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"우리세탁소가 못뺀 얼룩 다른곳에서 빼면 5배 보상"
셔츠세탁 990원 가격파괴로 이름 알려…동전 빨래방 올해 100여개 더 늘릴것
"크린토피아는 국내 세탁 시장 패러다임을 바꿨습니다. 세탁소 선택 권한을 오로지 소비자에게 주는 쪽으로 변화시킨 거죠. 어쩌면 당연한 말 같지만 이게 사실 발상의 전환이에요."
아파트나 일반 주택지구마다 자리 잡은 게 흔하디 흔한 세탁소다. 하지만 요즘은 깔끔한 인테리어 디자인을 갖추고 저렴하게 세탁 서비스를 제공하는 '크린토피아' 가맹점을 집 주변에서도 흔히 찾아볼 수 있다. 그래도 같은 세탁소인데 크린토피아는 뭐가 다른 걸까. 이범돈 크린토피아 사장(55)의 답은 간명하다. 발상의 전환이라는 것이다.
"예전 2000가구 규모 대단지 아파트에는 으레 동네 세탁소가 3~4개 있었습니다. 하지만 이 세탁소들은 대개 아파트 동이나 단지별로 사업 구역을 나눠 맡아 서로 경쟁하길 피합니다. 아파트 경비원들도 특정 세탁소 배달원만 드나들도록 통제하죠. 이러면 소비자들이 세탁소를 선택할 권한이 별로 없었어요."
그래서 크린토피아는 배달을 하지 않는 대신 소비자가 직접 세탁물을 들고 찾아오는 매장으로 출범했다. 물론 크린토피아 일부 매장에선 집까지 배달해주기도 하지만 대부분은 고객이 퇴근길 등에 직접 세탁물을 받아간다. 이러면 소비자들은 선호하는 세탁소를 정해 계속 옷을 맡기게 된다.
크린토피아는 1986년 염색·섬유 가공업을 하는 '보고실업'이라는 회사에서 출발했다. 울 제품의 염색가공법을 국내 최초로 개발한 보고실업은 그 노하우를 바탕으로 1992년 크린토피아 사업부를 신설한 뒤 지금은 사명을 '크린토피아'로 바꿔 세탁 프랜차이즈 사업만 하고 있다.
이 사장은 보고실업을 창업한 이범택 회장의 동생으로 1993년 한국전력에서 퇴사한 뒤 크린토피아로 자리를 옮겼다. 사실 세탁 사업을 주도한 것도 이 사장이었다. 그는 세탁 사업이 활발한 미국과 일본 등지를 돌며 사업을 구상했다.
이 사장은 "미국에선 세탁기를 아예 두지 않고 전문 세탁소에 옷을 맡기는 가정이 많을 정도로 세탁소 사업이 일찍부터 발달했다"며 "한국에도 선진 세탁 시스템이 충분히 성공할 수 있다는 자신감을 얻어 사업을 추진하게 됐다"고 말했다.
크린토피아는 현재 2297개 가맹점과 136개 직영점 등 총 2433개 매장을 운영하고 있다. 그러나 이들 매장에선 직접 세탁을 하지 않고 권역별로 나뉜 135개 세탁공장 지사가 날마다 각 매장에서 들어오는 고객 의류를 모아 세탁하고 있다. 세탁물을 다시 받아드는 데 3일가량 걸리지만 오전에 일찍 맡기면 저녁에 받아볼 수 있는 초특급 당일세탁 서비스도 벌인다. 이를 바탕으로 크린토피아는 우리나라 세탁 프랜차이즈 시장의 80%가량을 점유하며 기업형 세탁 시장을 휩쓸고 있다.
무엇보다 크린토피아가 이름을 널리 알린 데는 단돈 990원에 와이셔츠를 세탁할 수 있는 서비스가 한몫했다. 일반 세탁소에선 와이셔츠 한 벌을 맡겨도 2500원 정도는 내야 한다.
이 사장은 "사업을 처음 시작한 1992년 당시 대졸 신입사원 월급이 40만원 남짓이었는데 당시에도 와이셔츠 세탁에는 2000원가량 돈이 들었다"며 "와이셔츠를 자주 입는 직장인들을 겨냥해 처음엔 500원이라는 파격적인 금액에 세탁 서비스를 시작했다가 이게 지금 990원까지 온 것"이라고 말했다.
무엇보다 크린토피아는 철저한 자동화 시스템으로 세탁하므로 한마디로 못 빠는 옷이 없다고 해도 과언이 아니다. 옷뿐만 아니라 침구류나 신발, 가방, 안경까지 세탁하고 고급 명품은 수선 서비스까지 하고 있다.
이 사장의 자부심은 여기서 그치지 않는다. 잉크나 먹물, 본드 등 특수 오염물질까지 책임지고 지운다는 것이다. 이 사장은 "크린토피아에서 빼내지 못한 얼룩 등 오염물을 다른 세탁소에서 빼오면 해당 고객에게서 받았던 세탁비 5배를 보상해줄 것"이라며 "이 서비스는 7월부터 실시할 계획"이라고 말했다.
크린토피아가 최근 주력하는 분야는 동전빨래방(코인워시)이다. 미국이나 일본에서 이미 일반화된 이 장비를 일반 크린토피아 가맹점과 함께 운영하는 이른바 '멀티숍'을 대폭 늘리기로 한 것이다.
다만 여기서도 발상의 전환은 또 있다. 이 사장은 "외국과 달리 동전빨래방에서 장시간 기다리길 꺼리는 소비자를 위해 가맹점주에게 일정 금액을 내면 해당 점주가 직접 소비자 세탁물을 코인워시에 넣어 세탁해주는 서비스를 실시하고 있다"며 "이러면 소비자는 출근할 때 옷을 맡기고 퇴근할 때 간편하게 챙겨갈 수 있다"고 설명했다.
코인워시를 갖춘 크린토피아 멀티숍은 올해 국내 최초로 200호점을 돌파해 현재 208개까지 늘어났다. 이 사장은 "올해 멀티숍만 100개를 추가 개장할 계획"이라며 "이를 향후 1000개로 늘리는 게 목표"라고 말했다.
크린토피아가 골목상권(동네 세탁소)을 침해할 수 있다는 우려에 대해서도 이 사장은 분명한 입장을 밝혔다. 그는 "크린토피아 가맹점주의 80%가 여성인 데다 대다수 가맹점도 하나하나가 모두 중소기업"이라며 "가맹점에 대한 지원을 최우선시하고 있다"고 말했다.
실제로 동네 세탁소가 신용카드를 잘 받지 않는다는 점에 착안해 크린토피아는 각 가맹점이 신용카드 결제를 늘릴 수 있도록 혜택을 제공한다. 가맹점 카드수수료의 절반을 본사가 지원해주는 것이다. 이 사장은 "세탁 업계뿐 아니라 아마 국내 프랜차이즈를 통틀어 본사가 가맹점 카드수수료까지 지원해주는 건 크린토피아밖엔 없을 것"이라고 강조했다.
■ He is…△1960년 충남 예산 출생 △1983년 경희대 경영학과 졸업 △1985년 삼성그룹 입사 △1986년 한국전력 입사 △1993년 크린토피아 입사 △1994년 국무총리 표창(국가기여) △2009년~현재 한국프랜차이즈산업협회 부회장 △2010년~현재 크린토피아 대표이사 사장 △2011년~현재 공정거래위원회 분쟁조정위원
[서진우 기자 / 사진 = 김재훈 기자]
아파트나 일반 주택지구마다 자리 잡은 게 흔하디 흔한 세탁소다. 하지만 요즘은 깔끔한 인테리어 디자인을 갖추고 저렴하게 세탁 서비스를 제공하는 '크린토피아' 가맹점을 집 주변에서도 흔히 찾아볼 수 있다. 그래도 같은 세탁소인데 크린토피아는 뭐가 다른 걸까. 이범돈 크린토피아 사장(55)의 답은 간명하다. 발상의 전환이라는 것이다.
"예전 2000가구 규모 대단지 아파트에는 으레 동네 세탁소가 3~4개 있었습니다. 하지만 이 세탁소들은 대개 아파트 동이나 단지별로 사업 구역을 나눠 맡아 서로 경쟁하길 피합니다. 아파트 경비원들도 특정 세탁소 배달원만 드나들도록 통제하죠. 이러면 소비자들이 세탁소를 선택할 권한이 별로 없었어요."
그래서 크린토피아는 배달을 하지 않는 대신 소비자가 직접 세탁물을 들고 찾아오는 매장으로 출범했다. 물론 크린토피아 일부 매장에선 집까지 배달해주기도 하지만 대부분은 고객이 퇴근길 등에 직접 세탁물을 받아간다. 이러면 소비자들은 선호하는 세탁소를 정해 계속 옷을 맡기게 된다.
크린토피아는 1986년 염색·섬유 가공업을 하는 '보고실업'이라는 회사에서 출발했다. 울 제품의 염색가공법을 국내 최초로 개발한 보고실업은 그 노하우를 바탕으로 1992년 크린토피아 사업부를 신설한 뒤 지금은 사명을 '크린토피아'로 바꿔 세탁 프랜차이즈 사업만 하고 있다.
