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밀크시슬 추출물은 간을 보호하는 데 효과적이지만 너무 쓴 게 흠이었다. 알코올성 간 손상을 개선해주는 헛개나무 열매 추출물이 들어간 요구르트 '쿠퍼스'에 첨가하면 금상첨화지만 맛을 보장할 수 없었다. 

한국야쿠르트는 그 고민을 '이중캡'으로 해결했다. 밀크시슬 추출물을 알약 형태로 만들어 두 개 뚜껑 사이에 넣었다. 헛개나무 액상과 섞일 걱정이 사라지고 쓴맛도 느낄 수 없었다. 

알약과 음료를 한꺼번에 먹을 수 있는 '쿠퍼스 프리미엄'은 2013년 8월 출시 후 지금까지 7200만개(매출액 1800억원)가 팔렸다. 가격이 기존 쿠퍼스(2000원)보다 500원 더 비싸지만 그보다 4배 많이 판매된다. 

뚜껑 하나만 바꿔도 제품 가치는 '쑥' 올라간다. 내용물만으로는 더 이상 차별화가 어려운 식품업체들이 '뚜껑 전쟁'에 매달리는 이유다. 조금이라도 더 안전하고 편리한 기능성 뚜껑을 만들기 위해 치열한 연구개발을 거듭하고 있다. 

뚜껑을 연 채 거꾸로 들고 흔들어도 액체가 흘러나오지 않은 이중캡을 적용한 미네랄 워터 음료 '파워오투', 뚜껑을 삼등분해 김치와 삼각김밥, 반찬을 담을 수 있도록 만든 즉석라면 '왕뚜껑', 손 베일 걱정이 없도록 안심따개를 사용한 사조해표 참치캔 등이 남다른 뚜껑으로 소비자 마음을 흔들었다. 제조원가를 크게 올리지 않는 기발한 아이디어 일색이다. 

농심이 2005년부터 수입해온 독일 아델홀츠너사 파워오투 이중캡은 국제 특허까지 받았다. 뚜껑을 연 채 플라스틱 몸통을 눌러야 음료가 나오기 때문에 운동이나 등산할 때 휴대하기 편하다. 외부와 차단되는 이중캡은 미네랄 워터 속 산소 보존에도 효과적이다. 지금까지 누적 판매량은 8000만개(매출액 1200억원)에 달한다. 

사조해표 '사조참치 안심따개'는 2012년 8월 출시 후 지금까지 누적 판매량 2억2000만개(매출액 3000억원)를 넘은 히트 상품이다. 강철로 만든 뚜껑 대신 알루미늄 포일을 사용한 안심따개를 적용해 손 베일 위험이 없다. 뚜껑 개봉 후 날카롭게 남아 있던 캔 연결 부위 절단면도 둥글게 마감 처리했다. 

팔도 '왕뚜껑'은 삼등분한 뚜껑 덕분에 제2전성기를 맞고 있다. 2013년 7월 반찬을 올려도 섞이지 않는 이 뚜껑으로 바꾼 후 매출액이 10% 이상 늘었다. 1990년부터 지금까지 왕뚜껑 누적 판매량은 15억5000만개(매출액 8200억원)에 이른다. 국민 1인당 30개씩 먹은 셈이다. 

팔도 관계자는 "야외에서는 반찬 접시로도 활용할 수 있어 인기를 모으고 있다"고 밝혔다.  

[전지현 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1131858&year=2015

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[i-로드]<43>'핵심습관' 고치기…위기에 처한 한국경제와 기업 회생 방안



i-로드(innovation-road)는 '혁신하지 못하면 도태한다(Innovate or Die)'라는 모토하에 혁신을 이룬 기업과 그렇지 못한 기업을 살펴보고 기업이 혁신을 이루기 위해 어떤 노력이 필요한지를 알아보는 코너입니다.
"어느 또라이 CEO가 회사를 망가뜨린다"
/그래픽=김현정 디자이너
# “알코아를 미국 최고의 안전한 회사로 만들겠습니다. 우리 목표는 무사고입니다.”

1987년 당시 세계 최대의 알루미늄 생산업체인 알코아(Alcoa)는 거듭된 투자 실패로 이익이 줄고 시장에서 제품 경쟁력은 추락하는 상황에 처했습니다. 회사는 이를 타개하기 위해 생산성과 효율성 향상 등 전사적인 목표를 세웠지만 5만명 노동자들의 극심한 반대에 부딪쳤습니다. 심지어 노동자들은 경영자의 인형을 만들어 불 태우는 등 대규모 저항과 파업으로 맞섰습니다. 결국 알코아는 CEO가 교체되는 최악의 사태를 맞이합니다.

이를 수습하기 위해 외부에서 영입된 폴 오닐(Paul O’Neill) 신임 CEO는 10월 어느날 뉴욕 맨하튼의 한 호텔에 월가의 투자자들과 애널리스트들을 불러 놓고 첫 간담회를 가집니다. 으레 이런 자리에서 신임 CEO는 강도 높은 구조조정과 인건비 등 비용 절감을 통한 영업이익 개선을 강조하고 주주가치 제고에 최선을 다하겠다는 발표를 하기 마련입니다.

그런데 오닐은 구조조정이나 기업이익, 주주가치에 대한 한 마디 언급 없이 엉뚱하게도 알코아를 미국 내 최고의 안전한 회사로 만들겠다는 얘기만 늘어놓습니다. 당연히 관중들은 어리둥절한 표정으로 서로를 쳐다봤고, 불만을 가진 몇몇이 회사의 재고량이나 자본비율 등에 대해 질문을 던졌을 때도 오닐은 직원의 안전을 앞으로 회사의 최우선 과제로 삼겠다는 점을 거듭 강조할 뿐이었습니다.

# “어느 또라이가 새 CEO로 와서 회사를 망가뜨리고 있다.”

오닐의 발표가 끝나자 월가의 투자자들은 성급히 간담회를 빠져 나갔고 저마다 자신의 고객들에게 전화를 걸기에 바빴습니다. 그리고는 알코아 주식을 전부 팔아 치우라고 말을 합니다. “어느 또라이가 새 CEO로 와서 회사를 망가뜨리고 있다”고.

월가의 투자자들은 직원의 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 한 신임 CEO의 말을 규제 강화로 이해했고 이를 위해선 기업이익마저도 양보하겠다는 뜻으로 받아들였습니다.

현대 경영학의 기본 원칙은 경영자는 주주들의 이익을 극대화하기 위해 최선을 다해야 한다는 것입니다. 이런 점에서 신임 CEO의 발표는 경영학의 기본 원칙에 반하는 것처럼 보이기에 충분합니다. 따라서 오닐이 월가 투자자들로부터 소위 ‘또라이’로 낙인 찍히고 알코아 주식이 매도 리스트에 오른 것이 전혀 이상할 일이 아니었습니다.

# “알코아 순이익은 오닐이 퇴임할 때까지 5배 증가했다.”

그런데 어찌된 일인지 월가 투자자들의 우려와 달리 알코아는 1년 뒤 사상 최대의 이익을 기록했습니다. 그 이후로도 회사의 순이익은 지속적으로 증가, 오닐이 퇴임한 2000년엔 순이익 규모가 무려 5배나 늘어났습니다. 

알코아 주가도 덩달아 5배가 뛰었는데 특히 오닐의 재임기간 동안 주주들에게 지급한 배당금만 해도 100%가 넘었습니다. 이로써 알코아는 다우지수(Dow Jones Index) 내에서 가장 우량한 주식 가운데 하나가 됐습니다.

