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Editor’s note : 배기홍 대표는 한국과 미국의 네트워크와 경험을 기반으로 초기 벤처 기업들을 발굴, 조언 및 투자하는데 집중하고 있는 스트롱 벤처스의 공동대표이다. 또한, 창업가 커뮤니티의 베스트셀러 도서 ‘스타트업 바이블’과 ‘스타트업 바이블2’의 저자이기도 하다. 그는 어린 시절을 스페인에서 보냈으며 한국어, 영어 및 서반아어를 구사한다. 블로그 baenefit.com을 운영하고 있으며 실리콘밸리를 비롯한 스타트업 생태에 대한 인사이트있는 견지를 바탕으로 대한민국 스타트업과 창업자들을 위한 진솔하고 심도있는 조언을 전하고 있다. (이하내용 원문보기)
나는 보통 직역은 안하는데 오늘 내 친구가 공유한 글에 매우 공감한바 여기서 간단히 소개한다. 우리는 삶을 살면서 너무 많은것에 집착을 하는데 진정으로 행복해지기 위해 포기해야할 것 15가지에 대한 글이다.
1. 내가 항상 옳아야 된다는 생각: 우리는 나는 항상 옳고 남들이 틀렸다고 생각하고, 항상 그렇게 되길 바란다. 대부분의 사람들한테는 자신이 틀렸다는 생각 자체가 견디기 힘든 스트레스가 된다. 그럴 필요 없다. 내가 무조건 옳다고 주장하기 전에 스스로에게 물어봐라, “만약에 상대방이 틀렸다고 해도, 그게 무슨 상관인가? 내 자존심이 그렇게 중요한가?” 옳고 틀렸다는건 상대적이다.
2. 내가 항상 주도권을 가져야할 필요: 내 주위의 모든 일들에 대해서 내가 주도권을 가질 필요는 없다. 그것들이 무엇이든간에 그냥 있는 그대로 놔두어라. 마음이 편해질 것이다.
3. 남을 탓하는 습관: 스스로의 인생에 대한 책임을 져야지 남을 탓하지 말아라. 남들이 뭘 하든간에.
4. 스스로를 자책하는 습관: 자신을 사랑해라. 스스로에게 너무 부정적인 말을 할 필요는 없다.
5. 스스로의 한계를 정할 필요: 이 세상에 불가능한것은 없다. 일부러 불가능과 한계를 정할 필요는 없다. 일단 해보고 판단해라.
6. 불평하는 습관: 스스로를 불행하고, 슬프고, 우울하게 만드는 것들에 대해서 불평하는 습관을 포기해라. 내가 그렇다고 정의하기 전에는 인생의 그 어떤것도, 그 누구도 나를 불행하게 만들 수는 없다. 긍정적으로 생각해라.
7. 남을 비난하는 습관: 남들이 자신과 다르다고 해서 비난하지 말아라. 그냥 다르다는걸 인정하고 편안하게 살아라.
8. 남한테 항상 잘 보여야 된다는 생각: ”남들한테 내가 어떻게 보일까”라는 생각을 하지 말아라. 남한테 잘 보이기 위해서 내가 아닌 다른 사람의 삶을 살 필요는 없다. 내가 아닌 다른 사람이 되려는 노력을 그만 둘때, 모든 가면을 벗을때, 진정한 나를 받아드릴때, 그때 마음의 평화를 찾을 수 있을 것이다.
9. 변화에 대한 거부: 변화는 좋은 것이다. 변화는 나 자신과 내 주위 사람들의 삶을 향상시킬 수 있다. 변화를 거부하지 말고 환영해라.변화를 받아들이는 그 순간에 온통 벽으로만 느껴지던 주변 세상이 열릴 것이다.
10. 남을 규정하는 습관: 내가 이해하지 못하는 사람이나 사물을 마음대로 규정하지 말아라. 이들에 대해서 조금씩 마음을 열고 이해하려고 노력해라.
11. 두려움: 두려움을 버려라. 두려움은 실체가 없는, 우리의 마음속에 우리가 스스로 만드는 허상일 뿐이다.
12. 변명: 변명은 발전을 저해하는 가장 큰 걸림돌이다. 스스로를 발전하고 좋은 생각을 하는 대신 우리는 수많은 변명거리를 만들면서 제자리 걸음을 하고 있다. 변명의 99.9%는 거짓이다.
13. 과거: 과거를 포기하는거…이거 정말 어렵다. 왜냐하면 과거는 현재보다 아름답고 미래는 무섭기 때문이다. 하지만 현실적으로 생각해봐라. 우리에게 주어진 의미있는 순간은 바로 현재 이 순간 밖에 없다. 그렇게 포기하기 힘든 과거가 현재였을때 우린 최선을 다했는가? 현재에 최선을 다하고 인생을 즐겨라. 어차피 인생은 목적지가 없는 짧은(or 긴) 여행이니까.
14. 애착: 과감히 포기해라. 애착을 포기하는게 가장 어렵다고 많은 사람들이 이야기한다. 하지만 노력하면 포기할 수 있고 시간이 갈수록 좋아진다. 애착으로부터 스스로를 해방시키면 진정한 마음의 평온을 얻을 수 있다.
15. 남을 위한 삶을 사는 인생: 남이 아닌 스스로를 위한 삶을 살아라. 너무 많은 사람들이 남들이 시키고 남들이 원하는대로 살고 있다. 부모님, 친구들, 선생님, 정부, 언론이 시키는대로 삶을 살고 있다. 남을 위한 삶을 살면서 내부의 목소리를 무시하기 때문에 많은 사람들이 인생의 주권을 상실하고 죽을때 많은 후회를 한다.
AMEN!
출처:
-“15 Things You Should Give Up To Be Happy” by World Observer Online
출처: http://besuccess.com/2013/06/행복해지기-위해-우리가-포기해야할-15가지/
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한국인과 일본인의 성격 비교를 예를 들어 분석하여 보자!!
사람들이 가지고 있는 모든 명품이 진짜 명품일까?
한국에서 길을 걷다보면 이런 생각을 한다.
"한국이라는 나라... 정말 부자 나라인 것 같은데?"
길을 지나가는 모든 사람들의 옷이나 가방등을 보면
명품을 가지고 있지 않은 사람들을 찾아보기가 어렵다.
남성들은 허리띠와 시계 그리고 지갑을 명품으로 많이 가지고 있었고
여성들은 특히 명품 가방과 구두를 가장 많이 가지고 있었다.
"저거 가격이 수백만원씩 한다고 하던데....?"
지금까지 세계를 돌아다니며 봐온 어느나라보다
명품을 가지고 있는 사람들의 수가 더욱 많았다.
만약 사람들이 들고 있는 고가의 상표들이 모두 진짜라면
한국이라는 나라는 정말 부자의 나라가 아닐까 생각했다.
왜 사람들은 명품을 고집하는가?
인간은 끈임없는 욕심을 가지고 있는 동물이다.
그리고 그 욕심을 채웠을 때 우리는 만족감을 느낄 수 있다.
대표적으로 식욕과 성욕, 배출욕, 수면욕등을 들수가 있는데
인간의 삶이 점차 낫아지면서 생존본능에 필요한 욕구보다는
자신을 치장하고 꾸미는 것에 더욱 관심을 가지게 되었고
그렇게 과시욕이라는 것이 생기게 되었다.
특히 한국인들의 성향은 남을 잘 인정하지 않는 성격을 가지고 있다.
그런 성격 탓인지 남들에게 인정받는 것을 대단히 중요하게 생각을 한다.
