프트 강중빈 개발본부 상무는 “동작하는 SW를 만드는 것이 개발 조직의 중요한 모토이며 그런점에서 실용적이고 실제적인 능력을 갖출 수 있는 방식으로 조직을 운영하고 있다”고 설명했다.

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사이냅소프트 사무실엔 시선 닿는 곳마다 ‘품질은 우리의 자존심’, ‘100% 코드리뷰’, ‘테스트 자동화’라고 적힌 포스트가 붙어있었다. 동작하는 SW를 만들자는 모토가 공허한 구호만은 아닌듯 보였다.

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사이냅소프트는 국내SW 업체 중 애자일 방법론을 빨리 접한 회사로도 알려져 있다. 회사가 처음 애자일 컨설팅을 받은 건 2007년이다. 애자일에 관심을 갖은 이유도 “품질관리를 잘해보자”라는 생각에서다. 강중빈 상무의 설명에 따르면 2007년 당시엔 대기업에서도 버전관리나 이슈트래킹의 중요성을 잘 모르던 때인데 사이냅소프트는 나름 신문물을 일찍 받아들인 편이다.

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하지만 지금 사이냅소프트는 내부에서 애자일이라는 용어를 거의 사용하고 있지 않다. 스프린트, 회고, 지속적인통합(CI), 짝프로그래밍 등 애자일에서 사용되는 중요한 프랙티스를 채택하고 있지만 회사 환경에 맞게 적용해 정석적인 애자일 방법과는 거리가 있기 때문이다.

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사이냅소프트는 남들보다 조금 일찍 애자일 방법론을 접하면서 ‘좋다고 다하는 게 능사는 아니다’라는 교훈을 얻었다고 한다. 회사가 목표로하는 품질관리에 필요한 요소를 적극적으로 받아들이되 원리원칙대로 적용하지 않아야 소화할 수 있다는 걸 일찍 깨달은 것이다.

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강중빈 상무는 "개발 기법이 잘 차려놓은 코스 요리라면 그것을 소화할 수 있는 것은 각 조직의 상황과 여건에 따라 다르다”며 "‘OO 기법’이라는 프레임 안에 갇히게 된다면 정작 처음의 도입 목적을 잃을 수 있기 때문에 각 개발 조직에 맞게 작게 시도하고 그것을 체화하는 것이 중요하다”고 말했다.

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이런 이유로 회사는 애자일이라는 틀에 갇히기 보다 상황에 맞는 요소들을 도입해 나름의 체계를 갖추는데 노력을 기울였다. 강 상무는 “매번 동작하는 SW가 주기별로 나오게 한다는 큰 전제”아래 사이냅소프트의 개발 프로세스가 운영되고 있다고 설명했다.

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사이냅소프트는 개발 주기를 크게 마일스톤 단위로 잡고 사이사이를 스프린트로 나눠 반복적으로 수행하고 있다. B2B 제품을 개발하는 만큼 사업팀이나 전략팀에서 가져오는 요구사항과 개발팀 내부에서 리팩토링 할 사항들을 모아 놓고 스프린트를 시작한다.

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매일 아침 스탠딩 미팅으로 진행하는 선별회의를 통해 이슈가 할당된다. 개발자들은 자신이 잘할 수 있을 것 같은 이슈를 자발적으로 가져간다. 이슈관리는 지라를 통해하고 있다. 개발자들은 소스버전 관리 툴에서 최신 업데이트된 버전을 받아 작업하고 퇴근 전 커밋한다. 모든 프로젝트가 오픈돼 있기 때문에 누가 어떤 코드를 작성했는지 훤히 볼 수가 있다.

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하루는 일일회고로 마감한다. 일일회고 때는 선별회의 때 나온 이슈에 대해서도 이야기 하지만 주로 하루 힘들었던 점이나 좋았던 점을 많이 이야기한다. 이런 감성공유를 통해 팀원들 서로가 어떤 도움이 필요한지 자연스럽게 알게 된다고 한다.