물론 안전사고율은 현격히 감소해 평균 일주일에 한 건 정도의 안전사고가 일어났을 뿐이고 몇몇 공장에선 수년간 안전사고가 한 건도 발생하지 않았습니다. 알코아의 안전사고율은 미국 전체 평균의 20분의1 수준으로 떨어져 오닐의 희망대로 미국 전체, 나아가 전 세계에서 가장 안전한 회사가 됐습니다.

# “핵심습관(keystone habits)이 알코아를 최고의 우량주와 안전한 회사로 만들었다.”

1987년 회사가 위기에 처했을 당시 알코아는 오랜 타성에 젖어 좀처럼 변화되기가 어려운 덩치 큰 회사였습니다. 노조와의 갈등도 심했구요. 이런 회사는 CEO가 어느 날 갑자기 생산성과 효율성 개선 명령과 지시를 내려도 하루아침에 바뀌지 않습니다. 오히려 노동자들의 저항만 불러일으킬 뿐입니다. 알코아 전임 CEO는 그래서 실패했습니다.

그런데 오닐은 이런 알코아에 ‘직원 안전’이라는 말 한마디로 변화를 불러 일으켰고 나아가 5배 이상 성장시킬 수 있었습니다. 그의 비밀은 다름아닌 알코아를 변화시킬 수 있는 아주 근본적인 문제를 찾은 데 있습니다. 경영학에선 이런 근본 문제를 핵심 습관(keystone habits)이라 부릅니다.

그는 알코아에 산적한 수많은 문제점을 찾아서 모조리 뜯어고치려 하지 않았습니다. 그 대신 가장 근본적인 문제점 하나를 찾아내 이를 고치면 나머지 문제들은 연쇄적으로 자연스럽게 고쳐질 수 있다고 믿었습니다. 게다가 안전사고를 줄이자는 오닐의 제안에 대해 회사나 노조 그 누구도 반대할 명분이 없었구요.

이런 오닐의 분석은 그대로 적중했습니다. 알코아가 안전사고를 줄이는 걸 최우선 과제로 삼자 여타 문제점들이 하나둘씩 해결되기 시작했습니다. 안전사고를 줄이기 위해선 노조가 그렇게 반대하던 노동자들의 생산성과 효율성 측정이 선행돼야 했고 중간 간부들이 반대하던 현장 근로자의 권한 확대도 필요하게 됐습니다. 이런 과정이 하나둘씩 진행되다 보니 자연스레 생산성과 효율성이 향상됐고 기업이익은 오르게 됐습니다. 

지금 한국경제와 기업이 처한 상황은 1987년 당시의 알코아와 흡사합니다. 이를 타개하기 위해 창조경제를 내걸고 노동개혁과 기업 구조조정 등을 강도 높게 추진하고 있지만 윽박지르거나 밀어붙이기식으로 해서는 알코아 전임 CEO와 같이 실패로 끝나기 십상입니다.

그 대신 오닐이 적용했듯이 우리도 병든 한국경제와 기업을 연쇄적으로 바꿀 수 있는 근본적인 문제를 찾아내 그것에 온 역량을 쏟아 부으면 여타 문제들은 순차적으로 해결될 수 있을 겁니다. 1970년대 ‘잘 살아보세’라는 단순한 구호가 한국사회에 큰 변화를 안겨다 주었듯 정체된 지금의 우리를 변화시키려면 핵심 습관을 찾아 그것부터 고쳐 나가야 합니다. 

한꺼번에 모든 걸 뜯어 고칠 수도, 바꿀 수도 없습니다. 오닐이 꿰뚤어 본 '직원 안전'이라는 핵심 습관의 분석력과 지도력이 지금 우리에게도 절실히 필요합니다. 

※알코아에 대한 내용은 『The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (2012, by Charles Duhigg)』에서 발췌한 것입니다.

※ 이 기사는 빠르고 깊이있는 분석정보를 전하는 VIP 머니투데이(vip.mt.co.kr)에 2015년 11월 22일 (04:00)에 게재된 기사입니다.


출처: http://news.mt.co.kr/mtview.php?no=2015111117470364179

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가트너가 올해도 어김없이 ‘10대 전략 기술’를 선정해 공개했다. 가트너는 매년 10대 전략 기술을 발표하며 향후 기업에 영향을 미칠 기술을 제시하고 있다. 올해는 사물인터넷과 기계학습 등이 포함됐다. 아래는 과거 5년간 가트너가 꼽은 10대 전략 기술이다. 올해 순위에 없어진 기술도 꽤 있으며, 매년 등장하는 기술도 존재한다.

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▲자료:가트너 발표

2016년에 선정된 전략 기술은 다음과 같다.

■ 디지털 메시

1. 디바이스 메시(Device Mesh)

가트너는 2016년 핵심 전략기술에 ‘디바이스 메시’라는 다소 생소한 단어를 내세웠다. ‘메시(mesh)’란 그물망, 철망이란 뜻을 가지고 있으며 체의 그물 구멍 크기를 나타내는 단위이기도 하다. 디바이스 메시는 말하자몉 다양한 기기들이 더 촘촘하게 연결된 상태를 뜻한다. 과거에는 스마트폰과 노트북이 연결되는 정도였다면 앞으로 자동차, 카메라, 전자제품 등 수십대의 기기들이 서로 연결될 거라고 전망한 셈이다. 또한 이러한 기기들은 사람, 커뮤니티, SNS, 정부, 기업과 끊임없이 서로 정보를 주고받을 거라고 평가했다. 가트너는 많은 기기가 서로 정보를 주고받으면서 웨어러블 기기 산업, 가상 현실 산업 등이 더욱 발전할 수 있을 것이라고 기대했다.

데이비드 설리 가트너 펠로우 겸 부사장은 “포스트 모바일 세계에서는 전통적인 모바일 기기 사용자보다 디바이스 메시 속에 살고 있는 모바일 사용자에게 관심이 옮겨질 것”이라고 평가했다.

2. 앰비언트 사용자 경험(Ambient User Experience)

사용자 경험(User Experience, UX)은 IT 업계에서 많이 사용되는 단어다. UX는 사용자들이 제품을 사용하면서 느끼는 감정, 태도, 행동 등을 말한다. 앰비언트는 ‘주위의, 잔잔한’이란 뜻을 가진 단어이고, 앰비언트 UX란 UX가 한 가지 제품에 국한되지 않고 넓게 퍼지는 개념을 말한다. 예를 들어 사용자가 다양한 스마트 기기를 이용해도 언제나 같은 UX를 경험하는 것이다. 위치나 시간이 바뀌어도 같은 UX를 경험하는 것을 앰비언트 UX라고 해석할 수 있다.

데이비드 설리 부사장은 “모바일 앱을 잘 설계하는 것은 기업에게 중요하다”라며 “이때 사물인터넷 센서, 기기, 자동차, 사물, 공장 등이 서로 연결될 수 있도록 집중해야 할 것”이라고 설명했다.

3. 3D 프린팅 재료

현재 첨단 니켈 합금, 탄소섬유, 유리, 전도 잉크, 전자기기, 생물학적 소재 등 다양한 물질을 3D 프린팅 재료로 활용할 수 있다. 새로운 소재 덕에 수요층도 넓어지고 있다. 가트너는 “항공, 의료, 자동차, 에너지 산업, 군사업 같은 분야에서 3D 프린팅 수요를 이끌고 있다”라며 “2019년에는 3D프린터로 인쇄할 수 있는 범위가 확대되면서 기업용 3D 프린터 출하량이 연간 64.1% 성장할 것”이라고 설명했다. 또한 “3D 프린팅의 제조 라인과 공급망 과정에 대해 재검토해야 할 것”이라고 덧붙였다.