즉 자신이 알고 있는 자신 내면의 모습을 중요시 하는 것보다
남들에게 보이는 자신의 외향적인 모습을 더욱 중요하게 문화가 만들어진 것이다.
과거 양반들이 밥을 굶더라도 체면을 중요하게 생각한 것처럼 말이다.
명품은 고가의 상품으로 흔히 말하는 "아무나" 살 수 있는 가격이 아니다.
즉 명품을 가지고 있다는 것은 그만큼 자신이 "아무나"가 아닌 "특별한" 사람이 된다는 생각을 가지게 되었다.
짝퉁(?), 가짜 명품을 사는 이유?
흔히 명품이라 부르는 브랜드의 상품을 구매하기 위해서는
싸게는 수십만원에서 비싸게는 수천만원이 넘는 돈이 필요하다.
명품이라는 상품으로 자신을 포장하여 과시하고 싶지만
그 돈을 감당할 수 있는 사람들은 극소수에 불과하다.
하지만 그런 소수의 사람들에게 자신도 뒤쳐지고 싶지 않았던 것이다.
"저 사람도 가지고 있는데 나도 있어야 우숩게 보이지 않겠지?"
비싼 명품을 구매하는 것은 분명 일반인들에게는 부담이 아닐 수 없다.
그래서 사람들은 생각하게 된 것이다.
"어차피 구색 맞추기인데.. 굳이 비싼 진품을 살 필요가 있나?"
어차피 자기 만족이 우선이 아니라 남들에게 보이는 자신의 모습이 먼저인 한국인의 시선에서
진품을 구매하는 것보다 가짜를 구매하는 것이 어쩌면 더욱 현명해 보일지도 모르겠다.
진품을 구매하던 가짜를 구매하던 겉으로 보기에는
똑같은 모습의 상품을 무엇이 가짜인가 구분할 수 있는 능력을 일반인들은 가지고 있지 않다.
가짜를 사더라도 사람들의 질문에 "진짜야" 라고 대답을 하면
사람들은 진짜라고 생각 할 수밖에 없다는 것이다.
그렇게 자기 자신의 만족보다는 사람들의 시선을 신경쓰는 사회의 구조가
한국의 가짜 명품 시장의 형성에 큰 영향을 끼친 것이다.
일본인도 명품을 좋아하지 않을까?
일본인도 한국인과 마찬가지로 명품을 좋아한다.
일본의 유명한 관광지나 대도시를 가면 어디서나 쉽게 명품관을 볼 수 있다.
한국의 백화점들과 다르지 않은 똑같은 모습에 일본인들도 명품을 좋아한다는 사실을 알 수 있다.
한국에서 모든 사람들에게 루이비통,샤넬,까르티에,에르메스,페레가모,불가리 등의 상표를 물어보면
일본에서도 한국과 마찬가지로 모르는 사람이 없을 정도로 일본에서도 유명한 브랜드이다.
그렇다면 일본에도 한국처럼 가짜 명품 시장이 형성되어 있을까?
물론 일본에 100% 없는 것은 아니다.
오사카나 지방에 몇몇 숨이 있는 가게도 있기는 하지만
일본 사람들에게 물어보면 그런 곳을 모른다고 대답한다.
일본에서 가짜 명품 시장이 형성될 수 없었던 이유는
가짜 명품을 구매하는 일본인들이 시장이 형성될 만큼 많지 않았기 때문이다.
왜 일본인들은 짝퉁(?) 가짜 명품을 사지 않는가?
일본은 한국과 비교하여 상대적으로 자기만족을 더욱 중요시한다.
그 말은 가짜 명품을 구매하는 이유가 사람들에게 과시하고 싶은 욕구에서 출발하는 것이 아니라
그 상표의 상품을 구매하여 자신이 사용하는 것에 만족을 느끼는 것이 목적이기 때문이다.
가짜 상품을 구매하는 것은 겉으로 보기에 같아 보일 수 있지만
자기가 사용을 하면서 그것이 진짜가 아닌 가짜라는 것을 스스로 항상 의식하게 된다.
결국 진품을 구매하지 않는 이상 그 상품을 살 이유가 없다는 것이다.
일본인들 가짜 상품을 구매하지 않는 이유가 바로 그것이다.
자기 만족을 위해 구매하는 것이지 남들에게 보여주고자 구입하는 것이 아니기 때문이다.
[출처] 가짜 명품을 통한 한국인과 일본인의 성격 비교!!|작성자 신은성
출처: http://v.daum.net/link/45777487?&CT=TOP_NEWS
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직장인, 사직서 제출하고 싶은 충동의 순간은?
여러분은 직장생활 중 언제 가장 사직서를 제출하고 싶으셨나요?
상사에게 혼날 때, 다른 사람의 잘못을 책임져야 하는 억울한 상황이 왔을 때, 나보다 먼저 승진하여 승승장구하는 입사 동기를 보았을 때…… 다양한 순간에 우리는 모든 것을 벗어 던지고는 멋지게 사표를 내고 싶은 충동을 느낍니다.
그렇다면 실제로 우리나라 직장인들은 언제 가장 사직서를 내고싶은 충동을 느낄까요?
취업포털 잡코리아가 직장인 1121명을 대상으로 <직장인 사직서 제출 충동 경험>에 대해 조사한 결과, 다음과 같은 결과가 나왔습니다.
직장인이 가장 사직서를 던지고 싶은 순간은 끝도없이 업무가 쌓일 때, 매일 야근과 초과근무를 하게 될 때였습니다. 전체 응답자의 37.3%가 야근을 하게 될 때 가장 사표 내고 싶은 충동을 강하게 받는다고 답했습니다. 상사나 동료와 마찰이 있을 때가 37.2%로 2위를 차지했고 이어 나보다 동료가 연봉을 더 많이 받는다는 것을 알았을 때, 내 능력을 인정받지 못할 때 사표를 던지고 회사를 나가고 싶은 충동을 느끼고 있었습니다.
이렇게 여러 이유로 직장인들은 사표를 제출하고 싶어했습니다. 직장인의 애환이 하나하나 공감이 갑니다.
그렇지만 현실에서 우리가 쉽게 사표를 던지지 못하는 것처럼 조사결과에서도 많은 직장인들이 사표를 내지 못하고 사표 충동을 억누르는 것으로 나타났습니다.
직장인, 사표를 내지 못하는 이유는 무엇일까요?
직장인들이 사표를 내지 못하는 이유는 바로 생활비 때문이었습니다. 당장 갚아야 할 카드값과 생활비가 있기 때문에 쉽사리 사직서를 제출하지 못한다는 것입니다. 이어 아무리 힘들어도 버티고 참아야 더 좋은 곳으로 이직할 수 있는 경력이 쌓이기 때문이라는 답도 있었습니다. 다른 회사도 다 마찬가지로 힘들 것이란 생각으로 사직서 충동을 참는 사람도 있었습니다.
어떤 날은 괜찮았다, 어떤 날은 미치도록 힘들었다 왔다 갔다 하는 상황들 속에서 직장인들은 사표를 낼까, 말까 고민하고 있습니다. 그렇지만 현실은 드라마처럼 환상적이지 않아서 우리는 사표를 내기 전에 당장 내일을 살아갈 경제적인 이유를 생각해야만 합니다.
사직서를 내고 이직을 하는데도 준비해야 할 많은 것들이 있고 사직서를 제출한다고 현재 겪는 모든 문제가 말끔히 해결되지는 않습니다. 이런 굴레 같은 고민과 충동이 바로 직장인의 애환이 아닐까 생각해봅니다.
