"절이 싫으면 중이 떠나야지, 뭐" 직장인 윤모 씨(24, 여)가 직장 상사에게 들은 말이다. 얼마 전, 윤 씨는 남자친구와 다툰 후, 페이스북에 '그만 둔다, 내가 진짜' 란 글을 올렸다. 다른 사람들에게 일종의 '위안'을 받기 위함이었다. 하지만, 돌아온 것은 '회사 그만두려는 거야?', '불만 있으면 나한테 와서 얘기하지, 내가 그렇게 불편해?' 등의 귀찮은 말뿐이었다. 피로를 풀려고 시작했던 SNS가 오히려 피로를 얹어주고 있는 꼴이었다. 결국, 윤 씨는 웬만하면 페이스북에 글을 올리지 않기로 마음 먹었다.
트위터, 페이스북 등 기존 SNS는 대부분 개방성을 기반으로 한 관계 맺기가 기본이다. 하지만 지나친 개방성으로 인해 윤 씨처럼 피로감을 호소하는 사용자들도 적지 않다. 최근 이러한 SNS의 약점을 극복하기 위해 나온 좀 더 특정한 사람들, 가까운 사람들과 정보를 공유하는 '폐쇄형SNS'가 인기다.
이곳에선 원치 않는 관계를 맺지 않아도 되고, 특정인들에게만 사적인 일, 위안받고 싶은 일 등을 솔직하게 공유할 수 있다. 직장 상사는 물론 친하지 않은 지인은 '내 얘기'를 볼 수 없기 때문에 마음껏 하고 싶은 이야기를 할 수 있다. 좀 더 깊고 돈독하게 내 사람들을 챙기고 싶다면, 아래와 같은 서비스를 추천한다.
우리끼리 테마 있는 그룹 결성, 지인 초대형 SNS
소규모 밴드 결성, NHN의 '밴드'
포탈 사이트 네이버를 운영하는 NHN이 출시한 '밴드'가 그 중 하나다. 밴드는 친지나 지인을 소규모로 묶어주는 서비스로, 철저하게 아는 관계에만 초점을 맞췄다. 사용자는 특정 모임을 위한 공간을 개설해 지인들을 초대한 후 글과 사진 등을 올리며 지인들과 이야기를 나눌 수 있다. 예를 들어, 절친한 동창과의 모임, 며느리 모임, 취업 스터디 모임 등이 그러하다. 게시판과 사진첩, 채팅방, 일정, 주소록 등이 준비돼 있으며, 게시판의 '투표'를 이용하면 구성원의 의견을 알아보는 질문도 남길 수 있고, 댓글도 쓸 수 있다.
이렇게 밴드는 트위터, 페이스북 등과 달리 '친밀도'에 따라 별도의 그룹으로 분류해 각 그룹과 개별적인 이야기를 주고받을 수 있다는 점에서 철저히 폐쇄형 SNS다. 밴드는 접근성을 높이기 위해 카톡, 페이스북, 트위터 등과의 연동도 지원한다. 사용자는 카톡, 페이스북등으로 밴드 초대장을 보낼 수 있다는 말이다. 전화번호부 친구 외에 카카오톡과 페이스북 친구를 초대할 수 있는 것도 장점.
iOS, 안드로이드용 모바일 애플리케이션(이하 앱)은 물론, 웹 버전도 지원한다.
다음 카페가 앱으로 돌아왔다? 다음의 '캠프'
다음이 내놓은 '캠프'도 눈에 띈다. 주소록에 저장된 지인과 오프라인 모임의 인맥을 모바일에서 이어갈 수 있는 서비스다. 다음 카페를 모바일 버전으로 만든 느낌. 네이버의 밴드보다 커뮤니티의 성격이 큰 것이 특징이다. 밴드가 지인을 기반으로 했다면, 캠프는 관심사 기반의 서비스이기 떄문. 실제로, '갤럭시노트를 쓰는 사람들', '취업 준비생', '영어 공부로 대학가자' 등 특정 관심사 중심의 캠프가 많다.
게시판에 글을 올릴 때 알림을 넣거나 의견취합용 투표도 넣을 수 있다. 지도 기능을 활용해 위치에 따라 캠프를 개설하거나 검색할 수 있는 점이 독특하다.
캠프를 사용하면 그 자리에서 바로 커뮤니티를 개설하고 트위터, 페이스북, 카카오톡 등과 연계해 지인들을 초대할 수도 있다. 지인 말고도 같은 관심사를 가진 이들과 인맥을 만들 수 있도록 도운 것. 함께 공유하는 주제를 중심으로 사람들이 모였다는 점에서 '버티컬SNS'라 부를 수도 있다.
iOS, 안드로이드용 모바일 앱은 지원하나, 웹 버전은 지원하지 않는다.
우리끼린 이렇게 통한다, 크로시스의 '우리끼리'
지인들을 초대해 일상을 나누는 크로시스의 '우리끼리'도 이와 비슷한 서비스다. 기존 SNS가 모든 사람에게 똑같은 프로필(자기 소개)을 보여줘야 했다면, 우리끼리는 설정 그룹에 따라 자기 소개를 다르게 설정할 수 있다. 그룹 내 지인이 올린 글이나 사진 등에 댓글을 달거나, 각자의 일정을 공유할 수 있다.
가족 혹은 연인과도 함께 사용할 수 있다. 기념일을 등록해 공유하거나, 약속 장소에 대한 지도도 공유할 수 있다.
iOS, 안드로이드용 모바일 앱은 지원하나, 웹 버전은 지원하지 않는다.
밴드, 캠프, 우리끼리 등 위 같은 서비스가 메신저 단체 채팅과 다른 점이 무엇이냐는 지적도 있다. 단체 채팅은 대화를 나누고 사진을 공유하는 점은 비슷하지만, 폐쇄형SNS는 모든 콘텐츠가 SNS 형태로 기록된다는 점이 다르다. 서로 언제 어떤 이야기를 나눴는지 후에 들춰볼 수도 있고, 특정 주제와 관련해 얘기할 수 있어 잡담, 불필요한 말 등이 적은 것이 특징이다.
우리 가족, '가족 SNS'로 더욱 돈독해진다
'가족'을 중심으로 묶어주는 서비스도 있다. 한시간컴의 '패밀리북'이 그러하다. 패밀리북은 친가, 외가, 처가, 시가 등으로 구분해 원하는 가족 그룹을 만들 수 있고, 각 가족 그룹에 구성원을 초대할 수 있다. 그룹 내 구성원끼리 글과 사진 등을 올리며 추억과 일상을 공유할 수 있다.
가족 대소사를 깜빡 할 염려도 없다. 부모님 생신, 제사, 결혼기념일은 물론 주말 가족 식사까지 일정을 등록해 공유할 수 있으며, '가족도' 기능으로 몰랐던 먼 친척의 호칭도 새롭게 알 수 있다.
외로운 기러기 아빠, 일년에 한 두 번 보는 게 고작인 먼 친척 등 그리운 가족들의 일상과 추억을 공유하고 함께 만들어가는 SNS다. iOS, 안드로이드용 모바일 앱은 지원하나, 웹 버전은 지원하지 않는다. 패밀리북과 비슷한 가족 SNS로 미국의 '패밀리리프(Family Leaf)', '패밀리월(FamilyWall)' 등이 있다.
너랑 나만 아는 이야기, 커플 위한 SNS
너랑 나 사이, '비트윈(Between)'으로 잇는다
연인을 위한 SNS, '비트윈(Between)'도 있다. 채팅, 쪽지 기능은 물론 사진 앨범, 기념일 등록 및 공유기능도 지원한다. 연인과 교환일기를 주고받는 듯한 느낌을 주는 서비스다. 약속 장소나 시간 등을 손쉽게 적도록 메모장 기능도 갖췄다.
두 사람만을 위한 서비스인 만큼 모든 내용은 철저히 암호화돼 안심할 수 있다. 사진을 올리면 자동으로 날짜순으로 정렬돼 매우 편리하다. 사진앨범에서 즐겨찾기로 표시한 사진만 따로 볼 수 있는 '추억상자'도 새롭다. 남자 사용자도 좋아할 만하다. 여자 친구 생일, 100일/1주년 등 중요한 기념일을 알림으로 받아볼 수 있어 깜빡 하지 않을 수도 있고, '이벤트 상자'로 상대방에게 깜짝 선물을 할 수도 있다.
iOS, 안드로이드용 모바일 앱은 지원하나, 웹 버전은 지원하지 않는다.
비트윈보다 독특해, '쿠키(Kooki)'
좀 더 재밌는 커플 SNS, '쿠키(Kooki)'도있다. 쿠키는 사용자에게 연인과 활동하는 공간인 '커플스퀘어'와, 혼자서 활동하는 공간인 '솔로스퀘어', '프리스퀘어' 등을 지원한다. 개방형과 폐쇄형을 적절히 섞은 혼합형 SNS인 셈. 연인과 둘만의 공간으로는 폐쇄형SNS 성격을 갖지만, 다른 이와도 어울릴 수 있다는 점에서 개방형SNS의 성격도 갖는다.
솔로스퀘어는 혼자서 활동하는 공간이다. 커플스퀘어는 연인과 활동하는 둘 만의 공간으로, 기념일, 채팅 기능 등이 기본으로 갖춰져 있다. 프리스퀘어는 어느 한 공간에 속하지 않고 자유롭게 활동하는 공간이다. 다른 커플은 어떻게 하루를 보내는지 궁금하거나 나의 연애고민을 여러 사람에게 상담 받고 싶을 때 이용하는 곳이다. 이 곳에서 다른 쿠키 사용자들의 글과 사진 등에 댓글을 달거나 '좋아요'를 눌러 공감을 표시할 수도 있다.
iOS, 안드로이드용 모바일 앱은 지원하나, 웹 버전은 지원하지 않는다.