■ 스마트 기계

4. 만물 정보 (Information of Everything, IoE)

IT 업계에서 많이 사용하던 용어에 ‘사물인터넷'(Internet of thing)이란 단어가 있다. 여기서 사물을 강조해 ‘만물인터넷'(Internet of Everything)이라는 용어도 혼재해 사용하기도 했다. 모든 것이 인터넷에 연결됐다는 의미다. 가트너는 인터넷이 들어간 자리에 ‘정보(Information)’를 넣었다. 모든 사물에 추출할 수 있는 정보가 포함될 것이란 뜻이다. 디지털 메시 환경이 발전할수록 많은 사물과 기기가 연결된다. 기기에서 생산하는 정보도 예전보다 늘어나게 된다. 텍스트, 오디오, 비디오 정보뿐만 아니라 센서나 문맥을 표현하는 정보까지 다양하다. 가트너는 정보가 많아질수록 사물 정보를 분석하고 처리하는 기술들도 함께 성장할 것으로 보았다. 많은 사람들이 정보의 홍수 속에 의미있는 가치를 찾기 위해 시맨틱 분석 도구, 그래프 데이터베이스 기술 등을 활용할 것으로 평가했다.

5. 진보한 기계 학습 (Advanced Machine Learning)

가트너는 기계학습 분야에서 ‘심층 신경망(Deep Neural Net, DNN)’이 핵심 기술로 자리잡을 것이라고 예상했다. DNN은 데이터 크기가 복잡하고 클 때 이용되는 기술이다. 가트너는 “DNN은 하드웨어 또는 소프트웨어 기반 기계가 스스로 환경을 이해하고 학습할 수 있다”라고 설명했다. 예를 들어 방대한 의료 자료를 분석해 이전에는 밝혀지지 않았던 치료 효과성을 기계가 알아내는 식이다.

6. 지능형 기기(Autonomous Agents and Things)

기계학습이 발전할수록 인공지능 로봇, 무인자동차, 음성인식 기술 등도 함께 성장한다. 가트너는 구글의 ‘구글나우’, 마이크로소프트의 ‘코타나’, 애플의 ‘시리’같은 음성인식 서비스가 더욱 똑똑해지고 있으며, 이러한 서비스가 지능형 기기 기술을 이끄는 선구자가 될 것으로 평가했다.

데이비드 설리 부사장은 “IT 리더들은 지능형 기기를 활용해 많은 일을 기기에 맡기고 사람은 인간만 할 수 있는 작업에 집중하는 방법을 찾아야 할 것”이라며 “지능형 기기는 향후 20년동안 확장하고 진화할 것”이라고 설명했다.

■ 새로운 IT 세계

7. 상황에 따라 적응하는 보안 구조(Adaptive Security Architecture)

이제 많은 기업들이 클라우드 서비스를 이용하고 개방형 API를 이용하고 있다. 이러한 인프라 환경에서 몇 가지 규칙에 의존하는 보안시스템은 적합하지  않다. 가트너는 “IT 책임자들은 위협을 감지하고 대응하는 것뿐만 아니라 공격을 방어하거나 예방하는 것도 준비해야 한다”라며 “애플리케이션 자가 보호(self-protection) 기술이나, 사용자와 기업 활동을 분석하는 기술을 활용할 수 있다”라고 설명했다.

8. 진보된 시스템 아키텍처(Advanced System Architecture)

스마트 기기, 사물인터넷 기술이 연결되는 환경에서는 고도의 컴퓨팅 자원이 필요하다. 가트너는 이에 적합한 컴퓨팅 아키텍처를 ‘뉴로모픽(neuromorphic) 아키텍처’라고 제시했다. 인간의 뇌신경 따라 만든 뉴로모픽 아키텍처는 GPU과 FPGAs(Field Programmable Gate Arrays)를 기반으로 개발된다.

데이비드 설리 부사장은 “뉴로모픽 아키텍처는 지능형 기계가 사용하는 심층 학습과 기타 패턴 매칭 알고리즘에 적용하는데 적합하다”라고 설명했다. 또한 “FPGA 기반 아키텍처를 활용하면 알고리즘을 소형 폼팩터에 배치할 수 있고, 기기들의  전력 소모량도 적다”라며 “첨단 기계 학습 기능들을 가정, 자동차, 시계, 초소형 IoT 기술 등로 확산할 수 있을 것”이라고 설명했다.

9. 메시 앱과 서비스 아키텍처(Mesh app and service Architecture)

메시 앱과 서비스 아키텍처는 수많은 앱과 서비스가 서로 느슨하게 연결되는 환경을 한다. 대표적으로 소프트웨어 정의 애플리케이션 서비스, 마이크로서비스 아키텍처, 컨테이너 기술 등이 있다. 서로 분리돼 있던 모바일 기술과 사물인터넷 정보들은 이러한 아키텍처를 토대로 클라우드 환경에서 연결되고  다른 기기들과 통합될 수 있다.

10. 사물인터넷 플랫폼

IoT 플랫폼이란 서로 분리된 센서, 기기들을 관리 및 통합하하고 보안성을 높이는 것을 의미한다. 가트너는 이러한 플랫폼으로 디지털 메시, 앰비언트 사용자 경험과 관련된 기술이 현실화될 것으로 보았다. 데이비드 설리 부사장은 “IoT를 도입할 계획을 가진 기업은 IoT 플랫폼 전략을 개발해야 하지만, 2018년까지 IoT를 표준화하는데 어려움을 겪게 될 것”이라고 평가했다.

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▲가트너가 제시한 2016년 10대 전략기술 (사진:가트너)


출처: http://www.bloter.net/archives/240776

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수분 섭취가 의학적으로 검증된 효과인데도 사람들은 물을 충분히 마시지 않으며 자신들이 하루에 얼마만큼의 물을 마시는지도 파악하지 못하고 있다. 새로 나온 ‘커넥티드 보온병’은 이러한 문제를 해결하기 위해 고안됐으며 잘 작동하는 것으로 알려졌다.


이미지 출처 : Thermos

매일 매일 자신이 몇 밀리리터의 물을 마시는지 측정해서 기록하는 사람이 얼마나 될까? 아마도약 10명? 많으면 15명 정도? 필자는 아니다.

보온병으로 유명한 써모스가 내놓은 신제품인 ‘스마트 뚜껑이 있는 커넥티드 하이브리드 보온병(60달러)’은 블루투스로 연결돼 있어서 소비자가 하루에 물을 얼마나 마시는지 측정할 수 있도록 만들어 졌다. 커넥티드 보온병을 만든 회사로 써모스만 있는 게 아니다. 하이드레이트(Hidrate), 트래고(Trago), 블루핏(BluFit), 마이하이드레이트(MyHydrate) 등의 신생벤처들이 킥스타터나 인디에고고(Indiegogo) 캠페인에서 커넥티드 보온병을 판매하기 시작했다.

일상으로 파고드는 IoT
일상에서 접하는 사물들이 점점 더 ‘똑똑해’ 지고 있다는 생각에 대한 독자 여러분의 견해는 어떤가? 혹시 90달러짜리 스마트포크를 기억하고 있나? 필자는 독자 여러분의 의견을 듣고 싶다. 어쨌든 커넥티드 보온병은 실제로 좋은 아이디어다.