이 사장은 보고실업을 창업한 이범택 회장의 동생으로 1993년 한국전력에서 퇴사한 뒤 크린토피아로 자리를 옮겼다. 사실 세탁 사업을 주도한 것도 이 사장이었다. 그는 세탁 사업이 활발한 미국과 일본 등지를 돌며 사업을 구상했다.
이 사장은 "미국에선 세탁기를 아예 두지 않고 전문 세탁소에 옷을 맡기는 가정이 많을 정도로 세탁소 사업이 일찍부터 발달했다"며 "한국에도 선진 세탁 시스템이 충분히 성공할 수 있다는 자신감을 얻어 사업을 추진하게 됐다"고 말했다.
크린토피아는 현재 2297개 가맹점과 136개 직영점 등 총 2433개 매장을 운영하고 있다. 그러나 이들 매장에선 직접 세탁을 하지 않고 권역별로 나뉜 135개 세탁공장 지사가 날마다 각 매장에서 들어오는 고객 의류를 모아 세탁하고 있다. 세탁물을 다시 받아드는 데 3일가량 걸리지만 오전에 일찍 맡기면 저녁에 받아볼 수 있는 초특급 당일세탁 서비스도 벌인다. 이를 바탕으로 크린토피아는 우리나라 세탁 프랜차이즈 시장의 80%가량을 점유하며 기업형 세탁 시장을 휩쓸고 있다.
무엇보다 크린토피아가 이름을 널리 알린 데는 단돈 990원에 와이셔츠를 세탁할 수 있는 서비스가 한몫했다. 일반 세탁소에선 와이셔츠 한 벌을 맡겨도 2500원 정도는 내야 한다.
이 사장은 "사업을 처음 시작한 1992년 당시 대졸 신입사원 월급이 40만원 남짓이었는데 당시에도 와이셔츠 세탁에는 2000원가량 돈이 들었다"며 "와이셔츠를 자주 입는 직장인들을 겨냥해 처음엔 500원이라는 파격적인 금액에 세탁 서비스를 시작했다가 이게 지금 990원까지 온 것"이라고 말했다.
무엇보다 크린토피아는 철저한 자동화 시스템으로 세탁하므로 한마디로 못 빠는 옷이 없다고 해도 과언이 아니다. 옷뿐만 아니라 침구류나 신발, 가방, 안경까지 세탁하고 고급 명품은 수선 서비스까지 하고 있다.
이 사장의 자부심은 여기서 그치지 않는다. 잉크나 먹물, 본드 등 특수 오염물질까지 책임지고 지운다는 것이다. 이 사장은 "크린토피아에서 빼내지 못한 얼룩 등 오염물을 다른 세탁소에서 빼오면 해당 고객에게서 받았던 세탁비 5배를 보상해줄 것"이라며 "이 서비스는 7월부터 실시할 계획"이라고 말했다.
크린토피아가 최근 주력하는 분야는 동전빨래방(코인워시)이다. 미국이나 일본에서 이미 일반화된 이 장비를 일반 크린토피아 가맹점과 함께 운영하는 이른바 '멀티숍'을 대폭 늘리기로 한 것이다.
다만 여기서도 발상의 전환은 또 있다. 이 사장은 "외국과 달리 동전빨래방에서 장시간 기다리길 꺼리는 소비자를 위해 가맹점주에게 일정 금액을 내면 해당 점주가 직접 소비자 세탁물을 코인워시에 넣어 세탁해주는 서비스를 실시하고 있다"며 "이러면 소비자는 출근할 때 옷을 맡기고 퇴근할 때 간편하게 챙겨갈 수 있다"고 설명했다.
코인워시를 갖춘 크린토피아 멀티숍은 올해 국내 최초로 200호점을 돌파해 현재 208개까지 늘어났다. 이 사장은 "올해 멀티숍만 100개를 추가 개장할 계획"이라며 "이를 향후 1000개로 늘리는 게 목표"라고 말했다.
크린토피아가 골목상권(동네 세탁소)을 침해할 수 있다는 우려에 대해서도 이 사장은 분명한 입장을 밝혔다. 그는 "크린토피아 가맹점주의 80%가 여성인 데다 대다수 가맹점도 하나하나가 모두 중소기업"이라며 "가맹점에 대한 지원을 최우선시하고 있다"고 말했다.
실제로 동네 세탁소가 신용카드를 잘 받지 않는다는 점에 착안해 크린토피아는 각 가맹점이 신용카드 결제를 늘릴 수 있도록 혜택을 제공한다. 가맹점 카드수수료의 절반을 본사가 지원해주는 것이다. 이 사장은 "세탁 업계뿐 아니라 아마 국내 프랜차이즈를 통틀어 본사가 가맹점 카드수수료까지 지원해주는 건 크린토피아밖엔 없을 것"이라고 강조했다.
■ He is…△1960년 충남 예산 출생 △1983년 경희대 경영학과 졸업 △1985년 삼성그룹 입사 △1986년 한국전력 입사 △1993년 크린토피아 입사 △1994년 국무총리 표창(국가기여) △2009년~현재 한국프랜차이즈산업협회 부회장 △2010년~현재 크린토피아 대표이사 사장 △2011년~현재 공정거래위원회 분쟁조정위원
[서진우 기자 / 사진 = 김재훈 기자]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=372739
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◆ 박남규 교수의 창조경영 ◆
최근 한국 경제의 미래 성장률에 대한 예측치들이 계속 나빠지고 있다. 지난 1월 올해 한국의 경제성장률을 3.7%로 전망했던 국제통화기금(IMF)은 불과 3개월 만에 다시 3.3%로 하향 조정했으며, 내년 경제성장률 역시 3.9%에서 3.5%로 수정하였다. 더욱 심각한 것은 미국 농무부가 지난 10일 발표한 '전 세계 거시경제전망' 자료를 보면 2021년의 한국의 국내총생산(GDP) 성장률 예상치는 2.91%로 낮아지고, 2030년은 예상 GDP 성장률이 2.06%에 불과하다.
경제성장률을 이끄는 매우 중요한 동력은 바로 기업이다. 경제가 어려워질수록 경제시스템을 구성하는 개별 주체들은 각각 자신들이 맡은 본질에 더욱 충실해야 한다. 그렇다면 기업의 본질은 과연 무엇일까? 70~80년대 대학에서는 기업은 이윤극대화를 추구하는 조직이라고 가르쳤다. 기업의 본질을 이렇게 알고 있는 경영자들은 매년 비용절감 혹은 매출 증대라는 경영목표를 수립하고, 새벽부터 밤늦은 시간까지 조직관리에 혼신의 노력을 다 한다. 그런데 이렇게 기업을 경영하면 과거에 하던 일을 좀더 효율적으로 할 수는 있지만, 새로운 성장 동력들을 창조할 수는 없다.
요즘 대학에서는 기업의 본질은 소비자가 경험하지 못했던 새로운 삶을 창조(New Life Creation)하고, 이런 과정에서 발생하는 가치(Value Creation)를 극대화하는 것이라고 강의한다. 과거 대비 소비자의 생활방식을 얼마나 다르게 변화시켰고, 이를 통해서 이제까지 없었던 새로운 가치를 창조할 수 있느냐가 매우 중요한 관건이다.
매년 10% 이상의 매출 성장률을 유지하는 아마존(Amazon)이 대표적인 예이다. 아마존은 최근 오프라인에서의 실질적인 소비자의 삶과 온라인의 편의성을 결합시키는 대시버튼(Dash Button)이라는 새로운 혁신을 창조하였다. 소비자들이 생수, 화장지, 세제 같은 생필품들은 일반적으로 사용하던 브랜드를 반복적으로 구매하고, 구매량 역시 거의 비슷하다는 사실에 착안하여 온라인 구매 방식을 새롭게 혁신시켰다.
생필품을 수납하는 공간에 해당 브랜드가 인쇄된 버튼을 부착해 두고, 버튼을 누르기만 하면, 모든 구매 및 결제 과정이 자동적으로 처리되고, 해당 생필품이 정해진 시간에 집으로 배달되는 방식이다. 오프라인 구매 방식을 온라인으로 혁신했던 아마존이 이번에는 온라인 구매방식을 혁신하기 위해서 반대로 오프라인 구매방식을 도입한 것이다. 소비자의 새로운 삶을 창조해야 하는 기업의 본질적 역할이 세계의 어떤 기업들보다 특히 한국 기업에 더욱 중요하다. 정보통신기술이 발전하고 활용할 수 있는 데이터가 증가할수록, 경제의 본원적 생산성은 증가하지만 일자리는 계속 감소하기 때문이다. 수출시장 의존도가 높은 한국 기업들은 국내는 물론 세계 시장의 소비자들을 위한 혁신적인 가치와 삶을 창조하지 않으면, 본원적인 경제성장률을 유지하기가 매우 어렵기 때문이다.
[박남규 서울대학교 경영대학 교수]
경제성장률을 이끄는 매우 중요한 동력은 바로 기업이다. 경제가 어려워질수록 경제시스템을 구성하는 개별 주체들은 각각 자신들이 맡은 본질에 더욱 충실해야 한다. 그렇다면 기업의 본질은 과연 무엇일까? 70~80년대 대학에서는 기업은 이윤극대화를 추구하는 조직이라고 가르쳤다. 기업의 본질을 이렇게 알고 있는 경영자들은 매년 비용절감 혹은 매출 증대라는 경영목표를 수립하고, 새벽부터 밤늦은 시간까지 조직관리에 혼신의 노력을 다 한다. 그런데 이렇게 기업을 경영하면 과거에 하던 일을 좀더 효율적으로 할 수는 있지만, 새로운 성장 동력들을 창조할 수는 없다.