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새벽에는 자동으로 테스트와 빌드가 이뤄진다. 지속적인 통합(CI)를 통해 빠르게 실패를 알아내고 개선하기 위해서다. 제대로 빌드가 되지 않은 것들을 다음날 출근해 신속하게 고치게된다. 품질관리 높이기 위해 CI툴에 정적분석(static analysis) 플러그인도 추가해 사용하고 있다. 코드를 실행시키지 않아도 잠재적인 오류를 찾아내 알려주고 세팅된 코드 컨벤션에 맞지 않은 코드를 짜면 경고 표시를 띄워준다.

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코드가 프리즈(통합 빌드하기 위한 단계)되면 그 묶음이 품질팀(QA)에 넘어가고 명세대로 잘 만들어졌는지 확인하는 단계를 거친다. QA팀은 얼토당토 않은 실수가 없는지 살펴보는 스모크테스트(새너티 체크)부터 회귀체크테스트까지 다양한 수준의 테스트를 진행한다. 출시가능(Sign off) 여부를 승인하는 일도 QA팀의 일이다.

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개발팀은 QA팀에서 받은 테스트케이스(TC)와 새로운 요구사항을 바탕으로 다시 이슈를 선별하고 사이클을 반복한다. 테스트와 개발이 맞물려 돌아가는 구조다. 보통 2주단위로 스프린트가 돌아간다.

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역시 스프린트가 끝날 때마다 스프린트회고를 한다. '예정된 대로 잘 진행됐는지’, '어떻게하면 더 잘 할 수 있는지’에 대해 이야기한다. 물론 마일스톤 회고도 진행한다.

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사이냅소프트는 지금처럼 잘짜여진 개발 프로세스를 갖추기 위해 상당한 노력을 들였다. 강중빈 상무는 “2007년에 이어 제작년에도 개발 방법론에 대한 컨설팅을 한번 더 받았고 중소기업이지만 도움이 된다면 상용툴도 적극적으로 도입해서 사용하고 있다”고 설명했다.

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회사는 프로세스안에서 품질을 높이기 위한 방안을 계속 고민하고 있다. 최근엔 동료의 코드리뷰를 받지 않으면 커밋할 수 없게 하는 깃랩(GitLab)이라는 코드리뷰 툴도 활용하고 있다. 강중빈 상무는 “여러가지 사정으로 리뷰를 빼먹을 가능성이 있기 때문에 일종의 강제 리뷰제도로써 동료 리뷰를 강조할 계획”이라고 말했다.

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너무 잘 짜여진 프로세스가 개발자들에게 업무 부담으로 다가오진 않을까? 강 상무는 선별회의, 코드리뷰, 회고 등을 거치면 문제가 작은 상태일 때 빨리 찾아 해결할 수 있어, 진짜 큰 문제가 터지는 것을 막아준다고 강조했다. 강 상무는 “잘 짜여진 프로세스 때문에 오히려 시원하게 하루를 마감하고 꼭 필요한 야근이 아니면 안하는 문화가 자리 잡았다”고 말했다.

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아무리 프로세스가 잘 갖춰져 있다해도 구성원들이 따라주지 않으면 아무 소용이 없다. 그런이유에서 사이냅소프트는 배우고 성장하자하는 의지가 강한 개발자를 선호한다. 강중빈 상무는 "면접과정에서 실기면접을 통해 코딩능력뿐만 아니라 문제가 주어졌을 때 해결하는 과정과 태도를 중요하게 본다”고 설명했다.

출처: http://m.zdnet.co.kr/news_view.asp?article_id=20151103100740

• VC들이 선호하는 시장규모 : TAM-SAM-SOM

지난 번 시간까지는 시장규모 추정을 위해서 시장규모의 가진 의미와 중요성에 대해서 차근차근 설명하였다. 이번글에서는 과연 시장내에서 통용되는 시장규모 추정방법에 대한 직접적인 얘기를 하고자 한다. 스타트업이 지향하는 시장규모 및 성장성에 대해서 누구보다 민감한 이들은 바로 투자자 일 것이다. 투자자 입장에서 바라보는 시장규모 설명 방법이 TAM-SAM-SOM인 것이다.

