Insights Alive

편집자주 

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013년 7-8월 호에 실린 애덤 웨이츠(Adam Waytz)와 말리아 메이슨(Malia Mason)의 글 ‘Your brain at work’를 전문 번역한 것입니다. 

ⓒ 2013 Harvard Business School Publishing Corp

2011년 새로 출시된 아이폰(iPhone)을 사기 위해 줄 서 있는 애플(Apple) 광신도들을 두고 <뉴욕타임스>는 ‘당신 정말 아이폰을 사랑하는 군요’라는 제목의 논평기사를 실었다. 그 기사에서 필자는 외부로 공개되지 않은 실험에 대해 썼는데 아이폰이 울리거나, 진동하는 영상이나, 소리를 접한 16명의 뇌를 촬영한 것이었다. 촬영 결과는 도피질(insular cortex)의 반응을 보여줬다. 도피질은 사랑을 경험할 때 활성화되는 부위다. 필자는 “피실험자들의 뇌는 마치 그들의 여자친구나 남자친구 또는 가족이 눈앞에 있거나 가까이 다가올 때처럼 반응했다. 그들은 아이폰을 사랑했던 것이다”라고 썼다.

수많은 신경과학자들은 전체 신경영상 연구의 3분의 1이 도피질의 활동을 분석하고 있다는 사실을 언급하며 <뉴욕타임스>를 대상으로 해당 기사를 비난하는 성명을 발표했다. 도피질은 사람이 온도의 변화를 감지하거나 심지어 단순히 호흡을 할 때도 활성화된다. 사실 <뉴욕타임스>는 2007년, 실험자들이 사랑의 반대 감정을 느낄 때 동일한 부위가 반응한다는 내용의 논평을 실은 적이 있다. ‘정치에 대한 당신의 뇌’라는 제목의 이 논평은 도피질의 활동이 혐오감을 자아내는 대상과 관련이 있다는 것과 그 현상은 ‘공화당’이라는 단어를 본 사람들에게서 특히 강하게 나타난다고 주장했다. 당시에도 과학자들은 항의 성명을 발표했다. 

이 두 논평은 과학자들이 ‘뇌 포르노(brain porn)’라고 부르는 것의 대표적인 예다. 언론사들은 신경과학 분야의 연구를 과도하게 단순화해서 보도하고 이는 뇌를 통해 리더십이나 마케팅의 비밀을 밝혀낼 수 있다고 주장하는 신경 상담 산업의 급성장을 부추긴다는 비판이다. 이런 기사들의 결론은 미심쩍을지 몰라도 대부분은 신경과학의 주된 도구인 기능성 자기공명영상(functional magnetic resonance imaging·fMRI) 데이터를 바탕으로 한다. 이 기술은 작동하는 뇌를 자세히 들여다볼 수 있게 하며 뇌의 특정 부위를 활성화하거나 비활성화하는 것으로 사고(thinking) 과정을 바라보게 한다.

이런 영상들은 복잡한 현상을 매력적이면서도 간단하게 설명한다. 문제는 fMRI가 반드시 인과관계를 보여주는 것은 아니라는 점이다. 심지어 사고와 행동은 뇌의 특정 부위와 일대일로 짝지어지지 않는다. 광고를 보고 있는 누군가의 뇌를 촬영하더라도 그가 코카콜라와 펩시 중 어느 것을 더 선호하는지 알 수 없고 두 CEO의 뇌를 촬영해 봐도 누가 더 나은 리더인지 구별할 수 없다. 도피질의 활동만으로는 어머니에 대해 느끼는 것과 동일한 감정을 휴대폰에 대해 느끼는지 증명할 수 없다. 

신경학적 과정이 경영과 리더십, 마케팅에 어떤 감정 전달을 미치는지 정확히 이해하기 위해서는 허구와 사실을 구별해야 하며 단순한 묘사보다는 두뇌 과학에 대한 정교한 관점을 정립해야 한다. 

이것은 이제 막 시작되는 분야다. 여러 요소들의 융합 - fMRI의 기술적 진보와 새롭게 적용된 통계적 기술, 심지어 오바마 대통령이 발표한 두뇌 지도 작성 계획(brain-mapping initiative)까지 - 덕분에 신경과학자들은 그들의 분야에 새롭고 한층 더 진보된 프레임을 적용하고 있다. 과학자들의 관심은 두뇌의 특정 부분 활성화를 연구하는 것에서 동시에 발생하는 패턴들을 통해 여러 부분들의 네트워크가 어떻게 활성화하는지 연구하는 것으로 옮겨가고 있다. 이는 마치 범죄 현장을 수사할 때 단 한 대의 감시 카메라 영상을 사용하는 것에서 서로 다른 위치에 설치된 다양한 카메라의 영상을 사용하는 것과 같다. 

새로운 도구와 접근법들은 이미 우리의 심리 상태에 관한 새로운 깨달음을 만들어내고 있으며 관리자들에게 중요한 개념에 대한 이해를 넓히고 있다. 여기에는 다음과 같은 것들이 포함된다. 

- 창의적 사고를 가능하게 하는 법

- 보상을 설계하는 법

- 의사결정을 내릴 때 감정의 역할

- 멀티태스킹의 기회와 위험 

네트워크 기반의 관점은 요즘 인기를 얻고 있는 신경과학적 관점처럼 매력적이지는 않다. 네트워크적 관점을 기반으로 한 신경과학은 더욱 복잡하고 골치 아프다. 하지만 훌륭한 과학은 본래 골치 아픈 법이다. 

우리는 신경과학자들이 우리가 여기서 이야기하는 내용에 이의를 제기할 수 있다는 점을 충분히 예상하고 있다. 이 분야 과학은 극히 초기 단계이므로 아직 많은 이슈들이 논쟁의 대상이 되고 있으며 두뇌에 대해 알고 있는 것들은 새로운 연구를 통해 끊임없이 발전하는 중이다. 그럼에도 불구하고 우리는 현재 상당한 실질적 증거를 가진, 지난 15년 동안의 신경과학적 발견에 대한 ‘중간보고’를 자신 있게 진행할 수 있다. 

우리의 이전 동료 중 한 명은 “사람 심리가 어떻게 작동하는지 신경과학이 우리에게 가르쳐준 것은 놀라우리만치 적지만 몇몇에 대해서는 아주 잘 가르쳐줬다”라고 얘기한다. 이 글은 바로 그 몇몇에 대한 이야기다. 두뇌 과학자들은 지금까지 무려 15가지나 되는 뇌 네트워크와 하부 네트워크의 작동을 밝혀냈다. 우리는 그중 가장 일관적으로 신경과학자들을 뒷받침하고 있는 4가지에 대해 이야기할 것이다. 기본(default), 보상(reward), 감정 전달(affect), 통제(control) 네트워크가 그것이다. 이 네트워크들은 핵심 신경망으로 받아들여지고 있으며 이들의 역할 또한 제대로 이해되기 시작한 단계다. 관리자들에게 주는 감정 전달도 함께 말이다.

기본 네트워크: 획기적 혁신을 깨우는 방법

지난 10년 동안 발견한 사실 중 가장 흥미진진한 것은 두뇌는 절대 완전히 쉬지 않는다는 점이다. 깨어 있는 시간 동안 당신의 두뇌가 어떤 특정한 생각에 집중하고 있지 않을 때도 (정신을 팔고 있을 때나 그저 멍하니 있을 때) 두뇌의 한 네트워크는 여전히 활발하게 작동한다. 우리는 이를 ‘기본(default)’ 네트워크라고 부른다. 또는 ‘작업 음성상태(task negative)’ 네트워크라고도 부르기도 한다. 사람들이 어떤 작업에 집중하고 있지 않을 때 활성화되기 때문이다. 단지 이 네트워크를 발견한 것만으로도 일대 혁신이었다. 우리는 이제 두뇌가 오감을 통해 받아들인 새로운 정보뿐만 아니라 기존 지식을 내면화하는 과정에 상당한 시간을 사용한다는 것을 안다. 

기본 네트워크는 또한 우리의 가장 중요한 능력 중 하나인 초월(transcendence)을 담당한다. 다른 장소와 시간, 다른 사람의 사고와 다른 세계에서는 어떻게 될 것인가를 마음속에 그리는 이 능력은 인간 특유의 것이며 기본 네트워크가 고도로 활성화돼 있을 때 가장 강력하다. 초월의 과정에서 인간의 두뇌는 외부의 환경으로부터 스스로를 ‘분리’한다. 즉 외부 자극의 처리를 잠시 중단한다는 뜻이다. 