요즘 대학에서는 기업의 본질은 소비자가 경험하지 못했던 새로운 삶을 창조(New Life Creation)하고, 이런 과정에서 발생하는 가치(Value Creation)를 극대화하는 것이라고 강의한다. 과거 대비 소비자의 생활방식을 얼마나 다르게 변화시켰고, 이를 통해서 이제까지 없었던 새로운 가치를 창조할 수 있느냐가 매우 중요한 관건이다.
매년 10% 이상의 매출 성장률을 유지하는 아마존(Amazon)이 대표적인 예이다. 아마존은 최근 오프라인에서의 실질적인 소비자의 삶과 온라인의 편의성을 결합시키는 대시버튼(Dash Button)이라는 새로운 혁신을 창조하였다. 소비자들이 생수, 화장지, 세제 같은 생필품들은 일반적으로 사용하던 브랜드를 반복적으로 구매하고, 구매량 역시 거의 비슷하다는 사실에 착안하여 온라인 구매 방식을 새롭게 혁신시켰다.
생필품을 수납하는 공간에 해당 브랜드가 인쇄된 버튼을 부착해 두고, 버튼을 누르기만 하면, 모든 구매 및 결제 과정이 자동적으로 처리되고, 해당 생필품이 정해진 시간에 집으로 배달되는 방식이다. 오프라인 구매 방식을 온라인으로 혁신했던 아마존이 이번에는 온라인 구매방식을 혁신하기 위해서 반대로 오프라인 구매방식을 도입한 것이다. 소비자의 새로운 삶을 창조해야 하는 기업의 본질적 역할이 세계의 어떤 기업들보다 특히 한국 기업에 더욱 중요하다. 정보통신기술이 발전하고 활용할 수 있는 데이터가 증가할수록, 경제의 본원적 생산성은 증가하지만 일자리는 계속 감소하기 때문이다. 수출시장 의존도가 높은 한국 기업들은 국내는 물론 세계 시장의 소비자들을 위한 혁신적인 가치와 삶을 창조하지 않으면, 본원적인 경제성장률을 유지하기가 매우 어렵기 때문이다.
[박남규 서울대학교 경영대학 교수]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=365626
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차량 성능보다 디자인 등 감성에 맞으면 선호
차에서 내릴때 남의 시선 `하차감`에도 신경써
자동차는 3만개가 넘는 부품이 유기적으로 결합돼 움직이는 기계공학의 산물이다. 요즘은 각종 안전시스템과 편의장치가 전자공학의 힘으로 더해지고, 전기자동차와 같이 새로운 에너지가 사용되면서 화학공학까지 합쳐지는 그야말로 첨단 기술의 집합체가 되고 있다.
자동차라는 물건은 내구성이 아무리 강하더라도 실외에서 사용하는 물건이고 때로 험로를 다니기도 하기 때문에 당연히 감가상각이 다른 제품에 비해서 크다고 할 수 있다. 여기에 새로운 매출을 지속적으로 내기 위한 페이스 리프트와 풀 체인지까지 가세해 외관만으로도 언제 구입한 모델인지가 드러나도록 한다. 그야말로 신상을 따지는 사람에게는 다시 지갑을 열게 하는 물건이라고 할 수 있다.
자동차는 일반적인 소비재 중에서 가장 가격이 높은 물건이기에 지위재의 역할도 한다. 사람들이 이 모델을 얼마나 알아봐주는 것인가, 그리고 내가 이 차를 타고 나가면 사람들이 나를 어떻게 볼 것인가 하는 사회적인 '또래 압력(peer pressure)'이 작용한다.
예전 우리 선조들의 시대, 지금의 자동차라 할 수 있는 가마를 보아도 알 수 있다. 그 당시 가마는 주로 상류층이 이용하였으며 이들에게 권위는 중요한 것이라 하인들이 먼저 소리를 내어 지나가는 것을 알렸다고 한다. 지금 고가 스포츠카의 중저음 엔진음이나 일부러 소리를 키우는 배기구를 상상해 보라. 이뿐만 아니라 가마끼리 길에서 만나면 서로 길을 비키지 않고 실랑이를 벌이기도 했다고 하니 요즘 보복운전으로 경찰서 신세를 지는 한국인의 유전자가 길게도 이어지고 있구나 하는 생각마저 든다.
그 당시 가마의 크기와 종류는 신분과 용도로 미리 정해졌다고 한다. 임금님의 가마인 연은 20명 가까운 사람이 메는 것이었다니 요즘의 12기통 엔진의 초고가 승용차가 오히려 검소해 보이기까지 한다. 신분을 넘어서 좋은 가마를 타는 것이 몰래 이루어지기도 하고, 좋은 가마를 타는 것이 여인들의 소망이었다는 글을 보면 최근 TV의 시사프로에 나왔던 원룸촌에 즐비하게 주차된 고가 수입차의 행렬이 오버랩되기까지 한다. 역시 인간의 욕망은 동일하며 표현되는 방식만 조금씩 달라진다 하겠다.
그런데 그런 자동차를 구입할 때 어떤 생각들이 머릿속을 지나갈까?
마력과 토크, ESP와 CVT 같이 전문적인 공학 용어들이 난무하는 자동차의 리뷰글들을 보면 기계적인 수치와 성능이 가장 중요한 선택의 요건으로 떠오를 듯하지만 막상 구입을 위한 동인으로 작용하는 것은 새로 나온 모델인가, 디자인이 얼마나 미려한가 하는 감성적인 부분이다.
통상적으로 자동차를 비교하는 기준은 차량 크기와 엔진 배기량을 기준으로 나누는 '세그(먼트)' 다. A세그는 작은 경차, C세그는 중형차 이런 식이다. 그런데 구매를 고민하는 사람들의 경우 국산차와 수입차를 비교할 때는 이런 전통적 기준이 아닌 가격이 중요한 기준으로 떠오르곤 한다. C세그의 수입차와 D세그의 국산차가 동일한 비교군에 들어가게 되는 것이다. 암묵적으로 가격이 같은 차는 같은 등급의 차처럼 비교되는 것이다.
공학을 전공한 사람들은 차체의 크기나 강성이 안전뿐 아니라 승차감에도 큰 영향을 준다며 크기가 큰 차를 권하기도 하지만, 소셜데이터상의 글을 보면 불변의 선택 기준은 다름 아닌 하차감이라는 우스갯소리가 있다. 타고 다니며 본인이 느끼는 감각이 중요할지 몰라도 차에서 내릴 때 사람들이 알아봐주는 하차감이 더 중요하다는 뜻이다.
그야말로 지위재로서 자동차의 역할을 신랄하게 표현한 글이라 할 수 있다. 하차감과 느낌이 비슷한 단어를 든다면 감성비라는 것이 있다. 가격 대비 성능을 뜻하는 가성비와는 반대로 감성에 맞다면 높은 가격이라도 지불할 수 있다는 표현이다.
이러다보니 하차감을 중시하는 남자들이 국산차에 비해 상대적으로 고가인 수입차에 그토록 목을 매는 이유를 이해할 수 있을 듯하다. 소셜데이터를 보면 원하는 수입차를 사기 위해 눈물겨운 노력을 하는 유부남들의 글이 수두룩하다.
수입차 모델을 이야기할 때 빠지지 않는 사람은 아내이며 남편의 수입차를 아내가 결정하는 경우가 상당하다. '마눌님의 재가'라는 표현이 자주 나오는데 이것은 그야말로 선택은 남자가 하지만 결정은 아내가 한다는 사실을 보여주는 것이다.
사람의 의사결정은 논리와 기능에만 맞춰져 있지 않다. 더욱이 모둠살이를 하고 있는 사회 속에서 사람들과의 관계는 타인의 눈으로 보여지는 자신의 모습을 언제나 신경 쓰게 만든다. '장수를 잡으려면 말을 쏘라'는 말처럼 그의 결정을 얻어내기 위해 주변을 관찰하는 게 먼저다.
자동차라는 물건은 내구성이 아무리 강하더라도 실외에서 사용하는 물건이고 때로 험로를 다니기도 하기 때문에 당연히 감가상각이 다른 제품에 비해서 크다고 할 수 있다. 여기에 새로운 매출을 지속적으로 내기 위한 페이스 리프트와 풀 체인지까지 가세해 외관만으로도 언제 구입한 모델인지가 드러나도록 한다. 그야말로 신상을 따지는 사람에게는 다시 지갑을 열게 하는 물건이라고 할 수 있다.
자동차는 일반적인 소비재 중에서 가장 가격이 높은 물건이기에 지위재의 역할도 한다. 사람들이 이 모델을 얼마나 알아봐주는 것인가, 그리고 내가 이 차를 타고 나가면 사람들이 나를 어떻게 볼 것인가 하는 사회적인 '또래 압력(peer pressure)'이 작용한다.