이미지 출처 : Thermos

필자는 물을 충분히 마시지는 않는 편이다. 수 년 동안 이점을 알고 있었고, 특히 운동할 때 물을 많이 마시려고 시도해 봤다. 하지만 필자가 소비한 것을 일일이 모니터링할 생각은 없다. 그게 잘 되지 않는다. 지금까지는 그랬다.

그래서 자동으로 필자가 매일 마시는 물의 양을 측정하고 내 핏비트 계정에 데이터를 기록하는 텀블러는 필자에게 매우 유용하다.

써모스의 스마트뚜꼉이 핏비트에 데이터 전달
보온병의 ‘스마트뚜껑’에는 마이크로 USB 충전포트가 있고, 여기에는 빨대 같은 관이 있다. 이 빨대 같은 관에는 물을 마시기 위해 뚜껑을 열면 물의 온도와 양을 측정해 주는 센서가 있다. 

보온병은 블루투스로 물의 양과 온도 데이터를 무료 써모스 iOS 앱으로 전송한다. 핏비트 프로필에 연결하면, 이 써모스 앱은 매일 물을 얼마나 마시는지를 핏비트의 대시보드에서 확인하게 해준다. 

필자의 경험으로는, 보온병의 핏비트 동기화 기능이 다소 불규칙적으로 작동하지만, 보통 핏비트 앱을 닫고 새로 시작하면 이 문제가 해결됐다.

커넥티드 보온병으로 시작된 새로운 변화
써모스 보온병만 핏비트와 동기화되는 건 아니다. 하이드레이트스파크(HidrateSpark, 60달러)는 핏비트, 조본(Jawbone), 미스핏(Misfit), 마이피트니스팔(MyFitnessPal)과도 동기화할 것이라고 밝혔으며 내년 1월에 제품을 내놓을 예정이다. 하이드레이트스파크는 색상이 다양한데, 이는 사용자가 물을 마시는 시간이 되면서 불빛이 난다. 써모스 보온병은 불빛이 들어오지 않는다. 필자의 생각에 불빛이 반짝거리는 기능이 꼭 나쁜 것은 아니다. 현재 써모스가 내놓은 제품은 회색과 파랑 2가지다. 




핏비트로 활동량과 수면시간을 모니터링하고 있고 건강상의 이유나 체중 감량을 위해 물을 많이 마시고 싶은 사람에게는 60달러짜리 보온병은 그만한 가치가 있을 것이다. 

*James A. Martin은 베테랑 모바일 기술 블로거로, 모바일 앱 리뷰, 뉴스, 팁 등을 제공하고 있다. ciokr@idg.co.kr.


출처: http://www.ciokorea.com/news/27524

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소비자 욕구 날로 커지는데 소수 전문가론 충족 못시켜 제품개발에 집단지성 활용하고 의견 모을 플랫폼 마련할 필요

■ 미래 마케팅 어벤저스 '크라우드 소싱' 

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19세기 말 이탈리아 귀족 출신의 저명한 경제학자인 파레토(Vilfredo Federico Damasso Pareto)는 인구의 20%가 국가 전체 부의 80%를 보유하고 있다는 소득분포의 불평등도에 관한 법칙을 발표한다. 이른바 '파레토 법칙'이 그것인데 이는 마케팅 영역에까지 지대한 영향을 미쳐 매출의 80%는 20%의 히트상품으로부터 나오며, 구매자의 20%가 나머지80%보다 더 많은 구매력을 가지고 있다는 현상을 설명하기도 했다. 

하지만 IT기술, 모바일, 인터넷의 발전은 100여 년간 불변의 법칙 자리를 지켜오던 파레토를 내려앉게 만들었다. 온라인 도서 사이트의 매출 20%는 베스트셀러가 아닌 80%의 비인기 도서로부터 발생하는 시대가 도래한 것이다. 이런 현상에 대해서 세계적인 IT 저널리스트 크리스 앤더슨(Chris Anderson)은 인터넷 세상의 무한한 가능성을 설명하는 프레임으로 '롱테일 이론'을 정립하여 발표했다. 이는 파레토 곡선에서 별로 중요하지 않던 틈새상품·서비스의 긴 꼬리 부분이 현 시대의 사회 현상을 설명하는 원리로 부각된 일대 사건이 된다. 

롱테일의 힘을 설명하는 사례가 여기 있다. 1989년 약 21만t의 대형 유조선이 좌초되면서 24만배럴의 기름이 알래스카 해안을 덮쳤다. 이후 약 20년 동안 수백 척의 바지선이 기름을 수거했지만 물과 기름이 얼어붙은 혹한의 기후 속에서 전량 수거는 불가능했다. 난제를 푼 것은 뜻밖에도 평범한 시멘트 회사 직원이었다. 세계기름유출연구소가 2만달러의 상금을 걸고 대중의 아이디어를 공모했고, 레미콘 트럭이 시멘트를 굳지 않게 하기 위해 시멘트를 젓는 것에 착안한 아이디어가 20여 년의 난제를 명쾌하게 풀어낸 것이다. 

활자를 자동으로 인식하여 빠르게 디지털화하는 기술 덕분에 더 많은 도서와 문서들이 인터넷 세상을 채워가고 있다. 하지만 이 편리한 기술도 난관에 봉착하게 된다. 오래된 서적의 경우 광학문자판독기(Optical Character Reader)가 인식하거나 해독하지 못하는 활자들이 존재하는데 소수의 엔지니어들이 일일이 입력하기에는 그 수가 너무 많다는 것이다. 하지만 이 역시 수많은 소비자의 힘을 빌려 해결할 수 있었다. 구조는 간단하다. 온라인상에서 본인 인증 시 고문서 속 문자를 입력하게 하여 다수의 답변을 디지털화하는 것이다. 집단이 만든 지성이 역사를 제대로 이해하는 솔루션이 되는 것이다. 

이렇듯 사회의 눈부신 변화는 점점 더 이전과 비교되지 않을 만큼 어렵고 복잡한 문제를 인류에게 안겨주고 있다. 이를 위해 각 분야 소수의 전문가들이 각고의 노력을 하고 있지만 20%의 천재들이 세상을 구원하기엔 역부족인 세상이 된 것이다. 다시 말해 80%의 대중이 스스로 세상을 구원하는 영웅으로 재탄생하는 시대가 된 것이다. 

앞서서 이야기했던 이른바 80%의 저력, 이것을 오늘날 우리는 크라우드 소싱이라는 형태로 설명하고 있다. 대중(crowd)과 외부 자원 활용(outsourcing)의 합성어인 크라우드 소싱(Crowd-sourcing)은 미국 잡지 'Wired'의 제프 하우(Jeff Howe)가 만든 신조어로, 기업의 경영상 문제나 공공의 문제 혹은 개선 방안 등에 대해 해법을 얻기 위해 인터넷을 통해 집단지성을 활용하는 솔루션이다. 

세계의 많은 기업들과 브랜드는 이 크라우드 소싱을 다양한 형태와 방법으로 운영하고 있다. 우선 자사의 제품 개발이나 서비스 개선을 목적으로 프로젝트 베이스로 크라우드 소싱의 툴을 사용하는 경우가 있다. 가령 도미노 피자의 'Think oven' 프로젝트의 경우 자사 페이스 북 탭 페이지를 통해 특정 주제에 대한 다양한 생각과 독특한 아이디어를 자유롭게 모집하는 형태로 운영되기도 했다. 