이런 발견은 업무에 집중하지 않는 여유 시간이 획기적인 혁신에 아주 중요한 (그리고 충분히 활용되지 않은) 요소라는 점을 신뢰하게 한다. 이 개념은 자연스럽게 구글(Google)의 ‘20% 시간제도’를 떠올리게 한다. 이는 구글의 엔지니어들에게 일주일에 하루, 무엇이든 자신이 원하는 일을 할 수 있도록 하는 시간이다. 다른 기업들도 이를 따르고 있다. 마케팅 회사인 매독더글라스(Maddock Douglas)는 직원들에게 1년에 100에서 200시간을 흥미로운 일에 사용할 수 있도록 한다. 컨설팅 회사인 브라이트하우스(BrightHouse) 직원들은 1년에 5일 동안 자유롭게 생각할 수 있도록 ‘유어 데이즈(Your Days)’라는 제도를 두고 있다. 인튜이트(Intuit)는 구글과 비슷한 10% 프로그램을 시행하고 있으며 트위터(Twitter)에는 일상 업무 외의 아이디어를 실험하고 개발할 수 있는 기간인 핵 위크(Hack Week)가 있다. 소프트웨어 기업인 애틀라시안(Atlassian)은 ‘십잇 데이(Shipit Day)’를 운영하며 개발자들이 무엇이든 호기심을 느끼는 것을 개발할 수 있도록 24시간을 주되 마치 배송업체와 같이 밤사이에 완료하도록 한다. 

이런 프로그램의 이점에 대해서는 의심의 여지가 없다. 창의력을 위한 여분의 시간은 직원들의 자기만족과 행복, 동기부여를 강화한다고 오래 전부터 잘 알려져 있다. 그러나 기본 네트워크에 대한 발견으로 우리는 이 프로그램들이 충분치 못할 수도 있다고 생각하게 됐다. 우선 한 가지 이유는 많은 프로그램을 통해 직원들에게 주어지는 시간은 여전히 완벽히 ‘자유롭지’ 않다. 그렇게 하도록 돼 있기 때문에 직원들은 문제에 대한 해답을 찾을 것이다. 이는 그들의 기본 네트워크가 외부 자극에서 완전히 분리돼 있지 않음을 의미한다. 그들은 여전히 당면한 현실에 발을 담그고 있는 것이다. 

이런 프로그램 대부분은 또한 직원들에게 주는 시간의 양에 집중한다. 하지만 분리의 질에 집중하는 것이 더 나은 접근법이 될 것이다. e메일과 일정관리표를 끄게 하고, 전화기를 내려놓게 하며, 사무실과 다른 직원들로부터 떠나 여행을 가거나, 앞에 놓인 모든 업무 책임에서 벗어나게 하는 것도 방법이다. 명상 역시 분리를 위한 효과적인 도구다. 이는 누군가의 기본 네트워크를 활성화시켜 다른 사람의 생각을 따라 해보고 다른 시간과 장소를 떠올려보거나 외부 세계의 자극을 처리하는 다른 네트워크의 방해를 받지 않고 자유롭게 연상하도록 하는 방법이다. 

당신은 ‘유레카!’의 순간이나 문제의 상황에서 벗어난 후에야 해결책이 생각났던 경험 등에서 기본 네트워크의 힘을 경험해본 적이 있을 것이다. 분리(detachment)를 기업의 정책으로 받아들이기란 쉽지 않다. 시행 결과를 정량화하기가 매우 어렵기 때문이다. (이는 기존의 자유시간 제도들이 시간의 양이나 비율, 결과물 기한 등의 계수와 묶여 있는 이유이기도 하다.) 그럼에도 불구하고 당신은 완전한 분리를 시도해볼 필요가 있다. 획기적인 아이디어를 만들어내는 더 나은 방법이기 때문이다.

보상 네트워크: 보상을 설계하는 방법 

막 20세기가 됐을 무렵 과학자들은 외부 자극에 대해 우리가 느끼는 유쾌함과 불쾌함의 양을 측정하는 ‘헤도노미터(Hedonometer)’를 만들 수 있다고 믿었다. 오늘날의 신경과학에서는 보상 네트워크가 어떤 면에서는 헤도노미터와 같다는 것을 보여준다. 보상 네트워크는 즐거움을 유발하는 것에 반응해 활성화되고 즐거움을 줄이는 것에 반응해 비활성화된다. 사람들의 뇌를 스캔해 버드 라이트(Bud Light)와 밀러 라이트(Miller Light) 중 어느 쪽이 헤도노미터에서 높은 수치를 만들어내는지 보는 것처럼 그렇게 간단한 일이 아니다. 유쾌함과 보상은 맥락에 관계된 것이며 다른 자극의 존재가 가져오는 자극에도 변할 수 있다. 버드 라이트를 선택하면 공짜 맥주를 마실 수 있기 때문에 맥주에 더 반응하는 것일 수 있다. 혹은 캔에 담겼기 때문에 밀러 라이트에 덜 반응했지만 병에 담긴 밀러에는 다르게 반응할 수 있다. 이 실험이 진행됐을 때 맥주를 별로 마시고 싶지 않았을 수도 있다. 또한 앞으로 통제 네트워크에 대해 알게 되면 왜 헤도노미터가 마음속에서 보상을 결정하는 최종 주체가 아닌지를 이해할 것이다. 

수십 년 전, 과학자들은 전극과 다른 외과적 기술을 이용해 동물의 신경계 보상 네트워크가 어떻게 생겼는지 밝혀냈다. 동물의 보상 시스템은 음식이나 마실 것, 혹은 생존에 분명한 가치를 가진 것들을 줬을 때 활성화됐다. 그러나 20세기 후반과 21세기 초반 신경과학자들과 신경경제학자들은 인간의 보상 네트워크는 육체적 생존에 필수적이지 않은 이차적 보상에 민감하다는 사실을 밝혀냈다. 특히 돈에 말이다. 

우리는 또한 비물질적인 보상에 헤드노미터가 어떻게 반응하는지 관찰했다. 우리는 그런 보상들이 돈만큼이나 사람들에게 즐거움을 줄 수 있다는 것을 안다. 이런 아이디어는 직원들의 동기부여에 비금전적 보상이 금전적 보상만큼 효과적이라는 - 때로는 더 효과적이라는 - 2009년 맥킨지(McKinsey)가 경영자와 관리자들을 대상으로 진행한 한 조사와 일맥상통한다. 

심지어 우리는 이제 개인을 고무시키는 것으로 보이는 비금전적 보상들을 가려낼 수 있다. 지위 또는 사회적 인정처럼 일부는 매우 당연한 것들이다. 예상하지 못했던 것들도 있다. 예를 들면 공정함(fairness)이다. 스탠퍼드대의 자밀 재키(Jamil Zaki)와 하버드대의 제이슨 미첼(Jason Mitchell)은 한 연구에서 약간의 돈을 남과 나눠 갖는 상황에서 너그럽고 공평하게 나눴을 때 사람들의 보상 네트워크가 더 많이 반응한다는 점을 보여줬다. 불공평함을 부추기는 환경에서 사람들은 의욕을 잃는다. 그들의 헤드노미터는 하락한다. 심지어 일부 특권을 가진 부류에 속하는 사람들도 불공평한 시스템에서는 의욕을 상실한다. 어떤 지위에 있든지 공정한 환경은 사람들에게 보상을 제공한다. 

이런 발견은 조직 내 보수의 형평성을 적당한 수준으로 유지하는 기업이라면 이런 정보를 직원들에게 알리는 것이 현명하다는 사실을 시사한다. 반면 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 경영자의 보수 정보가 널리 퍼진다면 보상 네트워크를 비활성화시킬 것이 분명하다. 단순히 공평한 보수가 중요한 것은 아니다. 예를 들어 참여할 자격이 있는데도 불구하고 전략 회의에서 소외됐다면 의욕을 잃을 것이다. 정보의 독점은 알고 있는 사람들과 그렇지 못한 사람들 사이에 불공평한 환경을 만든다. 이것이 바로 투명성이 중요한 이유다.

보상 네트워크를 활성화시키는 또 다른 의외의 요인은 바로 교육에 대한 기대다. 호기심은 말 그대로 그 자체로 보상이다. 캘리포니아 공과대의 콜린 캐머러(Colin Camerer)와 동료들은 한 연구에서 일반 상식에 대한 질문들을 읽은 실험 참여자들이 각 질문에 대한 답을 얼마나 궁금해 하는지 점수를 매겼다. 알아내고 싶은 욕구가 강할수록 답을 얻기 전 보상 네트워크의 활성화가 강했다. 

목표를 세우는 것은 물론 좋다. 하지만 보상 네트워크는 덜 긴박한 목표에 더 긍정적으로 반응하는 것 같다는 점을 알아둘 필요가 있다. 매우 구체적이고 도전적인 목표는 사실 해로울 수 있다. 그런 목표들은 호기심을 꺾고 유연한 사고를 저해하기 때문이다. 