예전 우리 선조들의 시대, 지금의 자동차라 할 수 있는 가마를 보아도 알 수 있다. 그 당시 가마는 주로 상류층이 이용하였으며 이들에게 권위는 중요한 것이라 하인들이 먼저 소리를 내어 지나가는 것을 알렸다고 한다. 지금 고가 스포츠카의 중저음 엔진음이나 일부러 소리를 키우는 배기구를 상상해 보라. 이뿐만 아니라 가마끼리 길에서 만나면 서로 길을 비키지 않고 실랑이를 벌이기도 했다고 하니 요즘 보복운전으로 경찰서 신세를 지는 한국인의 유전자가 길게도 이어지고 있구나 하는 생각마저 든다.
그 당시 가마의 크기와 종류는 신분과 용도로 미리 정해졌다고 한다. 임금님의 가마인 연은 20명 가까운 사람이 메는 것이었다니 요즘의 12기통 엔진의 초고가 승용차가 오히려 검소해 보이기까지 한다. 신분을 넘어서 좋은 가마를 타는 것이 몰래 이루어지기도 하고, 좋은 가마를 타는 것이 여인들의 소망이었다는 글을 보면 최근 TV의 시사프로에 나왔던 원룸촌에 즐비하게 주차된 고가 수입차의 행렬이 오버랩되기까지 한다. 역시 인간의 욕망은 동일하며 표현되는 방식만 조금씩 달라진다 하겠다.
그런데 그런 자동차를 구입할 때 어떤 생각들이 머릿속을 지나갈까?
마력과 토크, ESP와 CVT 같이 전문적인 공학 용어들이 난무하는 자동차의 리뷰글들을 보면 기계적인 수치와 성능이 가장 중요한 선택의 요건으로 떠오를 듯하지만 막상 구입을 위한 동인으로 작용하는 것은 새로 나온 모델인가, 디자인이 얼마나 미려한가 하는 감성적인 부분이다.
통상적으로 자동차를 비교하는 기준은 차량 크기와 엔진 배기량을 기준으로 나누는 '세그(먼트)' 다. A세그는 작은 경차, C세그는 중형차 이런 식이다. 그런데 구매를 고민하는 사람들의 경우 국산차와 수입차를 비교할 때는 이런 전통적 기준이 아닌 가격이 중요한 기준으로 떠오르곤 한다. C세그의 수입차와 D세그의 국산차가 동일한 비교군에 들어가게 되는 것이다. 암묵적으로 가격이 같은 차는 같은 등급의 차처럼 비교되는 것이다.
공학을 전공한 사람들은 차체의 크기나 강성이 안전뿐 아니라 승차감에도 큰 영향을 준다며 크기가 큰 차를 권하기도 하지만, 소셜데이터상의 글을 보면 불변의 선택 기준은 다름 아닌 하차감이라는 우스갯소리가 있다. 타고 다니며 본인이 느끼는 감각이 중요할지 몰라도 차에서 내릴 때 사람들이 알아봐주는 하차감이 더 중요하다는 뜻이다.
그야말로 지위재로서 자동차의 역할을 신랄하게 표현한 글이라 할 수 있다. 하차감과 느낌이 비슷한 단어를 든다면 감성비라는 것이 있다. 가격 대비 성능을 뜻하는 가성비와는 반대로 감성에 맞다면 높은 가격이라도 지불할 수 있다는 표현이다.
이러다보니 하차감을 중시하는 남자들이 국산차에 비해 상대적으로 고가인 수입차에 그토록 목을 매는 이유를 이해할 수 있을 듯하다. 소셜데이터를 보면 원하는 수입차를 사기 위해 눈물겨운 노력을 하는 유부남들의 글이 수두룩하다.
수입차 모델을 이야기할 때 빠지지 않는 사람은 아내이며 남편의 수입차를 아내가 결정하는 경우가 상당하다. '마눌님의 재가'라는 표현이 자주 나오는데 이것은 그야말로 선택은 남자가 하지만 결정은 아내가 한다는 사실을 보여주는 것이다.
사람의 의사결정은 논리와 기능에만 맞춰져 있지 않다. 더욱이 모둠살이를 하고 있는 사회 속에서 사람들과의 관계는 타인의 눈으로 보여지는 자신의 모습을 언제나 신경 쓰게 만든다. '장수를 잡으려면 말을 쏘라'는 말처럼 그의 결정을 얻어내기 위해 주변을 관찰하는 게 먼저다.
[송길영 다음소프트 부사장 / '상상하지 말라' 저자]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=263800
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미스터피자가 운영하는 머핀과 커피 프랜차이즈 '마노핀'은 주로 어디에 위치할까. 답은 강남도 강북도 아닌 '지하철역 안'이다.
2008년 10월 미스터피자를 운영하는 MPK그룹이 사업 다각화를 위해 론칭한 마노핀은 2009년 4월 '지하철 역사 매장'이라는 독특한 운영 방식을 채택했다. 2015년 총 48개로 매장을 확장한 마노핀은 카페형 직영매장 7개를 제외한 나머지 41개 전 매장을 지하철역 안에 두고 있다.
시작은 '저렴한 임차료'와 '고정 유동 인구 확보'라는 두 가지 조건을 만족한 상권을 찾으면서부터였다. 마노핀이 생길 당시 이미 포화 상태라고 여겨졌던 커피와 베이커리 시장에서 돌파구는 결국 품질 대비 저렴한 가격이었기 때문.
MPK그룹 측은 "저렴한 가격에 커피와 머핀을 제공하겠다는 목표 아래 임차료가 저렴하고 고정 유동 인구로 수익 확보가 가능한 상권을 모색하다 보니 지하철역을 생각하게 됐다"고 설명했다.
실제로 잠실역점 고속터미널역점 동대문역사문화공원역점 사당역점 등 약 6.6~9.9㎡(2~3평) 내외 작은 매장에서 월평균 매출이 4000만~5000만원까지 나오는 곳이 속출하면서 지하철 역사 매장 운영은 마노핀의 고유 전략이 됐다. 기본적으로 출퇴근지여서 고정 유동 인구가 있었고, 진출 초기에는 역사 내에 외식 브랜드가 들어오는 사례가 많지 않아 경쟁력도 있었다.
[박인혜 기자]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=263026
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![[데스크라인] 구글의 배신](http://img.etnews.com/photonews/1503/663621_20150312144752_697_0001.jpg)
궁금하다. 왜 구글이 알뜰폰 시장에 진출할까. 한국에선 5년째 적자 사업인데 말이다. 돈 안 되는 알뜰폰에 베팅하는 이유는 뭘까. 남 몰래 경천동지할 비즈니스 모델이라도 발견한 것일까.
지난주 ‘모바일 월드 콩그레스(MWC) 2015’ 관련 뉴스가 쏟아졌다. 그 가운데 가장 주목받은 뉴스는 ‘베일을 벗은 갤럭시S6’였다. 하지만 개인적인 토픽은 ‘구글의 알뜰폰 시장 진출’이었다. 궁금증이 꼬리를 물었다.
구글은 이미 휴대폰 제조사 모토로라를 인수했다. 마지막 미지의 땅인 네트워크(알뜰폰) 시장까지 밟으면 그야말로 ‘구글왕국’을 완성한다. ‘C(콘텐츠)-P(플랫폼)-N(네트워크)-D(단말)’로 이어진 정보통신 생태계를 모두 섭렵한 유일무이한 기업이 된다. 구글이 노리는 것이 이런 명예로운 타이틀일까. 아닐 것이다. 오히려 구글은 휴대폰 제조사, 통신사 등과 협업을 지향했다. 그것이 훨씬 실리적이었기 때문이다. 괜히 통신사 심기를 건드리지 않으려고 노력했다. 그런데 표변했다.
구글 변심에 문득 떠오른 기업이 있다. 바로 동영상 스트리밍(VoD) 서비스 업체 넷플릭스다. 넷플릭스도 일종의 배신을 했다. 지난 2013년 자체 제작한 드라마 ‘하우스 오브 카드’를 전격 발표했다. 콘텐츠 유통만 하던 플랫폼 사업자가 콘텐츠 제작에도 직접 뛰어들자 콘텐츠 제작사들은 어안이 벙벙해졌다. 넷플릭스는 그 이후 아예 대형 스튜디오까지 갖추고 히트작을 쏟아냈다.
넷플릭스가 직접 콘텐츠 제작에 나선 이유는 분명했다. 플랫폼 사업을 더 잘하기 위해서였다. 자체 콘텐츠를 보유하면서 콘텐츠 사업자와 판권료 협상에서 유리해졌다. 불안한 콘텐츠 외부 의존 메커니즘에서도 벗어났다. 그 결과, 이젠 말 안 듣는 스튜디오에 계약하지 않겠다며 으름장까지 놓을 수 있게 됐다. 전통적인 미디어 시장 질서가 붕괴됐다.
구글 알뜰폰 진출도 이런 맥락에서 바라볼 수 있다. 궁극적으로 구글이 보유한 유튜브, 검색 등의 서비스를 더 잘하기 위한 전략으로 보는 것이다. 유튜브 동영상 소비가 늘어나려면 통신료가 내려가야 한다. 유튜브, 검색 이용자가 늘어나면 구글은 광고로 더 많은 돈을 벌 수 있다. 결국 구글 전략은 뻔하다. 알뜰폰 사업으로 통신료 인하 경쟁을 촉발하는 것이다. 알뜰폰 자체로 돈을 벌기보다는 핵심 비즈니스를 위해 투자하는 개념이다. 구글이 ‘안드로이드 OS’를 공짜로 뿌린 것과 똑같은 원리다.