내 사람들과 원하는 얘기만 하고 싶다면……
기존 SNS는 많은 사람들이 자유롭게 정보와 지식을 공유할 수 있는 개방성이 특징이다. 게다가 의견 확산 속도도 빠르다. 그러나 개인의 사생활 침해와 기업 기밀 유출 등 보안에 취약한 점은 기존 SNS의 가장 큰 약점으로 꼽혔다. 이제껏 개인정보 노출에 대한 부담, 얕은 인맥 관리 등으로 기존 SNS에 피로를 느꼈다면 위 같은 폐쇄형SNS가 어떨까. 특정 지인들하고만 얘기할 수 있어 기존 SNS에 비해 부담이 덜 간다. 새로운 사람을 사귀는 맛은 없지만, 기존 내 인맥과 더 깊이 있는 대화를 나눌 수 있다는 점이 매력이다.
밀당은 남녀 관계에서 미묘한 심리 싸움을 말합니다. 밀당의 기술을 조금 응용하면 모든 인간관계에서 참조할 수도 있을 것입니다.
마케팅을 가르치는 교수님이 훈수하는 ‘밀당의 기술’은 어떤 것이 있을까? 9가지 중에서 쓸 만한 것을 골라 보았습니다.
#1. 당신이 떠날지도 모른다는 긴박감을 조성하라.
완전 매진의 법칙을 기억하라. 희소성의 원리를 활용하자. 당신이 언제가 상대방을 기다리지 않는다고 알려라. 언제든 품절될지 모른다는 위기감을 조성하면 당신을 향한 그 사람의 마음이 더 빨리 움직인다.
#2. 같은 것도 상대방에게 이익으로 보이게 하라.
사람들은 기준점을 넘어서는 부분은 이득으로, 미달하는 부분은 손실로 간주한다. 당신이 상사에게 실적을 내놓을 때도 덮어 놓고 잘했다고 할 것이 아니라 어떤 비교 기준에서 어느 정도 더 달성했는지를 보여 주는 것이다.
#3. 장점은 나누고 단점을 합쳐라.
선물보따리, 비용덩어리 선물보따리는 한 번에 하나씩 풀고, 비용 보따리는 몽땅 합쳐서 한 번에 푸는 것이 좋다. 그래야만 선물의 가치는 더 크게 보이고, 비용의 가치는 더 작게 보인다.
#4. 생생한 긍정 사례로 당신을 각인시켜라.
소수의 법칙은 기회다. 긴급 구조 같은 생생한 경험은 사실 겁쟁이인 당신을 영원히 용감한 사람으로 기억할 수 있게 할 것이다.
#5. 곁에 있는 사람에 따라 당신의 호감도가 달라진다.
대조 효과를 활용하라. 면접관이 튀는 사람을 원하는가. 그러면 상식적인 의견과 반대되는 입장을 취하고 그 근거를 열정적으로 제시하라. 사람들의 인식은 대조 효과에 큰 영향을 받는다. 중립적인 당신이라도 보수주의자 앞에 가면 진보적으로 보이고, 진보주의자 옆에 가면 보수적으로 보이는 것이다. 필요에 따라 친구를 활용하면 당신에 대한 인식을 변화시킬 수 있다.
#6. 도움을 요청하면 호감은 덤으로 온다.
도움을 요청하며 호감을 사라. 호감을 사고 싶은 사람에게 가벼운 도움을 요청하라. 그 사람은 도움을 주고 난 다음 당신을 좋아해서 도와준 것이라고 해석할 테고, 자신의 가치를 알아본 당신에게 호감을 가질 것이다. -출처: 문준연, (호감의 법칙), 21세기북스, pp.153~176 *공병호*
사람은 극단적이다. 그야말로 합리적이거나 주관적이다. 그것이 비용을 지불해야 하는 경우에는 특히 그렇다. 10원이라도 더 싼 것을 찾으려고 각종 가격비교사이트를 검색하거나 편의점이나 마트에서 몇 번이고 물건을 들었다 놓았다가를 반복하는 모습이 그렇다. 하지만 자신의 감당수준을 넘어서는 수억이 넘는 아파트를 구입하거나 수천 만원에 호가하는 자동차를 사고자 애를 쓰는 모습을 보면 그 합리성은 조소에 가까울 때도 있다. 왜 별로 티도 나지 않는 수준의 비용에 대해서는 그렇게 집착하면서 정작 엄청난 비용을 지불하는 사안에 대해서는 그렇게도 대범한 모습을 보이는 걸까? 그것은 바로 가치라는 관점이 관여하기 때문이다. 사람은 본인이 내리는 선택에 가치라는 요소를 느낄 때면 기꺼이 합리성을 포기한다.
가치는 연결의 수에 비례한다.
내가 선택한 무언가가 더 많은 사람들의 관심을 받거나, 내가 관심을 가지는 집단의 더 많은 사람들과 연결을 형성해 내면 낼수록 우리는 그것에 더 많은 가치를 부여한다. 연결은 생명의 가장 깊은 본능이다. 생각해 보라. 더 싼 것을 찾으려고 애썼던 것들의 대상들은 예외 없이 연결성과는 상관이 없는 것들이다. 컴퓨터와 스마트폰을 비교해 보라. 100만원에 호가하는 컴퓨터를 구입한다고 생각해 보면 일단 비싸다고 생각할 것이다. 무이자 장기 할부를 할 수 있어도 말이다. 반면에 스마트폰을 구입할 때는 싼 것을 구입하기는커녕 인지도 있는 브랜드의 가장 최신형 제품을 구입하고자 하고 있을 것이다. 두 개의 차이는 정보를 검색하는 장치인가 사람과의 연결을 형성하는가의 차이다. 결국 가치는 사람에 관한 이야기다. 서비스는 바로 이런 관점에서 출발한다.
서비스는 ‘사람이 사람을 위해서 할 수 있는 무엇인가’로 정의해야 한다. 모든 가치는 사람과의 접점에서 발생한다. 서비스는 소비자의 가입 전부터 가입 후 기간 동안의 지속되는 어떤 상태에 관한 것이다. 서비스 기간 동안 우리가 느끼는 관계에 관한 만족도가 곧 서비스 만족도이다. 접점을 형성하지 못한다면 우리는 그것을 서비스라고 보기가 어렵거나 서비스의 가치가 낮다고 평가한다. 이런 관점에서 각종 보험이나 통신사의 경우 가입 전 타사 대비 얼마나 더 싸게 공급하겠다 또는 더 많은 혜택을 주겠다며 가입을 권유하는 과정의 만족도는 어떤가. 그야말로 서비스를 그저 제품을 판매하는 관점에서 접근을 하는 것이다. 이것은 그들 스스로 소비자를 합리성의 극단으로 밀어내게 된다. 기업은 자신을 서비스 회사라고 생각하지만 정작 저가 제품을 밀어내기 식으로 파는 제조회사와 다를 바가 없는 셈이다. 이것은 고객을 만족시키지 못할 뿐더러 기업의 내부 구성원들에 대해서도 마찬가지다. 고객접점 부서가 가장 핵심역량부서로서 대우받고 있는가? 사실 정반대에 가깝다.
많아질수록 접점이 중요하다
많아지면 달라진다. 정보는 넘쳐나고 값싼 상품도 넘쳐난다. 소비자는 기업이 생산한 제품을 수동적으로 받아들이는 데 만족하지 않는다. 사람들은 지갑을 열 때만 회사를 찾는 데서 끊임없이 자신의 경험을 들려주고 피드백을 주고받기를 원한다. 제품 자체에 대한 사용성이 아니라 그것을 가지고 사람들과 소통하는 데 집중하며 그것이 얼마나 자신의 욕구의 본질을 실현시켜주는지 반응하고, 경험의 본질을 충실히 만족시켜주기를 요구한다. 그야말로 소유 그 자체에서의 의미보다 소유 이후의 경험적 연결을 요구하는 단계로 나아갔다. 회사가 광고하는 차별화 전략은 더 이상 고객이 감동하는 부분이 아니다. 감동이라는 요소는 회사에 의해서 출발하지 않는다. 오히려 고객들이 다른 고객들에게 전하는 무엇인가에서부터 비롯된다. 이것이 곧 평판이다. 영국인 요리사 제이미 올리버의 말을 인용하지 않을 수 없다. 왜 대부분의 요리 프로그램들은 요리의 결과물을 예쁜 접시에 올려놓는 순간 끝나는가. 적절한 재료, 효율적인 요리용 주방, 각종 식도구들을 활용해서 요리를 완성하는 게 최종 목적은 아니지 않는가. 요리는 결국 누군가와 함께 나누어 먹는 것이 본질이다. 누구와 어떻게 함께 먹는지에 따라서 메뉴가 결정된다. 그리고 요리의 대부분은 일상의 연장선상에서 자연스럽게 결정된다. 아침에 일어나서 부시시한 얼굴로 냉장고 문을 열어서 오늘은 뭘 먹을까 하면서 이미 있는 재료들을 꺼내 그냥 해 먹는 것이다. 그래서 그의 요리 프로그램들은 현장에 있는 재료들을 가지고 만들며 현장에 있는 사람들과 나누어 먹는 것이 핵심이다.