직장인 여러분, 오늘도 마음 속으로 사직서를 꺼냈다 집어넣었다 하고 계신가요? 그래도 오늘 하루를 잘 넘기고 나면 내일은 조금 잔잔한 하루가 올 거라고 기다리면서 마음을 다스려보는 것은 어떨까요?
힘든 야근, 밀린 업무 그리고 그 속에서 일어나는 사표 충동! 모두를 물리칠 수 있는 직장인의 하루를 존경합니다!
출처: http://v.daum.net/link/45777450?&CT=TOP_BOX
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90년대 초부터 혁신하면 떠오르는 세계적 혁신 컨설팅 기업 아이디오와 그보다 20년이나 지난 지금 홀연히 등장하여 새로운 혁신의 화두로 떠오르고 있는 린 스타트업(Eric Ries, 2011)사이에는 혁신에 관한 공통분모가 있다. 그것은 바로 ‘신속한 프로토타이핑을 통한 빠른 시장 검증’이다. IDEO는 신속한 혁신 제품 출시를 위하여 관찰과 브레인스토밍을 통해 도출된 아이디어는 프로토타입(Prototype:시제품)으로 신속히 시각화 하여 시장 및 고객의 테스트를 거친다. 다양한 피드백을 통하여 제품의 성공 가능성을 예측하고, 학습하며, 수정 및 발전을 통하여 최종 제품을 탄생시키는 것이다. 린 스타트업 방법론도 비슷하다. 혁신을 위한 가설을 세우고, 프로토타입을 빨리 만든 뒤 시장에서 고객 반응을 측정해 가며 배워나간다. ‘가설-만들기-검증-학습’이란 과정의 반복을 통해 최종 제품의 완성도와 성공 확률을 높이는 것이다.
진정한 스타트업은 파괴적 혁신을 추구해야 한다. 파괴적 혁신은 시장에 충격을 줄 수 있는 멋진 아이디어를 신속히 실행함으로써 가능하다. 멋진 아이디어는 새롭고 흥미로운 가설로부터 도출된다. 새롭고 흥미로운 가설은 고정관념에 대한 끊임없는 파괴적 질문들의 결과물이다. 그리고 신속한 실행은 신속한 프로토타입 제작을 통한 가설 검증의 스피드에 달려있다. 가설에 대한 검증이 빠르면 빠를수록, 최종 제품 출시 시기도 빨라진다. 빨리 시작하면 빨리 실패하고, 빨리 실패하면 빨리 성공하는 것이다. 이러한 스타트업 성공을 위한 쉽고 빠른 방법을 창조적 문제해결 방법론인 인테러뱅 사이클(한성철&김진영, 2011)로 단계별 요약 정리해 보았다.
” 빨리 실패하고 자주 실패하라.
아이디어가 있을 때 주저하지 말고
신속히 프로토타입(Prototype)을 만들어라”
-IDEO CEO Tim Brown-
출처 : 로아컨설팅
첫 번째 단계는 새로운 발견을 위한 관찰의 시간이다. 당신 자신의 눈으로 직접 보고 귀로 듣고 생각하고 고민해서 고객의 핵심 문제를 발견하는 것이 스타트업 성공의 첫걸음이다. 그 누구도 이 단계를 대신 해 줄 수 없다. 관찰을 통한 새로운 발견은 본인의 열정과 세밀함, 그리고 집요함에 달려있다. ‘혁신은 관찰을 통해 통찰을 얻는 것이다’라는 말이 있는데, 혁신은 결국 사람의 눈에서 시작된다는 얘기다. 고객의 세계를 관찰하고 경험하고 이해해야 한다.
파괴적 혁신은 기존 고객의 충족되지 못한 니즈를 충족시켜주거나 기존 시장에 참여하고 있지 않는 비고객의 잠재니즈를 발견하여 고객 화 할 때 일어난다. 이를 위해서는 고정관념과 기존질서에 반항하는 이단아적 기질이 필요하다. 실제 환경 속에서 기존 제품을 사용하고 있는 고객들과 사용하지 않는 고객들을 깊게 관찰 한 후 파괴적 질문을 통한 시장 기회를 발견하는 것이다. “왜 사용할까?” “무엇이 고객을 언짢게 하는가?” “만족하지 않는데 왜 사용할까?” “왜 사용안할까?” “대신 무엇을 사용하는가?” “왜 그럴까?” “정말 그럴까?” 등등의 파괴적 질문을 통하여 고객의 핵심문제를 도출해야 한다. 고객의 소리를 통하여 그들의 고통과 행복의 속성, 그리고 제품 사용에 대한 허와 실을 상세하게 발견해야 한다. 사람들을 주의 깊게 관찰함으로써 그들도 알지 못하는 그들 마음속에 있는 욕망과 니즈를 통찰해야 한다. 남들이 보지 못하는 문제를 발굴해야 한다.
두 번째 단계는 새롭고 흥미로운 가설을 설정하는 것이다. 1단계에서 다양한 파괴적 질문들을 통하여 고객의 핵심 문제를 도출할 수 있었다면, 2단계에서는 이러한 핵심 문제를 해결할 수 있는 솔루션들을 최대한 브레인스토밍해야 한다. 여기서 당신의 크리에이티브가 필요하다. 모든 것이 가능하다고 생각하고 최대한 창의력을 발휘해야한다. 앞 단계에서 발견한 핵심문제를 해결할 수 있는 새로운 솔루션을 상상해서 가설로 설정해야 한다. 솔루션이 여러 개가 있다면, 최종적으로 어떤 것이 유효할지 결정해야 한다. 고객의 니즈, 기술 가능성, 비즈니스 수익성 등 판단 기준 하에, 새롭고 흥미로운 가설을 설정해야 한다. 새롭고 흥미로운 가설은 멋진 아이디어를 구체적으로 도출시키는 동력으로 작용한다.
세 번째 단계는 가설을 구체화하여 저비용의 프로토타입을 신속히 개발하는 것이다. 이 프로토타이핑 과정은 막연한 아이디어를 구체화하고, 새로운 아이디어를 위한 영감을 고취시키고, 혁신 과정을 가속화시킨다. 프로토타입을 만드는 과정에는 창업 구성원간의 적극적인 협업이 필요하다. 가설을 입증할 아이디어를 가능한 구체화하여 신속하게 프로토타입을 만들면서, 구성원들과 함께 깊은 브레인스토밍을 통하여 그 프로토타입을 평가하고, 문제점을 발견하여, 개선해 나가야 한다. 구성원간의 열린 수평적 소통을 통하여 완성도를 높이는 것이다.
다음 단계는 시제품(Prototype)혹은 시범서비스(Trial Service)를 통하여 시장 테스트를 하는 것이다. 1단계에서 관찰 대상이었던 고객들에게 프로토타입을 사용하게 하고 가설을 검증해야 한다. 심플한 프로토타입은 최소의 투자로 고객의 반응을 관찰하고 고객의 소리를 듣기 위한 것이다. 당신은 테스트 고객 중 얼마나 많은 사람들이 실제로 그 프로토타입을 사용하는지를 기록하고, 그들이 정말 좋아하는지, 프로토타입에 대하여 무엇을 좋아하는지, 혹은 무엇을 좋아하지 않는지 등 당신의 솔루션이 진정으로 그들의 핵심문제를 해결하는 지를 판단해야 한다. 이 단계의 목적은 초기에 설정된 가설이 옳았는지 아니면 틀렸는지를 검증하기 위한 것이고, 이를 통한 시장진입 성공 여부를 예측하자는 것이다.