또 다른 형태로는 신제품 개발이나 상품화를 목적으로 크라우드 소싱을 전문적으로 기업화된 형태로 운영하는 것이다. 사람들이 직접 디자인한 티셔츠를 판매하고 있는 '스레드리스(Threadless)'나 기름 유출 사건을 해결할 수 있게 했던 '이노센티브(InnoCentive)' 같은 회사가 이에 해당된다. 

마지막으로 해당 기업이 자사만의 플랫폼을 형성하여 외부 소비자뿐만 아니라 내부 직원들의 의견을 수렴하여 신제품 개발뿐 아니라 조직 내의 문제점이나 개선점을 보완하는 도구로 활용하기도 한다. 삼성전자의 모자이크 시스템이나 델의 아이디어 스톰 등이 이런 활동을 하고 있다. 

이처럼 기업의 혁신을 위한 지름길로 대두되고 있는 크라우드 소싱은 많은 기업들에 의해 시도되고 있다. 그러나 협소한 시장 현황과 수많은 기업들의 무한 경쟁은 기업으로 하여금 대중에게 아이디어를 구하기 위한 최소한의 정보 제공도 조심스럽게 만든다. 따라서 정교화된 크라우드 소싱 운영 방식, 더 좋은 아이디어를 자발적으로 생산할 수 있게 하는 군중 모티베이팅, 아이디어를 현실화시키는 방법 등 크라우드 소싱 플랫폼이 안정적으로 자리 잡기 위해서는 기업들의 적극적인 노력이 필요하다. 

특히 매체와 커뮤니케이션 방식이 다각화되는 최근의 디지털 환경에서 기업들은 다른 생각, 신선한 아이디어 개발이 더욱 절실하다. 대홍기획 역시 '대홍 아이디어 크라우드 소싱'을 출범시켰다. 여기에는 전문성과 대중성을 겸비한 대상들과 집단지성의 실체를 만들어 보자는 의도가 담겨 있다. 광고에 관심과 열정을 갖고 있는 미래의 마케팅 주역인 대학생 연합광고동아리와 협약을 맺고, 매주 마케팅 이슈와 미션을 제시하여 그들만의 창의적이고 독창적인 시각과 생각을 모으는 방식으로 진행된다. 

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디지털 시대, 넘쳐나는 정보의 틈바구니에서 좀 더 기발하고 혁신적인 제품과 서비스를 만나고자 하는 소비자 욕구는 더욱 증대될 것이다. 기업이나 브랜드들은 소비자의 이런 무한대의 욕구를 만족시키기 위해 소수의 전문성이 갖는 한계를 극복하고 다양하지만 의외의 새로움을 발견할 수 있는 집단지성에 주목하고 있다. 크라우드 소싱, 미래의 마케팅 어벤저스가 될 것이다. 

[성지연 대홍기획 커뮤니케이션전략연구소 팀장]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1125915&year=2015

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"엘리베이터 안에서 고객 이야기하다 해고됐데…" → 기밀 유지 위반 "사우스웨스트항공사는 조종사가 기내 청소한데…" → 비행시간 엄수 "실수투성이 엔지니어가 부사장까지 승진했다더라…" → 실수도 경험


■ 기고 / 크리스티나 시몬 IE 비즈니스스쿨 교수 

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몇 년 전 한 글로벌 기업에서 일했을 때 들은 이야기다. 입사하고 얼마 안 되어서 직장 동료들에게 들었다. 회사의 한 관리자가 새 보직에서 근무한 지 얼마 지나지 않아 해고되었다는 것이다. 엘리베이터 안에서 상사와 이야기를 하다 "어떻게 지내니, 요즘 어떤 일을 하고 있니"라는 상사의 '순수한 질문'에 답을 하며 고객사의 이름을 말했다는 것이 해고 사유다. 정말 이상하지 않은가? 그렇지만 아직까지도 나는 엘리베이터 안에서 나의 상사를 만나고 잡담을 나눌 때마다 이 이야기가 떠오른다. 

이런 이야기는 비즈니스 스쿨에서 케이스 스터디로 분석되곤 한다. 케이스 스터디로 분석되는 또 다른 예로는 사우스웨스트항공사와 마이크로소프트가 있다. 사우스웨스트항공사는 조종사들이 자신이 조종하는 비행기의 기내를 항상 청소할 마음을 갖고 있다고 말한다. 마이크로소프트에서는 한 엔지니어가 본인이 참여한 프로젝트에서 온갖 실수와 에러를 내고도 차근차근 승진을 하며 결국 부사장 자리까지 오른 사례가 있다. 

분명 이 글을 읽고 있는 독자들의 조직 안에서도 직원들끼리 커피를 타며 나누는 일화들이 있을 것이다. 사내에서 '레전드'라 불리는 이야기들은 매우 강한 소통의 창구로 사내 문화를 전파하는 데 기여한다. 

이런 사내 레전드의 이야기는 왜 계속 회자되고 영향을 미치는가? 일단 일반적으로 생각돼 왔던 이야기와는 많이 다르고 사람들을 놀라게 한다. 비행 후 기내를 청소하는 조종사를 상상해 보기나 했는가? 상사의 질문에 대답을 했다고 해고되는 직원의 이야기는 어떤가? 이런 이야기들은 듣는 사람들을 주목시키고, 이에 대해 진지하게 생각하게 만들고, 해당 기업의 경영철학에 대해 분석하게 이끈다. 동시에 이런 '레전드 스토리'는 사내의 비공식적인 소통의 통로다. 해당 회사에 소속돼 있다는 자부심을 나타내기도 하고, 신입사원들이 회사에 적응하는 데 도움이 되기도 한다. 직장 동료들 사이에서 전해지는 이야기이기 때문에 사보보다 신뢰도가 높다. 

마지막으로, 처음부터 드러나지는 않지만 기업 레전드 이야기는 기업 문화를 잘 나타낸다. 다시 말하자면, 이런 이야기들은 (직원들에게) "이런 일은 해야 해" 혹은 "이러면 안돼" 등의 강력한 메시지를 남기며 비즈니스 성공에 항상 기여한다. 사우스웨스트항공사 같은 경우에는 비행기가 연착되면 조종사들이 다음 비행을 위해 기내를 치울 준비가 돼 있다. 이는 사우스웨스트항공사의 차별화 요소인 시간 엄수에 기여하는 것이다. 마이크로소프트는 직원들이 실수를 해도 신경 쓰지 않는다. 실수는 배움의 과정이다. 그리고 앞서 말한 엘리베이터 안에서 상사의 질문에 대답했다고 해고된 직원의 이야기를 다시 보자. 직원이 엘리베이터 안에서 고객사가 누군지 말하면 경쟁자들이 듣고 해당 프로젝트에 위험을 안길 수 있다. 

이러한 '기업 레전드'의 이야기는 현대판 '스토리텔링'이라고 할 수 있다. 전통적으로 스토리텔링은 수백 년 동안 사람들이 정보를 주고받고 서로의 문화를 교류하는 방법이었다. 즉 스토리텔링을 통해 가족, 집단, 커뮤니티가 자신들의 아이덴티티를 다음 세대에 전달했다. 주요 사건, 도덕성, 전통이 이야기와 레전드를 통해 쉽게 기억되고 구전으로 전달된다. 다시 말하자면, (기업 레전드의 이야기를 하는 것은) 순도 100%의 사회적 교류 방법이다. 

