회사의 사장이나 관리직이 볼 때 ‘완벽한 직원’은 밤낮없이 일하고 이메일에도 즉시 답장하며 휴가도 꼬박꼬박 챙기지 않는 사람일지 모른다. 

하지만 이것은 큰 착각이다. 실제 휴가도 제대로 가고 취미활동도 많이 하는 직원이 일의 창의력과 생산성도 높기 때문이다.

만약 회사에서 승진하고 인정받고 싶다면 아래 리스트를 참고하라. 바로 ‘일 못 하는 직장인의 특징 11가지’다. 

회사에서 제대로 평가받고 인정받는 건 두 번째다. 이것을 보고 자신을 고칠 수 있다면 자신의 업무 능률도 올라갈 것이며 회사도 이 부분을 언젠가 인정할 날이 올 것이다.

1. 지각한다.

만약 근무시간을 마음대로 조정할 수 있다고 하자. 그렇다 하더라도 출근은 될 수 있으면 일찍 하라. 한 연구에 따르면 상사들은 ‘조기 출근’을 편애한다. 즉, 같은 근무 시간을 일한다 해도 일찍 출근하는 직원들이 더 성실하고 생산성이 높다고 간주하기 때문이다. 

2. 출근하자마자 이메일을 확인한다.

commander cornum

경영전문가 줄리 모겐스턴은 출근하자마자 이메일을 보는 것은 비효율적이라고 말한다. 수십 개의 이메일을 보며 아침 시간을 보내면 스트레스가 쌓이기 마련이다. 그녀는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "이메일을 보면 쓸데없는 부탁, 예상치 않았던 일, 기억해야 하는 일, 이 외에 챙겨야 할 일들이 계속 생긴다. 그러니 아침 한두 시간 동안은 가장 중요한 업무를 먼저 처리하고 이후 이메일 업무를 하라. 아침에 오자마자 해결해야 할 급한 용건은 이메일이 아닌 전화로 요청했을 것이다.”

3. 이메일을 너무 길게 쓰는 버릇이 있다.

long email

성공한 사람들은 긴 이메일을 지양한다. 그들이 받는 하루의 이메일이 얼마나 될지 생각해보라! 그중 일부는 읽지 않고 지우는 것도 있을 거다. 남들이 내가 보낸 이메일을 나보다 더 열심히 읽을 거란 착각은 하지 마시길!

제안: 이메일을 보낼 때는 5개의 문장으로 마무리하길 제안한다. 될 수 있으면 짧게 그리고 상냥한 톤으로 쓴다. 

4. 자리에 줄곧 앉아있기만 한다.

desk

업무 시 자리에 계속 앉아 있는 것은 건강에도 나쁠 뿐 아니라 창의성도 감퇴시킨다. 워싱턴 주립대학 올린 경영대의 연구에 따르면 두 그룹으로 나누어 실험할 때 서서 일한 그룹이 창의성도 높고 열정적이라고 한다. 게다가 자신의 의견에 덜 방어적이며 다른 사람들과도 협조적이었다. 

워싱턴 대학의 앤드루 나이트는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 설명한다. "업무 환경상 서서 일하는 분위기가 조성된다면 사람들은 더 움직이고 생리학적으로 더 자극을 받는다. 즉, ‘몸이 열린 상태’가 되는 거다. 

5. 멀티테스킹: 동시에 여러 가지일을 한다.

multitasking

이 기사를 읽는 순간도 여러 개의 인터넷 창이 열려 있지는 않은가? 물론, 열린 창이 다 중요하다고 생각할 수 있다. 그러면서 전화를 하고 있지는 않은가? 

한 연구 결과로는 일을 제대로 하려면 한 가지에만 몰두해야 한다고 한다. 간단한 일은 여러 개가 있어도 두뇌가 쉽게 처리할 수 있다. 하지만 완전 집중이 필요한 일은 그렇지 않다. 단기기억은 한꺼번에 두 가지 일을 수용할 수 없다. 그러니 무리해서 두 가지를 한다 해도 적어도 둘 중에 하나의 작업은 대충 할 수밖에 없다.

6. 하루 일과를 정리하는 습관이 없다. 

일기는 어릴 때만 쓰는 것이 아니다. 하루에 5분이라도 일과를 정리하며 진행사항이나 변동 사항을 정리하길 권한다. 게다가 스스로 잘 잘못도 적어보면 업무상 문제 파악에도 도움이 될 것이다. 

‘발전의 원리: 작은 성취로 일터에서의 기쁨, 몰입, 창의성을 불 피운다.’ 저자인 테레사 아마빌에 따르면 ‘일기를 쓰는 행위는 실패만이 아니라 성과에 대한 관찰을 하는 기회’다.

그녀는 "일기를 쓰는 이유 중에 하나는 지나 가면 쉽게 잊힐 수 있는 작은 성공을 기록해 놓는 것이다. 또 큰 실패나 반복되는 작은 실수를 적어 놓으면 발전의 방해 요소들을 어떻게 제거할 지 생각하게 된다.”고 말한다.

7. 회사 동료와 어울리지 않는다.

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누구든 스트레스를 푸는 방법이 필요하다. 어떤 사람은 운동으로 어떤 이는 먹는 걸로 스트레스를 해소한다. 또 어떤이들은 회사 가까운 바에서 시원한 치킨과 맥주로 스트레스를 풀기도 한다.

본인이 술을 잘하든 못하든 회사 동료와 가끔 한잔하기를 권한다. 동료와 더 친해질 수 있는 절호의 기회다. 동료들에게 ‘잘 못 논다’는 느낌을 남기는 것은 바람직하지 않다.

8. 취미활동이 없는 것

샌프란시스코 주립대학의 연구에 의하면 다양한 취미활동으로 창의성이 향상되면 업무능력도 역시 향상된다고 한다. 악기를 연주하든 뜨개질을 하든 아니면 책 한 권을 읽든 간에 업무와 상관없는 일을 하고 직장에 돌아올 때 생산성이 더 높아진다. 

연구의 결과로는 창의적인 취미활동을 한 사람이 다음날 회사에 갔을 때 기분이 전환된 상태이므로 생산성이 더 높았다고 한다. 또 그런 사람일수록 더 창의적이고 동료를 더 잘 돕는 걸로 나타났다. 게다가 '창의성'과 동료와의 '협동심'은 직무평가의 중요한 두 가지 요소가 아닌가!

9. 휴가를 사용하지 않는다. 

휴가를 안 간다고 자신이 성실하고 열심이라고 생각하시겠지만, 그건 본인에게도 손해고 결과적으론 회사에게도 마찬가지다. 왜냐하면, 며칠의 휴식과 재충전이 직원의 건강은 물론이고 생산성과 창의력에 막중한 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

시다-시나이 의료원의 글랜 브런스타인박사는 허핑턴포스트와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. "휴가는 창의성을 불러일으킨다. 또 문제 해결에 새로운 관점을 부여하고 관계를 돈독하게 만들며 생산성까지 높여준다. 나아가서 당신의 목숨을 살릴 수도 있지요."

10. 휴식 없이 계속 일하는 것

2012 자료에 의하면 미국에서는 겨우 5명 중 1명만 외부에서 점심시간을 보냈다고 한다. 즉 사람들은 점심시간조차 간단한 샌드위치로 때우며 사무실에서 보낸다는 것이다. 업무 중간의 휴식은 오히려 생산성과 집중력을 높인다는 사실을 잊지 마시길!

미시간대학의 연구결과로는 일과 중의 짧은 산책이 기억력과 집중력을 20%나 증가시킨다. 산책이 당신의 취향이 아니라면 두뇌를 재충전을 위해 멀리 있는 야외풍경이라도 잠시 바라보는 건 어떨까?

11. 자신의 건강과 수면을 해치는 행동

긴 업무를 마치고 헬스장에 갈 힘이 어디 있나 싶을 거다. 그러나 좋은 식습관과 적당한 운동 그리고 충분한 수면은 직장인의 생산성과 직결돼 있음을 잊지 마라. 

운동은 창의성을 높이는 동시에 스트레스를 저하시킨다.

또 제대로 된 식습관을 따르지 않으면 직장에서 무기력해지며 생산성도 떨어진다. 즉, ‘음식 코마’가 오는 거다.

