포토저널리스트 그룹 '매그넘'의 대표작가이자, 내셔널지오그래픽의 아프간 소녀 표지를 찍은 스티브 맥커리에게 사진 찍는 팁을 배워보자.

사진가들의 모임인 COOPH가 스티브 맥커리의 사진을 이용해 사진을 찍을 때 구도 잡는 팁 9가지를 정리했다. 영상 속에 정리된 내용은 이렇다.

1. 1/3의 법칙: 가로와 세로를 3분할해 선이 겹치는 부분에 중심 피사체를 둬라. 사진 속 선이 그려질 경우 그 3분할 선에 맞춰라.

2. 가이드 라인 쓰기: 꼭지점을 따라 자연스럽게 시선이 흐르게 하라.

3. 대각선: 대각선은 역동적이다.

4. 창틀을 이용해 균형 맞추기: 창틀과 문틀의 동그라미와 네모를 활용하라.

5. 배경의 대비 효과를 염두에 두기: 피사체와 배경이 대조되는 지점을 찾아라.

6. 프레임 채우기: 피사체에 가까이 접근해 크게 담으라.

7. 중요한 눈 찾기: 인물의 두 눈 중 사진 전체의 인상을 결정짓는 쪽의 눈을 프레임 중심에 두라.

8. 패턴 활용하기: 패턴은 아름답다. 그리고 패턴이 방해 받는 풍경은 더더욱 아름답다.

9. 대칭: 대칭은 눈을 편안하게 한다.

이 영상을 위해 사진 사용을 허락한 스티브 맥커리는 영상 마지막에 직접 등장해 이런 코멘트를 남긴다.

"구도는 중요하지만, 법칙이란 깨지라고 있는 겁니다. 그러니 정말 핵심은, 사진을 찍는 일을 즐기는 것, 그리고 자기만의 방식으로 사진을 찍으라는 겁니다."

출처: http://www.huffingtonpost.kr/2015/03/25/------------_n_6937186.html?ncid=fcbklnkkrhpmg00000001

식용유가 뇌를 죽인다 -[야마시마 데쓰모리]- 

원문: ​http://blog.naver.com/artistkbk9?Redirect=Log&logNo=220457655886

참고: ​http://blog.naver.com/ancho1001?Redirect=Log&logNo=220223543603

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콩기름, 옥수수기름, 포도씨유, 홍화씨유  드시질 마세요 

​리놀리산 다량 함유로 가열했을 때 신경독(하이드록시노네날.HNE) 작용

구정 강정도 주의하시구요

포도씨유는 하이드록시노레랄 치매물질 리노렐산이 65% 들어 있답니다

일 년 참께 사서 찧어 드시구

들께 짜서 들기름 드시면 건강에 좋습니다.

기존마트 가공용식용유는 치매 걸린다고 경고합니다

​섭취해야 할 식용유: 참기름, 들기름, 아마인유, 올리브유, 쌀기름, 생선기름

섭취해​서는 안되는 기름: 콩기름, 옥수수기름, 포도씨유, 홍화씨유, 마가린 마요네즈, 쇼트닝

저자는 잘못된 기름을 피하기 위한 요령이나 좋은 식용 기름 선택법을 구체적으로 제시해 준다.

▲ 콩이나 옥수수, 홍화씨 등으로 만든 식용유 사용하지 않기 

▲ 식용유로 만든 마요네즈나 마가린․드레싱․머스터드소스 피하기 

▲ 생선 통조림에 사용된 기름 확인하기 등이다. ...

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이 책을 통해 우리 몸에 좋다고 두루 알려진 홍화씨유와 포도씨유 등이 각각 77퍼센트와 65퍼센트나 되는 리놀레산 함유율을 갖고 있음을 알고 깜짝 놀랐다. ​

저자는 좋은 식용유를 선택하기 위해서는 성분명에 '알파'가 붙은 제품을 선택하자고 제안한다. 반대로 성분표에 '식물성 유지'가 적힌 것은 주성분이 리놀레산이므로 사지 않는 편이 좋다고 말한다. 

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앞서 본 것처럼 그런 제품은 예외 없이 뇌를 부식시키기 때문이다. 양심적인 제유 회사라면 좋은 기름을 플라스틱 병에 담아 팔지 않을 것이라며 플라스틱 병에 든 기름을 피하라는 말도 새겨볼 만하다.

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하지만 좋은 기름을 골라 쓰는 일은 쉽지 않다. 저자가 강조하듯이 텔레비전이나 신문, 잡지, 전단지 등에 넘쳐나는 현란한 광고가 식용유에 대한 우리의 판단을 흐리게 하기 때문이다. 

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사실 "동물성 지방을 줄이고 리놀레산 계열의 식물유를 늘리시오" "콜레스테롤 함유량 제로" "식용유의 리놀레산은 콜레스테롤을 줄여준다" 등의 광고 문구를 들으며 식물성 기름의 위해성을 떠올리기란 매우 어렵다.

​

저자는 후기에서 "알츠하이머병의 원인 물질은 하이드록시노네날이다"라는 설을 전개한 영어 논문을 언급한다. "알츠하이머병의 원인 중 하나는 식용유다"라고 단언해도 될 만큼 과학적인 근거가 갖춰졌다고 느낀다면서 말이다.

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그렇다면 식용유나 패스트푸드를 거의 매일 접하는 현대인 모두 잠재적인 알츠하이머병 환자가 아닐까. 이 책을 읽고 많은 사람이 식물성 식용유에 대해 경각심을 갖기를 바란다고 말하는 저자의 메시지가 널리 퍼지기를 기대한다.

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민경룡  

2015년 12월 https://www.facebook.com/kyoungryoung.min?fref=photo

30일 오후 11:18 · 

출처: http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=khuknow&logNo=220584634667&redirect=Dlog&widgetTypeCall=true

스트레스가 사라진다… 삶이 바뀐다

초월명상 무료 소개 세미나에 참여해 보세요 서울 (Seoul)에서 01월 15일 금요일 7:30 오후 그리고 01월 17일 일요일 2:30 오후에 열립니다. 좌석수 제한이 있으니, 페이지 하단에서 자리를 예약하시기 바랍니다.

왜 점점 더 많은 의사, 과학자, 정부들이 TM을 지지할까요?

초월명상(약칭 TM)은 전 세계에서 가장 많이 시행되고(6백만명 이상), 가장 널리 연구되었으며(600편 연구자료), 조사에 따르면,  가장 효과적인 이완 기술입니다.

이 페이지에서는 TM이 왜 그렇게 효과적인지 알아보실 수 있습니다.:

진정한 명상은 쉽고, 즐거우며, 누구나 배울 수 있다.
초월 = 나 자신 되기
TM의 원리
깊은 휴식: 뿌리깊은 스트레스를 제거하는 비결
스트레스 감소: 모든 효과 중  부수적인 하나일 뿐
무료 소개강연: 어떻게 모든 것이 바뀔 수 있는지 알아볼 90분이 있습니까

진정한 명상은 쉽고, 즐거우며, 누구나 배울 수 있다.

“여러 명상들을 시도해봤지만 전 할 수가 없었어요. 결국 나는 명상은 못 하는 사람인가보다 하고 결론을 내렸죠… 그런데 TM은 세상에서 제가 해 본 것중 가장 쉬웠어요… 제 가족들을 전부 배우도록 했답니다.”
카메론 디아즈

초월명상은 쉽습니다. 누구나 몇 단계만으로도 이 기술을 배울 수 있고, 전혀 애쓰지 않고 즐겁게 시행할 수 있습니다. 효과는 대부분 처음 한두 번만으로도 알아차리실 수 있습니다.

TM이 쉬운 이유는 이것이 근본적으로 다른 명상법들과 다르기 때문입니다.. 대부분 “명상”이라 하면 소리, 호흡, 혹은 “지금 이 순간” 등에 집중하거나, 고요나 이완에 이르기 위해 마음을 조정하는 것이라 생각합니다. 그러나, 집중은 매우 힘든 훈련이 필요한 경우가 많고, 주로 그것이 즐겁지 않습니다. 마음을 조정해야 한다는 것이 자연스럽지 않기 때문입니다.