예로, 한 '기업 레전드'(해당 기업의 공동창업자, 엄청나게 중요한 인물, 혹은 그냥 평사원 등)의 이야기는 특정한 상황에 놓인 인물로, 어떠한 결정을 내리거나 이미 내려진 결정을 받아들여야 한다. 이런 이야기를 듣는 사람은 이를 기반으로 본인이 비슷한 상황에 처했을 때 어떻게 행동해야 할지를 생각한다. 매우 단순하지만 강력한 방법이다. 아이들에게 들려주는 이솝우화나 동화와 같은 효과가 있다. 더 중요한 점은 이런 '레전드' 이야기들은 회사에서 공식적으로 소통할 수 없는 메시지를 전해준다는 것이다. 


사업을 운영하는 사람이라면 당신도 마찬가지로 '기업 레전드'를 만들어 직원들이 기업가치에 맞춰 행동하도록 할 수 있다. 좋든 나쁘든 간에 어떠한 (직원의) 행동에 대한 이야기를 생각하고 이에 약간의 미스터리를 더해 '사내 레전드'에 대한 이야기를 전파하라. 이것이 불러올 결과에 놀랄 것이다. 

[정리 = 윤선영 연구원]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1125923&year=2015

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멤버십 비즈니스의 대가 켈먼 백스터가 말하는 `멤버십 이코노미` 넷플릭스 회원유지율 90%의 비결은 Free + Premium, 즉 `프리미엄 전략`


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세계 최대 유료 동영상 스트리밍 서비스업체 '넷플릭스'가 내년 초 한국에 진출한다. 방대한 콘텐츠로 무려 6000만명의 전 세계 유료 가입자를 거느린 공룡 미디어의 한국 시장 진출 결정에 따라 국내 업체들은 벌써부터 초긴장 상태다. 

넷플릭스의 힘은 어디서 나오는 걸까. 전문가들은 넷플릭스의 '멤버십(Membership)' 모델을 가장 큰 이유 중 하나로 분석하고 있다. 넷플릭스 회원이 되면 추가로 결제 정보를 입력하지 않고도 원하는 영화를 얼마든지 시청할 수 있다. '하우스 오브 카드' 같은 인기작들은 넷플릭스 회원에게만 독점 상영되고 기존에 본 영화 기록을 바탕으로 자기 취향에 맞는 영화를 계속 추천받을 수 있다. 넷플릭스 회원으로 가입한 사람은 대부분 슈퍼유저가 된다. 일단 회원이 되어서 누릴 수 있는 다양한 영화 시청의 경험에다 피드백을 즉각 반영할 수 있다는 의미까지 있으니 충성도는 올라갈 수밖에 없다. 이 덕분에 넷플릭스는 한 번 고객이 등록되기만 하면 지속적으로 매출이 발생하는 수익구조를 갖출 수 있었다. 

소유의 시대를 지나 공유의 시대라고 한다. 공유만큼 대세가 되고 있는 것은 멤버십이다. 소유나 공유의 이분법을 벗어나 멤버십에 등록된 소비자들을 통해 기업들은 새로운 수익 원천을 찾고 있다. 사실 멤버십은 오래전부터 있어 왔다. 교회나 헬스클럽과 같은 배타적인 멤버십이 존재했다면 몇 년 전부턴 멤버십을 기반으로 하는 코스트코 같은 멤버십 유통점이 새로운 모델로 부상했다. 이제는 기술 발달로 소비자들과의 연결고리를 더 강화한 넷플릭스나 링크트인 같은 온라인 기반의 멤버십이 대세다. 

멤버십의 특징은 제품이나 거래가 아닌 소비자들을 비즈니스 모델의 중심에 놓는다는 것이다. 이렇게 하는 이유는 간단하다. 소비자들의 만족만이 그들을 멤버십의 테두리에 계속 묶어둘 수 있기 때문이다. 

매일경제 '더비즈타임스'는 최근 '멤버십 이코노미(Membership Economy)'의 저자이자 이 분야 최고의 전문가인 로비 켈먼 백스터(사진)와의 인터뷰를 통해 멤버십 이코노미의 현황과 전망에 대해 들었다. 컨설팅사 페닌술라 스트래티지의 창립자이자 대표인 그는 "멤버십이 오너십(소유) 모델을 대체해 향후 비즈니스 모델이 될 것"이라며 "오너십 중심의 회사들도 안정적이고 지속적인 매출 창출을 위해서는 멤버십 위주의 운영을 검토해야 한다"고 말했다. 다음은 켈먼 백스터 대표와의 일문일답. 

― 이미 오프라인에서도 코스트코와 같은 유통업체들은 멤버십 위주로 운영되고 있지 않나. 

▷물론 코스트코와 같은 유통업체를 비롯해 피트니스클럽, 사교클럽 등 수많은 조직이 멤버십으로 운영된다.그럼에도 불구하고 멤버십이 주력이 되는 멤버십 이코노미가 과거의 모델과 다른 점은 기술의 중요성이다. 기술은 멤버십의 토대인 신뢰와 관계를 확장하는 데 결정적인 역할을 한다는 것이다. 

기술은 보다 직접적이고 개인적인 방법으로 소비자와 회사의 관계를 만든다. 코스트코 역시 기술을 레버리지 삼아서 신뢰 인프라스트럭처를 확장시킨다는 점에서 멤버십 이코노미의 일부라 할 수 있다. 코스트코는 고객들의 결제 정보를 통해 그들의 소비 패턴을 추적하고 고객들에게 가장 알맞은 혜택을 제시한다. 이렇게 멤버들에게도 이로운 기술이 없었다면 코스트코는 지금처럼 성공적이지 못했을 것이다. 

―코스트코나 생협은 소비자 만족도가 높은 것으로 유명하다. 멤버십 이코노미에서도 소비자 만족도가 중요한가. 

▷멤버십 이코노미에서는 무조건 소비자 만족도가 높아야 한다. 소비자가 이탈해서는 비즈니스 모델이 유지될 수 없기 때문이다. 멤버십 이코노미 조직을 매력적으로 만드는 것은 특별한 미션에 대한 굳은 약속이다. 코스트코와 같은 경우는 언제나 싼 물건, 생협과 같은 경우는 생태적 목적 실현이 될 수 있겠다. 

지금 유통업체들이 겪고 있는 경영난에도 시사하는 바가 크다. 기존에는 월마트처럼 물건을 일단 많이 갖다 놓고 없는 물건이 없이 다 파는 것을 미덕으로 삼았다. 그러나 이제 소비자들이 원하는 것은 단순한 '득템'이 아닌 목적이 있는 소비다. 그리고 기술이 이러한 소비를 보다 더 잘 달성할 수 있게 한다. 코스트코는 그러한 점에서 성공한 파괴자(distrupter)라고 할 수 있다. 

―회원 가입을 하는 유튜브 같은 인터넷 사이트도 멤버십 이코노미의 범주에 넣을 수 있다고 했다. 그런데 이들은 고객들로부터 별도의 회원 가입비를 받지 않는다. 가입비나 수수료 없이도 멤버십 이코노미가 유지될 수 있는가. 

▷돈을 내지 않고도 회원 자격을 부여할 수 있다. 과거 멤버십 이코노미의 상징이었던 교회만 해도 그렇다. 링크트인 같은 사이트에선 소수의 회원들은 고급 정보를 위해 돈을 내지만 대다수는 아무런 비용도 지불하지 않는다. 아마존도 아마존 프라임이라고 해서 빠른 배달과 더 큰 혜택을 보장해주는 유료 멤버십을 운영하고 있지만 가입비 없이도 얼마든지 아마존 계정을 만드는 게 가능하다. 멤버십 이코노미에서 중요한 건 회원이 되기 위해 돈을 내느냐가 아니라 계속해서 공식적인 관계를 가지고 가느냐다. 