마지막으로 잠이 중요한 이유는 잠자는 동안 두뇌의 폐기제거 시스템이 가동돼 두뇌에 쌓였던 쓰레기를 제거하기 때문이다. 수면 중의 두뇌는 마치 만병통치약처럼 기억력을 강화해주고, 뇌세포를 수리해주며, 신진대사를 조절해주고, 새로운 운동기능을 익히게 해준다. 

그렇다면 누구도 이제 건강한 수면과 식습관, 운동을 게을리할 수 없을 것이다. 

직장인은 물론 상사들도 나서서 적극적으로 장려해야 할 부분이 아닐까?


출처: http://www.huffingtonpost.kr/2014/06/20/story_n_5514039.html

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`철저하고 세련된` 한국고객 만족시키려 고민


■ 유럽1위 프리미엄아웃렛 英 맥아더글렌그룹 줄리아 칼라브레스 CEO 

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해외 명품 브랜드를 할인된 가격에 판매하는 프리미엄 아웃렛이 국내에 등장한 지 10년이 됐다. 신영증권에 따르면 2011년 7조9000억원이었던 아웃렛 시장 규모는 올해 13조원을 넘어설 것으로 예상된다. 면세점과 함께 아웃렛은 여전히 국내 유통시장에서 가장 뜨거운 채널이다. 그렇다면 우리보다 먼저 프리미엄 아웃렛이 시작된 유럽에서 아웃렛은 지금 어떤 모습일까. 특히 모든 오프라인 유통 업체에 위협이 되고 있는 온라인 쇼핑몰에는 어떻게 대응하고 있을까. 또한 내수 산업인 아웃렛은 어떻게 해외 진출을 하고 있을까. 

매일경제 더비즈타임스는 유럽 1위 프리미엄 아웃렛인 맥아더글렌그룹의 줄리아 칼라브레스 최고경영자(CEO)를 단독으로 인터뷰하면서 이 같은 질문을 던져봤다. 칼라브레스 CEO는 "우리는 고객들에게 온라인 쇼핑몰에서는 접할 수 없는 새롭고 다양한 경험을 제공하려고 한다"며 "아웃렛을 단지 쇼핑하는 공간이 아닌 하나의 놀이 공간으로 조성하기 위해 다양한 시도를 하고 있다"고 말했다. 

맥아더글렌그룹은 1995년 영국 맨체스터 근교에 유럽 최초 아웃렛인 체셔오크센터를 열었고 현재 9개국(유럽 8개+캐나다)에 22개 매장을 보유하고 있다. 지난 3년간 전체 매장 매출이 30% 성장해 최근 회계연도에는 35억유로(약 4조5000억원)의 매출을 기록했다. 특히 중국 한국 등 전 세계 관광객을 대상으로 한 매출은 2010년부터 2014년까지 4년간 4배로 폭발적으로 늘어났다. 맥아더글렌은 1인당 구매 금액이 가장 많은 한국 고객을 끌어들이기 위해 4년 전 한국에 지사를 세우고 한국에 대한 투자를 감행했다. 이외에 중국 러시아 브라질 등에도 영업 및 마케팅을 위한 지사를 세웠다. 

이는 아웃렛이 내수 산업이 아니라 글로벌 유통업이라고 인식하고 있기 때문이다. 또한 가장 많은 고객이 있는 중국에는 직접 진출하는 것도 고려하고 있다. 칼라브레스 CEO는 맥아더글렌 아웃렛의 성공 비결로 첫째 아웃렛을 복합 놀이 공간(entertainer)으로 만든 것, 둘째 재고 관리를 통해 고객이 원하는 명품을 계속 공급한 것, 셋째 지역사회와 상생한 것을 꼽았다. 다음은 칼라브레스 CEO와의 일문일답. 

―맥아더글렌 아웃렛이 유럽 최대 1위라고 들었다. 좀 더 상세히 설명해달라. 

▷유럽에서 최대 규모, 가장 빠르게 성장하고 있는 아웃렛이다. 9개국에 22개 아웃렛을 보유하고 있다. 전체 아웃렛에 3000개 매장이 있으며 최상위 브랜드부터 대중적인 브랜드까지 900여 개 브랜드 파트너들과 협업하고 있다. 각 아웃렛마다 직원은 1000명 정도다. 보통 유럽에서 적합한 지역의 대지를 구입하고 아웃렛 매장을 신설해 지역사회 발전에도 기여하고 있다. 앞으로 확장 계획도 계속 추진하고 있다. 기존 아웃렛은 9만㎡ 정도 확장할 계획을 세우고 있다. 터키, 독일, 프랑스, 벨기에에는 아웃렛을 신설하면서 계속 매장도 늘려나갈 예정이다. 2020년까지 지금보다 두 배가량 규모를 확장하려는 계획을 갖고 있다. 

―맥아더글렌이 다른 아웃렛과 차별화하는 점은 무엇인가. 

▷우선 맥아더글렌 아웃렛을 복합 놀이 공간이라고 정의하고 싶다. 맥아더글렌은 처음에 부동산 개발 사업으로 시작했기 때문에 지역적 융합을 매우 중요하게 생각한다. 그 일환으로 아웃렛 건축물 디자인을 중요하게 본다. 방문객에게 인상적인 모습을 보이게 하는 것뿐 아니라 지역 문화와 조화를 이룰 수 있도록 설립한다. 따라서 방문객이 맥아더글렌 매장에 들어왔어도 마치 그 지역을 관광하고 있는 느낌을 받을 수 있도록 공간을 설계했다. 

복합 놀이 공간으로서 방문객에게 남녀 노소 할 것 없이 다양한 경험을 할 수 있도록 하기 위해서도 노력하고 있다. 예술 공간을 조성하고, 아이들이 놀 수 있는 놀이터, 레스토랑, 쉴 수 있는 쉼터들을 제공하고 있다. 

그럼에도 아웃렛이라는 핵심은 유지하고 있다. 아웃렛으로 가장 중요한 것은 고객의 수요를 다양하게 충족시킬 수 있는 브랜드를 갖고 고객들이 만족할 만한 제품을 구비해놓는 것이다. 우리는 1년 단위가 아니라 한 시즌이 지나면 바로 제품을 들이고 있으며 재고가 부족하지 않도록 항상 신경 쓴다. 고객들이 아웃렛을 방문했을 때 가장 만족하지 못하는 부분은 재고가 많지 않고 회전이 빠르지 않다는 점이다. 이런 점에 가장 신경 쓰고 있다. 

―디자이너와의 컬래버레이션, 자선바자회, 서머 뮤직 페스티벌 등 다양한 협업을 하고 있다. 복합 놀이 공간이라는 개념과 일맥상통하는가. 

▷이 점이 바로 우리 회사의 DNA라고 본다. 고객들을 놀라게 하고 즐겁게 만들면서 이곳을 또 방문하고 싶다고 느끼게 하는 일이 우리의 진정성을 전하는 것이다. 예를 들어 밀라노 세라발레 아웃렛에서는 유명한 박물관 작가를 초청해 작품을 설치했으며, 유니버설뮤직과 협력해 아티스트들과 행사를 진행했다. 한 아티스트가 리메이크한 '프리덤'이라는 노래는 모바일 앱에서 자연스럽게 맥아더글렌을 홍보할 수 있는 기회가 되기도 했다. 문화 행사로 재즈 페스티벌은 8년 동안 진행하고 있다. 이 밖에도 건축물을 지역사회와 연계해 설립하듯이 지역사회와의 연계성을 강화하기 위한 방안을 끊임없이 연구하고 있다. 이탈리아 베네치아 노벤타 디피아베 센터에서는 오페라하우스와 협력을 맺고 아웃렛에서 오페라 가수들의 공연을 진행했다. 최근 오픈한 캐나다 밴쿠버 아웃렛에서는 밴쿠버 원주민을 대상으로 한 아트 프로젝트를 열었다. 원주민들 작품이 아웃렛에 전시됐다. 우리는 각 지역사회와의 상생을 위한 노력도 아끼지 않는다. 

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―한국 방문 목적은. 