 

먼저 용어에 대한 정의를 통해서 이러한 접근법이 주는 의미를 살펴보고자 한다.  전체 시장(TAM:Total Addressable Market 혹은 Total Available Market )이란말그대로 우리 제품/서비스와 카테고리 영역이 포함하는 비즈니스 도메인 크기이다. 예를 모바일 애플리케이션인 경우 현재 스마트폰 사용자 전체인원과 관련된 시장규모가 해당된다(예를 들어 4천만). 따라서 전체시장(TAM)의 경우 비교적 시장규모를 추정하기 어렵지 않다. 공개된 자료와 보고서를 통해서 충분히 유추가 가능한 장점이 있지만, 스타트업이 초기 생존을 위한 부분이라고 하기에는 너무 큰 시장인 셈이다.

유효시장(SAM:Service Available Market)는 전체시장(TAM)영역 중에서 스타트업이 추구하는 비즈니스 모델이 차지하는 비중인 것이다. 예를들어모바일 애플리케이션 전체시장(TAM)에서모바일헬스케어비즈니스가 차지하는 비중이다.
모바일헬스케어스타트업인 경우 최대한 시장점유율(100%)을 한다고 가정할 경우 시장규모(4천만 중에서 모바일헬스케어 분야1천만)인 것이다.유효시장 규모를 추정하는 것부터가 사실상 많은 노력과 창의적인 가정(Assumption)을 요구한다. 그 이유로는 스타트업 비즈니스 모델은 대부분 혁신적이어서 비교대상이 불분명하기 때문에 시장점유율을 있는 그대로 적용하기 쉽지 않는 점이다.특히, 스타트업 비즈니스 모델이 여러 분야와 융합,복합되는 경우에는 기존 내용을 적용하기 불가능하기 때문에 기존 자료를 재분류 및 객관적으로 입증할 수 있는 근거를 찾아내야만 한다.

마지막으로 수익 시장(SOM: Serviceable Obtainable Market)은 유효시장내에서초기 단계에 확보 가능한 시장규모이다. 한국어적 표현 대신 영어적 표현을 비교해 보면 좀 더 명확해진다. ‘Who is going to buy our service from YOU at an early stage?’
모바일헬스케어 스타트업인 경우 유효시장(SAM) 규모가 1천만인 경우 초기 확보 가능한 시장점유율이 수익시장(SOM)인 것이다.다른 관점에서 보면 수익시장(SOM)은스타트업이 사업단계에서 가장 먼저 인식해야만 하는 중요한 단계가 될 수 있다. 초기 단계에서 일정 규모의 고객을 확보하지 못한다면 다음 단계인 SAM과 TAM을 기약할 수 없기 때문이다.

그런 의미에서 필자는 린스타트업에서 번역한 ‘수익시장’이라는 표현보다는 좀 더 알기 쉽게 ‘생존시장(Survival Market)’용어가 좀 더 정확한 의미를 전달하고 있지 않는가 생각한다. 이후부터 SOM을 생존시장으로 명칭한다.

생존시장(SOM)은 어떻게 규모를 산정할 것인가는 결국 해당 스타트업이 지닌 역량과 직결된다. 초기에 얼마나 유효한 고객을 확보하는 가는 단순한 숫자로 계산되기 보다는 실질적인 영업력(인원) 및 서비스 커버리지(coverage)등 내부적인 자원(Resource)에 따라 다르게 나온다. 생존시장(SOM)을 파악하는 단계에서는 시장(Market)적인 접근보다는 핵심 타켓의 관점에서 세밀하게 볼 수 있어야 한다. 우리가 가끔 착각하는 것 중의 하나가 시장규모를 얘기하면 마치 특정 장소적인 개념을 연상하지만 실제 물건은 고객이 찾아와서 구매하는 것이다.
(밑의 이미지 참조) 이러한 이유로 생존시장은 발견하고 찾아내는 것이지 계산되어지는 것이 아니다.