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―소비자들이 비싼 수수료를 내거나 개인 정보를 제공하면서도 멤버십 이코노미의 일원이 되는 이유는 무엇인가. 

▷소유에 대한 매력도가 떨어져 가고 있기 때문이다. 이제 사람들은 너무 많은 물건을 가지고 보관하는 것을 부담스러워하고 있다. 저장 비용만 해도 만만찮다. 이젠 기술 발달로 멤버십 가입만 하면 클라우드에서 언제나 필요한 콘텐츠를 쓸 수 있다. 음악 CD를 집에 쌓아두기보다는 음악 스트리밍 서비스 스포티파이(Spotify)를 쓰면 되고 영화 DVD를 사들이기보다는 넷플릭스에 가입하면 된다. 

또 다른 이유는 소속감 때문이다. 현대 사회에서는 기존 공동체들의 결속력은 약화되고 사람들이 뿔뿔이 흩어져 산다. 그러나 연결에 대한 욕구는 여전히 남아 있다. 멤버십 이코노미는 사회적 자본을 쌓고 의미 있는 연결고리를 제공해준다. 이웃을 만들어주는 것이다. 이걸 위해 사람들은 프리미엄을 내고 개인정보를 공개한다. 

―쉽게 이해가 가지 않는다. 넷플릭스 사용자같이 영화를 보기 위해 별 생각 없이 사이트에 가입하는 사람들이 소속감과 공동체 의식을 위해 멤버십에 가입한다는 말인가. 

▷모든 멤버십 이코노미가 똑같은 수준의 소속감이나 집단 정체성을 요구하는 건 아니다. 그러나 멤버십은 마음가짐에 관한 것이다. 그것 때문에 넷플릭스만 하더라도 회원들이 계속적인 관계를 가질 수 있게 하는 데 혈안이 되어 있다. 그래서 간편하고 재미있는 비디오 콘텐츠를 계속 만들어 배포하겠다는 미션을 진지하게 얘기한다. 

넷플릭스 회원들이 그들의 정체성을 넷플릭스 유저로 한정할 것 같지는 않지만 그들은 넷플릭스의 콘텐츠에 상당한 로열티를 느끼고 있고 회원 유지율 역시 90%에 달한다. 

―멤버십 회사들은 회원들에게만 혜택을 제공해야 하나. 비회원들에게 높은 가격을 받으면 되지 않을까. 

▷멤버십 회사로 정체성을 가지면 오직 회원들에게만 차별화된 서비스를 제공해야 한다. 그렇지 않다면 회원들은 굳이 가입비를 내거나 개인정보를 제공하면서 회원 자격을 유지해야 할 필요성을 못 느낄 것이다. 물론 비정기적으로 가끔 비회원들에게 높은 가격으로 물건을 살 수 있는 기회를 제공할 수는 있다. 그렇지만 그게 회사의 주수입원이 되어서는 곤란하다. 

―저관여 제품(low―involvement product)의 경우는 어떤가. 로열티나 가치가 중요한 멤버십 이코노미에서 소비자들이 큰 관심 없이 구매하는 물건들은 멤버십 이코노미의 대상이 될 수 없을 것 같다. 

▷저관여 제품이라고 하더라도 만약 한 회사가 소비자들의 만족도를 높이는 방식으로 회원들을 모을 수 있다면 멤버십 이코노미는 가능하다. 가령 기저귀는 대표적인 저관여 상품이다. 제품별로 가격이나 성능 면에서 큰 차이가 없으니 그냥 아무거나 사는 사람들도 많다. 

그러나 몇몇 기저귀 회사들은 커뮤니티인 맘스 클럽을 만들어서 정기적으로 기저귀를 배달해주고 엄마들이 좋아할 만한 샘플들도 증정한다. 여기서 더 나가 육아 경험을 공유할 수 있는 다른 엄마들과 연결시켜주기도 한다. 그렇다면 이제 엄마로서 그리고 특정 기저귀를 함께 쓰는 소비자로서의 멤버십을 만들어낼 수 있는 것이다. 이렇게 멤버십은 같은 물건이라고 하더라도 서비스와 커뮤니티를 통해 차별화시킬 수 있다. 저관여 상품이든 고관여 상품이든 상관없이 제품에 대한 애정과 로열티, 참여를 이끌어 낼 수 있는 것이다. 

―멤버십 이코노미 이른바 '프리미엄(free+premium)' 전략을 쓰면 된다고 했다. 즉, 공짜로 물건을 뿌리되 상위 서비스에 대해 높은 가격을 받는 전략이 통한다는 것이다. 그러나 높은 가격을 내려는 사람이 없다면 어떻게 되나. 

▷돈을 지불하려는 사람은 소수여도 된다. 공짜로 가입하는 사람들이 많다면 이 회원 수가 멤버십 이코노미의 힘이 된다. 

서베이몽키(SurveyMonkey)나 링크트인 같은 사이트는 많은 사람들이 단돈 1원도 내지 않더라도 수익성이 매우 좋다. 어마어마한 회원 수가 광범위한 콘텐츠를 만들어내기 때문이다. 프리미엄 전략이 성립하려면 세 가지 조건이 갖춰져야 한다. 첫 번째, 이건 일단 사람들이 한번 써보게 하는 게 필요하다. 그리고 네트워크 효과를 통해 광범위하게 퍼져나갈 수 있어야 한다. 마지막으로 돈을 안 내는 멤버라고 하더라도 입소문에 의해 돈을 내는 회원을 데리고 오는 채널 역할을 해야 한다. 

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―로열티 있는 회원들로 멤버십을 구축했다고 하더라도 새로운 경쟁자들이 등장해 그 고객들을 뺏어갈 가능성도 있다. 어떻게 회원들을 영원히 데리고 있을 수 있나. 

▷멤버십이 제대로 구축되어 있다면 대부분의 회원들은 충성도가 높고 그들의 관계를 '영원한 거래'로 생각한다. 그렇기 때문에 한번 회원가입서에 사인한 순간부터 웬만해서는 마음을 바꾸지 않는다. 멤버십 이코노미의 장점이다. 그러나 이는 멤버십 회사들이 경계해야 하는 가장 큰 문제기도 하다. 고객들의 사랑을 당연히 알고 관성에 빠지기도 하고 초심을 잃기도 한다. 고객 서비스에 문제가 생기면 바로 고객들은 변심한 기업의 마음을 눈치채고 자기들도 변심할 것이다. 

―기존에는 단순히 상품만 거래하다가 멤버십 회사로 전환한 곳이 있는가. 

▷포토샵의 어도비(Adobe)는 과거 디스크에 크리에이티브 수트 소프트웨어라는 라이선싱 소프트웨어를 판매했다. 그러나 2013년부터는 디스크를 팔지 않고 클라우드를 통해 크리에이티브 클라우드라는 소프트웨어를 제공한다. 디스크를 사는 데 익숙한 기존 고객들의 불만이 있기는 했지만 결국 144만명이 클라우드에 회원으로 가입하고 주가도 상승하면서 멤버십 모델이 훨씬 효과적이라는 게 입증됐다. 

인투이트(Intuit) 역시 퀵뱅크(QuickBank)라는 회계 소프트웨어를 비롯해 데스크톱 프로그램을 CD로 팔던 회사였다. 그러나 브래드 스미스 CEO는 이제 고객들의 요구가 CD를 가지고 다니는 게 아니라 어디서든 최신 서비스를 접속할 수 있는 것으로 바뀌고 있음을 간파하고 멤버십 모델로 나갔다. 2000년부터 인투이트도 온라인으로 회원들에게 영구적인 업그레이드를 해주는 회사로 변신했다. 