▷제2회 럭셔리 패션 콩데나스 콘퍼런스(4월 20~21일 개최)가 한국에서 열렸다. 이 콘퍼런스 공식 후원자로서 방문했다. 한국 방문은 이번이 처음이다. 하지만 한국의 중요성은 이미 충분히 인지하고 있다. 한국 방문객은 해외 방문객 중에서 세 번째로 가장 많아 우리에겐 매우 중요한 고객이다. 또 이번 기회로 한국이 어떤 나라인지 문화, 패션 등 다방면으로 알고 본격적으로 배워보려고 한다. 

―하지만 한국에서는 맥아더글렌 아웃렛의 인지도가 낮은 편이다. 

▷이탈리아 밀라노의 세레발레, 베네치아 노벤타 아웃렛 등 지역 아웃렛 이름으로는 이미 한국 관광객에게 많이 알려져 있다. 단 '맥아더글렌'이란 전체를 아우르는 아웃렛 브랜드가 생소해서 아마 인지도가 낮다고 보는 것 같다. 지난해 통계에 따르면 맥아더글렌 아웃렛에서 1인당 소비는 한국인이 237파운드(약 45만원)로 가장 많은 것으로 나타났다. 총소비를 가장 많이 하는 국가는 첫째 중국, 둘째 러시아이고, 그다음이 한국이다. 2014년도 대비 2015년 한국 방문객은 53% 증가했고, 전체 면세 고객 중 7%를 차지하고 있다. 

한국은 맥아더글렌에 매우 중요한 시장이다. 맥아더글렌 아웃렛은 한국인들이 선호하는 환경인 것 같다. 한국인들이 좋아하는 브랜드와 좋은 가격이 한국인들을 끌어들인다고 본다. 특히 유럽에 신혼여행을 온 부부들에게 인기가 많다. 

―최근 온라인 쇼핑몰이 활성화되면서 오프라인 매장에 대한 위기를 말한다. 

▷오프라인 소매업을 하는 사람이라면 다들 느끼는 위기일 것이다. 온라인 시장은 점점 커지고 있다. 그리고 온라인 시장이 활성화되면서 소비자들의 오프라인 소비 패턴도 달라졌다. 소비자들은 이미 충분한 지식이나 정보를 숙지하고 오프라인 매장을 방문한다. 그래서 우리는 오프라인 매장만의 강점을 살리는 전략으로 승부하고 있다. 오프라인의 장점은 보기만 하는 게 아니라 만지고 느끼면서 경험할 수 있다는 점이다. 따라서 눈으로만 보는 온라인과 달리 직접 제품을 접하면서 고객들에게 다양하고 색다른 경험을 선사하려 하고 있다. 

―앞으로 아웃렛 시장은 어떻게 변화할 것이라고 보는가. 

▷아웃렛 시장이 온라인 시장이 커진다고 해서 달라지진 않는다고 생각한다. 아웃렛은 지역 상권을 살린다는 의미에서 지역사회와 연관된 잠재적 성장성이 있기 때문이다. 실제로 우리가 이탈리아 세라발레 아웃렛을 시작했을 때 주변은 모두 초원이었다. 하지만 아웃렛이 생긴 후 골프장, 호텔, 음식점 등 상권이 형성돼 지역 발전에 기여했다. 아웃렛을 통해 지역 상권까지 활성화시키는 역할을 했던 것이다. 더불어 맥아더글렌은 지역사회와 유대관계를 맺으며 벌어들인 수익금으로 상권 형성에 직접 도움을 주고 있다. 

―한국의 아웃렛 시장은 어떻게 보는가. 

▷한국은 패션 트렌드 측면에서 매우 재빠른 습득자(quick learner)다. 아웃렛 시장도 마찬가지다. 처음에는 대형화된 미국 아웃렛 방식을 도입했던 것 같다. 그러다가 최근에는 상대적으로 작고 디테일한 유럽 아웃렛 형식을 받아들이고 있는 것으로 보인다. 한국인들이 유럽 브랜드에 대한 선호도가 높아지면서 변화된 것이라 판단한다. 

―한국 소비자들을 어떻게 평가하나. 

▷한국 소비자들은 제품을 구매할 때 다른 국가 소비자들보다 철저하고(forensic), 세련된(sophisticated) 감각을 가진 고객이라고 본다. 한국 고객들은 자신들이 뭘 살지 확실하게 결정하고 매장을 방문하는 편이다. 한국인들은 디지털 방면에서 최첨단을 달리고 있기에 오프라인이든 온라인이든 구입할 제품의 조사를 다 마치고 준비된 상태로 아웃렛에 오는 것이다. 한마디로 스마트한 소비자다. 이런 한국 소비자들의 성향이 까다롭다고 볼 수도 있겠지만 실제로 아웃렛을 운영하는 우리 입장에서도 매우 도움이 되는 고객이다. 한국 고객들의 철저함을 배우면서 맥아더글렌은 어떻게 매장을 운영해야 하고 어떻게 하면 고객들이 더 만족할 수 있는지를 배울 수 있다. 기본적으로 고객을 만족시킬 수 있는 수준(standard)을 높여준다. 

―아웃렛을 경영하면서 인재 관리는 어떻게 하고 있는가. 

▷사람, 즉 직원 중심으로 생각하려고 많이 노력하고 있다. 특히 아웃렛만의 독특한 서비스 문화를 이해할 수 있도록 집중하고 있다. 아웃렛에는 전 세계 각국 관광객이 온다. 따라서 한국 중국 미국 등 전 세계 다양한 문화를 이해할 수 있는 시스템을 준비해뒀다. 

그 일환으로 일찍이 직원들이 다양한 방면으로 지식이나 정보를 습득할 수 있는 아카데미 시스템을 운영하고 있다. 고객 서비스, 재무 관리 교육뿐 아니라 다양한 언어를 배우고, 각 나라의 문화를 배울 수 있는 프로그램들로 구성돼 있다. 아울러 직원들이 되도록 평등하고 즐기면서 일할 수 있는 문화를 제공하려고 한다. 

―아웃렛에 입점하는 브랜드 파트너를 선택할 때 어떤 요건을 보는가. 

▷우리 아웃렛은 설립된 후 21년 동안 끊임없이 새로운 것을 찾아왔다. 따라서 추가적으로 새로운 경험을 제공할 수 있는 브랜드인지, 그 브랜드가 아웃렛 매장에 대해 어떤 전략을 갖고 있는지를 살펴본다. 특히 저명한 브랜드의 경우에는 그 브랜드의 아웃렛 전략을 어떻게 가져가려고 하는지 등도 함께 살펴본다. 소비자 측면에서 브랜드를 선정한다는 의미다. 소비자가 아웃렛에서 제품을 구매했을 때 실망하지 않게끔 하는 것이 우리의 가장 큰 목표다. 아웃렛에서 손님들이 가장 실망하는 경우는 브랜드는 있지만 재고가 많지 않을 때다. 연륜이 있는 브랜드만 파트너로 삼지는 않는다. 새로운 브랜드들의 입점도 적극적으로 추진하고 있다. 물론 좀 다른 방식으로 협력한다. 새로운 브랜드들과는 팝업스토어 등 임시 매장을 통해 어떻게 협력해나갈지 구상하며 일하고 있다. 프리미엄 아웃렛이라고는 하지만 다양한 브랜드가 혼합돼 있는 환경이 중요하기 때문이다. 

―맥아더글렌만의 경영 철학이 있을까. 

▷우리는 유럽에서 가장 많은 아웃렛을 보유하고 있는 기업이다. 그 위치에 걸맞게 최상이 되도록 끊임없이 노력하고 있다. 언제나 매 순간 최고가 돼야 한다는 것이 우리의 믿음이다. 게다가 우리는 럭셔리 브랜드라는 아웃렛이다. 최상의 질을 유지하고 그 가치를 유지해야 한다는 강력한 동기가 있다. 언제든 소비자들의 요구사항을 파악해 만족시킬 수 있는 아웃렛이 되기 위해 최선을 다하고 있다. 

―맥아더글렌은 주로 유럽 매장에 집중돼 있다. 혹시 다른 지역에 진출할 계획이 있는가. 한국은 따로 계획이 있는가. 