출처 : Wikipedia

• TAM-SAM-SOM의 내용이 주는 의미

TAM-SAM-SOM접근법을 단지 시장규모를 정의하는 방법론으로만 이해하고 있다면, 수학에서 단지 공식만 암기하고 원리는 모르는 것과 마찬가지인 셈이다.
TAM-SAM-SOM 접근법이 주는 진정한 의미는 ‘초기단계에 수익 창출할 수 있는 생존시장 발견능력을 숫자로 입증하는 것’이다. 이러한 논리라면 SOM 한가지면 충분할텐데 굳이TAM-SAM-SOM의 3단계를 거치면서 하는 이유는 무엇일까?
스타트업이 추구하는 시장규모 100억의 숫자로만 투자자는 충분한 정보를 알 수 없다. 과연 100억의 숫자가 지닌 의미가 최대치(Maximum)인지 최소치(Minimum)인지를 판단할 수 있는 기준점이 없다. 그러한 기준점이 제공하는 것이 TAM-SAM-SOM에 포함되어 있는 것이다.
TAM-SAM-SOM접근법을 통해서 최종적으로 파악하고자 하는 기준점은 최대치와 최소치의 중간점이 아니라 오히려 최소한의 시작점이 어느 규모인지와 최소한의 생존력을 견뎌내면 궁극적으로 얼마나 확장 가능한지를 알고 싶은 것이다. 따라서 생존 시장(SOM: Serviceable Obtainable Market)을 제대로 발견하고 있는 가에 핵심이 되는 것이다.

 

 스타트업은 굶어죽지 않는다. 물에 빠져 죽는다
-숀 캐롤린, 벤처투자자 -

 

생존시장(SOM)에 대한 다른 표현으로 MIT Startup바이블에서는 거점시장(Beachhead Market)이라는 재미있는 표현을 사용하였다. MIT Startup 바이블에 의하면 거점시장 사례로 1944년 노르망디 상륙작전으로 비유했다. 만약 연합군이 거점지역인 노르망디 상륙에 성공하지 못했다면 유럽대륙 탈환에 성공하지 못했을 것이다. 즉, 거점시장에서 지배력을 확보해야 인점시장을 공략할 기회와 성장의 발판을 마련할 수 있게 된다며 초기 거점시장을 강조하였다.

최근 화제 된 제로투원(Zero to One)의 핵심 메시지는‘작은 시장에서 독점하라’라는 피터틸의 주장이다. 여기서 말하는 작은 시장은 역시 생존시장(SOM)에서 확실한 시장점유율을 높이라는 의미와 일맥상통한 점이 결코 우연의 일치는 아닌 것 같다.

다음시간에는 TAM-SAM-SOM의 실제 케이스 분석을 통해서 생존시장(SOM) 발견을 위해서 반드시 고려해야 될 Market Concentration, Captive market 등 진입장벽이 높은 시장의 특성에 대해서 논하고자 한다.

태그: SAM, SOM, TAM, 스타트업, 시장, 시장추정, 이슈

백 상훈

yonsei87@roaconsulting.co.kr

현재 로아컨설팅의 파트너/이사 겸 계명대학교 창업대학원 초빙교수. 로아컨설팅에 합류하기 전에는 CJ㈜ 경영전략팀, Accenture E-biz 컨설턴트, 벤처포트 M&E(미디어 엔터테인먼트)산업 실장, 부산정보산업진흥원 문화콘텐츠산업(CT) 팀장, 통신서비스벤처기업 부사장, CEO 등 약 20년간 대기업, 공기업, 중소벤처 기업에서 기존 형식보다는 새로운 틀에 도전하는 신규사업 기획 및 서비스 혁신 활동을 실행해 왔다. 이러한 민간섹터의 경험을 공기업 및 대학교 등에 확산하는 에반젤리스트 역할을 통해서 초기 스타트업 특히 지역에 혁신 성공사례를 만드는데 주력하고 있다. 로아컨설팅이 자회사로 세운 인큐베이션센터인 로아인벤션랩 Garage Box의 Co-Founder이기도 하다. 연세대학교 응용통계학 졸, 경성대 영상학 석/박사(Ph.D)  

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출처: http://verticalplatform.kr/archives/4855

이번 달은 SI와 솔루션 개발의 차이에 대해 다섯 가지 분야로 살펴보고 있다. 이번 회는 네 번째 시간으로 개발에 대해 살펴본다. SI도 완성하고 나면 패키지 형태의 소프트웨어로 볼 수 있기 때문에 일부 개발자들은 SI에서 개발하는 소프트웨어도 솔루션이라고 말하기도 한다. 하지만 이전 회에서도 가조했지만, SI와 솔루션 개발은 요구사항을 고객이 주는가 아니면 개발 프로젝트에서 자체적으로 정리하는가 하는 것으로 구분하는 것이 좋다. 솔루션 개발은 개발자에게 솔루션의 기획 단계에 반드시 참여할 것을 요구한다.