2000년대 초반 제너럴모터스(General Motors)가 미국 자동차 시장 점유율 29% 달성이라는 극도로 구체적인 목표를 설정했을 때 일어났던 현상을 생각해보라. 단지 그 숫자에 도달하기 위해 GM은 막대한 비용을 혁신 대신 광고와 마케팅에 쏟아부었다. 지나치게 구체적인 목표는 종종 이처럼 근시안적인 반응을 불러일으키고 결국 기업의 장기적 건강을 위험에 빠뜨린다. 실제로 이 목표는 GM을 도산의 위기로 내몰았다. 혁신 분야에서 최고 등급 획득하기와 같이 좀 더 유연한 목표를 세웠더라면 GM은 다양한 목표를 실현할 수 있었을 것이다. 

여기에 더해 신경과학은 동기를 부여할 때 언제나 목표가 필요한 것은 아니라는 점을 밝힌다. 예를 들어 새로운 문제 풀이와 같이 본질적으로 재미있는 작업은 두뇌의 헤도노미터를 작동시킨다. 심지어 답을 찾기 전이거나 보상(금전적이거나 혹은 그렇지 않거나)이 주어지기 전에도 그렇다. 작업 자체가 보상으로서 만족감을 주는 것이다. GM은 어떤 성과를 내야 한다고 지시하는 대신 그저 도전적인 과제를 주고 해결하게 하는 것만으로도 직원들의 헤도노미터를 높일 수 있었을지 모른다. 

사실 보상 네트워크가 비물질적 보상에 보이는 강렬한 반응은 많은 경우 돈은 그저 비싸고 덜 효과적인 인센티브라는 점을 시사한다. 실제로 UCLA의 코우 무라야마(Kou Murayama)와 뮌헨대의 전 동료들이 진행한 연구에서 기계적인 임무에 대한 성과로 사람들에게 돈을 지불하면 - 예를 들면 5초마다 정확히 스톱워치를 멈추는 일 - 그 작업을 무료로 하려는 동기를 약하게 만들고 결과적으로 보상 네트워크의 활성화가 감소했다. 직원들이 저렴하게 할 수 있는 많은 일들은 - 공평함과 협업의 문화를 강화하고, 호기심을 발동시키도록 기회를 제공하고, 충분한 사회적 인정을 받을 수 있는 - 그만큼 그들에게 동기를 부여할 것이다. 

감정 전달 네트워크: 직감을 활용하는 방법

의사결정을 내릴 때 과연 직감이 심사숙고보다 나은 결과를 낼까? 이 논쟁은 현재진행형이다. 하지만 일단 직감이 어디에서 비롯되며 뇌는 왜 이것을 만들어내는지, 이 ‘감정’은 어떤 기능을 하는지 기본적인 이해를 갖춘다면 예감을 얼마나 믿어야 할지에 대한 판단이 훨씬 쉽다. 두뇌가 어떻게 우리가‘감정’이라고 부르는 이 감성적인 반응을 만들어내는지, 학자들은 하나의 설명에 동의한다. 환경 내 사건들이 생리적 변화를 일으키고(혈압과 심박동 수, 체온의 변화) 두뇌는 맥락 안에서 그것을 해석한다. 어떤 사건들은 본질적으로 정서적인 성질을 지닌다(전기충격은 애초부터 불쾌하다). 또는 반복적인 관계를 통해 감정적 가치를 얻을 수 있다(친한 동료의 음성을 반복적으로 들으면 즐거움이 유발될 수 있다). 이 같은 감정 전달 네트워크는 감정을 만들어내고 다른 두뇌 시스템과의 상호작용을 통해 그 강도를 조절하며 그럴듯한 원인을 밝혀낸다. 

감정은 생각의 부산물일 수 있다. 임박한 마감기한을 떠올리면 불안함이 생길 수 있다. 훌륭한 재무보고서를 상상하면 즐거울 수 있다. 그러나 감정은 무의식적으로, 어디서 비롯됐는지 알지 못한 채 활성화될 수도 있다. 예감은 신비스러운 육감이 아니다. 이는 신체적 반응으로 스스로를 드러내는 신경적 반응인 것이다. 

어떻게 작동하는지 살펴보자. 어떤 사건이나 선택, 사람들을 마주치면 두뇌는 그것들에 감정적 의미를 명명한다. 그리고 이후 비슷한 경험을 하게 되면 두뇌는 그 이름표를 지름길 삼아 의심이나 불안, 행복과 즐거움과 같은 적절한 감정을 만들어낸다. 예를 들어 당신이 하바네로 고추(habanero pepper)를 맛본 적이 있다고 하자. 매운맛은 고통스러웠고 저녁 내내 당신을 고생시켰다. 이후 하바네로 고추를 보거나, 냄새를 맡거나, 심지어 얘기만 해도 (혹은 그 고추를 먹었던 레스토랑을 얘기해도) 감정 전달 네트워크에서 이 고추를 피하게 하는 불쾌한 감정을 만들어낸다. 중요한 점은 다음에 당신 앞에 하바네로 고추가 놓여 있을 때, 이것을 먹어야 할지 말아야 할지에 대한 이성적인 분석이 필요하지 않다는 사실이다.

신체적 변화는 이런 감정들에 주의를 기울인다. 여기에는 증가된 심박동 수, 땀방울, 코티솔이나 다른 호르몬의 분비, 피부의 붉어짐, 소름과 같은 것들이 포함된다. 보통 이러한 변화들은 우리가 그들을 감지하기도 전에 전의식적으로(preconsciously) 일어난다. (‘뇌는 우리가 행동하기 전에 이미 알고 있는 것일까?’를 참고하라.)

리더들은 의사결정을 내릴 때 감정을 배제하려는 경향을 가진다. 감정에 치우치지 않는 것이 최선이라고 생각하기 때문이다. 그러나 감정적인 자극이 무시돼서는 안 된다고 주장하는 신경학적 증거들이 점점 증가하고 있다. 감정 전달 네트워크는 의사결정을 가속화하고 지나치게 많은 변수를 포함하는 정보의 처리를 돕는다. 

우리는 이 내용 중 일부를 감정 전달 네트워크에 손상을 입은 사람들의 행동을 조사하는 과정에서 우연히 알게 됐다. 감정의 편향 기능을 잃어버린 사람들은 모든 사건을, 얼마나 재미없는지에 상관없이, 손해와 이익을 따지는 긴 분석을 동원해 결정해야만 한다.

결국 직감이란 우리가 복잡하고 힘든 분석을 피할 수 있도록 돕기 때문에 굉장히 유용하다. 그렇다면 언제나 직감을 믿어야 할까? 절대 아니다. 맹목적으로 직감을 따르도록 하는 전략은 이유의 가치를 무시한다. 또 감정 전달 네트워크의 중요한 한계를 간과한다. 어떤 것이 만들어낸 감정은 정확하지 않고 다소 모호하다. 이런 감정은 (다른 감정들을) 잘못 압도할 수 있다. 특히 두려움이나 분노와 같은 부정적인 감정들이 그렇다. 사람들은 직감의 원인을 잘못 판단하고 중요성을 잘못 이해하기 쉽다. 맥락은 복잡한 것이다. 두뇌는 어떤 감정을 이전의 사건과 비슷한, 그러나 사실은 완전히 같지는 않은 상황의 탓으로 돌릴 수 있다. 형편없는 발표를 마친 뒤 느끼는 부끄러움은 우리로 하여금 다음 번 발표를 두려워하게 만들 수 있다. 더 많이 연습하고 더 잘 준비됐는데도 말이다. 얼마나 많은 노력을 기울였는지 잠시 되돌아보는 시간을 가지면 우리는 그 두려움을 극복할 수 있다. 

그럼에도 불구하고 감정의 신경과학은 직감을 믿을 수 없기는 하지만 더 많이 탐색해 볼 만한 가치가 있다고 말한다. 특히 위험이 내포된 상황에서 부정적인 직감은 리더들이 지나치게 자신만만하거나 과하게 낙관적인 결정을 내리지 않도록 한다. 시장과 숫자, 데이터의 세계에서 리더들은 직감적으로 중요하지 않고 추상적으로 보이는, 그렇기 때문에 활용하기 어려운 정보들을 아주 많이 접한다. 하지만 직감은 없어서는 안 될 필수요소다. 

개선시킬 여지가 있긴 하지만 우리는 긍정적인 직감을 따르는 것을 꽤 잘한다. 뒷받침할 전체적인 데이터가 없을지라도 어떤 시장이 진입하기에 좋은 상태라는 것을 느낄 수 있고 직감에 따를 수 있다. 반대로 우리는 부정적인 직감을 지독히 경시한다. 특히 의심과 불안이 드는 경우에 그렇다. 리더들은 자연스럽게 그 두 가지 느낌을 그들 스스로에게서, 또 조직에서 없애려고 노력한다. 이런 감정은 우리를 약하게 만들고 시장과 직원들이 좋아하지 않는 불확실성을 만든다. 우리에게는 모든 이들이 동기를 부여받고 집중하며 매사를 주도적으로 이끌고 전진하게 만들려는 성향이 있다.