▷아직 한국에 진출할 구체적인 계획은 없지만 그렇다고 진출할 생각이 없다는 말은 아니다. 기회가 있다면 언제나 가능하다. 맥아더글렌 부동산개발팀이 전 세계적으로 적절한 아웃렛 장소를 찾고 있는데, 한국도 그중 하나다. 우리는 이미 4년 전에 한국지사를 세웠다. 한국지사에는 디지털팀, 세일즈팀, 마케팅팀이 각각 구성돼 있다. 한국 소비자들과 시장을 이해하기 위해서다. 또 맥아더글렌은 한국에 투자도 한 상태다. 

―맥아더글렌의 앞으로 계획은. 

▷부동산개발팀이 전 세계적으로 끊임없이 아웃렛에 적합한 용지를 찾고 있다고 앞에서 언급했다. 현재는 유럽에 더 확장할 계획을 세우고 있다. 구체적으로는 프랑스 프로방스 지방에 아웃렛이 내년에 새로 오픈할 계획이다. 이 지방에 아웃렛을 오픈하기 위해 무려 10년이 걸렸다. 프랑스 노르망디 지역도 새로 매장을 개설할 예정인데, 심지어 이곳은 20년이 걸렸다. 이들 지역은 한국 관광객도 관심이 많은 지역이라고 생각한다. 또 폴란드에도 3곳 정도를 후보군으로 생각하고 있고, 중국에 매장을 여는 것도 논의하고 있다. 

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■ 줄리아 칼라브레스 맥아더글렌 CEO는… 

부동산개발업과 패션업계에서 가장 영향력 있는 여성 기업가 중 한 명이다. 그는 1998년 맥아더글렌 COO(최고운영책임자)를 거쳐 2002년부터 CEO로 임명돼 10년 이상 CEO로 일하고 있다. 2013년 맥아더글렌 그룹이 미국 1위 아웃렛 기업인 사이먼프로퍼티 그룹과 합작회사를 설립할 때 핵심적인 역할을 했다. 맥아더글렌 그룹에 합류하기 전에는 미국 부동산 컨설팅 회사 쿠시먼앤드웨이필드에서 전무이사로 활동했다. 

[김미연 기자 / 사진 = 김재훈 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=310166&year=2016

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TV란 무엇인가. 전기신호를 처리하는 영상기기를 말하는 것이 아니다. 수용자 관점에서 TV는 영상 콘텐츠를 시청하는 행위를 말한다. 이러한 정의라면 공중파TV, 케이블TV라는 용어는 무의미하다. 전통적인 TV는 이제 장소와 시간에 구애받지 않는 디지털·모바일 미디어와 시청자의 시간을 점유하기 위해 치열한 경쟁을 펼치고 있다. TV와 같은 전통적 미디어와 디지털 미디어 간 경계가 사라지고, 수많은 개인 미디어가 매일 새롭게 등장하는 초연결 미디어 네트워크 세상에 우리는 살고 있다. 

2015년 미국 경제지 포브스는 '세계에서 가장 돈을 많이 번 유튜브 스타' 명단을 공개했다. 게임을 전문적으로 소개하고 리뷰하는 '퓨디파이'는 지난해 약 135억원을 벌여들여 1위에 올랐다. 퓨디파이 채널 구독자 수는 4500만명에 달하며 지금까지 조회수는 100억회가 넘는다. 퓨디파이의 주인공 25세 스웨덴 청년 '펠릭스 셸베리'는 하루에 하나씩 올리는 15분 분량 동영상으로 웬만한 TV방송을 능가하는 1인 방송국의 제왕으로 등극했다. 동영상 플랫폼으로 출발한 유튜브는 멀티채널네트웍스(MCN·Multi Channel Networks) 스타들의 부상에 주목해 1인 콘텐츠 창작자 플랫폼으로 확장하고 있다. 이러한 추세에 힘입어 기업들의 커뮤니케이션 방식도 자사 제품과 서비스를 직접적으로 알리는 미디어 광고집행 그리고 자사 홈페이지를 뛰어넘어 기업 브랜드 자체를 미디어 플랫폼으로 구축하는 방식으로 진화화고 있다. 

세계 제1의 엔터프라이즈 테크놀로지 브랜드이자 기업 간 거래(B2B) 업계 내 최고의 콘텐츠 제공자로 꼽히는 시스코는 2011년 '더 네트워크(The Network)'라는 테크놀로지 뉴스 플랫폼을 구축했다. 더 네트워크는 시스코의 보도자료, 블로그 포스트, IT업계 최신 트렌드를 총망라하는 뉴스룸 역할을 하고, AP통신, 월스트리트저널, 포브스 등 주요 언론매체 기고를 받아 특정 주제에 대한 비즈니스 인사이트를 소개하기도 한다. 또한 시스코는 '사물인터넷(IoT·IoE)' 관련 포럼을 개최해 관련 주제로 다양한 콘텐츠를 제공하면서 차세대 비즈니스에 대한 저변 확대를 모색하기도 한다. 브랜드가 기존 언론 기능을 담당하며 시대적 트렌드를 만들고 새로운 비즈니스를 창출하고자 여론을 형성하는 이른바 '브랜드 저널리즘' 시대가 도래했다. 

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브랜드 저널리즘은 맥도널드 글로벌 최고마케팅책임자(CMO)였던 래리 라이트가 2004년 뉴욕에서 개최된 한 광고 콘퍼런스에서 최초로 언급한 용어다. 그는 "기존 매스미디어를 통한 마케팅은 한계에 도달했다"며 "기존 고객 정의와 다른 새로운 고객 정의가 필요하다"면서 새로운 마케팅 패러다임으로 '브랜드 저널리즘'을 소개했다. 

브랜드 저널리즘은 광고와 콘텐츠 간 구분이 모호해지는 뉴스의 광고화가 가속화되면서 나타난 현상이다. 기존의 브랜드 스토리텔링이 단편적이고 일시적인 콘텐츠 제공이라면 브랜드 저널리즘은 장기적인 관점에서 블로그, 다큐멘터리, 소셜미디어 등 대안 채널들을 통합적으로 연결하는 트랜스 미디어 스토리텔링을 통해 기업 커뮤니케이션 효용성을 극대화한다. 이런 측면에서 브랜드 저널리즘은 단순히 기사화된 내러티브 광고, 그리고 웹진의 물리적 결합에 머무르지 않는다. 

자사 제품과 서비스 기능을 기업 중심의 용어로 해설하는 자화자찬식 홈페이지 수준에서 벗어나 타깃 소비자로 하여금 해당 기업을 거래할 만한 가치가 있는 존재로 인식시켜주는 다양한 콘텐츠 플랫폼을 만드는 것이 바로 브랜드 저널리즘의 요체다. 브랜드가 미디어가 되는 시대는 브랜드 자체가 문화 그리고 트렌드가 된다. 이제 마케팅 대상인 소비자의 관심은 한 기업의 제품과 서비스 영역에 머무르지 않는다. 

전통적 소비는 그 기업의 가치와 문화를 함께 공감하고 공유하는 잠재적 소비로 그 영역이 확장된다. 일례로 디자인, 음악, 여행이라는 문화 콘텐츠를 마케팅 플랫폼으로 적극 활용해 온 현대카드는 자체 제작한 브랜드 미디어 플랫폼을 선보이며 현대카드 고객을 뛰어넘어 대중적인 문화 브랜드로 진화를 모색 중이다. 

현대카드는 미디어 환경이 변화하면서 사람들의 콘텐츠 이용 방식도 달라지는 것에 주목해 새로운 소통 방식을 고민한 끝에 '채널 현대카드'를 개국했다. 채널 현대카드는 보이는 라디오 '라디오 인 뮤직 라이브러리(Radio in MUSIC LIBRARY)'부터 신개념 교양 토크쇼 '북토크(Book Talk)', 디자인·여행 서적을 애니메이션으로 만나는 '라이브러리 카툰(LIBRARY Cartoon)', 이 시대 크리에이터들의 이야기 '영감 토크(Inspiration Talk)'까지 문화 브랜드 현대카드의 활동 그리고 현대카드의 세상을 보는 관점을 전달하기 위해 다양한 콘텐츠로 구성된 종합 편성채널 성격을 갖췄다. 

이제 현대카드는 '경쟁사의 광고'가 아닌 나영석 PD의 '꽃보다 청춘', 김태호 PD의 '무한도전'과 경쟁하게 됐다. 외부 크리에이터들과의 협업으로 자신만의 '콘텐츠 용광로' 안에서 사람과 사람을 이어주며 서로 소통하는 채널 현대카드는 우리 일상에 새로운 영감을 불어넣고 있다. 