―멤버십 이코노미가 그렇게 고객들에게도 좋고 기업 입장에서도 많은 이득이 있다면 왜 많은 회사들이 멤버십 모델로 바꾸려고 하지 않는가. 한번 팔고 마는 소유 모델이 대부분이지 않나. 

▷왜냐하면 멤버십으로 바꾸는 것은 매우 어렵기 때문이다. 새로운 상품, 가격체계, 프로세스, 직원들, 이 모든 것을 통째로 바꿔야 한다. 이걸 잘한 회사는 어도비나 인투이트 정도다. 

멤버십 위주의 수익구조를 만들려면 일단 제대로 된 조직을 만들어야 하고 회원들을 계속 유지하기 위한 시스템을 구축해야 한다. 그리고 회원으로 가입한 멤버들에겐 초반 며칠 동안 긍정적인 경험을 주도록 해야 하고 데이터를 통해 회원들이 필요할 만한 것을 즉각 제시해야 할 것이다. 

■ She is… 

로비 켈먼 백스터(Robbie Kellman Baxter)는 컨설팅 회사 페닌술라 스트래티지의 창립자로 야후나 넷플릭스 같은 실리콘밸리의 여러 기업들에 20년 동안 경영 전략에 대해 자문을 하고 있다. 최근 '멤버십 이코노미(The Membership Economy: Find Your Super Users, Master the Forever Transaction, and Build Recurring Revenue)'라는 책을 출간했다. 

[김제림 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1125925&year=2015

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# 서울 상계동에 사는 40대 직장인 최 모씨는 월급 400만원 중 대부분을 생활비, 대출 원리금 상환, 딸 학원비, 부모님 용돈 등에 쓰고 있다. 최씨가 본인의 노후 생활을 위해 준비한 것은 1억원 가깝게 대출해 집을 장만하고 의료실비보험과 개인연금(월 35만원)에 가입한 게 전부다. 생활이 빠듯한 그는 노후에 얼마나 돈이 들까 생각해본 적도 없다. 단지 하나뿐인 집을 처분하면 늙어서 버틸 수 있지 않을까 하는 생각이며, 이에 대해 아내와 상의해본 적도 없다. 돈 외에 은퇴 후 건강이나 여가활동은 아직 그에게는 먼 이야기일 뿐이다. 

아직 은퇴하지 않은 사람 10명 중 7명은 은퇴 후 필요한 소득이 얼마인지 계산해본 적이 없는 것으로 나타났다. 또 노후 준비보다 자녀를 우선 지원하겠다고 답한 이들도 70%에 달했다. 

25일 삼성생명 은퇴연구소는 이 같은 내용을 담은 '은퇴에 관한 부부의 일곱 가지 실수'라는 은퇴 리포트를 내놨다. 

이 연구소가 2014년 서울 및 5대 광역시에 거주하는 25~74세 비은퇴 가구 대표자 1782명을 대상으로 조사한 바에 따르면 응답자의 67.4%가 은퇴 후 필요한 소득에 대해 계산해본 적이 없다고 답했다. 홀로 남을 배우자의 노후 생활 계획을 세우고 있다고 대답한 비율도 연령대별로 20% 정도에 불과했다. 

윤성은 삼성생명 은퇴연구소 연구원은 "필요 금액을 모르는 상태에서 막연하게 저축하는 경우 노후 준비가 허술해지기 쉽다"며 "2013년 기준 여성의 기대수명이 남성보다 6년6개월 긴 상황에서 홀로 남을 배우자에 대한 준비도 절실하게 필요하다"고 밝혔다. 

부부가 함께 투자나 재산 관리를 하는 비율도 49.7%에 불과했다. 특히 생활비 지출에 대한 결정은 아내(63.3%)가 관리하는 등 부부 중 한 사람만 재무적 의사결정에 참여하는 것도 문제로 지적했다. 실제로 돈에 관한 대화가 많은 부부가 금융상품, 부동산, 개인연금, 종신보험 보유율이 높아 노후 준비에 앞서가고 있다고 연구소는 밝혔다. 

특히 노후 준비보다 자녀 지원을 우선시하는 부부가 많았다. 자녀가 있는 응답자 중 66.5%가 '노후 준비가 어렵더라도 자녀를 우선 지원하겠다'고 답했다. 

윤 연구원은 "중간 소득계층의 경우 자녀 교육비 지출이 노후 자금으로 사용될 자산에 미치는 영향이 가장 큰 집단이기 때문에 교육비 지출과 노후 저축 사이에 반드시 적정선을 두라"고 강조했다. 

[박준형 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1120749&year=2015

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19%만 재기 준비…연대보증 완화·과세유예 등 제도개선 절실


◆ 재도전 기업 ◆ 

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"사업 실패로 신용불량자가 되면 렌터카 한 대도 제대로 빌릴 수가 없어요. 신용불량자 제도, 연대보증, 세금 추징 등의 제도를 완화해 언제든 재도전이 가능한 역동적인 창업 환경을 만들어야 합니다." 

한정화 중소기업청장은 24일 창업 실패를 용인하고 재도전하는 문화를 만들자고 역설했다. 사업에 실패한 기업인 중 80%가 부채, 신용불량자 전락, 세금 체납 등의 문제로 재기에 나서지 못하고 있기 때문이다. 

부도기업인재기협회에 따르면 2013년 사업에 실패한 기업인의 부도 이후 생활 유형을 조사한 결과 단 19%만이 재기를 준비하고 있는 것으로 나타났다. 60%는 단순일용직·노무직에 종사했고, 20%는 노숙자나 삶을 포기한 사람이 된 것으로 조사됐다. 재기중소기업개발원 조사에 따르면 창업기업 폐업 시 평균 8억8000만원의 부채가 발생했고, 평균 4400여 만원의 세금 체납을 겪고 있다. 실패 기업인 대부분이 연대보증 채무, 세금 추징 등으로 인해 신용불량자로 전락해 사실상 다시 경제활동을 할 수 없는 상황에 처했다. 

특히 부도 기업인의 75%는 연대보증 채무를 겪고 있다. 이 중 본인만 기업에 연대보증 채무를 지고 있는 경우는 19%에 불과했으며 본인과 가족(47%), 본인과 가족에 더해 지인까지 연대보증 채무를 진 경우도 9%에 달했다. 

최근 정부도 이 같은 문제점을 인지하고 해결책을 모색 중이다. 정부는 우선 신용회복위원회를 통해 기업인이 사업 실패 과정에서 진 연대보증 채무를 재조정해줄 방침이다. 신용보증기금, 기술보증기금, 중소기업진흥공단에 산재된 재기 지원 사업을 정비해 채무조정이 필요한 사람은 신복위로, 채무조정이 필요하지 않은 사람은 종전처럼 중진공이나 신보·기보로 보내는 방식으로 제도를 일원화했다. 또 재창업자의 정책금융기관 연대보증 채무를 75%(30억원 이하 채무)까지 감면해 주기로 했다. 

재기 지원 예산도 1000억원대로 상향 조정되며 중진공은 신규자금을 대출하면 보증기관(신보·기보)이 대출액의 50%를 보증하는 협업 형태의 자금 지원도 시험적으로 시행할 계획이다.  

[진영태 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1117028&year=2015

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