부정적 감정 역시 다른 감정들과 마찬가지로 감정 전달 네트워크에 뿌리를 두고 있으며 따라서 과거의 가치 있는 경험에서 기인한다. 리더들은 부정적 감정에 주의를 기울이고 그 근원을 파악하도록 노력해야 한다. 리더들이 의심과 불안을 따라야 한다고 말하는 것이 아니다. 그보다는 그런 감정들에 귀를 기울이고 피하는 대신 평가하는 방법을 통해 더 나은 성과를 만들 수 있다는 얘기다. 

통제 네트워크: 달성 가능한 목표를 만들어내는 방법

일상의 많은 일들을 자동조종장치를 통해 할 수 있지만 우리는 또한 습관이나 충동을 무시하는 놀라운 능력을 갖고 있다. 이전에 1000번의 직원회의에서 줄곧 같은 자리에 앉았더라도 1001번째 회의에서는 다른 자리에 앉겠다는 선택을 할 수 있다. 만약 승진에 도움이 된다고 판단하면 원격으로 일하거나 사랑하는 사람들에게서 떨어져 따분한 곳에서 일할 것을 선택할 수 있다. 다른 동물들이 즉각적인 욕구에만 반응하는 반면 우리는 높은 곳에 있는 목표 - 예를 들면 라틴아메리카 시장의 점유율을 높이거나 달을 탐사하는 것과 같은 - 를 추구할 수 있다. 그것이 우리의 즉각적인 욕구와 충돌하거나 과거의 행동 패턴에 반하는 것이라고 해도 말이다. 

통제 네트워크가 바로 이런 유연성을 책임진다. 그것은 우리의 두뇌 활동과 행동을 목표와 일치시킨다. CEO가 실적이 낮은 시장으로부터 성장하는 시장으로 자원을 옮겨 재배치하는 것과 같이 통제 네트워크는 경쟁적이거나 부적절한 신호를 내뿜는 두뇌 영역으로부터 목표를 달성하는 데 도움을 주는 영역으로 혈류를 옮긴다. CEO들은 예산 주기마다 성과를 검토하고 자원을 재편하곤 한다. 통제 네트워크는 환경이 변하고 욕구와 열망이 바뀔 때마다 그 작업을 끊임없이 한다.

우리는 이 글에서 의도적으로 기본 네트워크를 제일 처음에, 통제 네트워크를 제일 마지막에 배치했다. 조사에 따르면 이 둘은 본질적으로 서로 대항하는 힘이다. 현실 세계에서 비롯된 목표를 달성하기 위해 자원을 분배할 때 통제 네트워크가 깊이 관여할수록 기본 네트워크는 현실세계에서 멀어지고 대체 현실을 상상하는 일을 덜 하며 때로는 반대로 움직인다. 

어떤 의미에서는 통제 네트워크가 두뇌의 모든 다른 네트워크를 감시하는 역할을 맡는다. 통제 네트워크는 기본 네트워크를 진압해서 우리 마음이 현재의 순간에 닻을 내리고 헤매지 않도록 한다. 보상 네트워크를 억제해서 값비싼 사치의 유혹에 저항하게 하고 더 중요하고 장기간에 걸친 목표(지금부터 일주일 동안 10달러)를 희생해서 즉각적인 욕구(오늘 5달러)를 따르려는 충동을 점검한다. 감정 전달 네트워크를 규제해서 감정적 반응을 통제하고 감정이 단순히 잠깐 동안의 기분이나 직감에만 지배당하지 않도록 한다.

또한 통제 네트워크는 우리가 많은 경쟁적인 목표를 다루는 것을 돕는다. 오고 가는 e메일과 울려대는 전화, 우리의 시간을 원하는 많은 사람들이 있는 세계에서 우리는 가장 중요한 것에 우선순위를 두고 다른 방해요소들을 없애는 능력을 필요로 한다. 

물론 그것은 그리 단순하지 않다. 현재의 일에 완벽히 몰두하는 것은 몽상이나 충동에 완벽히 빠지는 것과 같다. 이는 도움이 되는 환경적 변화를 감지하지 못하도록 한다. 결승골을 넣는 것에 마음을 빼앗긴 축구선수는 만약 공을 넘긴다면 더 쉽게 득점할 수 있는 넓은 공간을 확보한 동료선수를 발견하지 못할 수 있다. 이 선수는 시간이 얼마 남지 않았다는 사실을 알아채지 못할 수도 있다. 슛에만 집중한 나머지 완전히 독립적이고 더 중요한 우선순위를 무시하는 것이다. 이것이 바로 통제 네트워크가 마주하는 집중력 관리의 어려움이다. 통제 네트워크는 우리 앞에 정신없이 반짝거리는 물체들 때문에 집중이 흐트러지지 않도록 해야 한다. 다른 한편으로는 반짝거리는 물체들 중 하나가 기회이거나 중요한 요구일 때면 그에 반응하도록 해야 한다. 

이 두 가지 목적을 동시에 추구하기 위해 통제 네트워크는 울타리를 친다. 두뇌가 현재의 업무나 중요한 목표 모두와 관련 있는 정보(자극이면 무조건 반응하는 것이 아니라 목표와 관계있는 것)를 발견하고 반응하도록 하는 것이다. 민첩함을 유지하기 위해 통제 네트워크는 가장 안정적인 지점을 목표로 한다. 목표와 공존할 수 있는 행위 쪽으로 투입 자원 규모를 늘리기는 하지만 지나치게 과다한 정도는 아닌 지점이다. 이는 예측 불가능한 상황에서 유연성을 지켜주지만 방해에 취약하게 만들기도 한다. 모든 선수가 패스를 받을 수 있는 공간을 확보하는 것은 아니며 슛을 날리는 데 더 좋은 자리에 있는 것도 아니다. 슛을 쏠 시간이 있는지 확인하기 위해 몇 초에 한 번씩 시계를 볼 수는 없다. 

통제 네트워크에 대한 최근의 발견은 최고의 리더들이 말하는, 집중을 통한 더 나은 성과에 힘을 싣는다. 기업들은 전략적 이니셔티브를 관리할 수 있는 수준으로 제한해야 한다. 수많은 목표를 추구하도록 하는 것은 사람들의 관심을 분산시키고 어느 한 가지에도 집중하기 어렵게 한다. 유지하고 관찰해야 할 목표가 너무 많으면 통제 네트워크는 제한된 자원을 얇게 분산시키고 책임져야 할 것들에 충분히 주의를 기울일 수 없게 된다. 

어떤 사람들은 다양한 프로젝트를 저글링하는 것처럼 다루는 것이 정신적 민첩함을 향상시킨다고 믿지만 그런 생각에 의구심을 제기하는 증거들이 많이 발견되고 있다. 이얄 오파이어(Eyal Ophir), 클리포드 나스(Clifford Nass), 안토니 와그너(Anthony Wagner)의 최근 연구는 만성적으로 한꺼번에 많은 일을 하는 사람들의 통제 네트워크가 우선순위에 따라 자원을 분배하지 못하고 불필요한 정보를 걸러내는 데 어려움을 겪는다는 점을 보여준다. 현재 하지 않는 일을 생각하지 않는 데 어려움을 느끼는 것이다. CEO와 기업 전략을 논의하면서 답하지 않은 고객의 전화나 e메일, 전화기로 들어오는 트윗들을 생각해서 좋을 것이 무엇이란 말인가? 그런 일들은 현재 대화와 아무 상관이 없을뿐더러 지금은 대응할 수도 없다. 현재 하고 있지 않은 일들이 관심을 빼앗아가는 경우가 많다는 것을 입증하듯 우리가 최근 설문한 고위경영자 40명 중 절대적 다수가 ‘비업무’ 시간에도 거의 항상 마무리하지 못한 업무를 생각한다고 답했다. 완료하지 않은 목표들 사이에 우선순위를 매길 수 있는 두뇌는 축복이다. 하지만 저주이기도 하다. 

e메일과 회의, 문자와 트윗, 전화와 뉴스 등 체계적이지 않고 끊임없으며 분열된 특성을 지닌 현대사회의 업무는 통제 네트워크에 굉장한 부담이며 두뇌의 에너지 중 상당히 많은 부분을 소비하게 한다. 정신적 피로는 실수나 피상적인 생각, 자기 통제 불능 등으로 이어진다. 피로에 압도된 통제 네트워크는 고삐를 잃는다. 행동은 마음속 우선순위가 아닌 즉각적이고 상황적 계기에 주도된다. 또 자동조종장치가 가동되기 시작한다. 뇌는 뒤로 물러서 그것이 무엇이든 그 중요성을 고려하지 않고 단순히 앞에 놓인 것에만 반응한다. 