초월명상법은 60년 전에 젊은 인도 과학자 마하리쉬 마헤시 요기에 의해 재발견되었습니다. 그는 진정한 명상은 마음을 조정하는 것이 전혀 아님을 발견했고, 어떤 노력 없이도 사람들의 마음이 자연스럽게 가장 깊은 내면의 고요로 가는 방법을 구현해냈습니다. 아래에서 그 작용 원리를 설명해보겠습니다.

초월 = 나 자신 되기.

마음이 가장 섬세한 수준의 생각을 넘어 초월을 경험하면, 이것이 바로 집으로 귀향, 진정한 당신으로 돌아오는 것과 같습니다.  .

우리가 보고, 생각하고, 행동하는 것들을 향해 주의가 외부로 쏠릴 때, 우리 자신으로부터는 멀어집니다. 말 그대로 “나”는 자신을 둘러싼 세상 속에서 자신을 잃는 것이지요.

그러나, 마음이 인식도, 행동도, 생각도 없는 순수 고요 상태가 되면, 우리의 주의는 그저 “존재”하는 진정한 자신에게로 돌아오게 됩니다.

진정으로 자신이 된다는 건 심오한 경험입니다. 위 영상에서 보여준 것처럼, 이 경험은 거의 삶의 전 영역에 엄청난 변화를 가져올 수 있습니다. 불행히 대부분 사람들은 평생을 한 번도 이런 경험 없이 보내기도 합니다. 어떻게 마음을 이 상태가 되도록 하는지 모르기 때문이죠.

그럼 어떻게 마음을 순수 고요 상태로 만들까요? 아무것도 보지 않거나 하지 않고 있기는 쉽습니다, 그저 의자에 앉아 눈을 감으면 되겠죠. 그러나 어떻게 생각을 하지 않을 수 있을까요? 우리는 마음이 생각을 하지 않도록 강요할 수 없습니다. 더 노력을 할수록 결과적으로 우린 더 생각을 하게 마련이죠.

비결은 노력하지 않는 것입니다.,
그리고 이것이 자연스럽게 일어나도록 하는 것이죠. 자신이 되는 것은 마음에게는 편안한 집으로 돌아오는 것과 같습니다. 마음에게 있어 가장 즐거운 상태이죠. 실제로, 마음은 유전적으로 이미 집으로 돌아오도록 되어 있습니다. 전혀 조정할 필요가 없는 것이죠. 기회만 주어지면 스스로 가고 싶어 하는 것입니다. 진정한 명상은 세상에서 가장 쉬운 것입니다. 자연스러운 과정을 왜곡해 사람이 바로 이것을 어렵게 만든 것입니다.

TM의 작용원리

지구의 8억 인구는 제 각각 다릅니다. 그러나 그 모든 이에게 공통점이 있습니다: 우리는 모두 행복해지길 원한다는 것입니다. 행복은 마음에게 있어 중력과 같습니다. 마음은 무엇이든 즐거운 경험에는 스스로 빠져듭니다. 자신이 된 상태 – 귀가(歸家) – 는 마음에게 가장 즐거운, 다른 어떤 것보다도 가장 끌리는 경험입니다.

우리가 해야 할 한 가지는 마음에게 올바른 방향을 잡아주고 이 자연스러운 과정이 일어나도록 하는 것 뿐입니다. (즉 마음을 조정하려고 노력하지 않는 것입니다). 이를 위해서는 특정한 기술과 교육이 필요합니다. 그러나 한 번 올바르게 TM 기법을 배우고 나면 이것이 작용하기 위해선 오직 두 가지만 필요합니다:

1. 생각하는 능력.
2. 마음은 행복을 원한다는 사실.

그러니 만약 여러분이 “오늘은 진짜 행복하지 않은 날이었으면 좋겠다”는 생각을 하며 아침에 일어나는 사람이 아니라면, TM기법이 효과가 있으리라고 확신할 수 있을 겁니다. 심지어 가장 바쁜 마음으로 살아가며 절대 마음을 조용하게 가라앉힐 수 없을 거라고 믿는 분들조차 TM기법을 배우고 처음 몇 번 만에 깊은 고요와 내면의 기쁨을 느낍니다.

실제로, TM도중에 경험하는 내면의 기쁨은 객관적으로 입증될 수 있는 상태입니다. 여러 연구에서는 20분 TM 시행이 5-HIAA 세로토닌 대사물질을 유의미하게(50%) 증가함을 밝혀냈습니다. 세로토닌은 행복할 때 생산되는 호르몬입니다. 양이 너무 적어지면 우울증, 불면증, 편두통, 감정적 안정, 중독 등에 영향

출처: http://transcendental-meditation.kr/stress-dissappears-and-lives-change/?tmcenterid=17695&utm_source=Facebook&utm_medium=CPC-Seuol-DLF-Russell&utm_campaign=Seuol-DLF-sign-cpc

후진기업들은 망하게 된다!!!!

더 빠른기업이 더 싼 기업이 더 멋진 기업이 강자가 되고,

그렇지 않고, 느리고, 비싼 기업, 후진기업들이 약자가 된다.

ㅍ. 인재가 없는 회사, 

ㅍ. 경쟁력과 차별화가 없는 회사.. 

ㅍ. 그리고 추진력이 없는 회사.. 

ㅍ. 무거운 회사

ㅍ. 비대한 회사

ㅍ. 속도가 느린 회사

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속도가 느린기업이라고도 합니다. 과거의 성공에 연연하거나, 아직 제대로된 상품과 서비스를 갖추지 못한 기업들을 말합니다. 작아도 비대하고, 작아도 속도가 느리며, 작아도 무거운 기업들을 말합니다. 

이들기업은 고객의 변화속도를 따라잡지 못하고, 경쟁자의 추격을 피하지 못하는 치명적인 단점이 있습니다. 

그렇기 때문에 시간이 가면 갈수록 경쟁력이 떨어지고 시대흐름에 뒤처진 상태로 역사속으로 사라져가는 기업(소상공, 소기업, 중소/중견기업)을 말합니다. 

대기업들도 무거워지면 바로.. 속도가 느려지면 바로

엄청난 체질개선을 해야 합니다. 

(하지않으면 망합니다.)

자영업자들의 수가 줄어들고 있습니다. 

현재, 우수한 상품과 서비스로 다져진 국내외 빠른기업들이 시장에 진출하고 있습니다. 직장인들의 꿈이기도 했던 '자영업'이 이제는 하향사업으로 되어가고 있습니다. 

왜일까요?

탁월한 서비스와 엄청빠른 서비스로 무장한 기업들이 골목, 지방, 중소업종까지 진출하고 있기 때문입니다. 

자영업의 현실

그에 반면 자영업의 경우 경쟁력이 떨어집니다. 탁월한 서비스를 만들기 까지 수년에서 수십년을 바쳐서 상품이나 제품을 개발합니다. 그리고 다시 마케팅, 홍보...그리고 고객관리부터... 참 넘고 또 넘고.. 또 넘어야하는 현실....

중소기업의 현실

인재부족, 자금부족, 시장경쟁이 치열해지고 있는 또하나의 시장이기도 하다. 자영업보다는 한단계 여유있지만, 결코 만만치는 않다. 언제든지 힘이 빠지면 달라들 적들이 이곳 저곳에서 도사리고 있기 때문이다.  

요즘은 지역, 나라를 뛰어넘은 시공간의 경쟁으로 인해 더욱더 압박을 받는 시장상황속에서 경영을 해나가고 있다. 

용타.. 용타~~

이시기는 분명 살아남아야 하는 '생존'의 시기인 것이다. 

후진기업들의 미래.

후진기업들의 미래는 너무나도 뻔합니다. 왜냐하면 시장은 멈추지 않기 때문입니다.  

ㅍ. 인재가 없는 회사, 

ㅍ. 경쟁력과 차별화가 없는 회사.. 

ㅍ. 그리고 추진력이 없는 회사.. 