구글발 통신 시장 균열은 예상외로 빠를 수 있다. 구글 알뜰폰 진출 소식이 전해지자 국내 알뜰폰 업체 주가가 일제히 올랐다. 구글 위력을 실감케 하는 대목이다. 그동안 알뜰폰이 뭔지도 몰랐던 사람들도 알뜰폰으로 대거 몰릴 것이다. 통신사들이 이를 버텨낼 재간이 있을까.
통신사의 생사는 ‘도망가는 속도’에 달렸다. 꼬리 물기 게임과 비슷하다. 구글이 시장을 잠식해오는 속도보다 통신사의 신시장 개척 속도가 빨라야 살아남는 게임이다. 이번 MWC에서 선보인 사물인터넷(IoT)과 같은 새 비즈니스에 ‘제트 엔진’을 달아야 하는 이유다. 이젠 우물쭈물하면 바로 아웃이다. 몰락한 노키아 그림자가 통신업계에도 깊게 드리우고 있다.
장지영 정보통신방송부장 jyajang@etnews.com
출처: http://www.etnews.com/20150312000165?koost=worstnews
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에어비앤비, 개인 숙박 100만개 `공유혁명`
SNS로 정보교환…모바일로 편리한 결제
10조 유치해 기업가치 24조원으로
에어비앤비 CEO 브라이언 체스키.
2008년 미국 로스앤젤레스 출신의 평범한 20대 젊은 산업기술 디자이너였던 브라이언 체스키(33)는 달랑 1000달러가 든 통장 하나를 갖고 샌프란시스코로 직업을 찾아 무작정 이사했다.
가난했던 그는 아파트 임대료조차 내기 힘들자 생존을 위한 고육책을 짜냈다. 자기가 살고 있는 아파트 거실을 임대하겠다는 것. 체스키는 룸메이트를 설득해 거실에 싸구려 매트리스(Airbed) 3개를 깔았다. 그리고 이 매트리스 이용객에게 아침 식사(Breakfast)까지 제공하는 이른바 '민박' 사업을 시작했다.
10평 남짓한 아파트 거실을 활용한 민박 비즈니스가 6년 만에 100억달러 가치를 지닌 기업인 에어비앤비(Airbnb)의 창업 시발점이 됐다.
사명 역시 'Airbed'와 'Breakfast'에서 따온 것이다. 그런 에어비앤비는 현재 월스트리트저널(WSJ)이 집계해 운영하는 '100억달러 스타트업 클럽' 순위에서 우버택시, 팔란티어(빅데이터 분석회사), 스페이스X(우주선 제작사) 등에 이어 4위(100억달러)에 랭크돼 있다.
에어비앤비의 부상은 동종업계에 '테러'에 가까운 충격을 주고 있다. 글로벌 호텔체인 하얏트(84억달러) 가치를 이미 넘어섰다. 스타트업 보기를 '돌같이 보기'로 유명한 '투자의 귀재' 워런 버핏 버크셔해서웨이 회장조차 지난달 27일(현지시간) 주주들에게 보낸 연례 주주 서한에서 체험기를 올리며 극찬했을 정도다.
이제 1위 브랜드인 힐튼호텔의 아성까지 넘보고 있다. 이번에 체스키 에어비앤비 최고경영자(CEO)는 100억달러에 후속 투자 유치계획을 밝혔는데 벌써 피델리티를 비롯해 월가의 내로라하는 투자자들이 줄을 섰다. 이번 투자 유치가 마무리되면 기업가치가 껑충 뛰어 200억달러로 힐튼(219억달러)과 거의 맞먹게 된다. 한때 에어비앤비에는 '우버 짝퉁' '숙박업계의 우버'라는 별명이 따라붙었다. 언론 대부분이 유휴 자원과 소비자를 인터넷으로 연결하는 '공유경제' 대표 모델로 둘을 묶어서 비교했기 때문이다. 우버가 전 세계 택시를 하나로 연결하는 플랫폼이라면 에어비앤비는 전 세계 개인 숙박시설을 하나로 연결해준다.
가난했던 그는 아파트 임대료조차 내기 힘들자 생존을 위한 고육책을 짜냈다. 자기가 살고 있는 아파트 거실을 임대하겠다는 것. 체스키는 룸메이트를 설득해 거실에 싸구려 매트리스(Airbed) 3개를 깔았다. 그리고 이 매트리스 이용객에게 아침 식사(Breakfast)까지 제공하는 이른바 '민박' 사업을 시작했다.
10평 남짓한 아파트 거실을 활용한 민박 비즈니스가 6년 만에 100억달러 가치를 지닌 기업인 에어비앤비(Airbnb)의 창업 시발점이 됐다.
사명 역시 'Airbed'와 'Breakfast'에서 따온 것이다. 그런 에어비앤비는 현재 월스트리트저널(WSJ)이 집계해 운영하는 '100억달러 스타트업 클럽' 순위에서 우버택시, 팔란티어(빅데이터 분석회사), 스페이스X(우주선 제작사) 등에 이어 4위(100억달러)에 랭크돼 있다.
에어비앤비의 부상은 동종업계에 '테러'에 가까운 충격을 주고 있다. 글로벌 호텔체인 하얏트(84억달러) 가치를 이미 넘어섰다. 스타트업 보기를 '돌같이 보기'로 유명한 '투자의 귀재' 워런 버핏 버크셔해서웨이 회장조차 지난달 27일(현지시간) 주주들에게 보낸 연례 주주 서한에서 체험기를 올리며 극찬했을 정도다.
이제 1위 브랜드인 힐튼호텔의 아성까지 넘보고 있다. 이번에 체스키 에어비앤비 최고경영자(CEO)는 100억달러에 후속 투자 유치계획을 밝혔는데 벌써 피델리티를 비롯해 월가의 내로라하는 투자자들이 줄을 섰다. 이번 투자 유치가 마무리되면 기업가치가 껑충 뛰어 200억달러로 힐튼(219억달러)과 거의 맞먹게 된다. 한때 에어비앤비에는 '우버 짝퉁' '숙박업계의 우버'라는 별명이 따라붙었다. 언론 대부분이 유휴 자원과 소비자를 인터넷으로 연결하는 '공유경제' 대표 모델로 둘을 묶어서 비교했기 때문이다. 우버가 전 세계 택시를 하나로 연결하는 플랫폼이라면 에어비앤비는 전 세계 개인 숙박시설을 하나로 연결해준다.
PC와 모바일에서 동시에 이용할 수 있다. 이런 민박인터넷 예약 사이트가 숱하게 있지만 에어비앤비를 키운 힘은 트위터, 페이스북 등 기존 소셜네트워크서비스(SNS)와 서비스를 연동했다는 점이다.
연동된 확장성이 기존 민박 온라인사이트와 차별화된 포인트다. WSJ는 "희망 여행지가 비슷한 회원들끼리 숙박 체험 정보를 교환할 수 있는 데다 모바일과 선결제 시스템을 결합한 것이 폭발적 성장의 배경"이라고 말했다. 영국 등지의 성조차 민박시설로 일주일 등 기간으로 임대를 놓는 에어비앤비의 획기적인 아이디어도 또 다른 인기 배경이다.
플랫폼과 급성한 성장력은 닮은꼴이지만 최근 행보는 우버와 분명하게 엇갈린다. 최근 미국 샌프란시스코는 에어비앤비를 허용하는 법안을 통과시켰다. 반대로 우버택시는 샌프란시스코를 비롯한 미국 대도시에서 줄줄이 규제 폭탄을 맞고 있다.
체스키 CEO는 "2년 반 가까이 공무원들과 관련 업계를 일일이 찾아다니며 설득한 결과"라고 말했다. 지역 언론인 샌프란시스코 크로니클스는 "사업에 방해되는 사람들을 바보 취급하거나 방해자 취급하는 우버의 트래비스 칼라닉 CEO와는 전혀 다른, 지나칠 정도로 겸손한 CEO"라고 평가했다.
체스키 CEO를 비롯한 그의 과거 룸메이트이자 공동창업자인 조 게비아(최고 제품책임자), 네이선 블레차르지크(최고기술책임자) 등 세 명 모두 '거만한 우버'에 강한 반감을 갖고 있다.
체스키 CEO는 "20~30분 머물고 끝나는 운송서비스와 며칠, 장기간 체험을 제공해야 하는 숙박은 접근 자체가 다르다"며 "(우버처럼) 문제를 일으키기보다는 해결할 방법을 찾는 게 현명하다"고 말했다.
극복해야 할 한계도 여전히 있다. 샌프란시스코와 몇몇 도시에서 합법화됐지만 한국을 비롯한 여러 도시에서 불법영업 논란은 여전하다. 특히 에어비앤비가 가장 진출하고 싶어하는 중국에선 벌써 '토종' 아류작들이 쏟아지고 있다.