개발자가 기획 단계에 참여한다는 것은 많은 의미를 가지고 있다. SI에서 개발자는 거의 모든 것을 고객의 요구사항에 맞추어야 한다. 심지어는 화면 디자인까지 고객에게 확인을 받아야 하기 때문에 개발자는 '요구사항 정의서'에 맞추어 개발만 하면 됐다. 하지만 솔루션 기획에 참여하게 되면 개발자는 이전의 개발 경험과 의견을 충분히 전달 할 수 있고, 솔루션에 대한 많은 공감을 가지고 개발을 시작한다. 따라서 개발자는 코딩만 잘하는 것이 아니라 솔루션을 기획, 평가하는 역할까지 해야 한다. 이처럼 개발자가 직접 기획, 계획, 개발하는 솔루션은 일반적으로 완성도나 만족도가 높게 나타난다.

이번 회에서는 SI와 솔루션의 개발 방향을 살펴보면서 어떻게 다른지 확인하고, SI와 솔루션 개발자의 역할에 대해 살펴본다. 그리고 솔루션 개발에 필요한 자동화 도구에 대해서도 살펴본다.

SI와 솔루션의 개발 방향

SI는 고객의 요구사항을 분석하여 아키텍처로 나타낸다. 아키텍처는 소프트웨어를 구성하는 소프트웨어 아키텍처, 시스템을 구성하는 인프라 아키텍처, 그리고 데이터를 구성하는 소프트웨어 아키텍처, 시스템을 구성하는 인프라 아키텍처, 그리고 데이터를 구성하는 데이터 아키텍처를 포함한다. 이 밖에 애플리케이션 아키텍처 등과 같은 다양한 아키텍처들이 더 존재 할 수 있다. 여기서 중요한 포인트는 고객의 요구사항을 아키텍처로 정의한다는 것이다. 고객은 자신이 만들고자 하는 시스템이나 소프트웨어가 어떤 모습인지 대부분 알지 못한다. 따라서 고객이 원하는 모습을 미리 보여줄 필요가 있으며, 이러한 모습을 기준으로 개발을 진행한다. SI 프로젝트에서 가장 중요한 역할은 아키텍처라고 말하는 이유가 바로 여기에 있다.

아키텍처를 크게 고민하지 않던 초기 SI에서는 프로세스, 이벤트, 데이터 모델을 만들어 내고, 이 모델을 기준으로 개발이 진행되었지만 고객이나 개발자도 이해하기 어려웠기 때문에 개발에 적극 활용되지는 못했다. 아키텍처는 고객이나 개발자가 한눈에 보기에 매우 용이했기 때문에 커뮤니케이션이나 개발에 중요한 자료로 활용되었다. <그림 1>은 SI 프로젝트의 개발 방향을 나타낸다. 요구사항을 분석한 후, 해당 내용을 아키텍처를 정의하고 점진적인 개발을 하게 된다.

<그림 1> SI 프로젝트의 개발 방향

<그림 2>는 반복, 점진적인 방법으로 아키텍처를 정의하는 것을 나타내고 있다. 사용자 요구사항을 파악하여 아키텍처 초안을 작성하고, 이를 정리하여 아키텍처를 설계한 후 개발을 하게 된다. 추가 요구사항이 있을 경우 아키텍처를 보완하여 개발한다. 이처럼 SI에서 아키텍처는 개발에 매우 중요한 요소이며, 아키텍처 없이는 개발이 어렵다고 해도 과언이 아니다. 왜냐하면, SI는 요구사항이 처음부터 정해져 있어 요구사항을 모두 반영한 아키텍처를 먼저 정의해 놓아야 고객과 커뮤니케이션도 쉽고 개발 방향도 명확해지기 때문이다.