대응이 아니라 관심이다.
이제 세계는 항상 연결되어 있는 상태에 진입했다(Being Connected). 사람들은 이제 관계에 집중하고 그 관계의 지속성에 관심을 가진다. 모든 것의 가치는 접점에서 생겨나고 그것은 일개의 회사가 그럴듯하게 포장한다고 해서 채울 수 있는 것이 아니다. 가치는 이제 접점에 있는 공급자의 모든 구성원들과 사용자들이 만들어가는 관계 속에서 자연스럽게 퍼져나가는 것이다. 이제 기업은 제품을 생산하는데서 고객과 함께 가치를 발견하고 키워가는 형태로 나아가야 한다. 서비스를 만들어가는 이들은 이제 고객의 앞에서 저를 봐 주세요가 아니라 고객의 옆에서, 또는 뒤에서 공통의 숙제와 관심사를 풀어가는 동반자여야 하며 친구여야 한다. 이룸과 성취의 관건은 내가 아니라 그들이기 때문이다. 이 속에서 사람들은 지극히 극단적인 가치를 우리에게 부여할 것이기 때문이다.
말만 쉽다고 생각할지 모르겠다. 몇가지 예를 들어보자. 앞서 보험과 통신사를 언급했으니 보험을 예로 들어보겠다. 보험은 엄연히 서비스인데도 여러 면에서 마치 제품처럼 판매되고 있다. 제품 중심적 사고방식을 가진 사람이라면 “우리는 생명 보험, 자동차 보험, 주택 보험을 판매합니다”라고 말할 것이다. 하지만 서비스 중심적 사고방식을 가진 사람이라면 여기서 한발 더 나아간 생각을 할 수가 있다. 고객의 만족도를 더 높이는 관점에서 심지어 협력업체의 보험까지 추가 서비스로 함께 제공할 방법을 찾는 노력을 기울이기 때문이다. 흥미롭게도 이것은 고객으로 하여금 자사의 서비스를 더 선택할 수 있도록 만들어준다.
윕카(WhipCar, www.whipcar.com)는 자동차 소유주가 차를 쓰지 않을 때 다른 사람들에게 빌려줄 수 있는 서비스를 제공한다. 윕카 서비스에는 자동차 대여와 함께 보험이 같이 포함되어 있어서 고객 요청시 최소 1시간 단위로 보험 서비스를 이용할 수 있다. 고객은 편리성에 기뻐하며 윕카를 이용하지만 사실 이 안에는 보험도 함께 판매가 되는 것이다. 보험 서비스의 결합 가능성이 커질수록 윕카의 다른 서비스와 함께 제공되기 쉬워지는 것이다.
자산 규모 1조 6,000억 달러의 투자 관리 기업으로서 개인과 단체 투자자들에게 뮤추얼 펀드, 금융 상품 및 서비스를 제공하고 있는 뱅가드 그룹의 예를 살펴보자. 고객 지원을 받기 위해 어떤 회사에 전화를 거는 일은 대체로 골치가 아프다. 보통 미리 녹음된 음성 메뉴가 나오면 고객은 끈기 있게 원하는 메뉴를 찾아 전화기 버튼을 여러 번 눌러야 한다. 자신이 원하는 것에 정확히 들어맞는 메뉴가 없어서 상담원 통화 버튼을 누르면 아까보다 더 오래 기다리게 된다. 한참 뒤에 겨우 통화가 연결되면 자신의 개인 정보를 낱낱이 일러줘야 한다. 처음 음성 메뉴에서 이미 모든 걸 다 입력했는데도 말이다. 이때 처음 통화하는 사람이 문제를 바로 해결해주는 경우는 별로 없고, 보통 다른 곳으로 전화를 돌려주는데, 그러면 다음 사람과 통화하면서 다시 한 번 모든 정보를 알려줘야 한다. 모두 다 한 번씩은 겪어본 일 아닌가. 하지만 뱅가드의 고객은 다르다. 뱅가드에 전화를 걸면 처음부터 사람이 전화를 받는다. 그 사람이 바로 도와줄 수 없다면 담당자에게 연결해주는데, 이때 지루한 음악이 나오면서 그 사람에게 전화가 돌아가는 것이 아니다. 처음 통화한 그 사람은 계속해서 통화 상태를 유지한다. 뱅가드의 고객 지원 관리자 리처드 달튼은 아래와 같이 말한다.
“우리 고객 충성도는 매우 높습니다. 고객 충성도야말로 우리 일의 거의 전부라고 할 수 있죠. …… 고객은 말 그대로 우리가 하는 모든 일의 중심에 있습니다.”
그들은 고객 관리에 대한 기존 개념을 완전히 뒤집었다. 고객 상담원은 자신이 맡은 고객의 문제를 처음부터 끝까지 책임지고, 기업의 나머지 직원들은 마치 이것을 도와주는 사람처럼 움직인다. 그래서 단번에 그 문제를 해결하거나 고객이 원하는 대답을 제공하는 데 필요한 것을 즉시 상담원에게 알려준다. 하지만 기존의 고객 서비스 모델은 이와 정반대다. 직원 각자는 자기 분야만 관리하기 때문에 고객의 문제를 맡거나 그것을 해결해줄 책임을 지는 사람은 단 한 명도 없다. 고객의 문제점을 전체적으로 바라보는 유일한 사람은 고객 자신뿐이고, 고객은 모래알처럼 개별적으로 움직이는 기업과 일일이 상대할 수밖에 없다.
뱅가드의 상담원은 고객의 니즈에 초점을 맞추면서, 동시에 회사의 정보 데이터베이스와 각 부서별 전문 지식 전체에 아주 쉽게 접근할 수 있다. 다시 말해 뱅가드 상담원은 고객의 니즈가 충족될 때까지 고객의 일을 대신 처리해주는 대리인처럼 행동하는 것이다.
“우리는 상담원이 성공의 핵심에 있다고 생각합니다. 상담원이 이 회사의 성공에 반드시 필요하다고 누누이 이야기하고 있고, 그 부분에 투자를 아끼지 않습니다.”
진정으로 고객을 위하려면 이처럼 조직의 가장자리에서 고객과 직접적으로 소통하는 사람 및 시스템에 진정한 힘과 권위를 실어줘야만 한다. 아이러니하게도 과거의 성공 경험은 기업이 고객과 단절되는 가장 큰 이유가 될 수도 있다. 성공은 엄청난 성장을 가져올 수 있고, 때로는 시장 점유율을 대폭 높이기도 한다. 하지만 과도한 확장과 사각지대, 리스크 회피 문화를 야기하기도 한다. 기업이 성장하면서 수익과 시장 점유율을 높이려 노력하는 가운데 전문성과 효율 역시 높아지게 된다. 하지만 전문성이 발달하면 기업의 시야가 너무나도 좁아져 때로는 심각한 사각지대가 생겨나게 된다. 정작 고객과의 접점형성은 실패한채 말이다.
내가 아니라 그들이다
거듭 말하지만 서비스란 사람을 위해 할수 있는 무엇인가이다. 더 엄밀히 말하면, 나와 사람과의 관계가 아니라, 그들의 관계를 위해서 해 줄 수 있는 무엇인가이다. 그들이 만족하면 자연스레 반대로 그들은 나에게로 연결을 형성한다. 이것은 작용과 반작용의 원리와 마찬가지다. 나에게로 당기면 당길수록 오히려 내가 그들에게만 끌려다니게 된다. 그들이 살아가는 길을 더욱 나아갈 수 있도록 내가 돕고자 하는 마음, 그것을 조직의 핵심으로 두는 것에서부터 모든 것은 출발해야 한다. 모든 것은 사이에서 창발하니까.
얼마 전까지만 해도 소수의 관심사였던 단어들이 요즘 부쩍 자주 들린다. ‘스타트업’ ‘액셀러레이터’ ‘VC’ ‘엑시트’ 같은 것들이다. 창조경제 바람 덕분이다.
스타트업(Startup)은 신생 벤처기업을 뜻한다. 액셀러레이터(Accelerator)란 스타트업에 초기자금·멘토링·네트워크 등을 제공하는 보육 시스템이다. 이 단계를 잘 마치면 VC(Venture Capital), 즉 창업투자사의 본격적인 투자 대상이 된다. 이후 성공적인 기업 활동으로 증시에 상장하거나 좋은 값에 팔리면 이를 엑시트(Exit)라고 한다.
창업이 창조경제의 핵심 의제로 등장하면서 이쯤 모르면 어디 가서 한 자락 끼기 어려워졌다. 대신 공허한 말 잔치가 흔하다. 실제 ‘스타트업-액셀러레이팅-투자-엑시트’의 사이클을 경험한 이가 적기 때문이다. 우리 창업생태계가 덜 여문 탓이리라. 그렇다 보니 이스라엘이니 어디니 하면서 벤치마킹해야 한다는 소리가 높은데, 이왕이면 진짜 쿨한 걸 배웠으면 싶다. Y콤비네이터(Y Combinator·YC) 말이다.