여행전문 보도매체 트레블데일리에 따르면 '유톈샤(遊天下)' '마이돤주' '루메이쟈(如美家)' '샤오주(小猪)돤주' '위자(餘家)' 등 토종업체가 벤처캐피털로부터 자금을 확보해 서비스를 확장하고 있다.
시장조사기관인 아이루이컨설팅에 따르면 중국 숙박공유 산업은 2014년 40억5000만위안(약 7000억원)으로 커졌다.
[이지용 기자 / 나현준 기자]
연동된 확장성이 기존 민박 온라인사이트와 차별화된 포인트다. WSJ는 "희망 여행지가 비슷한 회원들끼리 숙박 체험 정보를 교환할 수 있는 데다 모바일과 선결제 시스템을 결합한 것이 폭발적 성장의 배경"이라고 말했다. 영국 등지의 성조차 민박시설로 일주일 등 기간으로 임대를 놓는 에어비앤비의 획기적인 아이디어도 또 다른 인기 배경이다.
플랫폼과 급성한 성장력은 닮은꼴이지만 최근 행보는 우버와 분명하게 엇갈린다. 최근 미국 샌프란시스코는 에어비앤비를 허용하는 법안을 통과시켰다. 반대로 우버택시는 샌프란시스코를 비롯한 미국 대도시에서 줄줄이 규제 폭탄을 맞고 있다.
체스키 CEO는 "2년 반 가까이 공무원들과 관련 업계를 일일이 찾아다니며 설득한 결과"라고 말했다. 지역 언론인 샌프란시스코 크로니클스는 "사업에 방해되는 사람들을 바보 취급하거나 방해자 취급하는 우버의 트래비스 칼라닉 CEO와는 전혀 다른, 지나칠 정도로 겸손한 CEO"라고 평가했다.
체스키 CEO를 비롯한 그의 과거 룸메이트이자 공동창업자인 조 게비아(최고 제품책임자), 네이선 블레차르지크(최고기술책임자) 등 세 명 모두 '거만한 우버'에 강한 반감을 갖고 있다.
체스키 CEO는 "20~30분 머물고 끝나는 운송서비스와 며칠, 장기간 체험을 제공해야 하는 숙박은 접근 자체가 다르다"며 "(우버처럼) 문제를 일으키기보다는 해결할 방법을 찾는 게 현명하다"고 말했다.
극복해야 할 한계도 여전히 있다. 샌프란시스코와 몇몇 도시에서 합법화됐지만 한국을 비롯한 여러 도시에서 불법영업 논란은 여전하다. 특히 에어비앤비가 가장 진출하고 싶어하는 중국에선 벌써 '토종' 아류작들이 쏟아지고 있다.
여행전문 보도매체 트레블데일리에 따르면 '유톈샤(遊天下)' '마이돤주' '루메이쟈(如美家)' '샤오주(小猪)돤주' '위자(餘家)' 등 토종업체가 벤처캐피털로부터 자금을 확보해 서비스를 확장하고 있다.
시장조사기관인 아이루이컨설팅에 따르면 중국 숙박공유 산업은 2014년 40억5000만위안(약 7000억원)으로 커졌다.
[이지용 기자 / 나현준 기자]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=204365
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매년 ‘가장 혁신적인 기업’ 50곳을 발표하는 미국 월간지 패스트컴퍼니는 최근 호에서 다소 뜻밖의 순위를 내놨다. ‘핀테크(금융+기술)’로 돌풍을 일으킨 알리바바도, 자동차 개발까지 사업 영역을 확대하고 있는 애플도 아닌 매출 1억달러(약 1100억원) 남짓의 안경 판매회사를 1위로 꼽았다. 주인공은 2010년 뉴욕에서 창업한 ‘와비파커’. 로버트 새피언 패스트컴퍼니 편집장은 와비파커를 1위로 선정한 이유에 대해 “어느 곳에서도 찾아볼 수 없던 방식으로 수백년간 변화가 없던 안경 판매 시장을 바꿔놨기 때문”이라고 설명했다.
와비파커의 대표적 ‘혁신’은 3단계로 이뤄진 판매 방식이다. 우선 안경을 사고 싶은 소비자가 와비파커 홈페이지(www.warbyparker.com)에 가입해 착용하고 싶은 안경을 최대 5종류까지 고르면 집으로 배송된다. 소비자는 3~5일간 안경을 써본 뒤 와비파커로 반송한다. 이후 가장 마음에 들었던 안경을 고르고 자신의 시력과 눈 사이 거리를 홈페이지에 입력하면 2주 뒤 맞춤 제작된 안경을 받을 수 있다.
총 세 번의 물품 배달에 드는 비용은 모두 와비파커가 부담한다. 온라인 구매 특성상 500달러짜리 안경을 5분의 1 가격도 안 되는 95달러에 구매할 수 있다. 여러 모델을 충분히 써보고 살 수 있어 안경점에서 잠깐 보고 산 안경이 마음에 안 들어 속썩을 필요가 없다. 소비자들의 반응은 폭발적이다. 창립 첫해 2만개, 이듬해 10만개, 2013년 25만개에 이어 지난해에는 100만개 이상을 판매했다.
소비자가 본인의 시력을 측정하고 눈 사이 거리를 재는 것이 번거롭진 않을까. 와비파커는 이 같은 불편을 해소하기 위해 2013년 뉴욕을 시작으로 10곳에 오프라인 매장을 냈다. 상품 판매 이상으로 소비자 서비스를 중요시한다는 점에서 애플의 애플스토어와 비슷하다.
온라인에서 시작해 오프라인으로 사업을 확장한 것을 두고 남성잡지 지큐(GQ)는 와비파커를 온라인 DVD 판매에서 동영상 스트리밍 서비스로 옮겨간 넷플릭스에 비유했다.
와비파커의 공동 창업자는 펜실베이니아대 와튼스쿨 동기생인 데이비드 길보아와 닉 블루멘털. “대량 생산이 가능하고, 대부분 플라스틱으로 재료값이 비싸지 않은 데다 제작 공정도 복잡하지도 않은 안경이 왜 아이폰만큼 비싸야 하나”라는 의문이 창업의 시작이었다. 길보아는 CNBC와의 인터뷰에서 “일상에서 마주치는 문제를 조금 다르게 생각했을 뿐”이라며 “혁신은 생각보다 멀리 있지 않다”고 말했다.
노경목 기자 autonomy@hankyung.com
출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=201502165775
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선풍적 인기였던 프리챌 갑작스런 유료화로 쇠퇴
싸이월드가 바통 이었지만 모바일 시대 대응 실패
'맹자' 양혜왕 상(上) 편에 보면 재미있는 구절이 나온다. 중국의 전국시대에 가장 강력한 국가 중 하나였던 제(齊)나라의 선왕(宣王)과 맹자(孟子)가 나눈 대화다. 선왕은 각국에서 학자들을 불러 정책에 대한 의견을 듣는 데 관심이 많았다. 하루는 그가 기존의 왕조가 무너지고 새로운 왕조가 들어서는 과정에 대해 맹자에게 물었다. "은(殷)의 탕왕(湯王)이 하나라 걸왕을 몰아내고, 주의 무왕(武王)이 은나라의 주왕(紂王)을 타도했다고 하는데 그게 사실입니까?"
그러자 맹자는 "인의가 없는 자는 지도자가 아니라 그저 필부(匹夫)다. 탕왕과 무왕이 필부를 죽였다는 이야기는 들어봤지만 그들이 군주를 살해했다는 이야기는 못 들어봤다"고 답했다. 리더가 이미 '인의'를 저버렸기 때문에 대의(大義)에 의해 타도되었다는 주장을 한 것일 뿐이다. 마찬가지로 IT 업계에서도 인의와 명분을 잃어버린 플랫폼은 철저히 쇠멸의 길을 걷는다.
◆ 인의=사용자가 인식하는 정당성
인의는 경영학적으로 '정당성(Legitimacy)'이라고 볼 수 있다. 사용자에게 사업자가 응당 돌려주어야 하는 가치, 효용을 통한 성과다. 기업이 좋은 기능과 품질의 상품을 소비자들에게 제공했다고 정당성이 확보된 게 아니다. 사용자들의 일상에서 얼마나 자연스럽게 소화되었느냐가 중요하다. 학생들의 스마트폰 사용을 규제해야 한다는 주장이나 게임 중독법을 통해 아이들의 디지털 콘텐츠 남용을 막자는 것도 '정당성'과 '인의'의 문제로 치환해서 볼 수 있다.
그렇다면 우리 IT 산업에서 하나라 걸왕이나 은나라 주왕처럼 '인의'를 잃어 타도된 플랫폼 사례는 어떤 것들이 있을까. 대표적인 케이스가 '프리챌(Freechal)'이다. 이 플랫폼은 관심사와 주제에 맞는 커뮤니티 형성이라는 명목으로 젊은이들의 감성에 맞는 서비스로 자리 잡았다. 순식간에 사용자 트래픽 수를 확보하고 성장했다.
그러나 문제는 고정 고객을 확보한 후 보였던 행동이었다. 수익성 확보를 위해 사용자들에게 월이용료를 물게 하는 전략을 세운 것이다. 그러자 사용자들은 즉각 반발했다. 자신들의 관계는 '물'처럼 흐르는 것인데, 그것에 과금을 한다는 것 자체가 말이 안 된다는 평가였다. 대중 입장에서 '인의'를 저버린 사업자의 행동이었던 것이다.