리더로서 성공은 다른 무엇보다도 명확한 우선순위를 설정하고 덜 중요한 업무나 목표를 제거하거나 외부에 맡기는 용기를 필요로 한다. 또한 경영자들은 자신의 뇌가 처리할 수 있는 부분을 현실적으로 이해하고 이를 토대로 무엇이 실행 가능한 업무인지에 대한 예상을 계속 고쳐가야 한다. 우리의 뇌는 대부분의 사람들이 달성하려고 하는 것보다 적은 양을 해낼 수 있다. 

통제 네트워크에 대한 이해는 군살 없는(lean) 운영에 대한 생각을 유도한다. ‘군살 없는’ 방식은 아주 적은 직원들에게 과도하게 많은 업무를 맡기는 것을 의미하지 않는다. 리더가 직원들이 집중해야 하는 것을 늘리면 늘릴수록 성과가 저조할 것이다. 직원 수를 적게 하면 단기적으로는 비용 대비 효율적일 수 있을 것이다. 하지만 두뇌 과학은 현대 직원들의 목표와 업무가 관리 가능한 지점보다 훨씬 더 높은 수준으로 압박받고 있다고 말한다. 이들은 이미 고통받고 있다. 

2000년대 초반 일류 학술지들이 뇌신경 영상 연구에 대한 글을 앞 다퉈 게재한 이후(일부 학자들은 신경과학의 ‘미개척 분야’라고 부르기도 했다.) 비평가들은 재빠르게 이 분야에 ‘새로운 관상학’이라는 별명을 붙였다. 정신적 기능을 각 두뇌 영역과 매치시킨 18세기 프란츠 요세프 갈(Franz Joseph Gall)의 비과학적 신념에서 따온 것이다. 그러나 신경과학이 점점 정교해지면서 이는 점차 과학적 근거를 가진 관상학이 될 것으로 보인다. 복잡함과 미묘함이 훨씬 더 커졌지만 말이다. 

만약 과거의 실수를 반복하고 싶지 않다면 해석에 주의가 필요하다. 신경과학의 전성기는 아직 오지 않았으며 비즈니스에 적용할 수 있는 다양한 시사점들이 곧 등장할 것이다. 예를 들어 하이퍼스캐닝(hyperscanning)이라고 불리는 새로운 도구는 서로 대화를 나누는 두 사람의 뇌를 살펴볼 수 있도록 하는데 이는 효과적인 협업과 소통의 핵심이 무엇인지 밝혀내고 있다. ‘두뇌 유전체학’에 대한 혁신적인 연구는 두뇌 기능을 유전학과 연결해 사람들의 성향을 지능에서 충동에 이르는 특성으로 설명한다. 마지막으로 신경과학자들은 의사결정이나 사회적 기능, 인지적 제어, 감정 등과 같은 기능이 일생 동안 어떻게 변하는지 이해하려고 연구하고 있다. 이와 같은 발전은 과학과 비즈니스 사이에 대단히 생산적인 대화의 장을 마련하며 이는 해박한 소비자들에 의해 더 효과적인 작업이 될 것이다.

애덤 웨이츠 · 

애덤 웨이츠(Adam Waytz)는 켈로그 경영대학원의 경영 및 조직 분야 조교수다. 그는 하버드대 사회신경과학 박사 후 과정의 연구동료(post-doctoral fellow)였다. 

말리아 메이슨

말리아 메이슨(Malia Mason)은 컬럼비아 경영대학원의 Gantcher Associate Professor다. 그녀는 하버드 의과대학에서 인지 신경과학 박사 후 과정의 연구동료(post-doctoral fellow)였다.

번역 ｜최두리 dearduri@gmail.com

Article at a Glance – 마케팅 

반면, 성공한 제품은 다 쓰러져가는 회사를 살리기도 하고, 신생기업을 최고의 다크호스로 만들기도 한다. 스티브 잡스가 퇴진까지 했던 애플사를 되살린 것은 그 유명한 MP3 플레이어 아이팟(iPod)이었다. 외산 브랜드에 밀려 기업매각이라는 수모를 겪었던 국산 운동화 브랜드 프로스펙스를 선도기업으로 만든 워킹화 ‘프로스펙스w’ 등이 기업의 운명을 가른 대표적인 신상품들이다. 

그렇다면 실패한 신상품은 왜 실패했을까? 그리고 성공한 신상품은 무슨 이유로 성공했을까? 실패 사례와 성공 사례를 살펴보면서 왜 소비자 디즈를 관찰하고 이해해야만 하는가를 설명하고, 디즈를 관찰하고 이해하기 위한 조사방법을 소개하고자 한다. 

디즈란, 소비자의 겉으로 드러나는 행위 그 자체만을 지칭하는 개념이다. 마케팅 이론에서 지금까지 쓰여온 의사결정을 포함하는 소비자행동(consumer behavior)과는 다른 행위 그 자체만을 뜻한다. 디즈(deeds)라는 용어를 사용해서 소비자행동의 개념을 구분할 필요가 있다.

모 페인트 회사의 ‘화이트보드 페인트.’ 이 상품의 콘셉트는 석고보드로 된 사무실 벽면에 이 하얀색 페인트를 칠하면 ‘하얀색 벽면을 화이트보드로 활용할 수 있는 페인트’였다. 발상의 출발은 요즘 아크릴 판을 벽에 설치하고 이 판을 화이트보드 대신 사용하는 행위, 즉 디즈를 보고 난 후였다고 한다.

그러나 디즈를 제대로 이해하지 못했다. 개발 초기 치명적인 약점은 칠의 표면이 울퉁불퉁해 잉크가 미세한 공간에 배는 것이다. 제대로 지워지지 않기 때문에 몇 번 회의를 하고 나면 지저분해져 더 이상 화이트보드 역할을 할 수 없었다. 결국에는 벽을 다시 칠해야 했다. 이 페인트 개발자는 아크릴 판을 화이트보드로 사용하는 행동(디즈)은 관찰했으나, 칠판을 지우는 행동(디즈)은 고려하지 않았다. 화이트보드도 펜으로 글을 쓴 후 하루만 지나도 잉크가 말라붙어 잘 지워지지 않는다. 말라붙은 글씨를 지우기 위해 화이트보드를 열심히 지우는 막내 사원의 모습을 관찰해보지 않았거나, 자신이 화이트보드를 지워본 경험을 해보지 않은 사람이라는 생각이 들었다(물론 이후 개선된 제품이 출시됐다).

마이크로소프트가 모바일 시대에 발맞춰 하이브리드 PC용으로 출시한 윈도우8은 출시 직후부터 이용자들로부터 거센 비난을 받았다. UI(user interface)가 직관적이지 못할 뿐 아니라, 시작 버튼을 없앤 것은 이용자 경험을 전혀 고려하지 않은 조치라는 것이다. 사용자들의 비판과 외면에 MS는 결국 7개월 만에 시작 버튼을 되살려 윈도우8.1을 출시했다. 윈도8에서 보조적인 용도에 머물렀던 데스크톱 모드도 시작 화면으로 설정할 수 있게 했다. 결국 없앴던 요소들을 다 되살린 셈이다. MS의 윈도우 8 사례는 소비자의 습관화된 행위(디즈)를 바꾸기가 얼마나 힘든지를 보여주는 사례다. 신상품을 개발할 때 소비자의 니즈(하이브리드로 사용하고자 하는 것)를 파악하는 것도 중요하지만, 실제 사용할 때 기존 상품에 익숙해져 있는 소비자의 행동(디즈)의 변화가능성도 반드시 체크해봐야 하며, 사용자 경험(UX)을 디자인할 때 소비자의 행위(디즈)도 반드시 고려해야 한다.

이와 같이 고객의 니즈 충족을 위한 디즈의 이해는 신상품 성공과 실패를 좌우한다. 디즈의 관찰을 통해 소비자의 숨겨진 욕구를 파악하지 못하거나, 상품 사용에서 디즈의 편리함, 즐거움을 반영하지 못하는 등 소비자 디즈를 이해하지 못하면 그 상품은 실패하고 만다. 

소비자의 지각에 의존하는 조사만으로는 숨겨진 욕구를 파악할 수 없다

소비자의 니즈는 ‘이미 존재하는 니즈’와 ‘숨겨진 니즈’ 두 가지 유형으로 구분된다. 이미 존재하는 니즈는 현재 고객의 마음속에 있는 욕구로서, 쉽게 표현될 수 있다. 반면 숨겨진 니즈란 소비자가 인식하지 못하고 있으며, 따라서 표현할 능력이 없는 니즈를 말한다. 예를 들면, 소비자들은 애플이 아이폰을 출시하고 시장을 움직여가기 전까지 그것에 대한 욕구가 있다는 사실을 말하지 못했다. 아니 그런 해결책이 있을 수 있다는 사실을 알지 못했다.