ㅍ. 무거운 회사

ㅍ. 비대한 회사

ㅍ. 속도가 느린 회사

후진 기업들은 망하게 되어있습니다. 철저히 살아남으려면.. 무엇부터해야할까요?

바로 프로세스를 혁신해야 합니다. 어떻게????

프로세스는 '속도'입니다. 탁월한 일의 속도. 작은기업은 속도가 생명입니다. 

속도가 없다면 아무리 돈이 많아도 정말 힘듭니다. 

일 속도 개선  == 프로세스개선(BPR) ==  생존

프로세스개선을 위한 노하우.

회사내 프로세스를 찾아내 진단한다. 

회사내 프로세스 중 문제점을 개선한다.

새로운 프로세스를 개발한다. 

프로세스 개선을 위한 전통적인 ㄱ전략이 바로 'BPR'입니다.  

최근에는 비즈니스 모델개선을 위한 BMC도 엄청난 인기를 끌고 있습니다. 

자세한 내용은 아래 소책자 이벤트를 참고하세요...

최근 BPR의 창시자라고 할만한 '마이클 해머'의 

새로운 책이 엄청난 반향을 이끌고 있다. 

소책자 무료 이벤트 중입니다.

(언제까지 제공될지 모릅니다. A4Size 51page)

아래까지 읽어주세요~~

더 이상 고객들은 기다려주지 않는다.

더 이상 시장은 기다려주지 않는다. 

혹시, ‘느리게, 비싸게, 후지게’ 일하고 있지 않은가?

후진 기업들은 망하게 되어있습니다. 

철저히 살아남으려면.. 무엇부터해야할까요? 

프로세스혁신해야!!!

일의 과정과 결과를 ‘빨리, 싸게, 멋지게’ 변화시키기 위해 필요한 노하우를 담은 책이다. 일이 무엇을 목표로 세팅되어야 하며, 일의 과정(프로세스)은 어떻게 효율적으로 설계되어야 하는지. 그리고 그 결과, 월급 받는 고용인이 아니라 자신이 오너라고 생각하는 프로페셔널들이 일하는 조직으로 변신할 수 있는 방도를 제시한다. 조직의 수장에서부터, 중간관리자, 일선의 직원에 이르기까지, 일을 바라보고 자신의 일을 평가하며 새로운 방식으로 재조직할 수 있도록 돕는다.

책은 기업변혁의 선봉에 섰던 마이클 해머 박사의 유작이자, 그가 남긴 저작의 완결판이라 할 만하다. 혁명적인 책 《리엔지니어링 기업혁명》에서 조금은 추상적이고 이론적 배경을 제시했었다면, 이 책은 그가 20여 년에 걸쳐 직접 세계 유수의 기업들과 함께 일하면서 경험한 성공과 시행착오의 모든 결과를 담은 최고의 현실적 조언이다.

책에서 이론적인 방법과 스킬을 제시했다면

이제 실질적인 관점으로 접근하자~~

실전에서 바로 적용하려면... 관련 정보와 지식이 필요하다. 소책자 무료로 이용해 보자.

와, 실제 기업에서 적용할 수 있는 팁까지 있네요.. 

절대 탁월한 프로세스를 갖지 않으면, 경쟁에서 살아남을 수 없다. 

소책자 자료 설명입니다.

Process Reengineering 개념과 추진 Step 자료 입니다.

요즈음은 PI라고 말씀 합니다만, PI를 위한 가장 기본이며 핵심사항 입니다.

BPR 정의

BPR의 배경 및 범위

BPR의 특징 및 목표

BPR 추진 Step 

으로 구성되어 있는 지료 입니다.

특히 업무 프로세스 개선을 왜 하여야 하는지, 기본 개념을 이해하시어, 

업무를 개선 하시는데 도움이 되는 자료 입니다.

다음의 내용 일부 이미지 입니다

출처: http://high5team.blog.me/220499996167

30대 소방관 “힘들다” 유서 남기고 자살…5년간 순직 33명·자살 35명

‘힘들다. 이번이 세 번째 시도다. 이번엔 성공할 수 있을까.’

2015년 12월10일. 충북 영동소방서 소속 김 아무개 대원이 서울의 한 여관에서 싸늘한 시신으로 발견됐다. 월요일이었던 12월7일부터 무단으로 결근했던 그가 행방불명된 지 나흘 만의 일이었다. 사인(死因)은 자살이었다. 현장에서 발견된 유서가 담긴 수첩이 죽음의 원인을 추정할 유일한 단서였다. 그가 남긴 유서에는 가정 형편과 사회생활을 비관하는 말들이 가득했다. 유서 마지막 장에는 세 번째 자살 기도에 대한 두려움이 담겨 있었다.

생전에 김 대원은 우울증을 잃고 있었던 것으로 밝혀졌다. 그에 대한 사후 조사 과정에서 영동소방서에 근무할 당시 스스로 정신적인 문제가 있음을 자각하고 병원의 신경정신과를 방문했다는 사실이 드러났다. 하지만 이런 그의 병력을 주변 동료들은 전혀 눈치 채지 못했었다. 평소 그와 직장 내 야구동호회 활동을 하며 알고 지냈다는 한 동료 소방관은 “김 대원은 평소 잘 웃고 인사성도 밝았다”며 “그런 그가 우울증을 앓고 있었는지 전혀 몰랐다”고 말했다. 30대 초반의 그는 화재 진압 소방관으로 사회생활을 시작한 지 이제 겨우 2년을 넘겼을 뿐이었다.

ⓒ 일러스트 임성구

소방관 549명 “자살 진지하게 생각해봤다”

소방관의 정신건강에 적신호가 켜졌다. 김승섭 고려대 교수(보건정책관리학부)가 2015년 3월부터 6개월 동안 진행한 ‘소방공무원 인권 상황 실태조사’ 결과에 따르면, 응답한 소방관 7625명 중 7.2%인 549명이 지난 12개월 사이에 ‘자살’에 대해 ‘진지하게 생각한 적이 있다’고 답했다. 한국보건사회연구원과 서울대 사회복지연구소가 수행하는 2014년 한국복지패널조사 결과 일반 근로자 집단에서 ‘한 번이라도 자살을 생각해본 적이 있다’에 ‘있다’고 답한 가구원(신규)이 응답자의 1.82%임을 감안하면 4배에 이르는 높은 수치다.

자살의 유혹 앞에 흔들리는 소방관들의 문제는 사실 어제오늘의 일이 아니다. 국회 안전행정위원회 소속 박남춘 의원(더불어민주당)이 지난 2015년 국정감사에서 국민안전처 중앙소방본부로부터 제출받은 ‘소방관 자살 현황 및 순직자 현황’ 자료에서 문제의 심각성이 여실히 드러난다. 이 자료에 따르면, 최근 5년간(2010~14년) 순직한 소방관이 33명이고, 스스로 목숨을 끊은 소방관은 35명이다. 같은 기간 동안 순직한 소방관보다 자살한 소방관이 두 명 더 많다. 자살 35건 중 과반인 19건(54%)이 우울증 등 신변 비관에 의한 것이었으며, 가정불화가 10건(29%)이었다. 시민의 안전을 위해 재난 및 사고의 현장에 가장 먼저 도착해 현장을 수습하는 소방관이지만, 정작 스스로의 정신건강은 간과되고 있다는 지적이 지속적으로 제기되는 이유다.

2015년 6월27일 화재가 발생한 대전 대덕구 한 수건 판매업체에서 소방관이 진화 작업을 마치고 밖으로 나오고 있다. ⓒ 연합뉴스

“한 달에 1~2명 동료 소방관 스스로 목숨 끊어”

박남춘 의원은 이 같은 통계를 두고 “소방관의 자살이 위험하고 불규칙적인 근무환경과 공무 과정에서의 외상후스트레스 등과 연관되어 있다고 추론해볼 수 있다”고 말했다. 한 현직 소방관은 “언론에 일일이 보도가 되지 않았을 뿐이지 한 달에도 한두 명의 동료 소방관이 스스로 목숨을 끊는다. (자살의 원인이) 업무로 인한 스트레스라고 딱 잘라 말할 순 없지만, 신체 사지 멀쩡한 사람이 갑자기 목숨을 끊을 이유가 뭐가 있겠느냐. 우리처럼 정신력이 강한 사람들이 또 없다. 그러나 반복되는 시각적 충격으로 인해 결국 정신력이 흔들리게 되는 것이다”라며 안타까움을 표했다.