<그림 2> 반복, 점진적 아키텍처 정의

그리고, SI 개발의 또 다른 특징은 기능의 대부분이 입력, 수정, 조회, 삭제이라는 것이다. SI개발이 3D 업종이라고 얘기하는 이유가 단순 기능의 반복적인 개발이 많기 때문이다. 하지만, 이러한 것은 처음부터 필요에 의해서 시스템이나 소프트웨어를 만드는 SI에서는 어쩔 수 없이 나타나는 현상이다. 솔루션 개발은 이처럼 단순 기능 개발에서 탈피하고자 하는 소프트웨어 개발 회사를 중심으로 발전 되었다.

솔루션은요구사항이 미리 정해진 SI와는 다르게 소프트웨어를 사용하는 사람의 입장을 조사하여 소프트웨어를 정의해 나간다. 솔루션이 '고객'이라고 하지 않고, '사용자'라고 하는 이유도 여기에 있다. 사용자가 직접 요구사항을 전달하는 것이 아니라, 사용자가 무엇이 필요할지 조사하고 고민해서 명확히 정리하는 것이 솔루션의 성공 요인이다. 따라서 솔루션은 사용자 중심으로 개발 방향을 맞춰야 한다. <그림 3>은 솔루션의 사용자 중심 개발 단계를 나타내고 있다.

<그림 3> 솔루션의 사용자 중심 개발 단계

자료: 반준철의 오래가는 UX디자인

솔루션 개발 초기에는 요구사항이 없기 때문에 솔루션은 사용자가 필요한 것이 무엇인지 조사하는 것이 매우 중요하다. <그림 3>을 살펴보면, 사용자 조사 후 인터랙션을 정의하고 프로토타입을 기준으로 개발을 하게 되고, 이를 반복하여 최종 솔루션을 완성하게 된다. 이 때, 사용자 조사에서 나온 결과는 스토리 형태로 정리를 하게 되는데 이 것을 '사용자 스토리'라고 한다. <그림 4>는 XP 프로젝트에서 사용자 스토리 중심으로 개발하는 예를 나타낸 것이다. 사용자 스토리가 요구사항이 되고, 요구사항에 따라 개발 계획을 세운 후 개발을 하게 된다.

<그림 4> 사용자 스토리 중심의 개발(예)

물론, 최근에는 SI 프로젝트에 솔루션을 적용하여 개발하는 경우도 있다. 매번 아무것도 없는 상태에서 개발을 하게 되면 비용과 시간이 너무 많이 소비되기 때문에 필요한 솔루션들을 미리 선정하여 적용한다. 이 때, 적용되는 솔루션은 아키텍처에서 확인 할 수 있도록 아키텍처를 정의한다.

SI와 솔루션 개발 방향의 차이를 정리하면 <표 1>과 같다.

<표 1> SI와 솔루션 개발 방향 비교

SI와 솔루션 개발자의 역할

SI와 솔루션 개발자의 역할은 매우 다르다. 그 중에서도 가장 크게 다른 점은, SI는 5년차 이하의 경력을 가진 팀원이 개발자로 활동하고, 솔루션은 경력과 상관없이 개발자로 활동하는 경우가 많다. 그 이유는, SI는 입력, 수정, 조회, 삭제와 같은 단순 기능 개발이 많기 때문에 경력이 크게 필요하지 않다. 이와 달리, 솔루션은 새로운 기능을 개발하는 경우가 많아 다양한 경력을 요구하는 경우가 많다.

<그림 5>는 SI 프로젝트의 역할자와 역할을 나타낸 것이다. 고객 중심으로 요구사항을 명세화 하고, 이를 바탕으로 분석, 설계자 중심으로 설계를 한다. 그리고 개발자가 개발을 한 후 테스트를 하게 된다.