미국 하버드대의 제럴드 잘트먼 교수에 의하면 말로 표현되는 니즈는 5%에 불과하다. 따라서 마케팅 분야에서 널리 사용되는 소비자의 지각과 인식만을 조사하거나, 소비자의 의견을 구두로 표현하게 만드는 방법에만 의존하는 시장조사 방법은 고객의 숨겨진 욕구를 발견하고 세상에 처음 등장하는 제품을 테스트하는 데 적합하지 않다. 또한 소비자는 말과 행동이 다르기 때문에 소비자의 의견 표현에 의존하다 보면 실패할 확률이 매우 높다.

소비자는 속과 다른 이야기를 한다. 이러한 속과 겉이 다른 소비자를 제대로 이해하려면 소비자의 디즈를 이해하고 그 디즈를 행하는 소비자의 소비 맥락, 특히 소비 문화와 정서를 이해해야 한다. 

소비자 디즈를 관찰하고 디즈의 맥락을 이해하라 

<사진 1>은 세계적인 디자인 회사인 IDEO가 디자인한 아이스크림을 떠먹는 도구인 아이스크림 스쿱이다. 주변에서 가장 많이 볼 수 있는 스쿱은 큰 통에서 아이스크림을 덜어낼 때 스쿱에 붙어 있는 아이스크림을 떼기 위한 스위치를 달아놓은 것이다. 가정에서 스쿱으로 아이스크림을 덜고 나서 가장 많이 하는 소비자의 디즈를 관찰했을 때 특정 디즈를 발견했다. 스쿱에 붙은 아이스크림을 핥아 먹는 것이었다. 이 디즈를 목격한 후 그 이유를 파악해보니 아이스크림이 잘 떨어지지 않기 때문에 스쿱에 남은 아이스크림을 핥아 먹는 것이었다. 이 문제점을 해소하기 위해 열을 흡수할 수 있는 충분한 질량을 가지고 있어 절대로 달라붙지 않는 통짜 금속을 사용했다. 

스웨덴의 생활가전 회사인 일렉트로룩스(Electrolux)는 고객의 가정을 방문해 청소하는 동작을 관찰한 후 2in1 무선청소기인 ‘에르고라피도(Ergorapido)’를 개발해 성공을 거뒀다. (사진 2) 일렉트로룩스는 이 제품을 개발하기 위해 1500여 가구를 방문해 청소하는 동작을 관찰했다. 주부들이 유선 대형 청소기를 사용할 때는 무거운 본체를 끌고 다니기 힘들어하고, 휴대형 청소기를 사용할 때에는 허리를 자주 굽힌다는 사실을 발견했다. 이러한 관찰 결과를 바탕으로 합체해 막대형으로 서서 사용할 때 편리하게 이용할 수 있고, 분리하면 휴대형 무선청소기가 돼 허리를 굽혀 구석진 곳에서 쉽게 이용할 수 있는 제품인 에르고라피도를 개발했다.

미국 약국에서 조제약을 구입하면 거의 대부분 <사진 3>과 같은 병에 약을 담아준다. 미국인들은 조제약을 이런 약병에 담아서 화장실 캐비닛이나 침실 서랍에 두고 복용한다. 이 사진을 보면 알 수 있지만 약 이름, 복용자, 복용방법을 읽기가 쉽지 않다. 그래서 다른 약을 복용하는 경우가 많이 발생하고 있다.

타겟(Target)은 많은 문제점을 가진 기존 조제약 병의 디자인을 혁신적으로 바꾼 ClearRx를 개발하여 조제약을 담아주고 있다. ClearRx는 <사진 4>와 같이 전혀 다른 모양을 하고 있다. 그 특징을 보면 <표1>과 같다.

일반적인 페인트 통은 뚜껑이 금속 재질로 되어 있어 열기 어렵다. 일자 드라이버를 이용해야 한다. 뚜껑을 열어서 페인트를 다른 그릇에 담으려면 둥그렇게 달린 손잡이를 지렛대 원리를 이용해 부어야 한다. 두 손으로 조심해서 부어도 옆으로 잘 샌다. 페인트가 남아서 보관하려면 잘 굳어버려 재사용하는 데 불편하다. 이것이 지금까지의 금속 재질 페인트 통이었다. 이 불편한 페인트 통을 개선해 미국의 페인트 시장을 석권한 기업이 더치보이다.

더치보이는 <사진 5>에서 볼 수 있듯이 손잡이와 주전자 주둥이를 단 흰색 플라스틱 소재로 만들어 가볍고, 내구성도 높고, 사용하기 쉬운 페인트 통인 twist&pour 개발했다. 소비자의 디즈를 관찰하고 잘 반영한 패키지 개발 사례다.

(사진 6)은 보쉬사의 먼지 없는(Dust-Free) 최적의 솔루션인 먼지 먹는 해머드릴을 사용하는 모습이다. 보쉬의 먼지 먹는 해머드릴은 콤팩트한 디자인을 바탕으로 드릴링 성능 이외에 먼지 흡입 기능을 부착했다. 이를 통해 밀폐된 공간이나 천장 드릴링 작업을 할 때도 먼지 없이 깨끗하면서 편안한 작업을 가능케 하는 사용자 경험을 제공했다. 드릴 사용자의 사용 맥락을 잘 이해한 제품이라고 할 수 있다. 맥락 연구에 의해 밀폐된 실내에서 사용할 때 먼지가 많이 나는 상황에서 겪는 사용자의 애로점을 확인한 결과다.

이와 같이 소비자의 디즈를 관찰하고 이해하며, 소비와 사용의 맥락을 이해해 인사이트를 발굴하는 것이 신상품의 성공에 중요한 역할을 한다. 

소비자 디즈를 관찰하고 이해하는 방법 - 소비자가 사용·구매하는 현장을 보라

고객의 디즈를 관찰함으로써, 고객의 니즈에 대한 기존의 생각과 실제 고객의 니즈가 어떻게 다른지를 파악할 수 있다. 언어를 활용한 시장조사 기법의 한계를 극복할 수 있는 유력한 대안으로 소비자행동 관찰법이 부상하고 있다. 설문조사나 핵심 고객 인터뷰(FGI)보다 더 생생한 정보와 직관을 제공하는 소비자 관찰을 통해 기업은 변화하는 소비자를 이해하고 미래 시장 변화에 미리 대응할 수 있다. 일반적으로 소비자가 상품을 사용할 때는 무의식적인 반복 행위가 주류를 이룬다. 이를 바탕으로 인터뷰 등의 조사방법을 통해 질문에 의한 해답을 찾는 것에는 한계가 있다. 질문에 응답한 내용과 실제로 하는 행동에 어떤 차이가 있는지를 눈으로 확인하고 그것을 바탕으로 새로운 기회를 발굴하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 실제로 인터뷰에서는 아무런 문제가 없다고 응답했지만 사용 현장에서 보면 권장 사용방법이 아닌 그들 나름의 방법으로 사용하는 것을 확인할 수 있다. 그러므로 직접 사용 환경을 관찰하는 것은 새로운 상품을 기획하거나 기존 상품의 개선점을 발굴하는 데 큰 도움을 줄 수 있다.

그러나 소비자의 행동 관찰은 사실 매우 어렵다. 항시 대두되는 의문점이 있다. ‘행동을 관찰하라고 하는데 도대체 무엇을 어떻게 관찰해야 하나요?’라는 질문이다. 관찰 연구에서는 소비자가 상품 소비에 대해 어떻게 생각하고, 어떤 방식으로 소비하며, 왜 상품을 소비하는지 등에 주목한다. 지금부터 소비자 관찰을 어떤 방법으로 어떤 내용을 분석하는지를 살펴보자.

관찰조사법은 고객의 행동양식, 디즈 그 자체를 세심히 관찰하는 것이며, 따라서 관찰조사법은 소비자에게 특별히 질문을 하지 않는다. 대신 조사자가 소비자의 행동을 자세히 관찰해서 특정 질문에 대한 답을 유추해낸다. 이 기법의 가장 큰 장점은 특정 환경에서 소비자행동을 관찰할 수 있다는 점이다. 즉 소비자의 주관적 경험에 큰 영향을 끼치는 제품 사용 환경을 고려한 상태에서 조사가 이뤄진다. 따라서 관찰 조사를 하면 실제 제품을 사용할 때 소비자의 행동을 볼 수 있어 무의식적인 동기나 태도를 알아낼 수 있다. 소비자 자신이 스스로 느낌이나 태도를 명확히 모르고 있더라도 조사를 통해 필요한 정보를 수집할 수 있다.