소방관의 정신건강은 시민들의 안전과 직결돼 있다. 한 소방관은 “사고 현장에서 화재 진압이나 구조를 하는 소방관의 의지가 한 사람이라도 더 살리는 원동력이 될 때가 많다”고 말했다.

소방관들의 정신건강이 주요 문제로 대두되자 정부는 2012년 12월2일 ‘소방공무원 보건안전 및 복지 기본법’을 제정했다. 소방관에 대한 보건안전·복지 정책에 필요한 사항을 규정해 소방관의 근무 여건 개선과 삶의 질 향상을 도모하기 위한 것이었다.

하지만 근본적인 대책 수립은 여전히 미흡하다는 비판이 안팎에서 제기되고 있다. 소방본부가 2012년 ‘소방공무원 보건안전 및 복지 기본법’을 제정하고 2015까지 투입한 예산은 39억원에 불과하다. 소방방재청(현 국가안전처 중앙소방본부)은 2014년 9월 ‘소방공무원 심신건강 관리 종합 대책’을 발표하기도 했다. 그러나 실제 예산이 투입된 사업을 구체적으로 살펴보면, 소방관 심리평가 설문조사 및 연구 용역, 심신건강 상담, 진료·치료비 지원, 심신건강캠프 운영 등 일회성 보여주기식 처방에 머무르고 있다.

2015년부터 중앙소방본부는 소방관들의 복지를 위해 전국 소방관서에 심신안정실을 설치하고 있지만, 대부분 휴게실 공간을 리모델링해 공기청정기·안마기·혈압측정계·조명장치 등을 설치하는 데 그치고 있다. 좀 더 깊숙이, 또 꾸준히 소방관들의 정신건강을 살펴볼 수 있는 전문 상담사나 소방관 전문 병원 등은 전무하다. 국회에서 2013년 야당 의원들을 중심으로 소방관을 전문적으로 치료할 수 있도록 법적 근거를 마련하는 ‘소방공무원 보건안전 및 복지 기본법 일부개정법률안’이 발의됐지만, 관련 법률안은 예산 문제로 인해 소관 상임위 법안소위에서 더 이상의 진척을 보지 못하고 있다.

출처: http://www.sisapress.com/news/articleView.html?idxno=73078

2016년, 아직 하얗게 빈 달력을 바라보고 있는 당신. 설레는가, 아니면 불안한가. 연초엔 많은 사람이 인생의 새 단계로 진입하는 출발선에 서게 된다. 승진이나 회사 내 부서 이동, 이직·진학·이사 등으로 낯선 환경과 직면해야 한다. 달라진 주변 환경에 자신을 맞추기 위해 마음도 일년 중 어느 때보다 바쁘게 움직인다. ‘더 빨리, 더 완벽하게, 더 열심히’가 지상과제가 된 성과주의 사회에서 ‘빠른 적응’은 중요한 능력으로 평가받는다. 하지만 운동화 끈을 졸라매기 전 한번 숨을 고를 필요가 있다. 갑자기 근육을 너무 과도하게 사용하면 쥐가 나듯 새 환경에 맞추기 위해 자신을 지나치게 몰아세우면 마음에 예상치 못한 문제가 발생할 수 있다. 적응 과정에서 받는 스트레스로 인해 정서적·육체적 이상 증상이 나타나는 ‘적응장애(adjustment disorder)’다.

　대기업에 다니는 김모(여·39)씨는 업무 능력이 탁월한 데다 대인관계까지 좋아 조직에서 승승장구해 왔다. 하지만 최근 부서를 옮기며 몸에 이상증세가 나타나기 시작했다. 밤 늦게까지 잠들지 못하고, 깨어 있는 시간엔 두통에 시달렸다. 조금만 먹어도 속이 더부룩해 식사를 자주 걸렀다. 스트레스의 원인은 새 팀장과의 불화였다. “업무도 낯선데 모든 사안에 수치를 들이대며 성과만을 강조하는 방식에 동의할 수 없었어요.” 자신을 은근히 견제하며 다른 팀원을 감싸고 도는 태도도 견디기 힘들었다. 결국 ‘회사를 그만둬야 하나’ 하는 고민에 시달리던 김씨는 정신건강의학과를 찾아 적응장애 진단을 받고 치료를 시작했다.

　공익근무 중인 이모(22)씨도 최근 상사가 바뀌고 사무실 분위기가 경직되면서 매사에 의욕이 없고 피로도 자주 느꼈다. 심리검사상 뚜렷한 불안장애나 우울장애 상태는 아니었지만 적응 스트레스로 인한 증상으로 판단돼 통원치료를 받고 있다. 허모(32)씨는 입사 후 처음으로 부서를 옮기면서 이전과 전혀 다른 업무를 맡게 됐다. 생소한 일이라 이리저리 눈치를 보며 후배들에게까지 도움을 받아야 하는 상황에 처했다. 허씨는 “자려 누우면 낮에 한 실수가 자꾸 떠오르고 내일은 어떡하지 하는 생각에 극도로 불안해진다”고 털어놓았다.

　◆적응, ‘피로사회’를 사는 현대인의 숙명=적응장애는 우울증과 비슷하면서 다르다. 불안·불면·식욕저하·두통 등 증상은 비슷하지만 적응장애의 경우 증세가 명확하게 ‘환경의 변화’에 의해 나타나고 스트레스를 주던 환경이 없어지면 6개월 내에 급격히 호전된다. 기질적인 요인에 크게 좌우되는 우울증이나 불안장애보다 증세도 덜 심각하고 치료도 비교적 쉽다는 게 전문가들의 공통된 의견이다. 하지현 건국대 의대 교수(신경정신과 전문의)는 “사람의 기질을 밭, 주변 환경을 날씨라고 한다면 적응장애는 밭의 상태는 크게 나쁘지 않은데 혹한과 가뭄 등 기상이변으로 농사를 망치는 상황에 비유할 수 있다”고 했다.

　『피로사회』를 쓴 한병철 독일 베를린예술대 교수의 표현을 빌리면 적응장애는 “이 시대의 고유한 질병”이다. 서구 의학계에서도 적응장애가 정신적 문제로 인지되기 시작한 것은 20~30년밖에 되지 않는다. 사회가 복잡해지고 노동 환경이 변화하면서 사람들은 실직과 이직, 파견 등 새롭게 적응을 필요로 하는 상황에 이전 세대보다 자주 내몰리게 됐다. 경쟁과 성과를 강조하는 분위기도 사람들을 조급하게 만들었다. 김수한 고려대 사회학과 교수는 “현대사회는 사람에게 ‘완벽’을 요구한다. 완벽하지 못한 모습을 보이면 자신도 타인도 이를 받아들이기 힘들다. 게다가 한국 사회는 지나치게 남의 눈을 의식하고 평가에 민감하다”고 적응장애 환자가 늘고 있는 이유를 설명했다. 오강섭 성균관대 의대 강북삼성병원 정신건강의학과 교수는 “한국에는 아직 관련 통계가 없지만 외국의 경우 정신과 치료를 받는 환자의 5~20%가 적응장애로 알려져 있다”고 말했다.

　적응 문제는 애당초 적응력이 부족한 사람에게만 나타나는 게 아니다. 긍정적이고 성취 경험이 많은 사람에게도 자주 발생한다. 업무 능력에 대한 과신과 강한 책임감, 작은 실수도 용납하지 않는 완벽주의가 마음을 위축시키고 초조함을 불러오기 때문이다. 일본 정신과 전문의 오카다 다카시(岡田尊司)의 『나는 왜 적응하기 힘들까?』(을유문화사)에 따르면 사회생활에서 나타나는 적응 장애는 ▶담당 업무나 함께 일하는 사람들이 달라지면서 과도한 피로를 느끼는 ‘용량초과형 적응장애’ ▶능력을 제대로 발휘하지 못하는 데서 오는 ‘주체성 침해형 적응장애’ ▶리더나 책임자가 되면서 아래 사람에게 휘둘리거나 결정에 곤란을 겪는 ‘관리직형 적응장애’ 등으로 나뉜다.