YC는 세계 최초의 액셀러레이터다. 실리콘밸리 창업의 역사는 YC 이전과 이후로 나뉜다. 우리가 지금 액셀러레이팅이라 부르는 창업지원 시스템의 핵심 요소들을 창안했다. 경제지 포브스는 지난해 YC를 미국 1위 스타트업 투자기업으로 선정했다. 2005년 설립한 이래 YC에서는 30개국, 500여 개의 스타트업이 탄생했다. 그중 생존에 성공한 회사들의 평균 기업가치는 약 500억원에 이른다(2012년 4월 기준). 최대 히트작인 드롭박스의 경우 올 연말 4조5000억원 규모의 기업공개를 준비 중이다. 글로벌 숙박 공유 서비스인 에어비앤비 또한 기업가치가 2조원을 넘어선다. 세계적 정보기술(IT) 미디어 와이어드는 YC를 ‘스타트업 신병훈련소(boot camp)’라고 명명했다.
생존한 회사 평균 기업가치 500억원
그 결과 YC는 세계 인재들이 가장 선망하는 액셀러레이터가 됐다. 마크 저커버그 페이스북 창업자 같은 거물들이 멘토를 자청한다. 성과의 중심에는 리더이자 공동창업자인 폴 그레이엄(Paul Graham·49)이 있다. 미국 경제지 ‘Inc.’는 그에게 ‘스타트업의 구루’라는 별명을 붙여 줬다. 그가 에세이를 올리는 개인 홈페이지(paulgraham.com)는 전 세계에서 가장 유명한 창업 관련 사이트 중 하나다.
영국 태생으로 미국에서 성장한 그레이엄은 학창 시절, 본인 표현에 따르면 전형적인 ‘nerd’였다. 얼간이, 괴짜, 컴퓨터 매니어, 때론 촌스러운 공부벌레를 가리키는 단어 뜻 그대로 자기만의 세계에 몰입했다. 학교를 경멸하고 또래 집단에 섞이길 거부했던 그는 코넬대 철학과에 들어갔다. 고교 시절 꿈은 작가였지만 이후 방향을 틀어 하버드대학원에서 컴퓨터 사이언스 박사 학위를 받았다. 이어 세계적 명문인 로드아일랜드 스쿨 오브 디자인(RISD) 등지에서 정식 미술교육까지 받았다. 그에게 예술과 프로그래밍은 본질적으로 같은 행위다. 저서 『해커와 화가』에서 그는 “해커(일급 프로그래머)는 과학자라기보다 창조자에 가깝다”고 말한다. 이런 그를 ‘Inc.’는 ‘극단적으로 뛰어난 지능’을 지닌 ‘약간 거만한 사내’로 묘사했다.
폴 그레이엄은 ‘스타트업 구루’로 통하는 실리콘 밸리 창업계의 리더다. 그는 자신이 육성하는 창업자들에게 근검과 엄격한 자기 규율을 요구한다. 너무 빨리 망하거나 투자자들에 휘둘리는 것을 막기 위해서다. [블룸버그 뉴스]
1995년 그는 친구와 비아웹(Viaweb)이라는 세계 최초의 웹 기반 애플리케이션 회사를 설립한다. 3년 뒤 야후는 이 회사를 4960만 달러에 인수한다. 오늘날의 ‘야후 스토어’다. 이후 새 컴퓨터 프로그래밍 언어(Arc)를 창안하고 스팸 필터링 원천기술을 개발하는 등 전설적 해커의 반열에 오른다. 그리고 2005년, 하버드대 컴퓨터학회에서 행한 강연 하나가 그의 인생을 또 한 번 바꿔 놓았다.
그는 몇몇 인터뷰에서 “창업에 대한 일장 연설을 하고 난 뒤 학생들과 얘기를 나누다 ‘나도 에인절(Angel·초기 개인투자자)이 없었다면 스타트업을 못했겠지’ 하는 데 생각이 미쳐 YC를 시작했다”고 설명했다. 그가 당시 강연을 정리한 ‘스타트업을 어떻게 스타트할 것인가(How to Start a Startup)?’란 제목의 글은 이후 IT 분야 창업자들의 경전이 됐다.
40년 할 일을 4년에 몰아서 하는 작업
핵심 메시지는 간단하다. ‘성공적 스타트업을 만들려면 좋은 사람들과 시작하고, 고객이 정말 원하는 것을 만들며, 돈을 최대한 아껴 쓰라’는 것이다. 아이디어란 실상 그리 중요치 않으며, 강박적이리 만큼 무섭게 일하는 파트너를 구하고, 첫 번째 서비스를 무조건 빨리 내놓아야 한다는 조언도 곁들인다. 공동창업자 간 지분 분배엔 ‘모두가 약간씩 박한 대우를 받는 느낌이 들 정도가 적당하다’ 식의 현실적 가이드라인도 제시한다. 무엇보다 스타트업은 ‘40년 할 일을 4년에 몰아 하는 만큼의’ 엄청난 노력과 체력을 요구한다. 그러나 세상의 부(富)를 창출하는 데 이보다 더 빠르고 좋은 길은 없음을 강조한다.
이런 생각에 따라 그해 여름 그레이엄은 비아웹의 옛 동료, 훗날 아내가 된 제시카 리빙스턴과 함께 YC를 설립한다. 비아웹 매각 등을 통해 번 돈을 재투자한 것이다. 이어 액셀러레이팅의 표준이 된 프로그램을 시작한다. 될성부른 예비창업자를 뽑아 한 팀(1~4명)당 1만4000~2만 달러의 초기 자금을 자원하고, 3개월간 집중적인 멘토링과 기술·경영 조언을 제공한다. 대가로 약 6%의 지분을 받는다. 13주 차에는 유력 투자자들을 초대해 데모 데이를 갖는다. 이런 스타트업 스쿨을 매년 두 차례 진행한다.
이 못지않게 중요한 게 매주 화요일 저녁 열리는 ‘만찬(Dinner)’이다. 지난 3월 미국 출장 중 캘리포니아주 마운틴 뷰에 있는 YC를 찾았다. 현장에서 만난 YC 멤버는 “실리콘밸리의 유력 투자자와 멘토들이 참여하는 만찬이야말로 YC의 진면목을 보여 주는 것”이라고 했다. 아무리 돈이 많고 유명해도 YC 특유의 ‘검증’을 통과하지 못하면 이 자리에 초대받을 수 없다. 만찬에서의 대화를 밖으로 전하지 않는 것도 불문율이다. 이렇게 모인 사람들은 저녁 늦도록 새 아이디어와 투자에 대해 토론하고 조언을 주고받는다. 그야말로 실리콘밸리 네트워크의 결정판이다.
미국의 벤처투자자이자 블로거인 프레드 윌슨은 “그레이엄은 아이들(창업자들)에게 돈만 주는 게 아니라 방법론과 가치체계까지 알려 준다. YC는 그저 투자회사가 아니라 컬트이며, 그레이엄은 그 지도자”라고 평한다. 우리나라에도 요즘 액셀러레이팅, 멘토링 붐이 일고 있다. 한데 이름만 그럴싸할 뿐 프로페셔널과는 거리가 먼 프로그램들이 적지 않다. 결국 답은 그레이엄처럼 성공한 창업 선배가 그렇게 이룬 부(富)로 후배 스타트업 육성에 나서는 것이다. 본엔젤스·K큐브·프라이머·K스타트업·패스트트랙아시아 같은 국내 대표 액셀러레이터들의 활약을 고대한다.
“카리스마조” 구속이라는 뉴스 기사를 지난달 인터넷을 돌아다니다 우연히 접했다. 마이크로소프트가 만든 윈도우의 정품 인증 절차를 무력화하는 크랙 프로그램을 만들어 인터넷에 유포한 혐의 등으로 회사원 유명 해커 조모 씨(39)를 구속한다는 내용이였다. 이 크랙 프로그램을 사용하면 윈도우7과 윈도우8, 윈도우 XP 등을 정품 인증 절차 없이 사용할 수 있다. 윈도우 정품을 사용하지 않는 컴퓨터 이용자라면 카리스마조라는 닉네임 또는 K.J 파일명의 크랙 프로그램을 한 번쯤 보았을 것으로 생각된다. 윈도우8의 경우만해도 10만원에서 30만원 정도의 가격에 판매가 되는데 마이크로소프트 입장에서는 이러한 크랙 프로그램으로 인한 피해가 컸으리라 짐작할 수 있다.
2013년 5월 26일 마이크로소프트와 한글과 컴퓨터 등의 소프트웨어 제조사 7곳이 중소기업 2곳을 상대로 낸 손해배상 청구소송에서 원심과 같이 원고 승소 판결을 내렸다. 2012년 3월에 소송을 시작해 1심에서 패소한 중소기업 2곳은 프로그램 불법으로 사용한 기간에 비례해 사용 대가를 산정해야 하고 저작권료 이외에 유통 비용 등을 포함한 정품 가격 전부를 배상하는 것은 부당하다고 항변했다. 하지만 결과는 복제한 컴퓨터 프로그램 수에 소매가격을 곱한 금액으로 “전액 배상”이라는 판결이 내려졌다. 재판부는 “사용 기간을 고려해 배상액을 부분적으로 산정하는 경우…… 가해자는 피해자에게 소액만 배상하면 된다”며, 사회적으로 위법한 복제 행위가 만연하는 결과를 초래 할수 있다고 지적 했다고 한다.
필자는 최근 두 기사를 접하면서 불법복제에 대한 이전과 다른 움직임이 일어나고 있는 것이 아닌가 하는 생각을 잠시 해보았다.
소프웨어 불법복제 시장 규모, 중국이 1위??