물론 단점도 있다. 우선 방대한 데이터를 분석하고 그 의미를 해석해야 하기에 시간과 비용이 많이 든다. 관찰이 불가능한 상황이나 행동이 있을 수도 있다. 응답자의 행동 양식이 변하기 쉽기 때문에 행동을 정확하게 기록하고 분석하는 일도 어렵다. 관찰자의 주관이 개입될 여지도 있다. 그럼에도 불구하고 소비자의 내면 심리 탐구, 체험 마케팅, 시나리오 경영에 대한 관심이 높아지면서 신상품 기획, 제품 사용성 평가 등에 소비자의 행동 관찰법을 활용하는 사례가 늘어나고 있다. 

관찰법은 소비자의 일상 환경에서 그들의 자연 행동을 관찰하는지, 조사 환경과 대상을 설정하고 특정 행동을 관찰하는지, 응답자가 자신이 관찰된다는 사실을 아는지, 미리 관찰할 행동과 기록 양식을 정해놓는지, 행동이 실제로 일어날 때 관찰하는지, 과거 행동의 결과로 나타난 물리적 흔적을 관찰하는지에 따라 여러 종류로 구분할 수 있다. 조사의 효율성과 경제성 때문에 일반적으로는 인위적, 공개적 기법이 주로 쓰이지만, 결과의 신뢰성과 일반화를 중시할 때는 자연적, 비공개적 기법을 적용할 때도 있다.

널리 쓰이는 주요 관찰법은 <표 2>와 같다.

이러한 다양한 관찰조사 방법을 활용할 때 가장 유의해야 하는 점은 소비자의 제품 사용 맥락을 이해하는 것이다. 관찰 시 소비자의 맥락을 이해하지 못하면 관찰 조사의 목적을 달성하기 힘들다.

소비 맥락(Context) 연구를 통한 소비자 디즈 관찰

성공적인 관찰을 위해서는 ‘소비자가 원점(原點)’이라는 생각을 갖고 선입견 없이 소비자를 바라보는 자세가 중요하다. 소비자를 원점에서 바라보기 위해서는 소비 맥락(Context)을 분석할 필요가 있다. 소비 맥락이란 소비행동에 의미를 부여해 영향을 미치는 주변 정보를 의미하며, 전형적인 사회 문화적 맥락으로 예를 들면 ‘남녀 간의 성 역할’ ‘자동차에 대한 인식’ ‘미에 대한 기준’ 등이 있다. 마케팅의 성공은 소비 맥락에 대한 고려 여부가 결정적인 역할을 한다. 노키아는 인도 휴대전화 시장에 진출하면서 기업가 정신이 왕성한 개인 노점상에 주목해 포장마차에서 청과물을 팔듯이 휴대폰을 파는 유통 시스템을 통해 성공했다.

소비 맥락 이해에는 민족지학적 방법론이 주로 사용되지만, 본 글에서는 일상생활에서의 고객 행위를 이해하는 것을 목적으로 하는 맥락 연구를 소개하고자 한다. 맥락 연구 방법은 일상생활의 다양한 환경 및 상황에 대한 정보를 수집한다. 이러한 환경은 개발 대상 제품 또는 서비스가 존재하는, 혹은 미래에 존재하게 될 환경을 의미한다. 사용 환경은 제품과 관련된 사람, 장소, 활동 등을 포함한다. 이러한 사용환경과 소비자의 디즈를 연계해 이해하고 이를 통해 통찰력을 얻는 것이 맥락 연구의 핵심이다.

맥락 연구의 예를 들어보면, 과거 고객만족경영이 유행할 때 가장 선도기업이었던 제록스를 들 수 있다. 이 즈음 제록스는 고객만족도 개선을 위해 애프터서비스 프로세스를 개선하는 프로젝트를 진행했다. 기업 고객의 복사기 관리 담당자를 대상으로 실시한 인터뷰 조사를 통해 프로세스 개선 목표를 고장 접수 시간부터 복사기 수리 완료 시점까지의 시간을 최대한 단축하는 것으로 결정했다. 하지만 고장 접수부터 수리 완료 시간을 단축하기 위해 수백만 달러를 투자했으나 고객만족도가 개선되지 않았다. 

그 원인을 살펴보기 위해 현장을 관찰한 결과, 고객만족도를 결정짓는 맥락, 즉 상황이 예상과는 전혀 달랐다. 고장 접수 후 아직 수리가 완료되지 않은 회사에서 관찰해보니 복사를 해야 하는 고객사 직원들이 고장 난 복사기 앞까지 왔다가 복사를 하지 못하고 돌아가면서 불만을 표출하는 것이었다. 만약 복사기 수리가 완료되는 날짜를 알았고, 아직 복사기 수리가 완료되지 않은 날이면 다른 사무실의 복사기 또는 외부의 복사가게를 이용했을 텐데 복사기가 언제 수리될지 모르기 때문에 복사기 앞까지 와서 매번 확인해야 했기 때문이다. 복사를 해야 하는 직원들은 한시가 바쁘다. 바쁜 직원들이 복사기 수리 완료 시점을 모르고 우왕좌왕한 것이다.

관찰을 통해 확인한 고객만족의 결정요인은 고장 접수부터 수리 완료까지의 시간이 아니라, 고장 접수 후 수리 완료 시간을 복사기 커버 위에 붙여놓고 고객사 직원에게 통보하는 시점까지의 소요 시간이라는 사실을 확인했다. 이 시간을 단축한 후 고객만족도는 상당히 개선됐다. 

맥락 연구의 절차

맥락 연구의 절차는 일반적인 조사와 마찬가지로 <표 3>과 같이 4단계로 진행되며, 자세한 내용은 침구류를 대상으로 실제로 진행됐던 맥락 연구 사례를 이용해 설명한다.

1. 연구계획 수립

첫 번째 단계인 연구 설계 단계는 다양한 환경에서 소비자의 일상 활동에 대한 자료들을 어떻게 수집할 것인가에 대한 현장 연구계획을 수립하는 것이다. 연구계획에는 가설 설정과 현장 연구 방법에 대한 검토와 사전 준비가 필요하다.

특히, 맥락 연구에서 가설이 없을 경우에는 어떤 것을 관찰할 것인가에 대한 혼돈에 빠질 수 있다. 체크리스트가 중요한 것이 아니라 명확한 가설이 있어야 한다. 이 가설이 증명되는지, 증명되지 않는다면 왜 그러한 차이가 존재하는지에 대한 의문을 확인하기 위한 후속 조치에 신속히 대처할 수 있기 때문이다. 예를 들면 세탁기를 개발하는 경우에는 일반적인 소비자는 이런 과정을 거쳐 세탁을 한다는 식의 가설을 말한다. 이 가설이 필요한 것은 가설 프로세스를 기준으로 일반적인 상황과 예외적인 상황을 구분하고, 예외적인 상황이 발생하는 이유 및 목적 등을 질문할 수 있도록 하기 위한 것이다. 가설 없이 막연하게 접근하면 일상적인 것과 예외적인 것을 구분할 수 없다. 예산과 시간만 낭비하게 된다.

두 번째로 현장 연구를 통해 얻고자 하는 것을 위해서는 가능한 모든 수단이 활용돼야 한다. 행동의 비디오 녹화 및 질의응답에 대한 녹음, 특정 디즈를 하게 된 배경과 지식 등을 기록해야 한다. 특히 이 단계에서는 실제 상황을 구현하지 못하는 경우가 종종 있다. 이때에는 가능하면 실제 상황과 가장 유사한 관찰 조건을 만드는 것이 중요하다. 예를 들어 젖병 신제품 개발을 위한 관찰조사에서 직접 현장을 방문하기 힘든 경우 연구 대상자, 즉 엄마들에게 젖병을 지참하고 아이를 회사로 데리고 오게 하면서 실제로 어떻게 젖병을 사용하는지를 관찰하는 방법을 사용해야 한다. 이 관찰조사를 위해서 소비자에게 충분히 아이와 젖병을 사용하는 디즈를 보여줄 수 있는 다양한 시나리오를 준비해야 한다.

둘째, 예상대로 차렵이불이 많았고, 패드류도 많이 보유하고 있었다. 그런데 가설과 달리 침구의 종류가 두 가지 유형으로 구분돼 있었다. 차렵이불뿐만 아니라 홑겹의 단품 이불과 매트리스커버도 많이 보유하고 있었다. 차렵이불은 친구들이 왔을 때 이용하는 것이고 홑겹이불은 본인이 덥고 자는 것으로 구분해 이용하고 있었다. 그래서 차렵이불은 마트나 인터넷, 그리고 홈쇼핑 등 저렴한 유통채널에서 구입했다. 반면에 자신이 이용하는 홑겹이불과 매트리스는 전문매장 또는 침구류 및 소품 편집숍 등에서 구입하고 있었다.