　성적과 규율을 강조하는 학교생활에 적응하기 힘들어하는 아이도 늘고 있다. 초등학교 4학년 박모군은 지난 가을부터 몸이 아프다며 등교를 거부하기 시작했다. 정신과 상담에서 박군은 몇 개월 전 이사와 함께 학교를 옮긴 후 친구들이 걸어온 짓궂은 장난 때문에 불안에 시달렸다고 털어놓았다. 신석호소아청소년정신과 신석호 원장은 “문제가 없던 아이들도 새로운 환경에서는 민감해진다. 형제 없이 과보호를 받으며 자란 경우 낯선 상황의 불편함을 견디는 힘이 약해질 수 있다”고 했다.

　◆‘3개월의 법칙’을 기억하라=적응 스트레스에 시달리고 있다고 당장 치료를 받아야 하는 것은 아니다. 전문가들은 적응 스트레스에 시달리는 이들에게 “조급해하지 말라”고 당부한다. 하지현 교수는 “내가 생각하는 기준과 새로 옮겨간 곳의 기준이 다를 경우 누구나 당황하기 마련이다. 시간이 지나면 나아질 거라 믿어야 한다”고 조언했다. 새로운 환경에서 인간은 주변에 자신을 맞춰 가는 ‘코핑(Coping·대처) 매커니즘’을 작동시키게 된다. 영국 심리학자 필리파 랠리의 실험에 따르면 사람들이 새로운 습관을 받아들이는 데는 평균적으로 84일이 걸린다. 즉 3개월 정도는 헤매는 게 정상이라는 이야기다.

　생활리듬을 무리하게 바꾸는 것은 역효과를 낼 수 있다. 김병수 서울아산병원 건강의학과 교수는 “이직한 회사에 빨리 적응하겠다고 밤 12시에 퇴근하고 주말에도 출근하면 체력이 떨어지고 이로 인해 스트레스를 받아 적응은 더 힘들어진다”고 말했다. 동료들에게 적극적으로 묻고 배우며 자신만의 ‘적응 스트레스 관리법’을 찾아보는 것도 필요하다. 지금까지 다섯 차례 직장을 옮긴 민호기(35)씨는 반복되는 경험을 통해 노하우를 터득한 경우다. 컨설팅, 홍보, 보험 영업 등 옮긴 회사마다 업종은 달랐지만 어느 회사에 가든 먼저 사내 교육 프로그램을 신청하고 동호회에 가입했다. 민씨는 “동호회에서 인연을 맺은 사람들과 꾸준히 연락하며 공식·비공식적으로 업무를 배우고, 정수기 교체처럼 사람들이 하기 싫어하는 일을 솔선수범했다. 기존 방식을 존중하며 천천히 다가가면 적응은 어렵지 않더라”고 했다.

　적응에 어려움을 겪는 아이에게도 해법은 비슷하다. 자신에게 우호적인 한 명의 친구를 사귀는 데서 시작해 점차 친구관계를 넓혀 나간다. 운동·미술·음악 등의 예체능 활동을 통해 스트레스를 해소하는 것도 도움이 된다. 부모 입장에서는 아이가 갑자기 학교에 가기 싫어하거나 우울 증세를 보일 경우 인내심을 갖고 아이와 대화를 시도해야 한다. 신석호 원장은 “낯선 상황에서 발생할 수 있는 일들을 함께 예측하고 아이 스스로 방법을 찾아내도록 도와야 한다”고 조언했다.

[S Box] 생텍쥐페리·피카소·모파상도 학창시절 적응장애 겪어

위대한 업적을 이룬 인물 중에도 ‘적응’을 힘들어했던 이들이 여럿이다. 『어린왕자』를 쓴 프랑스 작가 앙투안 드 생텍쥐페리(1900~1944)는 어린 시절 교풍이 엄격한 예수회 학교에 다녔다. 하지만 주의가 산만해 신부들에게 자주 꾸중을 들었고, 성적도 좋지 않았다. 화가 파블로 피카소(1881~1973)는 학습장애가 있어 단순한 계산과 글자 읽기에도 어려움을 겪었다. 부모와 떨어지는 것을 불안해했고, 집단생활에 적응하지 못했다. 다행히 두 사람에게는 단점을 질책하기보다 믿고 기다려 준 사람들이 있었다. 생텍쥐페리의 어머니는 아들을 교풍이 자유로운 스위스 학교로 편입시켜 즐겁게 학교생활을 할 수 있게 했다. 피카소의 아버지 역시 그림을 그릴 때만 행복해하는 아들을 야단치지 않고 너그럽게 지켜봤다.

적응 스트레스에 시달리다 진짜 재능을 찾아낸 이들도 있다. 『여자의 일생』을 쓴 프랑스 작가 기 드 모파상(1850~1893)은 어린 시절엔 학교 생활에, 성인이 돼선 공무원 생활에 적응하지 못하고 업무 시간 이외에는 늘 소설을 썼다. 서른 살에 공무원으로 일하며 쓴 소설 『비곗덩어리』로 성공을 거둔다. 뇌신경과학의 기초를 세워 노벨상을 수상한 스페인 뇌과학자 산티아고 라몬이카할(1852~1934) 역시 어린 시절 학교에 적응하지 못한 채 비행을 일삼던 소년이었다. 학업을 중단하고 이발소에서 일하기도 했으나 우연히 해부학을 접하면서 그 분야에 매료됐다.

이영희·임선영 기자 misquick@joongang.co.kr
※참고 : 오카다 다카시, 『나는 왜 적응하기 힘들까?』(을유문화사)

출처: http://media.daum.net/culture/all/newsview?newsid=20160109015905348&p2m=false

럭셔리 쇼핑몰 창업자 3인에게 듣는다 쇼핑몰 터치하는 순간 명품숍 소파 앉은 것처럼

'명품' 하면 주로 우아하게 백화점이나 전용 매장에서 직원에게 친절한 대우를 받으며 직접 제품을 확인하고 사는 상황이 연상된다. 명품 브랜드는 제품 특성상 소비자들이 먼저 직접 체험해보는 것이 중요하기 때문이다. 이 때문에 명품은 온라인 시장이 감히 넘겨보지 못할 제품군으로 분류되는 게 상식이었다. 

그러나 최근 명품도 인터넷·모바일의 발달로 인해 온라인 구매가 열리고 있다. 이제 소비자들은 명품도 인터넷에서 간편하게 구매한다. 해외에서 비교적 저렴한 가격으로 명품을 사오는 것은 새로운 얘기가 아니다. 최근 인스토어 매장 판매를 고수하던 명품 패션 브랜드인 에르메스, 루이비통까지 온라인 판매를 시작했다는 점이 이 같은 상황을 방증한다. 명품 소비 방식이 변화하는 가운데 온라인 명품 브랜드 쇼핑몰 역시 급속하게 성장하고 있다. 온라인 명품 브랜드 쇼핑몰들은 전 세계 소비자를 대상으로 인스토어 매장보다 더 저렴한 가격에 다양한 제품군으로 소비자를 공략하고 있다. 또한 인스토어와 온라인 쇼핑몰의 병합, 다양한 컬래버레이션 등 새로운 경영 방식으로 소비자와의 접촉 범위를 점차 넓히고 있다. 