<그림 5> SI프로젝트의 역할자와 역할

<그림 5>를 자세히 살펴보면, 요구사항은 SI프로젝트 시작 전에 이미 정해져 있고, 설계된 내용은 바꿀 수 없이 개발자에게 전달된다. 또한 개발자는 정해진 개발 툴과 가이드에 따라 개발을 하기 때문에 SI 개바라는 정해진 틀에서 벗어나지 못하는 구조를 가지고 있다. 하지만, SI개발자는 프로젝트를 수행할 때마다 새로운 비즈니스를 접할 수 있기 때문에 다양한 경험을 할 수 있다는 점도 있다.

솔루션 개발자는 모든 솔루션 개발 프로세스에 참여 한다. 사용자 스토리 중심으로 개발을 하기 때문에 사용자 스토리를 파악하는 사용자 조사부터 개발 계획 수립, UX 개발, 소프트웨어 개발, 내부 테스팅, 릴리즈, 사용자 지원 및 피드백 등 모든 프로세스에 참여하고, 경우에 따라 필요한 역할자를 변경해가며 수행한다. 예를 들면, 사용자 조사에서는 마케터, UX 개발에는 UX 개발자, 테그팅에는 테스터 역할을 수행 할 수 있다. 이러한 내용이 <그림 6>에 나타나 있다.

<그림 6> 솔루션 프로젝트의 역할자와 역할

솔루션 개발자는 SI 개발자와는 다르게 다양한 역할과 경험을 할 수 있다는 좋은 점이 있지만, 이러한 역할을 수행하기 위해 다양한 역량을 쌓아야 한다는 부담도 있다. <표 2>는 SI와 솔루션 개발자의 역할을 비교하였다.

<표 2> SI와 솔루션 개발자 역할 비교

솔루션 개발 자동화

S는 소프트웨어의 개발을 수월하게 하기 위해 필요한 기능의 일부 또는 전체를 미리 구현하여 재사용 하도록 프레임워크를 활용하는데, 완성된 후에는 유지보수 외에 개발을 하는 경우는 많지 않기 때문에 프레임워크 활용도가 떨어지는 편이다. 하지만 솔루션의 경우, 완성 후에도 버전 업그레이드를 위해 지속적인 개발이 진행된다. 따라서 한 개의 버전에서 진행되었던 개발, 테스트 등을 다음 버전에서 재사용할 수 있는 것들이 많다. 특히 이러한 재사용을 자동화 한다면 많은 비용과 시간을 절약 할 수 있다. SI보다 솔루션에서 자동화 도구가 많이 사용되는 것이 이러한 이유 때문이다. 이러한 자동화 도구는 솔루션의 최초 버전부터 버전까지 테스트, 빌드, 배포를 동일한 환경에서 제공할 수 있어 높은 완성도와 신뢰도를 얻을 수 있다. 테스트 자동화에 대해서는 공학트렌드 이전 회에서 다룬 바 있어 제외하고, 빌드와 배포 자동화에 대해 알아본다.

빌드 자동화

CI(Continuous Integration)도구는 개발자가 개발한 소스 코드를 모아서 한꺼번에 빌드하는 과정을 특정 시점이 아니라 매일, 매주와 같이 주기적으로 수행함으로써 통합에서 발생하는 오류와 시간을 줄여준다. 애자일의 일종인 XP(Extreme Programming Community)에서 Kent Beack에 의해서 고안된 방법이다. CI 도구는 소스 코드를 관리하면서 소스 코드가 수정될 경우 자동으로 빌드를 수행한다. 이때, 빌드가 이루어지는 시점은 <표 3>과 같이 두 가지로 정리 할 수 있다.

<표 3> CI 도구의 자동 빌드 시점

CI 도구에 대한 프로세스는 <그림 7>과 같다. <그림 7>을 살펴 보면, 개발자는 출근해서 최신 소스 코드를 받아 개발을 수행하고 테스트를 작성한 후, 로컬에서 빌드 및 테스트를 진행한다. 그리고, 필요하다면 테스트 코드의 커버리지 분석과 코드 인스펙션도 추가로 진행한다. 마지막으로 완료된 소스 코드를 소스 관리 시스템에 저장하고 커밋한다. CI도구는 이렇게 작성된 소스 코드를 받아 소스 코드에 내장되어 있는 빌드 스크립트를 실행하여 컴파일 하고, 테스트 서버에 배포한 후 테스트를 수행한다. 필요하다면, 커버리지 분석과 코드 인스펙션을 수행하고 리포트를 생성한다. 모든 과정이 정상적으로 수행되었다면 현재 버전을 저장(소스 태깅)한다.