그들이 당연하다고 생각하는 가치, 효용을 만족시켜주기는커녕 파괴하는 전략을 도입했기 때문이다. 금세 '프리챌 떠나기 운동'이 시작됐고, 플랫폼은 결국 공동화되어 버리고 말았다. 사람들의 마음을 잃은 서비스가 맞이한 말로다.
◆ '명분' 획득한 싸이월드
이 틈을 타 싸이월드가 새로운 강자로 등장했다. 미니홈피라는 사용자 개개인의 공간과 함께 음악, 장식된 캐릭터, 친구 맺기의 '일촌' 기능까지 도입됐다. 프리챌처럼 주제 중심으로만 소통하던 사용자들의 관계맺기 감성에 새로운 장을 열었다. 사용자들은 철저히 편익과 비용을 따져가며 플랫폼을 선택한다. 그러나 이전 서비스 경험 과정에서 모순이 누적되어야 한다는 조건이 있다. 왜냐하면 과거의 선택을 번복하지 않으려는 관성이 존재하기 때문이다.
사용자가 납득할 수 없는 비용 구조를 만들어 놓고도 핵심 기능 하나 바꾸지 않았던 프리챌은, '온라인 관계의 혁명'을 가져왔던 싸이월드에 자리를 내줄 수밖에 없었다. 싸이월드는 온라인상에서 사용자 자신들의 이미지를 충분히 꾸밀 수 있는 도구를 주었을 뿐 아니라 여섯 단계만 건너면 모든 친구와 '일촌'이 될 수 있는 '작은 세상'을 연 것이다. 푸근한 이미지의 캐릭터와 디자인은 싸이월드가 인간다움을 표방하는, '인의'를 얻은 플랫폼이라는 느낌을 주기에 충분했다.
그러나 명분을 얻어도 환경이 변화하면 그 가치는 쇠퇴한다. 전문가들은 지나친 상업적 아이템 판매와 큰 변화가 없는 인터페이스가 문제였다고 말한다. 그러나 더 본질적인 이유는 2010년 이후 스마트폰 확산으로 인해 사람들이 싸이월드처럼 화려하고 복잡한 디자인보다 단순한 정보 배치를 원하게 됐다는 데 있다. 반대급부로 파란색과 흰색의 단순한 표현, 철저히 글 쓰기와 사진 올리기, 관계 확장에만 주력한 페이스북의 핵심 기능은 사람들의 감성을 붙잡아놓기에 충분했다. 명분을 얻었더라도 성공공식을 반복하는 마케팅 전략은 실패할 수밖에 없었다.
◆ 끊임없는 객관화가 핵심이다
재미있게도 또 다른 사서(四書) 중 하나로 손꼽히는 시경(詩經)에는 은을 대체한 주나라가 오랫동안 지속된 이유 중 하나로 '스스로 생명을 새롭게 하는(其命維新)' 전략을 썼기 때문이라는 이야기가 나온다. 끊임없는 자기 객관화의 길이다. 충성고객들뿐만 아니라 전혀 다른 시선을 갖고 있는 사람들의 새로운 시각을 받아들이기 위해 플랫폼 이미지와 경험에 대해 물어볼 필요가 있다.
요즘 IT 업계에서 가장 큰 화두가 '안 쓰는 사람'에게 물어보기인 것처럼. 또 플랫폼 내부에 있는 다양한 기능과 경험 요소들이 과연 현재 사용자의 가치와 부합하는지 끊임없이 진화론적으로 추적하는 과정이 필요하다. 그러기 위해서는 트렌드 따라잡기 차원이 아니라 선행 수준의 사용자 경험 분석이 필요하다. 이렇게 미시, 거시 양쪽의 노력이 확보되어야 사용자의 마음을 계속 붙잡을 수 있다.
그러자 맹자는 "인의가 없는 자는 지도자가 아니라 그저 필부(匹夫)다. 탕왕과 무왕이 필부를 죽였다는 이야기는 들어봤지만 그들이 군주를 살해했다는 이야기는 못 들어봤다"고 답했다. 리더가 이미 '인의'를 저버렸기 때문에 대의(大義)에 의해 타도되었다는 주장을 한 것일 뿐이다. 마찬가지로 IT 업계에서도 인의와 명분을 잃어버린 플랫폼은 철저히 쇠멸의 길을 걷는다.
◆ 인의=사용자가 인식하는 정당성
인의는 경영학적으로 '정당성(Legitimacy)'이라고 볼 수 있다. 사용자에게 사업자가 응당 돌려주어야 하는 가치, 효용을 통한 성과다. 기업이 좋은 기능과 품질의 상품을 소비자들에게 제공했다고 정당성이 확보된 게 아니다. 사용자들의 일상에서 얼마나 자연스럽게 소화되었느냐가 중요하다. 학생들의 스마트폰 사용을 규제해야 한다는 주장이나 게임 중독법을 통해 아이들의 디지털 콘텐츠 남용을 막자는 것도 '정당성'과 '인의'의 문제로 치환해서 볼 수 있다.
그렇다면 우리 IT 산업에서 하나라 걸왕이나 은나라 주왕처럼 '인의'를 잃어 타도된 플랫폼 사례는 어떤 것들이 있을까. 대표적인 케이스가 '프리챌(Freechal)'이다. 이 플랫폼은 관심사와 주제에 맞는 커뮤니티 형성이라는 명목으로 젊은이들의 감성에 맞는 서비스로 자리 잡았다. 순식간에 사용자 트래픽 수를 확보하고 성장했다.
그러나 문제는 고정 고객을 확보한 후 보였던 행동이었다. 수익성 확보를 위해 사용자들에게 월이용료를 물게 하는 전략을 세운 것이다. 그러자 사용자들은 즉각 반발했다. 자신들의 관계는 '물'처럼 흐르는 것인데, 그것에 과금을 한다는 것 자체가 말이 안 된다는 평가였다. 대중 입장에서 '인의'를 저버린 사업자의 행동이었던 것이다.
그들이 당연하다고 생각하는 가치, 효용을 만족시켜주기는커녕 파괴하는 전략을 도입했기 때문이다. 금세 '프리챌 떠나기 운동'이 시작됐고, 플랫폼은 결국 공동화되어 버리고 말았다. 사람들의 마음을 잃은 서비스가 맞이한 말로다.
◆ '명분' 획득한 싸이월드
이 틈을 타 싸이월드가 새로운 강자로 등장했다. 미니홈피라는 사용자 개개인의 공간과 함께 음악, 장식된 캐릭터, 친구 맺기의 '일촌' 기능까지 도입됐다. 프리챌처럼 주제 중심으로만 소통하던 사용자들의 관계맺기 감성에 새로운 장을 열었다. 사용자들은 철저히 편익과 비용을 따져가며 플랫폼을 선택한다. 그러나 이전 서비스 경험 과정에서 모순이 누적되어야 한다는 조건이 있다. 왜냐하면 과거의 선택을 번복하지 않으려는 관성이 존재하기 때문이다.
사용자가 납득할 수 없는 비용 구조를 만들어 놓고도 핵심 기능 하나 바꾸지 않았던 프리챌은, '온라인 관계의 혁명'을 가져왔던 싸이월드에 자리를 내줄 수밖에 없었다. 싸이월드는 온라인상에서 사용자 자신들의 이미지를 충분히 꾸밀 수 있는 도구를 주었을 뿐 아니라 여섯 단계만 건너면 모든 친구와 '일촌'이 될 수 있는 '작은 세상'을 연 것이다. 푸근한 이미지의 캐릭터와 디자인은 싸이월드가 인간다움을 표방하는, '인의'를 얻은 플랫폼이라는 느낌을 주기에 충분했다.
그러나 명분을 얻어도 환경이 변화하면 그 가치는 쇠퇴한다. 전문가들은 지나친 상업적 아이템 판매와 큰 변화가 없는 인터페이스가 문제였다고 말한다. 그러나 더 본질적인 이유는 2010년 이후 스마트폰 확산으로 인해 사람들이 싸이월드처럼 화려하고 복잡한 디자인보다 단순한 정보 배치를 원하게 됐다는 데 있다. 반대급부로 파란색과 흰색의 단순한 표현, 철저히 글 쓰기와 사진 올리기, 관계 확장에만 주력한 페이스북의 핵심 기능은 사람들의 감성을 붙잡아놓기에 충분했다. 명분을 얻었더라도 성공공식을 반복하는 마케팅 전략은 실패할 수밖에 없었다.
◆ 끊임없는 객관화가 핵심이다
재미있게도 또 다른 사서(四書) 중 하나로 손꼽히는 시경(詩經)에는 은을 대체한 주나라가 오랫동안 지속된 이유 중 하나로 '스스로 생명을 새롭게 하는(其命維新)' 전략을 썼기 때문이라는 이야기가 나온다. 끊임없는 자기 객관화의 길이다. 충성고객들뿐만 아니라 전혀 다른 시선을 갖고 있는 사람들의 새로운 시각을 받아들이기 위해 플랫폼 이미지와 경험에 대해 물어볼 필요가 있다.