BSA(Business Software Alliance)의 2012년 5월 보고서를 참조한 인포그래픽을 살펴보면, 2008~2011년 동안 소프트웨어 불법 복제 비율 순위의 1위는 93.5%를 기록한 Geogia이다. 그렇다면 우리가 흔히 불법의 천국으로 생각하는 중국은 몇 위를 차지 했을까? 중국은 111개국 중 78.5%로 30위를 차지 했다. 가장 불법 복제가 적은 나라로는 미국, 룩셈부르크, 일본 등이 20% 내외를 기록하고 있다. 우리나라는 몇 위를 했을까 궁금하지 않을 수 없다. 한국은 41%로 85위를 기록했다.
[Figure 1.]의 두 번째 그래프를 살펴 보면 재미 있는 사실을 알 수 있는데 GDP가 낮은 나라일 수록 확연하게 불법 복제 비율이 매우 높게 나타나는 것을 알 수 있다. 우리나라의 2012년 기준 명목 GDP는 1조 1,635억 달러로 전세계 15위이다. 그래프에는 우리나라가 표시되어 있지는 않지만 불법복제 비율 82위인 스페인(2012년 명목 GDP 1조 3,977억 달러로 13위, 1인당 기준과 PPP 기준 GDP도 우리나라와 비슷함)과 비슷한 위치에 있다고 생각하면 된다. 우리나라의 경우 그래프 추세선 위쪽에 위치하기 때문에 우리나라는 GDP 대비 불법복제가 다소 많은 것으로 해석 할 수 있다.
[Figure 1.] Average Software Piracy Rate 2008-2011
시장 금액 기준으로 불법복제 시장 순위를 살펴보면, 2011년 미국과 중국의 불법복제 시장 규모가 각각 98억 달러, 89억 달러로 1, 2위를 점하고 있다. 전 세계 불법복제 시장 규모가 635억 달러인 것을 감안해 봤을 때 각각 15.4%, 14.0%의 규모이다. 미국과 중국의 경우 총 소프트웨어 시장 규모가 4.4배 차이 나는 것을 고려했을 때 중국의 불법복제 소프트웨어 시장 규모는 매우 큰 것이다.
[Figure 2.] Top 20 Economies In Commercial Value Of Pirated PC Software 2011 & PC Software Piracy Rates And Commercial Value Of Unlicensed Software
Source: BSA(May 2012), 2011 BSA Global Software Piracy Study (이미지를 누르면 크게 보실 수 있습니다.)
참조 동영상
Source: BSA
어도비가 화났다????
2013년 5월 6일 어도비는 소프트웨어 판매를 중단하고 전 제품을 클라우드 기반의 Subscription Service로 전환하면서 이목을 집중 시키고 있다. 국내에서도 5월 14일 교육용 크리에이티브 클라우드 제품을 출시해 전 제품군을 클라우드로 전환했다. 즉, 앞으로 이용자들은 CD를 사서 PC에 설치하지 않고 온라인으로 접속해 어도비 제품을 로그인하여 이용해야 한다. 어도비의 발표로 인해 패키지 소프트웨어인 CS는 6버전이 마지막이 된다. 따라서 기능 업데이트는 더 이상 제공하지 않고 버그 수정 등의 패치 업데이트만 지원하게 된다.
어도비의 클라우드 서비스 가격은 국내의 경우 개인이 CC 포토샵 등 단일 제품만을 이용하면 월 21,000을 지불해야 하고 CC 전체 제품은 월 54,000원을 내야한다(1년 약정 기준). 1년에 각각 252,000원, 648,000원을 지불하게 되는 셈이다. 약정 없이 언제나 취소가 가능한 요금의 경우 단일 제품의 경우 월 32,000원, 전 제품은 81,000원이다. 하지만 CS3 이상 패키지를 구매한 이용자에게는 1년간의 할인을 제공하고 있다.
[Figure 3.] Average Illegal Downloads At Any Given Time by Software Company
어도비는 왜 클라우드 서비스로 전환하는가?에 대해 그 동안 국내외 많은 사람들이 소비자 측면과 어도비 측면에서 다양하게 분석 했다. 하지만 답은 의외로 간단하다. 어도비가 이익을 목적으로한 영리 기업이므로 당연히 회사의 이익을 높이기 위함이다. 어도비는 불법복제로 인해 가장 피해를 많이 입고 있는 소프트웨어 업체이고 구 버전에 대한 호환 등의 업데이트를 위한 비용을 최소화 함으로써 이윤을 극대화하기 위한 전략이다. 하지만 이러한 어도비의 전략이 성공하기 위해서는 반듯이 아래의 조건들이 성립해야 한다.
첫 번째, 불법복제에 대한 사회 인식의 변화가 급격하게 이루어 져야 한다는 점이다. 하지만 BSA의 자료를 통해 알 수 있듯이 조사대상 111개 국의 2007~2011년 동안의 불법복제 비율은 거의 변화가 없는 것으로 나타났다(전세계 불법복제 소프트웨어 비중은 2007년과 비교해 2011년에 4%P 증가한 42%임). 따라서 매우 어려운 조건이 될 것이다.
두 번째, 어도비 소프트웨어를 대체할만한 다른 제품이 없어야 한다. 하지만 스케치, 픽셀메이터 등의 경제적인 대체 소프트웨어가 존재한다. 어도비의 가격정책에 따라 다르게 작용할 수는 있으나 최악의 경우 이러한 대체 소프트웨어에게 시장 점유율을 빼앗기거나 시장 점유율을 역전 당할 수 있다.
세 번째, 새로운 버전의 제품에 확실한 기능적 업그레이드가 필요하다. 윈도우 OS의 경우에도 오래 전에 출시된 윈도우 XP의 이용자가 여전히 매우 많다. 이용자가 필요로 하는 핵심적 기능이 모두 적용되었기 때문이다. 어도비의 경우도 윈도우 OS와 비슷한 현상이 나타날 수 있다. 최신 버전이 나왔지만 기존의 패키지 소프트웨어를 이용해 불법 복제를 제품을 이용하는 사용자가 많은 경우 클라우드 서비스로의 이용자 환경 전환이 쉽지 않을 수 있다.
마지막으로 이용자가 합리적으로 접근할 수 있는 가격체계이다. 현재 가격체계가 과연 어도비 소프트웨어를 이용하는 이용자 모두에게 합리적인지가 중요하다.
맺음말
어도비의 최근 파격적인 클라우드 서비스로의 전환은 필자 개인적으로 매우 중요한 포인트를 가지고 있다고 판단된다. 어도비의 클라우드 서비스 성공은 다른 소프트웨어 사업자의 클라우드기반의 서비스 전향의 큰 기폭제로 작용할 것이다. 그렇게 된다면 그동안 우리가 자주 보아 왔던 클라우드 시장 전망 그래프를 더 급격히 성장하는 모양으로 모두다 다시 그려야 할 지도 모른다. 클라우드 시장의 큰변화를 가져올 수도 있는 어도비의 크리에이티브 클라우드 서비스가 성공할 수 있을지 기대가 된다.
KISDI(정보통신정책연구원) 통신정책연구실 연구원을 거쳐 2011년 ROA컨설팅 Senior Consultant로 합류하여 통신사업자, 단말제조사, 미디어콘텐츠 사업자를 대상으로한 기술전략 수립, 사업모델 개발 및 실행전략 컨설팅을 다수 수행했다. 최근 플랫폼과 스타트업을 중심으로한 프로젝트에 참여하고 있으며, 특히 Big Data와 Cloud 영역에 관심이 많다.
사회심리학자 에리히 프롬은 권위주의적 성격자는 “힘이 있는 사람에겐 자동으로 사랑과 존경, 복종하고 싶은 마음을 갖지만, 힘이 없는 사람은 공격하고 지배, 모욕하고 싶은 욕구만 든다”고 말한다. 윤창중 전 청와대 대변인이 지난 5월8일 오전 박근혜 대통령과 수행경제인 조찬에 참석해 정몽구 현대·기아자동차 그룹 회장에게 90도로 인사하며 악수하고 있다. 이날 윤 전 대변인은 여성 지원요원을 성추행한 사건 때문에 급히 귀국했다. 한겨레 강창광 기자
정말 궁금한 것은 윤창중 전 청와대 대변인의 속내다. 박근혜 대통령의 첫 미국 방문을 망치려고 작정하진 않았을 텐데, 도대체 왜 그는 밤새 술을 마시고 여성을 성추행까지 했던걸까? 알코올중독자일까? 성도착증일까? 사이코패스일까? 의문은 꼬리를 무는데 속 시원한 답이 없다. 집에 갇힌 윤 전 대변인도 머리를 쥐어뜯으며 ‘내가 왜 그랬을까’ 묻고 또 묻고 있을 터이다. <한겨레21>이 심리학자, 철학자 등의 도움을 얻어 ‘윤창중 스캔들’이 발생한 이유를 찾아나섰다.
# 사도마조히즘적 쾌락, 권위주의적 성격
사회심리학자 에리히 프롬이 나치즘의 심리를 설명할 때 말한 ‘권위주의적 성격’ 이론을 적용해보자. 자기보다 강한 자에게는 절대복종함으로써 마조히즘적(피학적) 쾌감을 얻고, 자기보다 약한 자에게는 가혹한 잔인성을 발휘함으로써 사디즘적(가학적) 쾌감을 얻는 심리 말이다.