마지막 단계는 고객의 피드백을 참고하여 수정하고 발전시키고 다시 과정을 반복하는 것이다.
당신의 가설이 옳았다면, 고객의 피드백 결과는 당신의 기대치와 부합할 것이고, 당신은 미비점을 보완하여 신속히 시장에 최종 제품을 출시하면 성공할 가능성이 높다고 확신할 수 있다. 만일 피드백 결과가 기대 이하라면, 1단계부터 다시 시작해야 한다. 고객을 다시 관찰하고, 가설을 다시 설정하고, 프로토타입을 다시 만들어서 시장 테스트를 다시 해야 한다. 이 과정에서 첫 번째 실패의 원인을 철저히 분석하고 고객의 세심한 의견을 반영하여 변수를 분석하고 보다 완벽한 전략을 세워야 한다.
스타트업은 대기업에 비해 하나의 큰 장점이 있다. 훨씬 빨리 실패하고, 훨씬 빨리 배우고, 훨씬 빨리 성공할 수 있다는 점이다. 마크 트웨인은 세계 최고의 칼잡이는 세상에 알려진 어떤 칼잡이도 두려워하지 않는다고 했다. 정작 무서운 사람은 한 번도 칼을 잡아본 적이 없는 생면부지의 적이다. 왜냐하면 그 적이 어떻게 행동할지 전혀 예측할 수 없기 때문이다. 먼저 실행하고 먼저 실패하고, 먼저 수정하고 다시 먼저 실행하면 성공할 수 있다.
”스타트업은 대 기업의 작은 버전이 아니다.
그들은 마스터 플랜에 따라서 일을 진행하지 않는다.
궁긍적으로 성공하는 스타트업은 고객으로부터 지속적으로 배우며,
그들의 처음 아이디어를 수정하고, 반복하고, 개선하면서,
실패로부터 실패로 신속히 움직인다.
-Steve Blank, May 2013 in Havard Business Review-
사람은 종종 배움에 관한 잊지 못할 추억이 있다. 필자에게는 오래전 코넬에서 석사 논문을 쓸 때가 그중 하나다. 논문 시작에서 출판할 때 까지 대략 6개월 정도 걸린 것 같은데, 그중 가장 많이 고민하고 가장 많이 시간을 소비한 시기는 가설을 설정할 때였다. 당시 지도 교수는 샤피로 교수(유명한 하버드대 대니얼 샤피로 교수와 동명이인)였는데, 이름의 느낌처럼 매우 날카로운 교수이셨다. 필자가 가설을 가지고 갈 때마다 매번 퇴짜를 놓으면서 하던 말이 지금도 기억나는데, 대략 이런 말이었던 것 같다. “사람들이 궁금해 하지 않는 평범한 가설은 가설로서 가치가 없다. 과연 그럴까? 하고 호기심을 자극하는 것을 갖고 와라!” 결국 고객의 마음을 움직이는 멋진 아이디어는 사회적 통념에 역행하는 새롭고 흥미로운 가설에서 도출된다는 것이다. 몇 번의 시도 끝에 가설은 설정되었고, 논문은 성공했다.
세상을 바꾼 위대한 기업 CEO와 지금 빅 히트를 치고 있는 스타트업 CEO중에 반항하고 저항하고 사회적 통념과 싸우는 이단아, 괴짜들이 많다는 것은 우연이 아니다. 페이스북의 마크 주커버그는 학생들의 성적 호기심을 충족시켜주는 사이트를 만들면 최고 지성의 하버드 학생들도 몰려 들 것이라는 원초적 가설로 시작했다. 자포스(Zappos)닷컴의 토니 세이(Tony Heish)는 보고 만지고 신어보고 난후 골라 사는 신발을 온라인으로 판매해도, 고객과 직원에게 감동서비스만 제공한다면 성공할 것이라는 가설을 믿었고, 그의 가설은 옳았다. 유명한 괴짜 CEO인 버진 그룹 창업자 리차드 브랜슨(Richard Branson)은 비즈니스 항공여행에 재미(Fun)라는 새로운 가치를 도입하여 항공여행에 대한 사회적 통념을 바꾸고 있다. 숙박공유 사이트 ‘에어비엔비(AirBnb)의 조 게비아(Joe Gebbia)등 공동창업자들은 최근 사회적 통념을 역행한 가설로 성공한 대표적인 스타트업 CEO들이다.
당시 미국사회에 만연한 사회적 통념은 보통 사람들은 결코 자신의 집이나 방 한 칸을 생면부지의 사람들에게 대여해 주지 않을 것이고, 그들 또한 다른 도시로 여행갈 때 그들이 모르는 사람들 집에서 결코 머무르려고 하지 않을 것이라는 것이었다. 하지만, 에어비엔비 공동 창업자들은 이러한 통념을 비웃으며 보란 듯이 엄청난 빅히트를 치고 있다. 신속한 가설 설정과 검증을 통하여 성공을 확신하고 신속히 사업을 시작한 결과, 창업 5년만인 현재 전 세계 192개국 3만8천 여 도시와 거래하는 수십억 달러 가치의 비즈니스로 초고속 성장을 한 것이다.
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When you meet a potential client or a business partner, you want to leave a good impression. Even thou there are some major social skills you need to possess, the next big step is staying in touch. Before both of you go your separate ways, it’s always a must to leave the other person your business card. This is an obvious process that has been done for years. Now with things like Twitter, Facebook, and Linkedin we are starting to use social media to stay connected. I love where we are headed, and people say that business cards will die out shortly. I strongly disagree with that statement, and believe that we will still be using business cards for years to come.
Now 90% of the time people/businesses take the cheapest route with business cards. I see professional businesses who are too stingy to invest in their brand, while they make thousands of dollars each month. I really don’t understand it. The cards that I frequently see are cheap pieces of cardboard that will rip easily if you slightly move it the wrong way. The card is also one sided (to save money,) and is usually in black ink. This is an embarrassment, and businesses need to realize it.
Even once you take that next level and create a beautiful 2 sides full color business card, there is one more level that people are scared to touch. This level is the creativity level that takes an advantage of custom shapes, different materials, and unseen design ideas. While sometimes abstract business cards take more time and money to make, they sure do leave a memorable impression on people. If you are willing to take that creative level, turning heads will be the norm when you give out your business cards. Do yourself a favor, create effective and memorable business cards!
Note: To see the authors page, just click the image and you will be redirected.
Hair Stylist Business Card
Wired Tree
8 Bits
Agencia-D
Hairdresser Business Cards
Jae Salavarrieta
Wake Up Your Body
Intersection
Money Businesscard
Hydro74 business card
Megaphone Business Cards
Scizors Business Card
Teaching Shop Business Card
The Darlling Room
DDQ Design Business Card
Franco Caligiuri Business Card
Rodrigo Sanchez Business Card
Nation Builder Pop up
Snap Business Card
Most Expensive Business Card
Tree Business Card
Pharaon Siraj Business Card
Visual Business Cards
Natalie Roberts Card
Table No.1 Business Card
3D Business Cards
Laptop Design Business Card
Believe Ice Breaker business cards
Edible Business Card
Broke Bike Alley
Microphone Business Card
Tencount business card
Rise and Shine Business Cards
Francesca Pasini
Blue Diamond Card
Tamiya
NinjaBTL
Mark Johnson
Popout
Emerson Taymor
Eduard Cehovin
Capsule
Alteroy
Lush
Scratch Design
TagToy
Adafruit
Lego
Krakatua Greeting Card
Murillo Design
Wildlabs
Metal (Stainless Steel) Business Cards
Toxic Puppy business cards
Mogibo Business Card
Animated Business Cards by Chung Dha Lam
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{동영상}
[앵커멘트]
벤처의 요람이라는 실리콘밸리에 진출해 당당히 외국 기업과 경쟁하고 있는 한국계 벤처기업이 있습니다.