매일경제 더비즈타임스는 세계적인 온라인 명품 쇼핑몰 2곳의 최고경영자(CEO)와 인터뷰해 명품 온라인 시장의 전략과 전망에 대해 들어보았다. 이들은 영국 기반의 온라인 명품 브랜드 쇼핑몰로 이미 전 세계 300개가 넘는 인스토어 매장을 동시에 운영하고 있는 럭셔리 쇼핑몰 '파페치(Farfetch)'의 창업자 조제 네베스 CEO와 독일 기반의 온라인 명품 브랜드 쇼핑몰 '스타일밥'의 마리오 에이무스와 토어스텐 에이무스 공동 창업자다. 마리오 에이무스는 CEO도 맡고 있다. 

네베스 CEO는 "온라인과 오프라인의 경계선은 이제 허물어지고 있다"며 "앞으로 명품 시장 또한 디지털 시대에 맞춰 고객에게 얼마나 편의성을 신속하게 제공하는지가 성공·실패 요인이 될 것"이라고 강조했다. 마리오 에이무스 CEO는 "명품 산업도 온라인 쇼핑몰 비중을 결코 무시할 수 없는 상황에 이르렀다"며 "과거 예상과 달리 명품 온라인 매장과 인스토어 매장의 경계가 허물어지고 소비자의 국경도 무색해지면서 유통업계에 일대 혁신이 일어나고 있다"고 설명했다. 이하는 일문일답. 

―명품 패션 온라인 쇼핑몰을 언제부터, 어떻게 시작하게 됐나. 

▷마리오 에이무스 CEO=2000년대 초 동생과 함께 이미 독일 뮌헨에 연 오프라인 명품 편집매장으로 이미 꽤 성공을 거둔 상태였다. 그런데 인터넷이 점차 발달하면서 전자상거래를 통한 온라인 매장에서도 새로운 기회를 가질 수 있을 것이라고 생각했다. 

이렇게 생각할 수 있었던 이유는 가정 환경이 영향을 미친 것 같다. 부모님이 물류 사업을 했는데, 어깨너머로 봤던 물류 사업의 노하우가 온라인 쇼핑몰 사업에도 도움이 될 것이라고 생각했기 때문이다. 결국 오프라인 매장을 정리하고 2004년 전 세계에 있는 더 많은 고객을 대상으로 한 온라인 명품 브랜드 쇼핑몰인 스타일밥을 설립했다. 

▷조제 네베스 CEO=2000년대 중순 직접 론칭한 신발 브랜드를 알리기 위해 파리 패션위크에 참석했을 때였다. 유럽에 있는 오프라인 독립 편집매장들이 매출 성장에 위기를 겪고 있는 반면 온라인 쇼핑몰은 급속히 성장하고 있다는 사실을 알게 됐다. 

이에 독특한 아이디어가 떠올랐다. 독립 편집매장과 연계한 온라인 쇼핑몰을 열어 편집매장도 온라인 쇼핑몰과 경쟁할 수 있는 기회를 주는 것이었다. 예를 들어 리스본, 뭄바이 등에 편집매장을 소유하고 있다면 오프라인으로 고객을 유치할 수 있을 뿐 아니라 온라인 쇼핑몰을 통해 전 세계 온라인 고객도 유치할 수 있도록 하는 방식이다. 

따라서 온라인 쇼핑몰 이름도 우리가 지역 곳곳에서 '구한(Fetch)' 제품을 온라인상으로 전 세계 '널리(Far)' 보급한다는 의미에서 '파페치(Farfetch)'로 지었다. 

―2000년대 아무리 온라인 시장이 소비 패턴을 급격히 바꾼다고 해도 명품 시장만은 그 대세를 따르지 않을 것이라고 예상했다. 직접 체험해 보는 점을 중시하는 명품만의 독특한 소비 특성이 강했을 텐데. 

▷토어스텐 에이무스 공동 창업자=2004년 스타일밥을 설립할 당시 전자상거래는 과거와는 전혀 상상할 수 없는 방식으로 전 세계 고객을 끌어들일 것이라고 예측했다. 우리도 이런 변화에 일부가 되길 원했다. 그중에서도 럭셔리 브랜드를 선택한 이유는 명품 디자이너들에게 지역적 경계를 넘어 소비자들과의 접촉면을 늘려나갈 기회를 주고 싶었기 때문이다. 당시 많은 사람은 명품 브랜드의 고유한 특성 때문에 실패할 것으로 봤다. 하지만 우리는 그런 예측을 무색하게 만들었으며 그들이 틀렸음을 증명했다. 

―구체적으로 어떤 서비스로 명품 소비자들을 온라인 쇼핑몰로 끌어들일 수 있었나. 

▷네베스 CEO=여전히 다른 부문에 비해 명품 시장은 온라인 매출이 미미한 편이다. 그렇기 때문에 우리의 온라인을 통한 명품 패션 시장 공략은 시작 단계라고 볼 수 있다. 단 명품을 구매하는 고객들이 바쁜 일상에서 편리하고 재빠른 구매를 원한다는 점을 알게됐다. 그들에게 시간과 편의성도 중요한 요소이기 때문이다. 우선 온라인 쇼핑은 고객들에게 인터넷뿐 아니라 모바일로 제품을 어디서든 편리하게 찾아볼 수 있는 서비스가 기반이 된다. 아울러 지구 반대편인 지역에서 제품을 구매해도 인스토어에서 구매하는 것과 별반 다르지 않은 신속배달 서비스를 구축했다. 특히 전 세계 파트너 편집매장 중에서 미국 뉴욕, 영국 런던, 스페인 바르셀로나 등 주요 9개 도시는 당일배송 서비스를 하고 있다. 물론 직접 인스토어 매장에서 받는 선택 사항도 제공하고 있다. 

이 밖에 유럽에서는 요트 배달 서비스를 시작했다. 여름 휴가철에 고객이 휴양지에서 요트를 즐기고 싶다면 그 휴양지에 요트를 배달해주는 방식이다. 파페치는 고객이 언제 어디서든 최고급 제품과 경험을 즐길 수 있도록 하는 것이 목표다. 

―럭셔리 브랜드 온라인 쇼핑몰뿐 아니라 다양한 명품 브랜드들이 온라인과 오프라인을 모두 공략하는 멀티채널링 전략을 취하고 있다. 멀티채널링 방식이 중요한 이유는 무엇인가. 

▷조제 네베스 CEO〓2015년 5월 파페치는 영국 런던에 있는 유명 편집매장인 브라운스를 인수했다. 브라운스 인수는 온라인 고객들에게 인스토어 경험을 늘리기 위한 전략이다. 다양한 유통 경로로 고객들에게 접근하는 멀티채널링 방식은 새로운 패션 브랜드 시장의 미래를 보여주고 있다. 멀티채널링은 디지털과 물리적인 경험의 결합이며, 온·오프라인뿐 아니라 지역적인 경계가 허물어지는 것을 의미한다. 우리는 멀티채널링으로 고객 일상에 더욱 밀접하게 접근할 수 있다. 파페치는 온라인과 오프라인 매장을 동시에 구축한 나라를 50개국 이상 늘릴 계획이다. 

▷마리오 에이무스 CEO〓최근 온라인 쇼핑몰과 함께 독일 뮌헨에 오프라인 매장을 새로 열었다. 오프라인 매장은 온라인을 기반으로 한 스타일밥으로서도 절대 간과해서는 안 되는 존재다. 그렇다고 해서 당장 온라인 기반을 오프라인으로 옮긴다는 말은 아니다. 온라인을 기반으로 해 오프라인을 접목한다는 의미로 받아들이면 좋겠다. 

―컬래버레이션(디자이너나 브랜드와의 협력)을 진행하고 있는 것으로 안다. 

▷마리오 에이무스 CEO〓우리 목표는 고객 경험을 확대하는 것이다. 고객에게 혁신적인 콘셉트를 선보이면서 항상 고객을 우선시하고 있다는 점을 보여주려 한다. 우리는 지난해 초 이탈리아 럭셔리 브랜드 발렌티노와 파트너십을 맺어 스타일밥만이 제공하는 발렌티노 제품을 판매했다. 최근에는 CADA라는 보석 브랜드 디자이너들과 컬래버레이션을 진행했다. 