권위주의적 성격자의 특징은 힘에 대한 태도에서 도드라진다. 그에게는 세계가 힘이 있는 사람과 힘이 없는 사람으로만 이뤄져 있다. 가학·피학적 충동 탓에 오로지 지배나 복종만 경험할 뿐, 연대의식은 경험하지 못한다. “권위를 우러러보고 권위에 복종하는 경향이 있지만, 그와 동시에 자신이 권위자가 돼 남들을 복종시키고 싶어 한다.”(에리히 프롬, <자유로부터의 도피>) 이러한 성격은 개성 없고 야심만 많은 출세주의자들에게 주로 나타난다. 그들은 주체적 자아가 없기 때문에 지위에 의해서만 스스로의 정체성을 확인받으려 한다.
윤 전 대변인이 박근혜 대통령을 섬기고 여성 지원요원 위에서 군림한 권위주의적 성격자가 아닐까? 박 전 대통령(박정희 전 대통령을 포함해)을 ‘섬겼다’는 증거는 여럿 포착된다. 칼럼니스트 시절 “국가 개조의 영웅으로 추앙받아야 할 박정희”(2010년 10월27일)라고 박 전 대통령을 찬양했고, “박근혜, 역시 담대(膽大)한 원칙주의자, 늘 ‘준비한 원칙’에 따라 언행하는구나! 이 한마디로 대한민국은 중심을 잡게 됐다”(2011년 12월26일)라고 썼다. 박 대통령 당선인의 수석대변인 신분으로 처음 기자회견장에 모습을 드러낼 때는 <월간 박정희>라는 잡지를 봉투째 들고 입장했다. 5월11일 성추행 의혹에 대해 해명할 때도 “박근혜 대통령님께 거듭 용서를 빈다”고 머리를 조아렸다.
동시에 여성 지원요원 위에서 ‘군림’했음도 기자회견에서 드러났다. “여자 가이드를 단호하게 질책했다. 너무나 매끄럽지 못하게 나를 가이드했고 일정을 모르고 차량을 대기시키지 못하는 잘못을 할 때마다 내가 단호하게 꾸짖었다. 도대체 누가 가이드이고 누가 이 가이드를 받아야 하느냐, 여러 차례 질책을 했다.” 여성 지원요원의 공식 지위는 인턴인데도 윤 전 대변인은 ‘가이드’라는 호칭을 고집한다.
# 자기확증편향, 특권 의식
‘나는 특별하니까’라는 특권 의식도 한몫했을 것으로 보인다. 특권 의식이 과도해지면 조직 내에서 부정을 일으키거나 지나치게 자기중심적 행동을 할 가능성이 커진다고 심리학자들은 말한다. ‘최대한 많이’ 요구할 권리가 당연히 있다고 생각하기에 어떤 수단을 써서라도 그것을 추구하려고 하기 때문이다.
또한 특권 의식으로 자기확증편향(Self-serving Bias)에 빠지는 경향이 짙어진다. 부정적 결과는 주변 사람들과 상황의 탓으로 돌리고 성공적 결과는 자신의 내적 역량 덕분이라고 믿는 태도다. 보통 자신에 대해 지나치게 긍정적인 자아상을 지닌 경우가 많다.
윤 전 대변인의 기자회견으로 다시 돌아가보자. 성추행 의혹으로 ‘줄행랑’을 쳤지만 그는 “나는 그런 인간이 아니다. 내가 갖고 있는 도덕성과 상식으로는 결코 상상도 할 수 없는 일”이라고 강조했다. 다만 “돌이켜보건대 미국의 문화에 대해서 잘 알지 못했다”며 위로와 격려의 제스처가 문화적 차이로 오해를 받은 것이라고 해명했다.
나 홀로 귀국도 상관 탓으로 돌렸다. “이남기 홍보수석이 ‘재수가 없게 됐다. 성희롱에 대해선 변명을 해봐야 납득이 되지 않으니 빨리 워싱턴을 떠나서 한국으로 돌아가야 되겠다’라고 말했다. 홍보수석은 직책상 상관이다. 그 지시를 받고 공항에 도착해 비행기 좌석표를 샀다.” 손가방 하나만 들고 귀국한 윤 전 대변인은 인천공항에서 항공권 마일리지를 직접 요청해 적립했다.
# 자신은 상관없지만 남들은 지켜야 한다
실험 결과를 보면, 권력자는 평범한 사람보다 나쁜 짓을 저지를 확률이 높은 것으로 나타난다. 네덜란드 틸뷔르흐대학과 노스웨스턴대학에서 2010년에 한 실험에서 그랬다. 실험에 참가한 한 그룹엔 총리 역할을, 다른 그룹엔 일반 공무원 역할을 요청했다. 총리는 공무원의 상사였다. 이후 연구자들은 △약속에 늦으면 과속을 해도 되는지 △여가시간에 아르바이트로 번 돈을 세금 신고를 안 해도 되는지 △도난 자전거를 경찰에 신고하지 않고 가져도 되는지 등을 물었고 자신의 행동을 결정하도록 했다. 총리를 맡은 참가자는 자신이 그런 행동을 하는 것은 상관없지만 남들은 그런 행동을 하면 안 된다고 답했다. 반면 공무원은 자신에게 더 엄격한 기준을 들이댔다.
다른 실험도 있다. 실험 참가자들에게 살아오면서 많은 권력을 가졌던 상황, 아니면 그 반대 상황을 상상해보라고 주문했다. 그런 뒤 회삿돈으로 출장을 가면서 경비를 부풀리는 일에 대해 도덕적 평가를 해보라고 했다. 권력을 상상한 그룹이 가장 강한 톤으로 이를 비난했다. 하지만 이 그룹은 주사위를 던져서 나오는 숫자에 비례해 복권을 받는 게임에서는 숫자를 부풀려 부정을 저지르는 경우가 많았다.
권력감이 충만해지면 남에겐 엄격해지고 자신에겐 관대해지는 속성이 심해진다. 왜 그럴까? 권력자는 규칙과 도덕적 관습으로 정의되는 일종의 체제를 통해 그 지위에 올랐다. 따라서 이런 규정과 관습을 충실히, 때로는 고지식할 정도로 지키려 한다. 권력자 중에서 기존 체제를 바꾸려는 사람이 많지 않은 이유다.
하지만 규정을 자신에게는 엄격하게 적용하지 않는다. 권력자 자리에 오름과 동시에 스스로 규정을 만들고 다른 이들이 그 규정을 지키도록 강제하는 권한도 함께 획득했기 때문이다. 규정이란 모든 사람이 어길 경우 사회질서가 붕괴되지만, 단 한 사람이 어길 때는 큰 문제없다. 그 한 사람이 권력자 자신이라면 괜찮다고 정당화한다.
# 생각만으로도 만족하는 ‘선행 도취’
우리는 착한 일을 하면 스스로 만족한다. 그러면 자신의 충동을 신뢰할 가능성이 더 커지고, 나쁜 일을 할 자격이 생겼다는 의미로 받아들인다. 이를 ‘도덕적 허용’이라고 심리학에선 부른다. 예를 들면 이렇다. 너그럽게 살아온 시절을 먼저 떠올리는 사람은 과거의 선행을 기억하지 못하는 사람에 비해 기부금을 60% 적게 낸다고 한다. 한 연구는 참가자들에게 노숙인 쉼터에서 아이들을 가르치는 일과 환경을 개선하는 일 중 어느 쪽에서 자원봉사를 하고 싶은지 선택하라고 했다. 그런데 특정 봉사활동에 실제로 참여하겠다고 서명한 것도 아닌데, 그저 선호하는 봉사활동을 생각만 했는데도 값비싼 청바지를 사고 싶은 욕구가 증가했다.
도덕적 허용 효과를 생각해보면 성직자나 정치인, 검사가 심각한 도덕적 잘못을 정당화하는 이유를 설명할 수 있다. 자신이 고결하다고 생각하거나 지위 때문에 자신의 미덕을 지속적으로 떠올리는 경우 마음속에서 일어나는 충동의 사악함을 의심하지 않는 것이다. 스스로 훌륭한 사람이라고 느끼면서 유혹에 굴복한다. 윤 전 대변인의 경우를 적용해보면 이렇다. 한-미 정상회담이라는 중요한 프로젝트를 수행한 자신을 ‘착하다’고, ‘훌륭하다’고 스스로 평가하면서 여성 지원요원과의 술자리, 성추행이라는 나쁜 일을 해도 괜찮다는 자격을 부여했다고 추정할 수 있다.
착한 일을 실제로 행하지 않았어도 상관없다. 그런 생각만 해도 충동에 굴복하는 마음이 우리에겐 생긴다. 결국 자신의 발자취를 ‘도덕적으로 올바른 일’이라고 되뇌는 사람은 반대로 나쁜 짓을 할 가능성이 그만큼 커진다고 할 수 있다. 기자회견에서 밝힌 윤 전 대변인의 마지막 발언이 의미심장하게 다가온다. “앞으로 양심과 도덕성, 국가에 대한 애국심을 갖고 대한민국 국민의 한 사람으로서 살아가겠다.”