소비자의 필요와 감성에 초점을 맞추는 게 성공의 비결입니다.
실리콘밸리에서 박희천 기자가 보도합니다.
[리포트]
장난감을 사이에 두고 마주 선 남녀.
머리에는 뇌파를 측정하는 헤드셋을 썼습니다.
두 사람 가운데 정신 집중력이 약한 쪽으로 공이 이동하는 일종의 줄다리기 게임입니다.
고양이 귀 모양의 이 머리띠는 뇌파의 변화에 따라 다양하게 움직입니다.
[인터뷰:제이드, 뉴로스카이 직원]
"정신 집중을 하면 귀가 쫑긋 서고 긴장이 이완되면 귀가 접혀 내려갑니다."
뇌파를 측정하고 분석하는 기술을 컴퓨터 게임과 장난감 등에 결합한 아이디어로 주목받는 이 회사는 한국계 벤처기업입니다.
지난해 매출은 천만 달러, 수익률은 무려 50%에 달합니다.
[인터뷰:이구형, 뉴로스카이 공동창업자]
"기술 개발은 결국은 그 기술이 사람들한테 활용하는 제품이 되고 그것이 팔릴 수 있는 비즈니스가 돼서 가시화돼야 된다고 봅니다. 그렇게 돼야지만 기술을 이용해 사람들을 고용도 하고 그 기술을 사람들이 활용할 수 있다는 거죠."
세계적인 디자인 전문기업 아이디오입니다.
소비자의 필요와 감성에 초점을 맞추는 게 세계 1위 자리를 지키는 비결입니다.
[인터뷰:그레이스 황, 아이디오 팀장]
"아이디오의 디자인 과정에는 엔지니어와 산업디자이너, 고객수요 조사자 등이 참여해 서로 영감을 주고받으면서 협업을 하기 때문에 일도 빨리 진척됩니다."
단순히 기술에만 의지하는 게 아니라 소비자의 욕구를 반영해 기술에 감성을 입혀 새로운 가치를 창조하는 실리콘밸리의 벤처기업들은 정부가 추진하는 창조경제가 나아가야 할 방향에 많은 시사점을 던져주고 있습니다.
실리콘밸리에서 YTN 박희천입니다.
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주요 내용은
1. 창의성은 이완된 상태에서 더 활성화되는 Skill
최근 10년간의 연구결과에 따르면 창의성은 창의적인 사람들의 유전자에 각인된 마술적인 재능이나 초자연적인 힘이 아니라 누구나 배우고 개선할 수 있는 스킬입니다. 글쓴이는 우리가 직면하고 있는 난관을 해결하기 위해서는 점진적인 개선보다는 의식의 갑작스러운 도약, 즉 통찰의 순간 (a moment of insight, a sudden leap in consciousness)이 필요한데, 이것을 위해서는 각성제 먹고 밤샘하면서 사고의 출력을 극대화하기 보다는 맥주 한잔하거나 뜨거운 물로 샤워하면서 느긋하게 쉬는 것이 더 유리하다고 합니다.
2. 창의성을 위해서는 비전문가들의 통찰과 다른 분야와의 이종교배가 필수적
“창의성”에 관한 새로운 리서치들에 따르면 가장 곤란한 문제들에 어떤 식으로 접근해야 효율적인지에 대해서도 답을 주고 있는데, 중요한 문제들에 대한 돌파구는 해당 전문가들 보다는 종종 문회한들의 순진하지만 과감한 시도에 의해 열린다고 합니다. 바로 이러한 이유 때문에 창의성을 자극하기 위해서는 시간을 들여 우리가 전문적인 이외의 다른 분야와 “이종교배 (Cross-Pollination)”하는 것보다 더 중요한 것은 없다고 합니다.
3. 통찰의 순간에 대한 사례
1) Arthur Fry의 Post-It
3M의 엔지니어였던 Arthur Fry는 1974년 접착력이 매우 약해서 두개의 종이를 거의 붙일 수 없는 화합물에 관한 프리젠테이션을 보고 “잘 붙지 않는 접착제를 실제 생활에서 도대체 무슨 용도로 써야하나?”라는 문제에 직면하게 되었습니다다. 이 질문에 대한 해답을 그는 전혀 그럴싸하지 않은 상황에서 찾게 됩니다. 그는 주말에 성가대에서 노래할 곡에 종이를 끼워 두었는데 이것이 자꾸 흘러 내려서 예배 도중에 불러야할 찬송을 미친듯이 찾곤 했습니다.
지루한 설교가 진행되던 도중에 그에게 번쩍하는 순간이 찾아 왔습니다 (Mr. Fry had an epiphany). 그는 갑자기 잘붙지 않는 접착제를 재사용이 가능한 책갈피(reuable bookmark)로 사용할 수 있다는 것을 갑자기 깨닫게 됩니다. 그것은 페이지에는 잘 붙지 않지만, 끈끈하지 않기 때문에 책을 찢지 않고도 쉽게 제거될 수 있었습니다. 궁극적으로는 이것이 오늘날 사무실에서 가장 많이 사용되는 프로덕트 중 하나인 Post-It-Note의 탄생이라는 결과를 낳게 되었습니다.
Arthur Fry의 발명은 통찰의 순간에 대한 고전적인 사례입니다.
2) 과학자들의 Insight Puzzle 실험연구
뇌의 피질이 우리를 갑자기 깜짝 놀라게 하는 것 같은 이벤트가 도대체 어떻게 발생하는지 과학자들도 연구하기 시작했습니다. 과학자들은 “insight puzzle” 실험을 통해 피험자들의 뇌에 무슨 일이 벌어지는지를 관찰했는데요. 예를 들어
Mark Beeman과 John Kounios는 이 리서치를 통해 이 통찰의 순간 또는 플래쉬가 어디에서 오는지를 밝혀냈습니다. 이 문제에 대한 답을 찾아내기 몇초 전에 오른 쪽 뇌의 앞부분에서 예리한 스파크가 튀는 것이 관찰되었습니다. 오른쪽 뇌의 피질에 존재하는 상위측두이랑(aSTG, superior anterior temporal gyrus)이라는 부분은 멀리서 느슨하게 연결되어 있는 정보를 종합해 내는데 뛰어난 역량을 보여주는데, 이것이야 말로 어려운 문제를 창의적으로 해결하는데 필요한 것입니다.
흥미롭게도 Beeman과 그의 동료들은 사람들이 이러한 통찰을 더 잘 가질 수 있고, aSTG에서 발생한 해답을 더 잘 잡아낼 수 있는 요인들도 발견했습니다. 예를 들어, 피험자들에게 웃기는 짧방들을 잠시 노출시키면 정답율이 20%나 증가하는 결과를 얻었습니다.
올해 초 Pine Crab Sauce 라는 3가지 단어를 제시하고 연관성이 높은 단어를 맞추는 ”Insight Puzzle”에 관한 시카고의 일리노이 대학의 연구에 따르면 술취한 피험자들이 정신이 멀쩡한 사람들보다 30%나 높은 정답률을 기록하였습니다.