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1964년 마셜 매클루언은 '미디어는 메시지다'라는 화두로 새로운 테크놀로지에 의한 미디어 혁명을 예고하며 '미디어는 인간의 확장'이라는 견해를 밝혔다. 초연결 네트워크 사회에 직면한 오늘날은 하나의 브랜드가 사회적 영향력을 지니고 새로운 트렌드를 만들며 시대정신을 얘기하고 있다. 이제 브랜드는 미디어 회사로 진화하고 있다. 미디어는 문화다. 문화는 세상을 바꾼다. 그리고 문화는 인간의 정신 체계와 행동 방식을 변화시킨다. 더 나은 삶의 풍요와 여유를 갈망하는 가치 지향적 소비는 이러한 문화적 토양에서 쑥쑥 자라날 것이다. 

[홍준선 이노션 제휴마케팅팀 국장]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=310160&year=2016

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건강을 위해 운동을 해야 하는 것은 누구나 알고 있는 상식이다.

 

하지만 학교와 직장 등에 다니느라 바쁜 현대인들에게는 특정한 시간을 내 운동을 하는 것은 여간 쉬운 일이 아니다.  

 

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이에 대해 매일 30분 걷기를 하는 것만으로도 신체에 놀라운 변화가 나타날 수 있다는 희소식이 들려왔다.

 

실제로 모든 연령대가 손쉽게 할 수 있는 걷기 운동으로 뇌 기능을 높일 수 있다는 연구 결과도 있다.

 

조깅은 신체적 뿐만 아니라 정신적인 면에도 좋은 영향을 미친다. 하루 30분 투자해 놀라운 신체적 변화에 도전하는 건 어떨까?

 

1. 치매가 예방된다

 

 via littlethings.com

 

발을 내딛는 거리는 뇌의 앞부분이 계산하고 그때 필요한 근육의 강도는 뇌의 중간 부분이 결정한다.

 

이런 이유로 30분 걷는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 치매에 걸릴 확률이 44%나 더 낮은 것으로 나타났다.

 

2. 근육이 생긴다

 

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특정 부위를 운동하게 되면 그 부위의 근육이 발달하게 되는건 당연한 이치다.

 

이러한 이유로 걷기를 하면 하체가 발달하고 근육이 발달돼 튼튼한 다리를 얻을 수 있다.

 

3. 심장이 좋아지고 혈압을 낮춰 준다

 

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영국의 한 통계에 따르면 30분 걷는 것만으로 심장마비의 37%를 예방 할 수 있다고 한다. 

 

심장질환의 회복기에 있는 환자에게 걷기는 약해진 심장 기능을 되살리는 큰 도움을 준다. 

 

4. 소화 기관이 좋아진다

 

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30분 걷는 것만으로 식욕을 올리고 소화력을 향상시켜주는 효과를 볼 수 있다.

 

평소 조금만 먹어도 배가 더부룩하고 소화가 잘 되지 않다면 걷기 운동만으로 이를 개선할 수 있다.

 

5. 기분이 상쾌해진다

 

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30분 걷는 것만으로 스트레스 해소와 정신적 안정 및 숙면을 취할 수 있다.

 

6. 녹내장이 예방된다

 

 via littlethings.com

 

시신경은 한번 손상되면 회복이 어렵기 때문에 일상 속 안압을 높이는 행동은 자제해야 한다.

 

하지만 30분 걷기 운동만으로 녹내장을 예방할 수 있다.

 

7. 체중을 관리할 수 있다

 

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달리기와 걷기 중 체중감량 효과가 더 큰 것은 '걷기'다.

 

물론 달리기를 하는 것이 체지방 연소가 더 잘 되지만 달리기를 하면 몸에서 젖산 물질이 분비돼 금방 피로해진다.

 

이에 반해 걷기는 체지방 연소가 천천히 되고 젖산 분비가 적어 오래 운동할 수 있는 체력을 단련한다. 

 

8. 뼈를 강화시킨다

 

 via littlethings.com

 

30분 걸으면 뼈까지 강화되는 효과를 얻을 수 있다.

 

평소 걷는 습관이 뼈를 튼튼하게 해주며 아이들의 성장과 노인들의 골절과 같은 위험에서 벗어나게 한다. 


9. 당뇨병 위험을 낮춰준다

 

 via littlethings.com

 

당뇨병 환자는 꾸준히 걷는 것만으로도 충분한 효과가 있다.

 

걷기 운동을 하면 말초 조직의 순환 혈류량이 증가될뿐 아니라 근육과 지방 세포의 인슐린 작용이 활발해져 당뇨병 상태를 개선시키는 효과를 볼 수 있다.

 

10. 폐가 건강해진다

 

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30분 걷는 것만으로도 폐 기능을 향샹시키고 고혈압 예방, 면역력 증진의 효과까지 얻을 수 있다.

 

이영진 기자 youngjin@insight.co.kr 


출처: http://m.insight.co.kr/newsRead.php?ArtNo=49812

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저개발국가에서는 전기가 중요할까? 물이 더 중요할까?

전 세계적으로 15억의 인구가 전기 부족에 시달린다. 7억 5천만의 인구가 깨끗한 물을 마시지 못한다. 이 두 그룹은 대개 겹쳐 있다.

캐나다의 19살 소녀 에덴풀은 전기와 물, 두 가지 문제를 모두 해결하고 싶었다. 고등학교 시절 인도네시아 친구로부터 듣게 된 저개발국가의 현실은 도저히 믿기 힘들었다. 어린 아이들조차 물을 긷기 위해 새벽 5시에 일어나야 했다. 학교에 가면 기운이 없어 학업에 집중하지 못했다. 집으로 돌아와 숙제를 해야 했지만, 어둠 속에서는 아무 것도 할 수 없었다.

에덴풀은 먼저 태양에너지로부터 문제해결의 실마리를 찾아가기 시작했다. 10살 때, 집마당 한쪽 끝에서, 다른 한쪽 끝까지 장난감 자동차를 태양전지로 이동시킨 적이 있었다.

‘간단하네! 집집마다 태양광 트래커*를 설치하면 되잖아!’ (*트래커: 태양빛을 따라가며 전기에너지로 변환시킴)

그러나 현존하는 태양광 트래커는 비싸고 설치하기도 복잡했다. 게다가 발생하는 에너지량 역시 비용 대비 그닥 뛰어나지도 않았다.

다음으로 에덴풀은 물의 문제에서 실마리를 찾아보기 시작했다. 하지만 물의 경우도 태양광 트래커의 경우와 별반 다를 게 없었다. 좀 더 사용자가 활용하기 편리하고 삶 속에서 자연스럽게 녹아 나와야 했다.

‘태양빛을 이용하면서 깨끗한 물을 마실 수는 없을까?’

프린스턴 대학교의 학업을 잠시 중단하면서까지 집요하게 물고 늘어진 에덴풀의 열정은 오늘날 인도, 우간다,  탄자니아 외에 선진국인 캐나다와 미국을 포함한 16개국에서 현실화되었다.

그것은 바로 썬설루터 *태양에 인사하는 사람

 

썬설루터를 만드는데 필요한 재료는 태양광트래커, 페트병 2개, 물통, 저울추, 간이 정수기.

작동 원리는 양팔저울과 비슷하다. 먼저 오염된 물을 페트병에 가득 채우고 간이 정수기 위에 올려 놓는다.

태양광 트래커를 세운다.

트래커 오른쪽 끝에 물통을 연결한 페트병을 걸어두고 다른 한쪽 끝에 저울추를 걸어 놓는다.

이걸로 준비 끝이다. 이렇게 해 놓고 학교를 갔다 오면 된다.

시간이 흐름에 따라 페트병의 물이 간이 정수기를 거쳐 물통으로 이동하면서 태양광 트래커는 왼편의 저울추 쪽으로 기울게 된다.

시간에 따라 오른쪽에서 왼쪽으로 기울어 가는 태양광 트래커의 각도 변화는 태양이 동쪽에서 서쪽으로 움직이는 것을 계속 좇아가는 형태를 띄게 되고 하루 내내 태양의 직사광선에 노출되는 효과를 띄게 되어 다량의 태양에너지를 모으게 된다.