<그림 7> CI도구 프로세스

자료: BEA Systems Korea의 Hudson을 이용한 빌드와 테스트의 자동화

이렇게 빌드 자동화가 종료될 때, 만약 실패인 경우에는 이전 버전으로 롤백하고, 성공한 경우에는 커버리지 분석 결과나 테스트 결과를 분석해서 테스트를 수정하거나 보강하도록 한다.

배포 자동화

이번에는 배포 자동화에 대해 알아본다. 몇 개 안되는 서버에 배포한다면 수동이라도 가능하겠지만, 여러 환경의 수십 대 이상의 서버에 배포해야 한다면 수동으로는 어렵다. 그래서 CI도구로 빌드를 완료한 후, CD(Continuous Deployment)도구를 이용해 <그림 8>과 같이 배포를 자동화 한다. 그리고, CD도구는 <표 4>와 같이 세 가지 형태로 나눌 수 있다.

<그림 8> CD도구를 활용한 배포 자동화

자료: BEA Systems Korea의 Hudson을 이용한 빌드와 테스트의 자동화

<표 4> CI 도구의 자동 빌드 시점

배포 자동화 도구인 Capistrano에서는 배포 시 고민해야 할 사항으로 <표 5>와 같이 네 가지를 가이드 하고 있다. 최근의 솔루션 트렌드는 신속하고 적기에 서비스를 오픈해야 살아남을 정도로 너무나 많으 제품이 쏟아지고 있다. 소프트웨어 개발도 사람이 하는 것이기 때문에 언제나 오류가 나타날 수 있다. 따라서 검증된 자동화 도구를 사용하여 빠른 배포 주기를 유지하고 오류가 발생했을 때 자동으로 대처할 수 있도록 해야 한다.

<표 5> 자동화 배포 시 고민해야 할 사항

소프트웨어를 만드는데 가장 중요한 것은 최초에 의도한 형태로 만드는 것이다. SI프로젝트에서는 고객의 변심이나 개발자들의 소프트웨어에 대한 공감 부족으로 프로젝트가 진행되면서 많이 변해 가는 것이 사실이다. 하지만 솔루션의 경우 최초에 의도한 바가 개발이 완료될 때까지 유지되는 경우가 많다. 개발 초기에 솔루션에 대한 공감대를 형성하였고 폭포수 모델을 기초로 한 기존의 개발 프로세스보다는 커뮤니케이션 위주의 프로세스가 많이 강조되고 있기 때문이다.

이번 회에서는 SI와 솔루션 개발에 대한 차이에 대해 살펴보았고, 이를 기준으로 개발자의 역할을 알아보았다. 그리고 솔루션을 효율적으로 유지 관리 할 수 있는 자동화 도구에 대해서도 알아보았다.

SI개발이 줄어들고 솔루션 개발이 증가하는 것은 최근 변화하는 소프트웨어 사용자 환경의 변화로 볼 수 있다. 또한 앞으로 이러한 현상이 더 심화될 것으로 보인다. 소프트웨어 개발자가 지금 시점에 준비해야 할 것은 새로운 개발 환경의 코딩 기술이 아니라 사용자가 원하는 것을 솔루션에 잘 반영하는 트레이닝을 해야 할 것이다. 솔루션이 SI 와 가장 다른 점은 개발자가 소프트웨어의 기획에 참여하고, 이를 소프트웨어에 잘 반영해야 하는 역할과 책임이 있다는 것이다.

출처: http://www.sw-eng.kr/member/customer/Webzine/BoardView.do?boardId=00000000000000033093&currPage=&searchPrefaceId=&titOrder=&writeOrder=&regDtOrder=&searchCondition=TOT&searchKeyword=