술에 쩔거나 휴식을 취하는 것이 창의적인 사고에 어떤 도움을 줄까요 ? 정답은 주목하지 않는 것의 강점과 놀라운 연관이 있습니다 (The answer involves the surprising advantage of not paying attention). 우리는 집중을 숭배하는(worship focus) 시대에 살고 있긴 하지만 – 심지어 카페인을 들이 마시면서까지 어거지로 우리는 항상 집중하도록 강요한다 – 이러한 접근은 상상력을 방해합니다. 우리는 무엇인가에 초점을 맞출 수는 있겠지만, 우리는 아마도 오답에 초점을 맞추고 있는지도 모릅니다.
우리는 이제 휴식이 왜 도움이 되는지를 알 수 있게 되었습니다. 우리가 샤워를 하면서 몸과 마음을 이완시키고 개그콘서트를 보면서 관심의 스폿라잇트를 내면으로 돌리고, 오른쪽 뇌의 구석구석에서 명멸하는 모든 Random Association을 옅듣지 않는다면, 우리는 어려운 문제들을 해결할 수 있는 통찰을 얻을 수 없을 것입니다.
이러한 리서치들은 그렇게도 많은 새로운 돌파구들이 전혀 그럴싸하지 않은 장소에 발생하는지를 설명해 주고 있습니다. 아르키메데스는 욕조에서 목욕하다 부력의 원리를 발견했고, 물리학자 Richard Feynman만 스트립 클럽에서 방정식을 갈겨 썼고, 구글은 회사의 로비에 탁구대를 설치하고 낮잠의 실질적 효과를 인정합니다. 아인쉬타인은 언젠가 “창의성은 낭비된 시간의 잔해 (Creativity is the residue of time wasted)”라고 선언하기도 했습니다.
물론 모든 난관의 창의적 해결에 “축복 (epipany)”이 필요한 것은 아닙니다. 샤워하거나 맥주 한잔 하면서 쉰다고해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니며 오히려 휴식의 유혹을 견디며 계속 일해야 할 때도 있습니다.
이러한 종류의 창의성은 어느날 갑자기 축복처럼 다가오는 것이 아니라 대부분 많은 땀과 실패로 얼룩져 있습니다. 그의 스케치는 이미 수많은 붉은색 x표로 도배되어 폐기되고, 많은 프로토타입은 쓰레기통 속에 버려졌으며, 최초의 드래프트는 실패로 판명되었습니다.
니체는 이것을 “거부절차 (rejecting process)“라고 하는데, 이것은 창의적인 사람들이 위대한 축복의 순간에 대해 자랑질을 해대긴 하지만 일상의 현실은 결코 그렇게 로맨틱하지 않다는 것을 의미합니다. 그는 “모든 예술가와 사상가들은 뛰어난 노력파들이다 (All great artists and thinkers are great workers)” 라고 썼습니다.
3) 전설적인 디자이너 Milton Glaser
전설적인 그래픽 디자이너 Milton Glaser의 사례 또한 창의성의 이러한 무자비한 형식(This relentless form of creativity)의 좋은 본보기라고 할 수 있습니다. 그는 자신의 사무실 앞에 “Art is Work”라는 슬로건을 새겨 놓은 인물입니다. 그는 1975년에 새로운 광고 캠페인을 제작하는 일에 참여하는데 이것의 목적은 여기 저기 분산되어 있는 뉴욕의 이미지를 재활시키는 것이었습니다.
Glaser는 다양한 활자체로 슬로건의 레이아웃과 폰트를 실험하면서 몇주간을 보낸 후 하얀 배경에 필기체로 세팅된 “I Love New York”이라는 매력적인 디자인을 들고 나타났습니다. 그의 프로포잘은 즉각 승인되었습니다. Glaser는 모든 사람들이 그것을 좋아했다면서 “내가 만약 평범한 사람이었다면 프로젝트에 대한 생각을 중단했을 것입니다. 그러나 나는 그럴 수가 없었습니다. 중단하는 것은 옳게 느껴지지 않았습니다 (Something about it just doesn’t feel right)”.
디자인에 대해 몇일을 더 숙고하던 중 Glaser는 도심에서 교통체증으로 택시 안에 갖히게 되었습니다. “나는 항상 여분의 종이를 주머니에 들고 다녔습니다. 그래서 나는 종이를 꺼내서 그림을 그리기 시작했습니다. 나는 생각하고 그림을 그리고 일을 끝냈습니다. 나는 머리 속에서 전체 디자인을 보았습니다. 나는 활자체와 중간에 둥글고 커다란 하트를 보았습니다. 나는 디자인이 어떻게 되어야만 하는지를 깨달았습니다.”
Glaser가 극심한 교통체증으로 택시 안에 갖혀서 그려낸 로고는 전세계에서 가장 폭넓게 모방된 작품들 중 하나입니다. 그는 자신의 일에 대한 생각을 멈춘 후에야 비로소 그 디자인을 발견해 냈던 것입니다.
4. Feeling of Knowing : 언제 릴렉스하고 언제 집중해야 하는가 ?
문제의 성격이나 유형에 따라 필요한 창의력의 종류도 달라질 수 있다면, 우리가 적당한 시기에 옳바른 방식으로 생각하고 있다는 것을 어떻게 보장받을 수 있을까요 ? 우리는 언제는 낮잠을 자야 하고 언제는 느긋하게 산책을 즐겨야 할까요? 그리고 언제 계속해서 스케치 작업에 몰두하면서 이것 저것 가능성을 저울질 해 봐야할까요?
다행이도 인간의 두되는 우리가 어떤 문제를 해결할 때 어떤 종류의 창의성이 필요한지를 평가하는 놀라운 자연스러운 역량을 가지고 있습니다. 연구자들은 이러한 직관을 “알 것 같은 느낌 (Feelings of Knowing)” 이라고 합니다. Feelings of Knowing은 우리가 계속해서 어떤 문제에 대해 생각한다 하더라도 해답을 발견할 수 없을 것이라고 느낄 때 생기는 직관같은 것입니다. 명쾌한 솔루션이 없다 하더라도 어떤 문제가 대충 어떻게 발전되거나 해결될 것 같다는 느낌
Feeling of Knowing이 없을 때 우리가 할 수 있는 가장 생산적인 것은 일을 잠시 잊어 버리는 것입니다. 그러나 Feeling of Knowing이 우리가 해답 근처에 왔다고 말할 때, 우리는 계속 집중해야 합니다 (We need to keep on struggling).
앞으로 무슨 일이 벌어질지를 계산하는 이러한 능력은 창의적인 과정에서 중요한 파트입니다. 우리가 어떤 문제에 대한 정답에 가까이 가지 못한다고 느낄 때 – 소위 벽에다 머리를 박고 싶을 때 – 야 말로 통찰력이 필요한 때입니다. 문제를 해결할 수 있을 것 같은 느낌 즉, “Feeling of Konwing”이 전혀 없을 때 우리가 할 수 있는 가장 생산적인 것은 일을 잠시 동안 잊어 버리는 것입니다. 그러나 우리가 정답 근처에 가까이 왔다는 느낌이 왔을 때 우리는 계속 노력해야 합니다. 당신이 이런 상황에서 좀 더 창의력을 발휘하고 싶다면, 정보의 양과 다양성을 증대시키는 것이야 말로 당신이 해야 하는 가장 중요한 것 중 하나입니다 (increase the volume and diversity of the information to which you are exposed).