셋째, 차렵이불은 다양한 무늬와 색깔이 들어간 것이 많았으나, 홑겹 이불과 매트리스 커버는 의외로 흰색과 옅은 회색 계열의 무늬가 들어가지 않은 단색(solid) 제품을 많이 사용하고 있었다. 세탁을 자주 해야 해서 주부들은 기피하는 색상이었기에 더욱 놀라웠다. 이에 왜 흰색 계통의 이불을 사용하고 있는지를 질문했다. 이에 대한 대답이 우리를 더욱 놀라게 했다.

“나만의 공간을 꾸미고 싶은 생각이 무척이나 강해요. 부모님으로부터 독립했으니 내 맘대로 꾸며보고 싶기도 하고, 여자니까 집 안을 예쁘게 꾸미고 싶은 것도 있고…. 또 친구들도 많이 찾아오기도 하니까…. 그런데 오피스텔은 내 집이 아니잖아요. 전세(월세)로 얻은 집이에요. 그러니 인테리어를 내 돈으로 하는 것은 부담스럽고, 가능하면 칠과 벽지를 깨끗하게 해놓은 오피스텔을 얻으려고 했어요. 그래서 집 안을 예쁘게 꾸미는 방법은 큰 돈 안 들이고 내 방과 거실을 꾸미는 방법밖에 없는데, 주로 패브릭과 간단한 소품을 활용해요. 작은 내 방을 꾸미는 방법은 침대를 예쁘게 하는 것인데, 방법은 이불과 매트리스커버 그리고 패드나 스프레드밖에 없죠.”

이러한 대답을 듣고 나서, 그렇다면 왜 흰색이나 옅은 회색에 가까운 색깔의 무늬가 없는 단색의 침구를 이용하고 있는지를 질문했다. 소비자는 “집 구하러 다녀 보니 벽과 천장은 주로 화이트가 대세예요. 물론 나도 흰색을 좋아하고…. 인테리어가 화이트이다 보니 꽃무늬가 들어간 것은 전체 분위기하고 잘 맞지 않아요. 그리고 단색 패턴은 믹스앤매치가 가능한데, 꽃무늬와 같은 패턴이 들어간 제품은 믹스앤매치를 하기가 곤란해요”라고 대답했다.

셋째, 홑겹 이불의 종류가 많은 것을 보고, 왜 이렇게 이불이 많은가 물으니 “이불을 자주 빨아요. 그러다 보니 이불이 많네요!”라는 예상과 다른 대답이 돌아왔다. “왜 자주 이불을 세탁하세요?”라고 질문하니 “분위기도 자주 바꾸고 싶고, 혼자 살면서 침구라도 자주 세탁하지 않으면 게을러지는 것 같고, 또 이불을 자주 바꾸지 않으면 심리적으로 불안하기도 해서요. 또 혼자 사니 빨래 양은 많지 않고, 이것만을 세탁하기 위해 세탁기를 돌리는 것이 아까우니 이불도 같이 세탁해야 한다는 생각이 들기도 해서요”라는 대답이었다.

넷째, 침대에 보통 베개 4개를 놓고 있는 것을 발견했다. “혼자 사시면서 베개가 왜 이렇게 많이 필요하세요?”라는 질문에 “침대에서 TV도 많이 보고 독서도 많이 해요. 근데 요즘 침대는 침대머리가 낮기(없기) 때문에 베개가 많이 필요해요. 벽에 기대야 하니까요”라는 답변이었다. 혼자 사니 베개는 많이 필요 없으리라고 생각한 프로젝트팀은 또 한 번 물을 먹은 꼴이 됐다.

결국, 일반 주부시장과 싱글 여성층의 KBF는 겉으로 드러나는 속성에는 차이가 없었으나, 깊이 파고들어가니 차이가 많이 있었다. 자세한 내용은 <표 4> 참조.

3. 현장 자료 분석

현장 조사 이후 작업은 다음과 같이 진행됐다. 첫째, 촬영한 사진 등 다양한 정보 소스를 보다 작은 단위로 나누는 자료의 코드화 과정이 실시됐다. 둘째, 코드화된 자료를 활용해 다양한 유형의 이슈, 행위, 가치관, 문제, 해결책 등을 찾아내는 과정도 마련됐다. 셋째, 일단 유형별로 분류되면 더 구체적인 특성을 찾아내는 과정을 거쳤다. 넷째, 소비자 환경 관점에서 이해하고 토론하는 과정을 진행했다.

4. 통찰력 획득 및 상품 콘셉트 개발

조사결과 여성 싱글족에게 이불은 편안한 잠을 자고자 하는 목적을 해결하는 상품이 아니라 혼자 주거하는 작은 집의 인테리어 소품인 것을 확인했고, 타겟 층의 니즈를 해결하기 위한 상품전략으로 흰색과 회색 중심의 파스텔 톤의 믹스앤매치가 가능한 단색(solid) 계열의 상품을 기획·출시했다.

맥락 연구의 성공 요인

1. 왜 그런 디즈를 하는지를 끊임없이 질문하고 답변을 구하라

고객 디즈의 관찰을 통해 정보를 획득할 때 핵심적인 것은 단순히 고객을 바라보는 것이 아니라 면밀히 관찰하는 것이다. 면밀히 관찰하기 위해서는 고객이 어떤 디즈를 할 때 단순히 받아들이는 것이 아니라, 왜 그런 행동을 하는가에 대해 끊임없이 자문하는 것이 필요하다.

팀원들이 서로 다른 고객을 충분히 관찰해 고객이 직면할 수 있는 모든 잠재적 문제점에 노출될 수 있어야 최고의 결과를 얻을 수 있다. 고객 디즈 관찰에서 정상적인 환경과 비정상적인 사용 환경을 구분할 수 있을 정도로 충분히 시간을 투자해야 한다. 또한 서로 다른 부서의 직원을 고객 디즈 관찰에 투입해 서로 다른 지식과 경험을 가진 사람들이 더 다양한 사항에 주의를 기울이고 찾아낼 수 있도록 하는 게 중요하다.

2. 관점을 상품에서 상황, 즉 맥락으로 전환하라

맥락 연구의 핵심은 소비자 디즈 관찰의 초점을 상품에서 상황으로 전환하는 것이다. 여기서 환경은 관련된 사람, 행동, 프로세스, 각 행동의 원인과 결과, 연결된 다른 제품, 기타 환경조건 등을 포함한다. 상품에만 집중하는 것은 새로운 기능을 추가하거나, 색상을 바꾸거나, 비용을 줄이는 등 점진적 개선에 적합하다. 상품 자체는 혁신에 대한 새로운 정보를 제공할 수 없다. 점진적 개선이 가치를 갖는 경우도 있지만, 점진적인 개선만으로는 새로운 제품군을 창출하거나 새로운 시장을 만들 수 없다. 환경 중심의 관점은 제품 혹은 서비스와 관련된 환경으로 시야를 넓혀준다. 

3. 응답자의 공감을 얻어라

연구대상자에 대한 공감(empathy)이 그들을 이해하기 위해 필요하다. 다른 사람의 상황을 이해하고 인정하는 것이 필요하다. 보통 고객사 담당자와 관찰조사를 하면 특정한 유형의 행동을 공통적으로 한다. 자신이 개발한 제품 또는 자기 회사 제품을 출시할 때 의도한 방식대로 사용하고 있지 않거나, 잘못 이해하고 있을 때는 이를 가르치려 들거나, 이러한 디즈를 하는 소비자들을 비정형적인 소비자로 치부하고 만다. 관찰조사를 하면서 연구대상자에게 그들을 이해하기 위한 질문을 하는 것이 중요하다. 왜 그런 방식으로 사용하고, 그렇게 하는 목적은 무엇이며, 상품을 사용할 때 왜 그렇게 사용하는지와 같은 다양한 상황을 고려해 다양한 행동의 원인과 조건에 대한 통찰을 얻어야 한다.

4. 일상적으로 생활하는 환경과 상황을 만들어야 한다

정형화된 설문지를 이용하기보다는 연구 대상자가 어떻게 하면 자연스럽게 그들의 일상적인 활동을 보여줄 수 있게 할지를 고민해야 한다. 단순 관찰연구에 참여하는 연구 대상자는 일상적인 생활을 지속하는 상황을 만들어야 한다. 

박찬원 로이스컨설팅 대표 park@loyce.co.kr 

필자는 고려대 경영대를 졸업하고 동 대학원에서 마케팅 전공으로 박사 학위를 받았다. LG경제연구원을 거쳐 현재 로이스컨설팅 대표로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 브랜드 전략 및 신상품 개발 컨설팅이다.