요즘 IT 업계에서 가장 큰 화두가 '안 쓰는 사람'에게 물어보기인 것처럼. 또 플랫폼 내부에 있는 다양한 기능과 경험 요소들이 과연 현재 사용자의 가치와 부합하는지 끊임없이 진화론적으로 추적하는 과정이 필요하다. 그러기 위해서는 트렌드 따라잡기 차원이 아니라 선행 수준의 사용자 경험 분석이 필요하다. 이렇게 미시, 거시 양쪽의 노력이 확보되어야 사용자의 마음을 계속 붙잡을 수 있다.
[천영준 연세대학교 미래융합연구원 기술경영연구센터 책임연구원]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=188071
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블록 장난감 활용해 영화·게임까지 진출
‘원소스 멀티유즈’로 매년 20% 성장
지난해 전 세계 영화관에서 4억6800만달러(약 5100만달러) 수익을 거둔 ‘레고무비’는 블록 장난감인 레고를 가지고 만든 3D 애니메이션이다. 그런데 영화가 끝이 아니다. 영화에 등장한 캐릭터가 장난감 레고로 판매될 뿐 아니라 레고무비 비디오 게임도 만들어졌다. 테마파크인 레고랜드에도 이 영화를 테마로 한 관람시설이 생겼다. 한 가지 소스를 다양하게 사용하는 ‘원소스·멀티유즈’ 전략이다.
이런 혁신을 통해 올해 레고는 세계에서 가장 크고 성공한 장난감 회사가 됐다. 25일 덴마크에서 발표된 지난해 레고 매출은 286억 덴마크크로네(약 4조7780억원)에 달한다. 순이익은 70억 덴마크크로네(약 1조1670억달러)로 전년(2013년)보다 15%나 늘어났다. 최근 5년간 연평균 매출 성장률은 21.5%에 달한다. 일본 닛케이비즈니스는 최신호에서 “레고의 경이적인 실적은 구글도 부러워하는 혁신의 결과”라고 평가했다. 레고의 대표적인 혁신사례는 레고무비에서처럼 장난감에 스토리텔링을 결합한 것이다. 지난해 레고무비를 만들 때는 기획단계에서부터 영화 개봉 스케줄, 마케팅과 이벤트, 장난감 개발까지 통합적으로 미리 계획됐다.
과거 레고를 위기에서 구해준 것도 스토리텔링이었다. 1980년대부터 레고가 처음으로 시작한 블록 장난감 특허가 만료되면서 저가 유사 제품이 쏟아졌다. 2004년에는 레고도 문을 닫을 뻔했다. 하지만 ‘스타워즈’ ‘닌자고’ ‘프렌즈’와 같이 스토리가 있는 레고블록인 ‘플레이 테마’를 내놓으면서 상황은 반전됐다. 평범한 블록에 스토리텔링을 입히면서 고객들이 비싼 제품에도 지갑을 열기 시작했다. 10년 전 전체 매출 중 20%였던 플레이 테마는 현재 60%를 차지한다.
레고의 성공 스토리를 분석한 책을 낸 데이비드 로버트슨 펜실베이니아대 경영대학원 교수는 “㎏당 1달러에 불과한 플라스틱이 레고 블록으로 재탄생하면 ㎏당 가격이 75달러로 뛴다”고 분석했다.
[이덕주 기자]
이런 혁신을 통해 올해 레고는 세계에서 가장 크고 성공한 장난감 회사가 됐다. 25일 덴마크에서 발표된 지난해 레고 매출은 286억 덴마크크로네(약 4조7780억원)에 달한다. 순이익은 70억 덴마크크로네(약 1조1670억달러)로 전년(2013년)보다 15%나 늘어났다. 최근 5년간 연평균 매출 성장률은 21.5%에 달한다. 일본 닛케이비즈니스는 최신호에서 “레고의 경이적인 실적은 구글도 부러워하는 혁신의 결과”라고 평가했다. 레고의 대표적인 혁신사례는 레고무비에서처럼 장난감에 스토리텔링을 결합한 것이다. 지난해 레고무비를 만들 때는 기획단계에서부터 영화 개봉 스케줄, 마케팅과 이벤트, 장난감 개발까지 통합적으로 미리 계획됐다.
과거 레고를 위기에서 구해준 것도 스토리텔링이었다. 1980년대부터 레고가 처음으로 시작한 블록 장난감 특허가 만료되면서 저가 유사 제품이 쏟아졌다. 2004년에는 레고도 문을 닫을 뻔했다. 하지만 ‘스타워즈’ ‘닌자고’ ‘프렌즈’와 같이 스토리가 있는 레고블록인 ‘플레이 테마’를 내놓으면서 상황은 반전됐다. 평범한 블록에 스토리텔링을 입히면서 고객들이 비싼 제품에도 지갑을 열기 시작했다. 10년 전 전체 매출 중 20%였던 플레이 테마는 현재 60%를 차지한다.
레고의 성공 스토리를 분석한 책을 낸 데이비드 로버트슨 펜실베이니아대 경영대학원 교수는 “㎏당 1달러에 불과한 플라스틱이 레고 블록으로 재탄생하면 ㎏당 가격이 75달러로 뛴다”고 분석했다.
[이덕주 기자]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=187192
[글로벌 기업들 변신전략] HP ‘새옷 갈아입기’
신사업 위해 4년만에 M&A 뛰어들어
2조원대 무선네트워크社 인수 임박
개인용 컴퓨터(PC) 시장이 급격하게 위축되면서 신성장 동력을 찾기 위해 고군분투 중인 멕 휘트먼 HP 최고경영자(CEO)가 4년 만에 기업 인수·합병(M&A) 시장에 뛰어들었다. 휘트먼 CEO는 2년 전 중국 레노보에 세계 1위 PC 제조업체 자리를 넘겨주는 굴욕을 겪은 뒤 비용 절감을 통한 구조조정과 PC 사업 의존도를 줄이기 위한 새로운 먹거리 발굴에 집중해왔다.
2011년 9월 HP CEO 자리에 오른 뒤 실질적으로 대형 M&A는 이번이 처음인데, 눈독을 들이고 있는 업체는 무선네트워크 하드웨어·소프트웨어 제조업체 아루바네트웍스다. 블룸버그는 소식통을 인용해 HP가 현재 아루바네트웍스 인수를 위한 협상을 벌이고 있다고 25일 전했다. 협상이 잘 풀리면 시가총액 24억달러 규모의 아루바네트웍스 인수 발표가 이르면 다음주께 나올 것으로 블룸버그는 덧붙였다.
아루바네트웍스는 호텔, 대학, 쇼핑몰에서 사용하는 무선통신망 인프라스트럭처를 구축해주는 업체다. 애널리스트들에 따르면 2017년이 되면 현재 연간 7억2900만달러대인 아루바네트웍스 매출이 10억달러대로 확 늘어날 전망이다.
성장잠재력을 높일 새로운 사업을 찾고 있는 HP 입장에서 아루바네트웍스 인수는 무선통신망 인프라 사업 부문 확대를 위한 디딤돌이 될 것으로 보인다. HP는 최근 수년간 전 세계적인 PC 시장 위축으로 성장잠재력이 쪼그라들고 실적 부진까지 겹치면서 어려움을 겪어왔다. 하지만 지난 몇 년간 제대로 된 기업 인수에 나설 수 있는 형편이 아니었다.
2011년 9월 HP CEO 자리에 오른 뒤 실질적으로 대형 M&A는 이번이 처음인데, 눈독을 들이고 있는 업체는 무선네트워크 하드웨어·소프트웨어 제조업체 아루바네트웍스다. 블룸버그는 소식통을 인용해 HP가 현재 아루바네트웍스 인수를 위한 협상을 벌이고 있다고 25일 전했다. 협상이 잘 풀리면 시가총액 24억달러 규모의 아루바네트웍스 인수 발표가 이르면 다음주께 나올 것으로 블룸버그는 덧붙였다.
아루바네트웍스는 호텔, 대학, 쇼핑몰에서 사용하는 무선통신망 인프라스트럭처를 구축해주는 업체다. 애널리스트들에 따르면 2017년이 되면 현재 연간 7억2900만달러대인 아루바네트웍스 매출이 10억달러대로 확 늘어날 전망이다.
성장잠재력을 높일 새로운 사업을 찾고 있는 HP 입장에서 아루바네트웍스 인수는 무선통신망 인프라 사업 부문 확대를 위한 디딤돌이 될 것으로 보인다. HP는 최근 수년간 전 세계적인 PC 시장 위축으로 성장잠재력이 쪼그라들고 실적 부진까지 겹치면서 어려움을 겪어왔다. 하지만 지난 몇 년간 제대로 된 기업 인수에 나설 수 있는 형편이 아니었다.
휘트먼 CEO가 취임하기 한 달 전 전임자인 레오 아포테커 전 CEO가 결정한 M&A 실패 후유증이 심각했기 때문이다. 당시 HP는 PC 사업 의존도를 줄이기 위해 영국의 검색 소프트웨어업체 오토노미를 103억달러에 전격 인수했다. 하지만 인수 후 별다른 실적을 내지 못한 채 지난해 HP는 오토노미 가치를 인수 당시 절반으로 감액하는 영업권 상각을 단행해 50억달러가 넘는 손실을 떠안았다.
[뉴욕 = 박봉권 특파원]
[뉴욕 = 박봉권 특파원]
출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=187191
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