5. Connecting Things
스티브 잡스는 “창의성은 그냥 사물을 연결시키는 것이다”라는 유명한 말을 남겼습니다 ( “creativity is just connecting things.”). 그는 전혀 그럴싸 하지 않은 개념들 조차도 보통은 기존에 이미 존재하고 있는 것들의 새로운 조합에 불과할 때가 많다 (Mr. Jobs was pointing out that even the most far-fetched concepts are usually just new combinations of stuff that already exists)고 지적합니다. Jobs의 리더쉽하에 애플은 MP3 플레이어나 태블릿 PC를 새로 만든 것이 아니라 이러한 프로덕트 카테고리에 새로운 디자인 피쳐를 추가하는 식으로 그것을 좀 더 개선했을 뿐입니다.
비단 Jobs 뿐만이 아닙니다. 자전거 제조업자라는 백그라운드를 가지고 있던 라이트 형제가 최초로 비행기를 만들었을 때 그것은 누가 보더라도 날개 달린 자전거였다. 요하네스 구텐버그는 포도주 프레스에 대한 그의 지식을 변형시켜 글자를 대량 제조해 낼 수 있는 인쇄기로 탈바꿈시켰습니다. Larry Page와 Sergey Brin은 학술논문에 적용되는 랭킹 시스템을 급속히 팽창하는 인터넷 전체에 적용하여 그 유명한 검색 알고리즘을 만들어 냈습니다.
우리가 어떻게 하면 이런 종류의 연결을 더 잘할 수 있을까요?
1) 서로 다른 분야에서 일하는 사람들과 자주 어울려야
최고의 발명가는 나중에 서로 연결될 많은 점들을 수집하고 다니면서 ( collecting lots of dots that they later link together) “다양한 경험”을 추구한다고 잡스는 주장했습니다. 창의적인 사람들은 협소한 전문성을 발전시키기 보다는 잡스처럼 서체학을 공부하거나 다른 분야의 친구들과 잘 어울려 다닙니다. 왜냐하면 해답이 어디에서 나올지 모르기 때문에 그들은 기꺼이 이리저리 그것을 찾아 헤매고 다니기 때문입니다 ( Because they don’t know where the answer will come from, they are willing to look for the answer everywhere).
Martin Ruef라는 사회학자가 스타트업에 진출한 스탠포드 졸업생 766명의 사회적, 비즈니스적 관계를 조사한 결과, 다양한 사람들과 친분을 맺고 있는 엔터프레뉴어(entrepreneurs with the most diverse friendships)가 그렇지 못한 사람들보다 3 배나 높은 혁신지수를 기록했습니다. 그들은 판에 박힌 생활에 안주해 있기 보다는 폭넓은 인간관계 (expansive social circle)를 수익성 좋은 새로운 컨셉으로 변화시켰습니다.
가장 혁신적인 회사들 대부분은 완전히 무관한 분야의 동료들과 상호교류하면서 이러한 종류의 다양한 네트워크를 개발하도록 직원들들을 격려합니다. Google은 Crazy Search라는 내부 컨퍼런스를 개최하는데, 이것은 상상할 수 있는 모든 분야에서 수백개의 포스터가 나부끼는 성인들의 과학 박람회같은 것입니다. 3 M은 몇년씩 주기적인 엔지니어들의 보직 변경으로 뜻밖의 성과를 올리기도 했습니다. 3M은 노트북의 스크린을 밝히는데 너무 많은 에너지를 소모해서 밧데리 수명이 짧아지는 문제를 발견하고, 투명 접착제(see-through adhesives)에 관한 그들의 지식을 빛을 외부로 발산시키는데 초점을 맞추는 편광 필름 제작에 적용 (3M researchers applied their knowledge of see-through adhesives to create an optical film that focuses light outward), 에너지 효율이 40%나 개선된 스크린을 만들어 냈습니다.
2) 초보자들에 의한 Mental Restructuring
이러한 문제들은 누군가에 의해 완전히 새로운 종류의 질문이 제기된 후에야 해결책이 나오기 때문에 이러한 솔루션은 “mental restructuring”이라고 알려져 있습니다. 여기에서 재미있는 점은 소위 전문가들이 이러한 리스트럭쳐링을 방해해서 돌파구를 찾기 어렵게 만든다는 점입니다. 바로 이러한 이유 때문에 다른 분야에서 획득한 새로운 아이디어를 당신이 일하고 있는 분야로 가져오는 것 뿐만 아니라 다른 분야의 문제들을 실제로 해결하려고 시도하는 것이 중요한 의미를 갖게 됩니다. 여기에서 아웃사이더의 지위를 가지고 당신이 던진 순진한 질문들이 문제를 해결하는데 엄청난 실마리를 제공하게 됩니다.
이러한 원칙은 InnoCentive에서 일상적으로 동작하는데, 이것은 어려운 과학적 질문에 대한 해답을 크라우드 소싱하는 웹사이트입니다. 이 사이트의 구조는 심플합니다. 회사들은 각 챌린지 별로 현금보상안을 첨부해서 그들이 직면해 있는 가장 어려운 R&D 문제를 포스트합니다. 이 사이트는 농학에서 수학에 이르기 까지 8개의 서로 다른 과학분야에서 수백개의 조직들이 제기한 문제들을 다루고 있습니다. 챌린지들은 ”저지방 초콜릿 맛이 나는 컴파운드 코팅”을 찾고 있는 다국적 식품기업에서 부터 태양열로 파워를 공급하는 컴퓨터를 디자인하는 전자제품 회사 등 믿을 수 없을 정도로 다양합니다.
그러나 InnoCentive에서 가장 인상적인 것은 효율성입니다. 2007년 부터 하바드 비즈니스 스쿨의 교수인 Karim Lakhani는 이 사이트에 포스트된 수백가지의 챌린지들을 분석하기 시작했습니다. Lakhani가 데이타를 분석한 결과에 따르면 InnoCentive에 포스트된 어려운 문제들 중 거의 30%가 6개월 이내에 해결되었습니다. 어떤 경우 문제가 온라인에 공개되자 마자 몇일만에 해결된 적도 있습니다.
비밀은 외부인의 생각에 달려있습니다 (The secret is outsider thinking). 사람들은 자신의 전문분야의 가장자리에서 가장 효과적으로 InnoCentive에 올라 온 문제들을 해결하곤 했습니다. 화학자들은 화학 문제들을 풀지 못했지만 분자생물학의 문제는 해결했습니다. 물론 거꾸로인 경우도 있습니다. 이런 사람들은 직면한 챌린지가 무엇인지 이해할 정도로 충분한 식견을 가지고 있긴 했지만, 그들을 물러서게 할 정도로 식견이 있지는 않았기 때문에 그 분야의 동료 전문가들을 충분히 움추려 들게 할만한 장애물에 과감하게 도전할 수 있었습니다.
초보자로서 문제를 공략하는 역량, 그리고 모든 편견과 실패에 대한 두려움으로부터 자유야 말로 창의력의 핵심입니다 (It’s this ability to attack problems as a beginner, to let go of all preconceptions and fear of failure, that’s the key to creativity).