썬설루터는 기존의 것보다 약 5배 저렴하고 30% 더 효율이 좋다.

“오후 5시에 귀가해서 썬설루터를 통해 정수된 물을 마십니다. 동시에 밤에 사용할 전기를 얻습니다.” (- 썬설루터 사용자)

“저는 더 많은 가정들이 썬설루터에 대해 알고 더 많이 사용하기를 바랍니다.” (- 썬설루터 사용자)

에덴풀은, 포브스가 선정하는 ‘30 under 30’ 에너지 부문에 이름을 올렸다.

세계 최대 사회혁신기업가들의 네트워크인 아쇼카의 ‘젊은 사회적 기업가’에 선정되었다.

“많은 발명가들이 하지 못한 것을 10대 소녀가 해냈다. 전기와 물, 당연하다고 느끼는 것을 당연하게 누리지 못하는 사람들에게 희망을 주었다.”

“사람의 삶을 멋지게 만드는 쿨한 일을 앞으로도 계속 하고 싶습니다.” (- 에덴풀, Business Insider 인터뷰 중)

 

지도 밖 길을 걷는 체인지 메이커들의 이야기 – 체인지 그라운드


출처: http://www.bloter.net/archives/253620

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"관리·통제는 20세기 방식… 직원 해방시켜야 가치 창출"

[Weekly BIZ] '경영 혁신 전도사' 게리 해멀 교수

대부분 조직의 문제
관료주의·위계에 갇혀 직원들은 아이 취급받아 만족없이 주어진 일만 해

DNA 바꾸기 5년 걸려
통제에 초점 맞추지 말고 인터넷의 개방성 배워야
CEO의 큰 인내심 필수

한국 기업에 충고
소수에만 권한 부여하는 과거 관리방식 안버리면 장기적으로 성공 힘들어

"피라미드형 톱다운(top-down) 조직은 소수 리더에게 엄청난 짐을 부과하고 있다. 자본 집약적이고 수출 중심인 한국 대기업식 비즈니스 모델에 지금까지 효과적이었으나 앞으로는 큰 짐이 될 것이다."

'혁신 전도사'인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수가 2012년 한국 기업에 던진 핵심 메시지는 "100년 넘게 기업 역사를 지배해온 '통제'라는 이데올로기에서 벗어나라"는 것이다.

해멀 교수는 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 '세계 경영 구루(guru) 20인' 가운데 1위(2008년)에 꼽힌 세계적인 경영 혁신 컨설턴트다. 2011년 하버드비즈니스리뷰(HBR)지(誌)가 뽑은 '50대 경영 석학' 명단에는 16위에 올랐고, 그가 쓴 '경영의 미래(The future of management)'는 아마존의 '올해의 경영 도서'(2009년)가 됐다.

"21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다"고 그는 일관되게 주장한다. Weekly BIZ는 2008년과 2010년에 이어 세 번째로 서울에서 해멀 교수를 만났다. 해멀 교수는 예전보다 훨씬 더 강하고 분명하게 '조직 혁신을 위한 탈(脫)통제'를 역설했다. '피라미드 조직을 깨라'는 얘기는 상명하달식 문화에 젖어 성장 루트를 질주해온 한국 기업에 파격적이다.

"현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다."

해멀 교수는 작년 12월 하버드비즈니스리뷰지에 '관리자들을 해고하라(First, Let's Fire All the Managers)'는 기고문에서 중간 관리자들을 없애는 대신 직원 개개인이 잠재력을 최대한 끌어내 신명나게 일하도록 해야 한다고 강조했다. 해멀 교수와 가진 열정적인 2시간여 인터뷰를 소개한다.

‘창의경영의 대가(大家)’인 게리 해멀(Hamel) 런던비즈니스스쿨 객원교수와의 인터뷰는 서울 광화문 KT사옥에서 이뤄졌다. 해멀 교수가 이끄는 컨설팅 기업 ‘스트래티고스(Strategos)’는 3년째 KT의 상무보급 간부 120명을 포함한 7500명의 임직원을 상대로 창의경영 프로그램을 진행 중이다. 이 프로젝트는 이석채 KT 회장이 2009년 말 조직을 대변신(transformation) 시킨다는 목표 아래 해멀 교수를 직접 설득해 시작됐다.

그에게 “창의경영시대에 KT를 포함한 한국기업들에 필요한 덕목이 무엇이냐”는 첫 질문을 던졌다. 그는 기다렸다는 듯이 “적응력(adaptability), 혁신(innovation), 열정(passion), 이 세 가지다”라고 했다. 이어 “그중 가장 중요한 잣대는 열정”이라고 말했다.

그는 인터뷰 내내 한 번의 막힘도 없이 속사포처럼 답변을 쏟아냈다. 머릿속에서 정제된 문장을 구상해놓은 다음 대답하는 듯한 완결의 미(美)가 번득였다. 인터뷰는 오후 5시부터 60분 예정이었으나 한 시간 더 늘어나 오후 7시에 끝났다. 그의 두뇌 안에는 ‘혁명적인 조직변화 아이디어’로 가득 차 있는 것 같았다.

직원 자유를 제약하거나 박탈한다면 열정이 나올까?

―가장 중요한 잣대는 ‘열정’이라고 했는데 구체적으로 얘기한다면.

게리 해멀 교수가 KT의 서울 광화문 사옥에서 Weekly BIZ와 만나“기업 조직에 통제 대신 자유를 불어넣어야 한다”고 역설하고 있다. / 채승우 기자 rainman@chosun.com
 게리 해멀 교수가 KT의 서울 광화문 사옥에서 Weekly BIZ와 만나“기업 조직에 통제 대신 자유를 불어넣어야 한다”고 역설하고 있다. / 채승우 기자 rainman@chosun.com

“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”

―왜 열정이 가장 상위 단계인가.

“아래 단계인 순종·근면·지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기서 맘에 안 들면 중국으로 혹은 베트남으로 가면 된다. 단순히 순종·근면·지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없다. 창의경제에서 가장 중요한 인간 역량은 이니셔티브·창의성·열정이다.”

―직원들의 열정을 이끌어내려면 경영자는 어떻게 해야 하나.

“직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다. 특히 열심히 일하는 것보다 몰입이 중요하다. 조사마다 결과가 다르지만 20% 정도의 직원만 몰입해서 일한다고 한다. 예를 들어 공장에서 아이폰을 제조하는 직원들은 열심히 일은 하겠지만 자기 업무에 몰입해서 일한다고 보긴 어렵다. 실제 직원들에게 ‘여러분이 신뢰받고 중요하다고 생각하십니까?’라는 질문을 던지면 무엇이라고 대답할까.”

―왜 몰입도가 낮은가?

“그 이유는 일 자체 때문이 아니다. 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.”

―관료제적인 조직이 문제인가?

“그렇다. 현재 대부분의 조직들은 관료주의적이고 위에서 아래로의 위계질서가 강하게 확립돼 있다. 현재 35세 이상의 직원은 전통적인 위계질서의 환경에서 자랐지만 지금 젊은 세대가 가장 많이 정보를 접하는 환경은 인터넷이다. 인터넷은 투명하고 정보 위주이고 성과 기반이다. 그러기 때문에 이 젊은 세대는 위계질서가 유일한 조직형태가 아니라는 것을 안다.”

통제 vs 자유 이데올로기, 대결인가 공존인가?

―기존 조직을 바꾸기 위해 어떻게 해야 하나?

“역사를 살펴보면 인간은 이데올로기 간의 갈등을 겪어왔다. 전체주의와 민주주의, 형이상학과 물질주의의 갈등 등이 대표적이다. 지금 관리자들은 통제 이데올로기를 내세운다. 전 세계 언어에서 ‘매니지(manage)’와 유사한 단어를 찾아보면 ‘사업장 통제(work control)’다. 삼성이라든지 인텔, 대만의 반도체 회사를 보면 반도체 기술의 발달로 20나노미터 공정기술까지 도입했다. 이를 통해서 많은 부가 창출되었지만 이것만으로 충분하지 않다.

혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다. ”

―새로운 이데올로기를 어떻게 도입하나.