# 이명박 그리고 ‘뻔뻔시대’의 개막
이명박 정부가 탄생시킨 ‘뻔뻔함의 체제’가 확산하는 것은 아닐까? 철학자 이진경은 책 <뻔뻔한 시대, 한 줌의 정치>에서 “사적인 이익을 위해 노골적으로 권력을 이용하는 뻔뻔함이 위선을 대신해 권력 행사의 전면에 드러난다”고 진단했다. 뻔뻔한 시대의 사례를 보면, 대통령이 임명하는 공직자 가운데 이른바 ‘종합비리 5종 세트’(병역 비리, 논문 표절, 탈세, 부동산 투기, 자녀 이중국적)를 갖추지 않은 사람을 찾아보기 힘들 뿐 아니라, 그런 사실이 드러나도 “그 정도 문제 없는 사람이 어디 있느냐”고 맞받아치는 경우다. “어떤 비판에도 귀를 틀어막고 어떤 이견이나 반론도 무시하며 오직 자신이 옳다고 믿는 것을 무슨 수단을 써서든 밀어붙여 관철하는 것, 해놓고 나면 다들 좋아할 것이라고 믿는 그것이다.”(이진경)
윤 전 대변인은 기자회견에서 “오직 진실만을 밝힌다”며 “성적인 의도를 갖고 있지 않았다는 점을 분명히 윤창중 이름 세 글자를 걸고 맹세하는 바”라고 말했다. 하지만 그의 거짓말은 속속 확인됐다. 술은 30분 정도 마신 게 아니라 2시간 이어졌고, “너와 나는 잘 어울린다” “오늘은 내 생일인데 아무도 축하해주지 않아 외롭다” 등 작업 멘트를 날렸음이 드러났다. 바로 잠자리에 들었다는 윤 전 대변인의 주장과 달리, 새벽 4시 술에 취한 듯한 그의 모습을 동행 기자들이 목격했다고도 한다. 이런 내용의 기사를 쓴 기자들에게 문자메시지를 보내 경고하기도 했다. “그 시간대에 나를 본 것이 확실한가? (아니면) 응분의 책임을 져야 할 것이다” “방으로 부르지 않았다” “속옷을 입었다”고 발표했지만 4~5차례 전화를 걸고 알몸 차림으로 여성 지원요원을 만나는 ‘2차 성추행’이 있었다는 증언이 잇따른다. 윤 전 대변인은 피해자에게 정식 사과도 하지 않았다. “심심한 위로의 말씀”만 전했을 뿐이다.
더 큰 위험은 전염성이다. 뻔뻔함이 고위 공직자를 뒤덮으면 공적 체제로 번져나가고 대중의 수준으로 확산되면 사회 전체가 변화하게 된다. 이미 2012년 8월 <뻔뻔해야 성공한다>는 제목의 자기계발서가 나왔다. “뻔뻔함이 정의를 이긴다. 요령껏 속셈을 챙긴 자만이 혜택을 본다. 성공한 사람, 잘사는 사람들은 뻔뻔한 처세가다. 그대도 그들처럼 제 잇속을 챙기는 것이 최선책이다.”
클라우드 서비스를 육성하고 공공시장에 도입할 근거가 될 법안이 2013년 9월 국회에 제출될 예정이다.
미래창조과학부는 클라우드 서비스 사업자를 대상으로 ‘클라우드 컴퓨팅 발전 및 이용자 보호에 관한 법률’(이하 클라우드법) 설명회를 5월23일 교대역의 한 모임 공간에서 열었다. 클라우드법은 5~6월 미래창조과학부 자체 규제심사와 총리실 규제 심사를 거쳐, 7~8월 법제처 심사와 차관회의 국무회의를 거쳐 9월 국회에 최종 제출될 예정이다.
미래창조과학부(옛 방송통신위원회)와 옛 행정안전부, 지식경제부는 2009년 ‘클라우드 컴퓨팅 활성화 종합계획’을 발표하고 2010년 시안 작성, 2012년 법률안을 작성해 공청회를 연 바 있다. 5월23일엔 2012년 법안에서 일부 조항을 수정해 사업자에게 우선 설명했다.
5월23일 미래창조과학부가 클라우드 서비스 사업자에게 나눠준 클라우드 법안은 적용 대상이 모호하고 사업자에게 과도한 규제로 작용할 수 있다는 우려를 받는다.
클라우드법은 클라우드 컴퓨팅 서비스를 “클라우드 컴퓨팅을 활용하여 타인을 위해 정보통신자원을 이용하게 하는 서비스로서 대통령령으로 정하는 것”이라고 정의한다. 여기에서 클라우드 컴퓨팅은 집적 공유된 정보통신기기 설비, 소프트웨어 등 정보통신자원을 이용자의 요구나 수요 변화에 따라 정보통신망을 통해 신축적으로 이용할 수 있도록 하는 정보처리체계를 말한다.
위 설명대로면 모든 웹서비스가 클라우드 컴퓨팅에 해당할 수 있다. 클라우드 컴퓨팅의 정의가 모호해도 클라우드 컴퓨팅 서비스에 대한 설명이 명확하면 될 일이지만, 서비스 정의는 법 제정 이후 마련될 시행령에 달렸다.
클라우드 서비스에 대한 모호한 조항은 공공기관에 클라우드 서비스를 제공할 때 진입장벽으로 작동할 여지가 있다. 공공기관에 클라우드 서비스를 제공하려면 사전에 전자정부법에 따라 서비스 안전성 검증을 받게 돼 있다. 또한 클라우드 서비스로 이용자 피해가 발생했을 때 해당 문제가 클라우드 서비스의 고의 과실 때문이 아니라는 걸 입증하지 못하면 손해배상 책임을 지게 한 조항은 사업자에 대한 과도한 규제라는 게 업계의 지적이다. 위 두 조항에 해당하는 서비스의 범주를 가늠하기 어려운 탓도 크다.
클라우드 서비스를 제공하는 한 업체 관계자는 “손해를 입힌 쪽에서 고의 과실이 없고 불법행위를 하지 않았다는 걸 입증하게 했는데 이는 손해를 본 당사자가 입증하는 민법의 기본 원칙과 맞지 않다”라고 지적했다. 클라우드 인프라 업체 적용하는 조항인지 웹메일이나 클라우드 노트에도 해당하는지 알기 어려운데, 일반적인 손해배상과는 규정이 다르다는 얘기다.
또 다른 관계자는 “클라우드 법 도입 취지가 공공시장에 클라우드 서비스를 사용할 근거를 만들고 산업 진흥이라지만, 진흥법의 탈을 쓴 규제”라면서 “2012년 발표된 법안과 비교하면 독소조항이 빠졌고, 관심은 고맙지만, 세계적으로 유례 없는 법을 제정할 필요가 있는지 의문”이라고 말했다.
이와 같은 지적에 대해 김정태 미래창조과학부 지능통신정책과장은 “클라우드 서비스 수요를 늘리고, 공공기관이 클라우드 서비스를 사용할 법적 근거를 마련하고자” 클라우드 법 제정을 추진한다며 “정부가 클라우드 기업을 규제하려는 것은 아니며, 클라우드법상 클라우드 서비스 정의에 포함되지 않는다고 클라우드 사업자로서 의무가 없어지는 게 아니며, 서비스를 못하는 것도 아니다”라고 밝혔다.
2012년 방송통신위원회는 클라우드 산업을 육성하고자 인증제를 시행하였으나 국가정보원은 보안을 이유로 정부부처에 클라우드 서비스 사용을 자제하라는 공문을 돌린 일이 있다. 김정태 과장은 “국가정보원에서 민간 클라우드 서비스는 믿을 수 없어 정부나 공공기관은 사용하지 말라고 하였는데, (이번 클라우드법은) 그것을 풀어줄 수 있는 방법”이라고 말했다.
“고릴라글래스는 이미 충분히 얇고, 스크린을 곡면으로 만들 수 있을 만큼 충분히 강한 내구성을 갖고 있다.”
맥루머스는 23일(현지시간) 애플이 조만간 아이폰용 유리재료인 고릴라 글래스를 바꿀 것이라는 소문이 돌자 코닝측이 고릴라글래스3의 장점을 설명하며 진화에 고심하고 있다고 전했다.
고릴라글래스 대체재로 부각되고 있는 사파이어크리스털은 이미 지난 해 말 아이폰5와 5세대 아이팟의 뒷면 내구성 강화용으로 적용된 바 있다. 이 재료는 '더 얇고, 곡면가공을 할 수 있고, 태양빛 아래에서 읽기 쉬우며, 항균성까지 갖춘' 소재로 알려지고 있다.
▲ 코닝이 아이폰5 등에 적용돼 오던 고릴라글래스를 사파이어크리스털로 바꾼다는 소문이 돌자 최신 고릴라글래스3의 장점을 설명하는등 소문진화에 부심하고 있다<사진-고릴라글라스닷컴>
곡면유리(Curved glass)란 유리를 휘어지게 가공한 것이 아니라 평평한 유리판의 표면을 입체적으로 둥글게 커팅해 곡면으로 만든 유리다. 강화 유리인 고릴라글래스로 유명한 코닝은 지난 2011년 타이완 컴퓨텍스 2011에서 처음으로 고릴라글래스 곡면애플리케이션을 시연해 보인 바 있다.
애플이 사파이어 크리스털을 자사 제품에 더 많이 적용할 것이라는 소문은 지난 3월 처음 등장했다. 이어 지난 주에는 애플이 아이폰5S에 지문인식센서와 통합된 사파이어크리스털 커패시티브 홈버튼을 붙일 것이라는 소문이 더해졌다.
코닝은 이처럼 사파이어 크리스털 도입설이 확산되고 있는 가운데 최신 고릴라 글래스3 기능이 사파이어보다 얼마나 좋은 선택인지 설명하는 등 긴급진화에 나섰다. 코닝은 고릴라글래스3가 훨씬더 강하고 가벼우며 제조비가 덜 드는데다 엄청나게 싸다는 점을 강조했다. 코닝은 이런 특징때문에 지금까지 고릴라글래스가 15억대이상의 단말기에 광범위하게 도입됐다고 전했다.