작곡가 Bruce Adolphe는 1970년대 뉴욕의 줄리어드 음대에서 처음으로 첼로용 소품을 작곡해서 교수에게 보여 주었는데, 그는 이 소품의 화음을 거의 연주할 수 없을 것이라는 말을 듣습니다. Adolphe는 음악을 수정하기 전에 그 당시 15세였던 Yo Yo Ma에게 보여주고 연주를 부탁했습니다. Yo Yo Ma는 자신의 기숙사에서 이것을 거의 완벽하게 연주했는데, 그는 거의 불가능해 보였던 부분을 연주하는 방법을 어떤 식으로든 찾아냈습니다. Adolphe는 도저히 연주가 불가능한 파트를 Yo Yo Ma가 연주하는 순간 연주를 중단시켰는데, 바로 이때 Yo Yo Ma의 왼손은 도저히 유지하기 불가능한 포지션으로 지판 위에 뒤엉켜있었습니다. Yo Yo Ma 조차도 “당신이 옳다. 이것을 연주하기는 실제로 불가능하다.” 고 말했습니다. 그럼에도 불구하고 요요마는 이것을 어떻게 해서든지 훌륭하게 연주해 냈습니다.
오늘날 첼로를 연주할 때도 Yo Yo Ma는 초심으로 돌아가기 위해 노력합니다 (he still strives for that state of the beginner). 요요마는 “우리는 방금 전에 첼로를 배우기 시작한 어린이의 자유분방함을 계속해서 스스로 상기시켜야만 합니다 (One needs to constantly remind oneself to play with the abandon of the child who is just learning the cello).” 라고 말합니다. “왜냐하면 어린이가 연주하는 이유는 바로 그것이 즐겁기 때문입니다 (Because why is that kid playing? He is playing for pleasure).”
창의력은 불꽃과 같습니다. 두개의 바위를 마찰시키더라도 아무것도 얻지 못한다면 이것은 매우 고통스러울 수 있습니다. 그러나 마침내 불꽃이 튀고 새로운 아이디어가 세상을 휩쓸게 되면 매우 강력한 만족감을 얻게 될 것입니다.
인류 역사상 최초로 우리는 보다 많은 스파크가 어떻게 일어나고, 그 스파크가 어떻게 더 많은 불길을 지피고 다니는지를 목격할 수 있게 되었습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 정직해야 합니다. 창조의 과정은 우리가 그것에 대해 아무리 많이 배웠다 하더라도 결코 쉽지 않습니다. 우리의 발명품은 새로운 커넥션을 만들어 내는 뇌세포의 세렌디피티와 불확실성의 그림자에 항상 노출되어 있습니다 (Our inventions will always be shadowed by uncertainty, by the serendipity of brain cells making a new connection).
창의성에 관한 모든 이야기는 다 다릅니다. 그러나 창의성에 관한 모든 이야기는 동시에 다 똑같습니다. 아무것도 없었다가 지금은 무언가가 존재합니다. 그것은 거의 마술과 같습니다. Every creative story is different. And yet every creative story is the same: There was nothing, now there is something. It’s almost like magic.
출처: http://abulaphiaa.wordpress.com/2012/03/21/how-to-be-creative/
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전자신문 입력 2013.06.02
#1. 배달음식 서비스 `요기요`를 운영하는 RGP코리아는 지난 겨울, 수은주가 영도 이하로 내려가는 겨울엔 기온이 1℃ 떨어질 때마다 사용자가 3.5%씩 늘어나는 패턴을 발견했다. 반면 영상의 날씨에서는 기온 변화가 사용량에 영향을 미치지 않았다.RGP코리아는 날씨가 추워지면 콜센터 인력을 충원해 늘어나는 고객 민원에 응대하고 IPTV 광고를 확대했다. 박지희 부사장은 "데이터 분석으로 사용 행태를 예상, 보다 안정적 서비스가 가능해졌다"며 "분석한 데이터를 운영에 적용해 마케팅 예산 효율을 30~40% 높였다"고 말했다.
#2. 말랑스튜디오가 자사 스마트폰 알람 앱 `알람몬` 이용 행태를 분석한 결과, 사용자의 절반은 알람이 울린 지 10초 안에 잠자리에서 벌떡 일어나는 것으로 나타났다. 알람을 끄기 어렵게 만들어야 유용할 것이란 당초 예측과는 달랐다.
기존 유사 앱과 같이 끄기 어려운 알람에 주력했던 말랑스튜디오는 이후 사용자를 괴롭히기보다는 즐겁고 쉬운 알람으로 방향을 바꿨다. 아기자기한 각종 알람몬 캐릭터 보급이라는 사업 방향에도 힘을 얻었다.
유무선 서비스 성공을 위한 사용자 데이터 분석과 활용의 중요성이 커지고 있다. 스마트폰 보급으로 각종 앱과 서비스가 쏟아져 나오면서, 사용자 반응을 실시간 파악해 대응하며 차별화해야 할 필요성이 높아졌기 때문이다.
소규모 팀이 아이디어를 빠르게 실행에 옮기고, 받은 피드백을 바탕으로 즉시 문제를 개선하는 `린 스타트업` 방법론을 효과적으로 적용하기 위해서도 사용자 분석은 필수다.
항상 사용자와 함께 하는 스마트폰 등장과 SNS 확산으로 분석 가능한 정보도 늘었다. 친구 관계와 위치 정보, 구매 정보와 관심사까지 파악할 수 있게 됨에 따라 데이터를 분석하고 사업에 접목하는 능력이 핵심 경쟁력으로 떠올랐다.
사용자가 서비스 각 단계 중 어디에서 많이 이탈하는가를 파악해 UI를 개편하거나, 반응이 좋은 마케팅 수단이나 기능을 선별해 예산을 집중할 수 있다. 대부분 소규모 모바일 개발사로선 작은 개선이나 예산 효율화만으로도 적잖은 성과를 볼 수 있다.
수집한 데이터를 제대로 판단하는 것도 중요하다. 모바일 중고거래 서비스 `번개장터`를 운영하는 퀵캣은 복잡한 숫자로 나열된 신규 상품 등록 추세를 시각적으로 구현, 주 사용자층이 평일에 활동하고 주말에 쉬는 직장인이란 사실을 확인했다. 장영석 이사는 "스타트업에 비용 집행은 가장 중요한 의사결정 사항"이라며 "효율적 예산 집행을 위해 반드시 데이터를 근거로 판단한다"고 말했다.
파이브락스는 식당 예약 앱 `예약왕포잉`을 운영하며 다양한 실험으로 사용자 수요를 파악했다. 신규 기능을 일부 사용자에게만 노출해 의미있는 변화를 일으킨 경우에만 정식 적용하는 식이다.
자체 개발해 내부에서 사용하던 분석 도구를 아예 신규 사업으로 확대했다. 현재 일부 모바일 게임 개발사와 베타 테스트를 진행 중이며 내달 초 정식 버전을 선보인다. 데이터를 분석하고 적절한 대응 방안까지 제시한다.
한세희기자 hahn@etnews.com
그래픽/데이터 분석 및 적용 흐름
데이터 확보 (모바일 앱, 모바일 기기, SNS 등)→ 데이터 분석 (플러리, 구글 애널리틱스 등 분석 도구 활용. 신규 기능 일부 사용자에 적용해 결과 대조, 마케팅 채널별 대조, 서비스 단계별 이용 행태 분석 기법 등 적용)→ 적용 (기능 개선, UI 개편, 마케팅 예산 조정 등)
출처: http://media.daum.net/digital/internet/newsview?newsid=20130602180613173
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 21세기는 지식, 단편화된 아이디어를 넘어 인간, 사회 및 산업에 대한 통찰을 요구하고 있습니다. 티스토리 블로그를 시작하며, 세분화, 획일화된 교육을 통해 형성된 사고의 틀을 바로잡고자 합니다. by insightalive |
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