이렇게 컬래버레이션으로 독점 제품을 선보이는 이유는 고객들에게 새로움과 동시에 패션 제품의 독특함을 선사해 만족감을 줄 수 있기 때문이다. 

▷네베스 CEO〓다양한 컬래버레이션을 진행하고 있다. 패션 디자인뿐 아니라 디자인, 아트, 음식 등 다양한 범주에서 컬래버레이션을 하고 있다. 지난해 12월 영국 런던에 소재한 갤러리 볼테르 스튜디오와 함께 컬래버레이션을 했다. 이번 컬래버레이션으로 소비자들은 볼테르에 전시되는 제품을 파페치를 통해 구입할 수 있다. 이 컬래버레이션에 유명 그래픽 디자이너인 피터 사빌, 패션 디자이너 시몬 로하 등이 참여해 패션용품, 가정용품, 그림 등 다양한 제품을 선보이게 된다. 또한 세계 3대 아트북 출판사 중 하나인 프랑스 명품서적 브랜드 애슐린과도 컬래버레이션으로 '파페치 큐레이츠(Farfetch Curates)'라는 책을 선보였다. 이 책은 지금까지 유수한 패션 디자이너, 큐레이터, 영향력 있는 사람들의 제품이나 작업을 선보이고 그들의 의견을 실은 책이다. 

―쇼핑몰을 운영할 때 어떤 철학을 갖고 운영하는가. 

▷토어스텐 에이무스 공동 창업자〓처음 설립할 때부터 우리는 바이어와 에디터가 본 제품을 어떻게 고객에게 전달할지 고민해봤다. 다양한 연구 끝에 우리는 고객들에게 단지 런웨이에서 보여주는 모델들의 머리부터 발끝까지 똑같은 모습이 아니라 자신의 정체성을 드러낼 수 있는 방식을 제공해야 한다는 점을 깨달았다. 따라서 우리는 고객들이 자신을 표현하는 방식에 더 집중하면서 새롭게 부상하는 디자이너의 제품을 되도록 많이 제공하려고 한다. 이런 철학은 단순히 기존 럭셔리 브랜드에 대한 개념을 넘어선 방식이며, 최근 변하고 있는 명품에 대한 새로운 정의라고 믿는다. 아울러 우리는 고객들에게 믿음을 주는 환경과 소통이 가능한 환경을 만들기 위해 지속적으로 노력한다. 인스토어에서의 경험처럼 고객들은 온라인에서도 안전하고 친숙한 느낌을 줄 수 있는 공간을 제공해야 한다. 물론 혁신과 흥미로움에 대한 감각은 동시에 제공한다는 가정에서다. 단순히 똑같은 온라인 쇼핑몰이 아닌 고객들이 영감을 받을 수 있고 다양한 경험을 받을 수 있는 공간을 제공하려고 한다. 

―온라인 패션 브랜드가 성장하기 위해서는 단순히 제품을 파는 것만이 아니라 패션 시장을 주도하는 것도 필요한 것 같다. 

▷마리오 에이무스 CEO〓패션 시장을 주도하는 점은 가장 중요한 요소 중 하나다. 혁신, 그리고 고객과 끊임없이 소통하는 방식을 발전시키는 것은 스타일밥이 온라인 쇼핑몰로서 빠르게 성장할 수 있던 가장 큰 요인이었다. 명품이라는 개념 자체가 다양한 방식으로 표현될 수 있다. 따라서 우리는 명품이라는 개념을 최고의 고객 서비스와 빠른 배송, 다양한 부가 서비스로 새롭게 재편하고 있다. 온라인 사업자로서 명료하고 차별화된 브랜드 이미지로 제공하기 위해 이 모든 요소를 다 갖춰야 한다. 

▷네베스 CEO〓파페치가 직접 제작하는 패션 콘텐츠는 쇼핑 출발지다. 우리는 단순히 제품만을 제공하는 것이 아니라 최근 뜨고 있는 디자이너, 가장 흥미로운 제품, 어떻게 스타일해야 할지, 또한 라이프스타일과 여행에 관한 뉴스도 제공한다. 이런 창의적이고 영감을 주는 콘텐츠는 고객이 본래 발견하지 못했던 제품을 흥미로운 시각으로 선사하고 있다. 위에서 언급했던 요트 서비스, 컬래버레이션이 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 

―전 세계 고객을 대상으로 하기 위해 직원 관리는 어떻게 하나. 

▷마리오 에이무스 CEO〓버진그룹 회장인 리처드 브랜슨은 "만약 CEO로서 당신이 직원을 잘 돌본다면 그 직원들이 당신 회사의 고객들을 잘 살필 것이다"는 말을 남겼다. 이 말은 스타일밥 직원 운영에 모토가 됐다. 스타일밥은 직원들을 최대한 개인적인 상황까지 잘 돌보기 위해 노력한다. 이 같은 인력 관리는 관리자와 직원의 소통을 높이고 회사 내에서 정보가 잘 소통될 수 있도록 도움을 주고 있다. 게다가 원활할 소통으로 팀워크에도 도움을 주면서 사업 전체에 긍정적인 영향을 끼치고 있다. 

▷네베스 CEO〓현재 우리는 런던, 뉴욕, 도쿄, 홍콩 등 전 세계 10개 오피스에 1000명의 다국적 언어가 가능한 직원을 두고 있다. 최근 2~3년 동안 빠른 성장에 힘입어 직원들도 이에 상응해 늘고 있다. 파페치가 추구하는 비전을 알고 가장 중요하게 여기는 가치를 이해하는 직원을 뽑는 데 집중하고 있다. 

―명품 브랜드 시장에서 한국 시장을 어떻게 바라보나. 

▷마리오 에이무스 CEO〓한국은 아시아에서 네 번째로 큰 시장으로 패션업계에서도 한국은 매우 중요한 시장이다. 샤넬은 2016 리조트 패션쇼 장소로 한국을 선정했고, 현재 한국 시장에 들어가는 명품 패션 브랜드의 수만 봐도 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 

스타일밥 입장에서도 한국 시장은 예외가 아니다. 특히 2014년 이후로 한국 시장 매출은 지난해에 비해 주문 건수가 10배 이상 늘었다. 우리는 2016년에도 한국 시장의 성장을 바라보고 더욱 매진할 예정이다. 

▶ 마리오 에이무스&토어스텐 에이무스 스타일밥 창업자 

독일 출신 마리오 에이무스, 토어스텐 에이무스 스타일밥 창업자는 1990년대 미국 뉴욕의 편집매장에서 일했다. 당시 이곳은 캘빈 클라인, 도나 카란 등 미국 유명 디자이너들이 자주 들르는 편집매장으로 유명했다. 형제는 이 경험을 바탕으로 독일로 돌아와 1997년 편집매장 사라조(Sarajo)를 운영했다. 그 후 2000년대 IT 붐과 함께 가족 사업이었던 물류업의 노하우를 살려 2004년 온라인 명품 편집매장 '스타일밥(Stylebop)'을 론칭했다.

 

▶ 조제 네베스 파페치 CEO 

포르투갈 출신 조제 네베스는 포르투 대학에서 경제학을 전공했으며 대학 재학 시절 가족·지인과 함께 신발 공장을 운영했다. 신발 공장 운영 경험을 살려 1996년 영국으로 건너가 신발 브랜드 '스웨어(Swear)'를 론칭하며 큰 성공을 거뒀다. 이후 편집매장을 온라인 플랫폼을 통해 접할 수 있는 온라인 쇼핑몰 '파페치(Farfetch)'를 설립했다. 현재 파페치는 190개국 300여 개 편집매장과 제휴돼 있으며 언어는 영어, 프랑스어, 독일어, 한국어 등 9개 언어로 제공되고 있다. 

[김미연 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=19125&year=2016

소규모 조직으로 속도 높이고 3040 전문가창업 지원 늘려야

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=18332&year=2016

2009년 초 구글은 'Project Oxygen'이라는 코드 네임을 붙인 프로젝트 팀을 구성했다. 이 팀에게는 구글의 미래가 걸린 막중한 과제가 주어졌다. 그것은 '훌륭한 관리자 상(像)'을 찾아내는 일이었다. 이 팀은 관리자를 포함한 10,000명이 넘는 직원들을 조사하여 마침내 '좋은 관리자의 8가지 행동'을 찾아냈고, 2011년 3월에 이를 공표했다. 이름하여 '구글 룰스(Google's Rules)'가 그것이다.