에버슨 코닝부사장은 지금까지 "동일 조건에서 두 유리의 마모상태를 테스트한 결과 고릴라 글래스를 부서뜨리기 위해서는 사파이어보다 3배나 더 강한 힘을 가해야 하는 것으로 나타났다"고 말했다. 그는 또 "밝은 태양빛 아래서 반사를 줄이고 모바일 단말기에 많은 균을 죽이는 기술까지 포함시킬 것"이라는 자사의 계획까지 밝혔다.
한편 올초 뉴욕타임스는 애플이 곡면 글래스로 된 스마트워치를 만든다고 보도해 코닝의 최신 고릴라글래스를 활용할 가능성을 드러낸 바 있다.
세계적 IT기업에 다니는 직원들은 당연히 자사가 이 분야에서 최신,최고 기술을 가지고 있다고 믿고 있기에 다닌다. 그들은 자신들의 프로젝트에 고무받으며 기업들은 미친 듯이 성장한다. 특히 최고기업의 직원들은 자기가 다니는 회사의 앞날에 대해 별로 걱정하지 않는 듯 하다. 세계최고의 IT기업들 가운데는 이런 기업들이 적지 않다. 물론 재직중인 최고 직원들의 피땀어린 노력이 회사를 받치고 있기에 가능하다.
직원들에게 6개월 후 자기 회사의 앞날에 대해 평점을 매기도록 한 결과 최고의 점수를 받은 회사는 구글이었다. 이어 퀄컴,야후,SAP,아마존,타타컨설턴시,T모바일,HCL,애플,화웨이 순이었다. 기울어지는 듯 하다가 마리사 메이어 신임 CEO가 새바람을 불러 일으킨 야후가 3위를, 지난 10년간 IT업계 최고로 군림한 애플이 9위를 각각 차지한 점이 눈길을 끈다. 미국 증시의 IT 3인방 일원인 아마존은 5위였다.
비즈니스인사이더는 22일(현지시간) 미국의 기업조사 회사 글라스도어가 IT기업 직원들을 대상으로 회사의 앞날에 대해 과연 얼마나 낙관하고 있는지 점수로 매기게 한 결과를 인용, 이같이 전했다.
이 정보는 20개의 기업 전망 평가, 20개의 기업평가를 바탕으로 이뤄졌다. 직원들의 회사 앞날 평가는 5점 만점으로 이뤄졌다. 평가지수 1.0은 '매우 불만', 3.0은 '좋음', 5.0은 '매우 만족함'을 의미하는 수치다.
기업평가 순위,평점, 회사전망, 직원의 평가, 직원들의 평가에 기반한 기업 등급과 기업평가 등급을 소개한다.
■1위=구글 최근 IT업계의 대세로 부상하고 있는 구글은 인터넷관련 서비스와 관련제품 전문기업이다. 구글검색은 가장 크고 널리 알려진 제품이다.
▲ IT기업 3인방 가운데 대세를 잡아가는 듯한 구글의 래리 페이지 CEO. 그는 최근 열린 I/O컨퍼런스 연설에서 정치가를 방불케 했다는 평을 받을 정도로 카리스마를 과시했다. <사진=씨넷>
◾직원이 평가한 평점지수=4.2 ◾회사가 더 좋아지고 있다=86% ◾회사가 더 나빠지고 있다=0% ◾회사가 똑같다=14% ◾직원 평가=“우리가 하는 일은 모두가 매우 고무적이다. 회사는 내가 실제로 동의할 수 있는 장기비전을 가지고 있다. 회사는 좋은 일을 하려고 존재한다.”–구글SW엔지니어(스웨덴 스톡홀름)
■2위=퀄컴
2위인 퀄컴은 스마트폰 세상을 맞아 승승장구하는 반도체 설계생산 및 디지털무선통신제품, 서비스, 마케팅 회사다.
▲ 폴 제이콥스 퀄컴 CEO.<사진=씨넷>
◾직원이 평가한 평점지수=4.0 ◾회사가 더 좋아지고 있다=76% ◾회사가 더 나빠지고 있다=0% ◾회사가 똑같다=14% ◾직원 평가= “내가 일하는 이곳은 가장 새롭고 엄청나다. 나는 나를 젊게 만들고, 도전적이 되게 해주는, 고도의 동기부여가 돼 있는 지적인 사람들과 일하고 있다.”-수석SW엔지니어(캘리포니아 샌디에이고)
■3위=야후
웹포털과 검색엔진, 그리고 또다른 서비스로 널리 알려진 야후가 3위를 차지했다. 약 7억명의 사람들이 매달 야후 웹사이트를 방문한다.
▲ 마리사 메이어 야후 CEO가 야후의 앞날에 대한 희망을 불어넣고 있다.<사진=CBSi/씨넷>
◾직원이 평가한 평점지수=3.9 ◾회사가 더 좋아지고 있다=75% ◾회사가 더 나빠지고 있다=0% ◾회사가 똑같다=25% ◾직원 평가=“마리사(CEO)는 회사에 엄청난, 긍정적인 변화를 가져왔다. 회사는 초기 이후 찾아볼 수 없었던 비전과 긴장감으로 운영되고 있다. 마리사 메이어가 주재하는 매주 금요일 미팅은 신선한 바람을 불어넣으며 투명한 문화를 가져왔다.”-매니저(캘리포니아 서니베일)
■4위=SAP 독일의 기업고객 및 전사적자원관리(ERP) SW 공급업체 SAP가 4위를 차지했다.
◾직원이 평가한 평점지수=4.1 ◾회사가 더 좋아지고 있다=73% ◾회사가 더 나빠지고 있다=3% ◾회사가 똑같다=23% ◾직원 평가=“위대한 회사의 비전과 미션: 우리고객이 최고의 기업이 되고 다른 사람들의 삶을 향상시킬 수 있도록 돕는 것. 기업용SW회사에 대한 사람들의 생각을 바꾸는 것.” -SAP이사(캘리포니아 팰러앨토)
■5위=아마존
5위는 세계에서 가장 큰 온라인 상점 아마존에게 돌아갔다.
▲월가에서 IT업계 3인방으로 깃발을 날리고 있는 아마존의 제프 베조스 CEO.<사진=씨넷>
■6위=타타컨설턴시서비스 타타컨설턴시는 IT서비스,비즈니스솔루션, 컨설팅 등을 수행하는 인도의 가장 가치있는 회사 가운데 하나다.
◾직원이 평가한 평점지수=3.3 ◾회사가 더 좋아지고 있다=65% ◾회사가 더 나빠지고 있다=4% ◾회사가 똑같다=31% ◾직원 평가=“일과 삶의 균형, 급속히 성장할 기회, 도움이 되는 선배들의 경영, 대학 환경, 다양한 프로젝트, 경제혼란에도 상대적으로 유연한 큰 회사.”-직원(뉴욕)
■7위=T모바일 미국 4위의 이통회사 T모바일이 회사 장래와 관련한 직원 평가에서 당당히 7위에 올랐다. .
▲ 존 레저 T모바일 CEO.<사진=CBSi/씨넷>
◾직원이 평가한 평점지수=3.2 ◾회사가 더 좋아지고 있다=60% ◾회사가 더 나빠지고 있다=27% ◾회사가 똑같다=13% ◾직원 평가=“강력한 핵심가치를 가진 믿을 수 없을 만큼 정열적인 사람들이 있다. 이들은 엄청난 결과를 이룰 솔루션과 생각을 구상을 부르는 높은 에너지 문화를 창출해 낸다.”-이사(워싱턴주 벨레뷰)
■8위=HCL테크놀로지 인도 IT서비스 및 컨설팅회사 HCL테크놀로지가 8위에 랭크됐다. ◾직원이 평가한 평점지수=3.2 ◾회사가 더 좋아지고 있다=60% ◾회사가 더 나빠지고 있다=25% ◾회사가 똑같다=15% ◾직원 평가=“안정성,정책 투명성, 우호적인 환경, 훌륭한 인프라, 제 때 나오는 월급.” -SW엔지니어(인디아 노이다)
■9위=애플 애플은 아이폰,아이패드와 같은 가전 제품을 디자인,개발 및 판매한다. 지난 10년간 아이폰 등으로 자타가 공인하는 IT업계의 최고봉이었다. 구글과 연합한 삼성전자의 스마트폰 등 모바일기기 시장 추격이 만만치 않다.
▲ 팀 쿡 애플 CEO가 21일 애플의 조세회피 관련 미 의회 청문회에 참석, 애플은 단 1달러도 탈세하지 않았다고 증언하고 있다. <사진=씨넷>
◾직원이 평가한 평점지수=3.8 ◾회사가 더 좋아지고 있다=59% ◾회사가 더 나빠지고 있다=9% ◾회사가 똑같다=32% ◾직원 평가= “사람들이 매일 사용하는 제품에 직접적 영향을 미친다. 전세계에서 가장 스마트한 직원들과 함께 일하고 있다.”-직원(캘리포니아 쿠퍼티노)
■10위=화웨이 어느 새 세계에서 가장 큰 통신장비회사가 돼 버린 중국 화웨이테크놀로지가 10위를 차지했다.
◾직원이 평가한 평점지수=3.1 ◾회사가 더 좋아지고 있다=55% ◾회사가 더 나빠지고 있다=14% ◾회사가 똑같다=32% ◾직원 평가= “직원들이 매우 재능있고 똑똑하다...첨단기술에 가세하고 있다.” -수석엔지니어(캐나다 온타리오,오타와)