[Weekly BIZ] '경영 혁신 전도사' 게리 해멀 교수

“통제 이데올로기 이면의 원칙을 살펴보면 표준화·위계질서·경제적 보상을 들 수 있다. 기업 조직의 DNA를 바꾸려면 새로운 원칙이 필요하다. 새 원칙은 인터넷에서 찾을 수 있다고 생각한다. 바로 개방성·투명성·자율성이다. 21세기형 기업을 만들고자 하는 리더라면 새 원칙을 인터넷에서 찾아낼 것이다. ”

―기존 통제 이데올로기를 버리라는 얘긴가

“(통제와 자유 두 축이 있는 그래프 그림을 그리며) 사람들은 대부분 통제와 자유는 반비례한다고 생각한다. 1980년대 경영 석학인 톰 피터즈가 HP에 대해서 책을 썼었다. 그 당시에 HP는 혁신적이고 진취적인 기업이었고 소(小) 사업부로 이뤄져 있었다. 그래서 어느 정도의 자금이 형성되면 그 밑으로 계속 소규모 사업들을 형성해 나갔다. 현재 HP의 모습은 위치가 통제 쪽으로 가까워졌다. 회사가 커지면서 통제가 높아지고 혁신이 떨어졌고 적응능력도 떨어졌다. 구글도 같은 길을 걷고 있다. 유럽에서 처음으로 미국 대륙을 발견했을 당시 미국 원주민들은 바퀴(wheel)를 몰랐다. 그 바퀴를 처음 봤을 때 반응을 상상해보자. 그 경우를 우리 조직에도 반영할 수 있을 것이다. 통제의 수준에 변화를 주지 않으면서 자유가 많아지도록 해야 한다. 통제 이데올로기와 자유 이데올로기가 공존하는 방법이다.”

―이런 변화를 주려면 CEO의 역할이 중요할 것 같다.

“지금 전 세계 CEO들은 어떻게 보면 용병(傭兵)들이다. 임기가 2~3년밖에 안 되기 때문에 이 짧은 기간 내에 조직에 변화를 주기 위해 M&A라든지 비용절감 같은 쉬운 방법을 선택한다. 그래서 조직의 역량을 바꾸고 일처리 과정을 바꿀 정도의 큰 인내심을 가진 CEO가 적다. 재무 실적을 눈으로 가시적으로 확인하려면 5년보다 적게 걸릴 수 있지만 조직의 DNA를 바꾸는 데는 5년 이상의 시간이 걸린다. 기업이 혁신적이고 적응능력이 뛰어나게 되려면 잭 웰치 전 GE 회장처럼 통제에 초점을 맞추는 것보다 위키피디아(인터넷 백과사전) 창립자인 지미 웨일즈에 더 가까워야 한다. 플랫폼을 제공하고 그 위에서 아이디어를 독려하고 실험해 볼 수 있도록 직원을 보호해주는 리더의 역할이 중요하다.”

―한국 기업 대부분은 CEO를 정점으로 일사불란한 가치공유로 제품과 서비스를 만들어 세계시장에 진출해왔다. 이런 시스템을 버리라는 얘기인가?

“장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.”

美토마토 가공회사 관리자 없앴더니 재량권 많아진 직원들 부사장처럼 몰입해 일해

게리 해멀 교수는 종업원들의 의지와 열정을 가장 성공적으로 끌어낸 실전(實戰) 사례로 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)와 브라질 셈코(Semco)를 꼽았다.

그가 '하버드비즈니스 리뷰'(HBR·2011년 12월호)에 직접 소개한 '모닝스타'는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다. 직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다.

브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다.

해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다. 

게리 해멀 교수는

출생: 1954년, 미국 미시간주

학력: 미국 미시간대 경영대학원

저서: ‘미래를 위한 경쟁’(Competing for the future), ‘꿀벌과 게릴라’(Leading the revolution), ‘경영의 미래’(The future of management), 지금 중요한 것들은 무엇인가(What matters now) 등이 있다.

사회 활동: 미국 캘리포니아에서 ‘M랩 경영연구소’ 운영, ‘세계경제포럼(WEF)’ 운영위원 


출처: http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/06/15/2012061501368.html?rsMobile=false

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호경업 기자·조선닷컴

2011년 12월 미국 하버드비즈니스리뷰(HBR)지에 ‘관리자들을 해고하라(First, Let’s Fire All the Managers)‘라는 기고문이 실렸다. 저자는 미국 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 ‘세계 경영 구루(guru) 20인’ 가운데 1위(2008년)에 꼽힌 세계적인 경영 혁신 컨설턴트인 게리 해멀(Hamel) 영국 런던비즈니스 스쿨 객원 교수였다. 그는 이 글에서 “중간 관리자들을 없애는 대신 직원 개개인이 잠재력을 최대한 끌어내 신명하게 일하도록 해야 한다”고 역설했다. 

그는 “21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새 비즈니스 모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창조할 수 있다”며 “피라미드형 톱다운(top-down) 조직으로 자본집약형이고 수출 중심인 한국의 대기업식 비즈니스 모델이 앞으로는 큰 짐이 될 것”이다고 말했다. 특히 해멀 교수는 “열정은 이 모든 것을 정리하는 최고의 자산이요 수단이다. 직원의 열정을 어떻게 이끌어 낼 것인가가 경영의 핵심 과제이다”고 말한다. 해멀 교수의 철학의 정수(精髓)를 정리하면 다음과 같다.

“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다.

가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다.

그 다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다.

다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다.

그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능 성과 기회를 모색한다.

마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”

―왜 열정이 가장 상위 단계인가.

“아래 단계인 순종·근면·지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기서 맘에 안 들면 중국으로 혹은 베트남으로 가면 된다. 단순히 순종·근면·지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없다. 창의경제에서 가장 중요한 인간 역량은 이니셔티브·창의성·열정이다.”

―직원들의 열정을 이끌어내려면 경영자는 어떻게 해야 하나.

“직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 또 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다.

특히 열심히 일하는 것보다 몰입이 중요하다. 조사마다 결과가 다르지만 20% 정도의 직원만 몰입해서 일한다고 한다. 예를 들어 공장에서 아이폰을 제조하는 직원들은 열심히 일은 하겠지만 자기 업무를 몰입해서 일한다고 보긴 어렵다. 실제 직원들에게 ‘여러분이 신뢰받고 중요하다고 생각하십니까?’라는 질문을 던지면 무엇이라고 대답할까.”

*해멀 교수는 2011년 하버드비즈니스리뷰(HBR)지(誌)가 뽑은 ‘50대 경영 석학’ 명단에는 16위에 올랐고, 그가 쓴 ‘경영의 미래(The future of management)’는 아마존의 ‘올해의 경영 도서’(2009년)가 됐다.

게리 해멀 교수와의 상세한 인터뷰 全文은 2012년 6월 16-17일자 C1,3면에 게재된 조선일보 Weekly BIZ에서 볼 수 있습니다.



[출처] 본 기사는 조선닷컴에서 작성된 기사 입니다


출처: http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2013/03/17/2013031700802.html?related_all

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제주도 현지인이 선정한 숨은 맛집 50곳 지도 나왔다


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제주도 현지인이 추천한 진짜 제주도 맛집 지도가 완성됐다. 24일 제주관광공사와 사단법인 제주푸드앤와인페스티벌 은제주 현지인들이 직접 선정한 맛집 50군데를 기재한 지도를 공개했다. 제주에 실제 살고 있는 현지인이 선정해 내놓은 맛집 지도는 사실상 처음이다. 

지도는 5월 5일부터 열흘간 이뤄지는 행사인 '제주 고메위크'를 위해 3개월여의 준비 기간을 거쳐 만들어졌다. 제주 고메위크는 제주관광공사, 제주도가 공식 후원하는 음식축제 '제주푸드앤와인 페스티벌'의 일환으로 마련됐다. 

제주 도민들 의견을 취합해 1차 맛집을 추렸고 제주에 거주 중인 해외 영사와 요리·음식 관계자 등 평가단 12명이 이 중 최종 맛집을 선정했다. 제주 고메위크 기간에 식당을 방문하면 음료수 등 소소한 서비스도 제공된다. 