전문가의 의견을 듣거나 자료에 의존하지 않고 철저히 데이터에 근거해 제정된 구글 룰스는 특히 기술적으로는 뛰어나지만 사람을 다루는 데는 서툰 천재 엔지니어들에게 큰 도움이 되고 있다고 한다. 아래에 그 내용을 소개한다.

Google's Rules

［ 좋은 관리자의 8가지 행동 ］

1. 좋은 코치가 되어라.

- 구체적이고 건설적인 피드백을 하되, 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 균형을 맞춰라.

- 직원들의 역량에 맞는 문제 해결책을 정기적으로 1:1로 전달하라.

2. 직원들에게 권한을 위임하고 지나치게 간섭하지 마라.

- 직원들에게 적절히 조언을 할 수 있는 여건을 갖추되 자율성과의 균형을 유지하라. 아울러 팀의 큰 과제를 도울 수 있는 도전적인 임무를 부여하라.

3. 직원들의 성공과 삶의 질에 관해 관심을 표명하라.

- 직원들이 일을 떠나 인간적인 삶이 어떠한지 알려고 노력하라.

- 신입사원들로 하여금 환영받는 느낌이 들도록 하고 잘 정착할 수 있도록 도와 주어라.

4. 약한 모습을 보이지 마라. - 생산적이고 결과 지향적으로 행동하라.

- 팀이 추구하는 목표에 직원들이 어떻게 기여할 수 있을 것인가에 포커스를 맞춰라.

- 팀이 업무 우선순위를 정하는 것을 돕고, 선임자들로 하여금 장애물을 제거토록 하라.

5. 좋은 커뮤니케이터가 되고 팀원들의 얘기에 귀를 기울여라.

- 쌍방향으로 커뮤니케이션하라: 경청과 정보 공유.

- 팀 전체회의를 소집하여 메시지와 팀의 목표를 직접적으로 전달하라. 전체가 하나가 되도록.

- 팀의 이슈와 직원들의 관심사에 대해 열린 대화를 장려하라.

6. 직원들의 경력 개발을 지원하라.

7. 팀의 비전과 전략을 명확화하라.

- 위기에 빠졌을 때라도 직원들이 팀의 목표와 전략에 집중토록 하라.

- 팀의 비전과 실행 방안을 세팅하고 전개하는 데 직원들을 참여시켜라.

8. 필요 시 직원들을 도울 수 있는 핵심적인 기술을 갖추라.

- 직원들이 필요로 할 때는 소매를 걷어붙이고 그들과 같이 하라.

- 각 일의 목표와 요건을 명확히 이해하라.

［ 관리자가 빠지기 쉬운 3가지 함정 ］

1. 팀 리더로 이행하는 데 있어 트러블이 생긴다.

- 종종 리더십을 갖추지 못한 사람이 탁월한 개인적인 능력을 가졌다는 이유로 관리자로 승진한다.

- 회사 외부에서 고용된 경력사원들이 구글 고유의 경영 스타일을 이해하지 못한다.

2. 직원들의 성과관리와 경력 개발에 일관성이 없다.

- 구글의 일하는 방식을 이해하는 데 도움을 주지 못하고, 그들의 능력 개발에 조언하지 않는다.

- 미리 조치하지 않고 직원들이 찾아올 때까지 기다린다.

3. 직원들을 관리하고 소통하는 데 너무 적은 시간을 쏟는다.

［ 글: CnE 혁신연구소 곽숙철 소장 ］

출처: http://m.blog.naver.com/ksc12545/150180876994

비난하는 마음은 왜 생기는 걸까.

그건 바로 자신은 비난받고 싶지 않은 마음에서 생긴다고 합니다.

이러한것을 조직을 와해시키는 결과를 나타내게 되는데요

솔직하게 잘못을 인정하고 책임을 지게 되면

개인과 기업에 돌아가는 보상이 분명히 존재하게 되지만 대부분 이를 간과한다며

눈앞의 이익을 집착해 큰그림을 보지 못하고 비난게임의 함정에 빠지게 된다고 밴대트너 교수는 말합니다.

그는 타인을 비난하는것은 인간의 본성이며,

자신이 업무에 대해 올바른 평가가 이뤄지지 않고 생각했던것보다 좋지 않은 보상을 받게 된다면

사람들은 비합리적인 선택을 하게 되는데 이것이 바로 칭찬은 인색해지고 비난에 몰입하게 되는

원인이라고 했습니다.

하지만 이러한 비난게임은 조직의 운명을 좌우할만큼 치명적인 문제죠.

도시바, 닛산 등이 그 대표적인 케이스인데요,

카를로스 곤 르노 닛산회장은 자신들의 문제를 '비난문화'에서 찾았다고 기고했습니다.

그 기고문을 보면

회사의 실적이 좋지 않으면 모두 항상 다른사람의 탓을 했던 닛산의 문제점을 꼬집어내며

부임 1년만에 닛산을 흑자로 전환시킨거죠. 

그렇다면 닛산은 비난게임 어떻게 잠재웠을까요?

서로 비난하는 직원들 잠재운 그들의 방법은 바로 '공동의 목표' 였습니다.

각자 다른부서, 특히 과거 서로 비난하던 부서의 직원으로 팀 11개를 만들어

공통의 업무목표를 준것이죠. 그는 팀구성원들에게 개인적 책임과 집단에 대한 책임도

함꼐 부과했는데 그들은 서로 비난하던데 쏟은 시간을 일에 집중하게 되었다고 합니다.

우리는 자신에게 돌아오는 비난을 피하기 위해 상대방을 비난한다고 앞에서 이야기 했습니다.

그렇다면 비난을 감수하고 적절한 책임을 질때 보상은 명확할까요?

오히려 나에게 불리하기 때문에 그러한 비난을 하고 남의 탓으로 잘못을 돌리게 되는건 아닐까요?

이러한 조직문화를 개선하기 위해서는 서로의 인식개선이 필요합니다.

문제점을 지적하는 사람을 실패의 희생양으로 삼기보다 칭찬을 해주고

희생양이 생기면 단기적으로는 조직이 결속력이 생기는듯 하고 높아지는듯 하지만

결코 그것이 한명으로 끝나지 않는다는 것을 인지해주어야 합니다.

오히려 진짜 실패의 원인을 찾지 못하게 되는 결과를 가져오게 되죠.

누군가에게 책임을 전가하는데 급급하면 오히려 문제점을 정확히 찾지 못해 기업에

독이 되는 의사결정을 할수밖에 없습니다. 이에.. 리더의 역할은 매우 중요합니다.

[[ 비난게임 주제와 관련하여 독일 유명한 로켓 연구자 베르너 폰 브라운의 일화를 마지막으로 소개해봅니다. ]]

그는 미국과 소련이 우주개발 경쟁을 벌이던 시절 미국의 우주개발 프로그램에 참여했습니다. 당시 미 항공우주국(NASA)은 경쟁이 매우 치열한 조직이었습니다. 엔지니어들은 문제가 발생하면 책임을 회피하거나 문제를 감추는 데 급급했습니다. 그때 새로운 탄도미사일이 시험 발사 도중 폭발하는 일이 있었습니다. 사고 후 한 젊은 엔지니어가 용기를 내어 민감한 회로 기판 근처에서 나사를 조이다가 불꽃이 튀었고, 그 부분에서 문제가 발생했다고 고백했습니다. 브라운은 엔지니어에게 해고통지서 대신 샴페인 한 병을 보냈습니다. 브라운은 진실을 감추는 대신 실수를 인정하는 사람을 보상하겠다는 메시지를 보낸 것입니다. 

당신이 리더였다면 어떤 결정을 내렸을까요? ^^

출처: http://blog.naver.com/joonjump/220588840323