제주 공항에 내리자마자 바다 향 가득한 자연회를 맛보고 싶다면 제주 시내에서 가장 신선한 자연 회가 있는 '일곱물식당'에 가 보자. 제주시 도두항에 있는 도두해녀의 집에서 전복 두 마리가 들어간 전복물회(1만원)를 맛있게 들이켜는 것도 좋겠다. 

제주 시내에 있는 상춘재에서는 청와대 요리사 출신 주방장이 내놓는 해산물 비빔밥을 맛볼 수 있다. '상춘재'라는 이름도 청와대 안에 있는 한옥 건물 이름에서 따 왔다. 

우거지가 가득 들어간 추어탕도 별미인데, 두 메뉴를 합쳐 1만6000원의 가격에 즐길 수 있다는 점도 매력적이다. 

'바람 타는 섬'이라고 불릴 만큼 바람 많고 비 많은 제주에서 토종 닭칼국수(9000원) 한 그릇을 즐기면 몸이 금세 녹는다. 사려니숲길·산굼부리 근처 맛집 교래손칼국수에서 파는 닭칼국수에는 담백하고 시원한 제주도 토종닭 국물에 제주도 서광녹차를 넣어 반죽한 초록색 면이 눈과 입을 모두 만족시킨다. 

분위기보다 '맛'을 우선하는 미식가라면 현지인들이 사랑하는 제주시 보성시장 내 '동네 맛집' 현경식당도 들러볼 만하다. 따뜻하고 진한 국물에 머리고기와 순대가 가득 담긴 순대국이 단돈 5000원이다. 

반면 분위기와 맛을 함께 즐기기에는 '젠하이드어웨이'가 제격이다. 제주 용머리 해안과 산방산을 바라보며 먹는 이탈리안 요리의 맛이 일품이다. 어디서나 먹을 수 있는 이탈리안 요리라고 생각하면 오산이다. 

이 집 대표 메뉴는 '산방산 용암돔 파스타'(2만1000원)인데, 파스타 위에 도를 입혀 제주도 산을 표현했고 도를 걷어내면 제주도산 해산물이 가득 담긴 파스타가 나온다. 

'제주 고메위크' 맛집 리스트에는 이외에도 제주 방방곡곡의 향토식당을 포함한 한식(36곳), 중식(2곳), 일식(7곳), 양식(5곳) 등 다양한 식당이 소개된다. 전체 리스트는 온라인 기사(www.mk.co.kr)를 통해 확인할 수 있다. 

양용진 제주향토음식보존연구원장은 "이번에 선정된 맛집 50곳은 관광객들에게 많이 알려진 기존의 맛집 리스트들과 차별화된 제주의 특색 있는 숨은 맛집들"이라면서 "맛·서비스·위생 등의 기본적인 요소와 제주 식재료 사용 여부를 고려해 제주 현지인들 추천과 의견 수렴을 통해 엄선했다"고 설명했다.  

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[이새봄 기자]

출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=296872&year=2016


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◆ 디지털 경영으로의 혁신 / ① 디지털 미래의 7가지 모습 ◆ 

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최근 대한민국 국민은 디지털이 세상을 어떻게 바꿔나갈지에 대해 시각적으로 명확하게 각인되는 특별한 경험을 했다. 일주일 이상 전 언론이 떠들썩하게 생중계한 알파고와 이세돌 9단의 바둑대국을 통해서다. 디지털 미래의 한 단면, 즉 인공지능(AI·Artificial Intelligence)이 인류의 미래 생활에 어떻게 자리 잡을지에 대해 경험한 것이다. 중3 자녀를 둔 아줌마들이 알파高가 어디에 있는지 찾고 있다는 유머가 나돌 정도로 디지털 미래 세상을 전 국민적으로 공부한 것이다. 예전부터 고강도 경쟁사회에서 한국 기업들은 변화에 민감하게 대응하며 경쟁력을 키워 왔다. 

1980년대 제조현장 혁신에서 시작해 1990년대 IT(Information Technology)시대 초기에 새로운 경영관리 IT시스템인 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 제품데이터관리(PDM) 등을 공격적으로 받아들이고 적용하며 글로벌 선도기업들과 경쟁해왔다. 2000년대 초에는 이비즈니스(e-business), 닷컴 벤처 광풍이 불어 큰 변화의 상흔을 남기기도 했다. 글로벌 금융위기 이후 기존 주력 산업의 위기 속에 새로운 변화를 모색하는 것은 전 산업의 과제가 되었다. 클라우드컴퓨팅, 사물인터넷(IoT), 모바일, 소셜네트워크서비스(SNS), 빅데이터, AI, 머신러닝, 로봇기술, 핀테크 등 디지털 테크놀로지가 주도하는 4차 산업혁명 환경하에 어떤 변화와 기회들이 있고 우리가 어떻게 대처하며 경쟁력을 만들어가야 하는가. 

EY는 2015년 글로벌 리서치를 통해 전 세계 모든 사람에게 영향을 미치는 거대한 변화의 흐름을 6가지 메가 트렌드로 정의했다. 디지털 미래(Digital Future), 기업가 정신의 부상(Entrepreneurship Rising), 글로벌 시장(Global Marketplace), 도시화(Urban World), 자원 활용(Resourceful Planet), 헬스케어 산업의 혁신(Health Reimagined)으로 향후 기업, 사회, 문화, 경제에 이르기까지 광범위한 영역에서 변화를 초래할 것으로 분석했다. 

이 중에서도 특히 디지털 미래가 다른 5가지 요인에 가장 많은 영향을 미치는데, 그 영향은 아래의 7가지로 정리할 수 있다. 

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1. 디지털 전환은 수익 모델을 포함한 비즈니스 모델을 변화시키고 있다. 2013년 이코노미스트 인델리전스 유닛(Economist Intelligence Unit)의 조사에 의하면 기업의 약 80%가 고객이 제품과 서비스를 접하는 방식이 변화하고 있다고 했고, 이들 기업 중 51% 이상이 제품과 서비스에 대한 가격 정책과 전달 방식을 바꾸고 있다고 응답했다. 

2. PC 사용이 감소하고 모바일 기기 사용의 증가로 '모바일 퍼스트(Mobile First)' 세상으로 변화한다. 모바일폰을 통한 웹페이지 뷰가 48개국에서 PC 사용을 초과했고, 에릭슨에 따르면 모바일 기기를 통한 통신망 접속이 현재 20억건에서 2019년에는 80억건으로 증가할 것으로 예측된다. 

3. 디지털 변환과 데이터량의 폭발은 비즈니스와 고객 간 관계를 근본적으로 변화시킬 것이다. SNS, 온라인 쇼핑, 위치기반정보 등을 활용해 개별화된 새로운 고객 경험을 창조하는 기업이 차별적 경쟁력을 갖게 될 것이다. 

4. 디지털 파괴는 시장구조 및 산업의 경쟁구도를 변화시키고 있다. 소비자와 공급자가 즐겨 찾는 플랫폼을 보유한 기업이 시장을 지배하는 시대가 도래할 것이다. 카카오톡 플랫폼이 택시 서비스의 경쟁구도를 바꾼 것처럼 2018년까지 대부분의 산업 내 상위 20개 기업 중 3분의 1은 산업별 특화 플랫폼에 의해 퇴출될 것으로 예상된다. 

5. 사이버 범죄가 급증해 데이터, 지적재산, 개인정보보호는 더욱 어려워질 것이다. 미국 국제전략문제연구소는 2014년 디지털 범죄와 지적재산 도용으로 인한 비용을 연간 3750억~5750억달러로 추산했고, 대다수 국가의 국내총생산(GDP)을 갉아먹는 것으로 분석했다. 사이버 보안에 대한 요구는 폭발적으로 증가할 것이며 여기에 큰 사업 기회가 있다. 

6. 디지털 세상에서 일하는 형태와 인재 획득 방법이 민첩해질 것이다. 2020년이 되면 밀레니얼 세대(1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대)와 Z세대(1995년 이후 태어난 19세 미만의 청소년)가 노동인구의 절반 이상을 차지할 것이다. 자율성을 중요하게 생각하는 이들의 특성으로 인해 유연한 노동 형태가 일반화돼 인적 네트워크를 잘 오케스트레이션하는 것이 기업활동에 필수 요소가 될 것이다. 

7. 디지털과 로봇 기술은 급속하게 사람을 대체할 것이다. 향후 20년 내 자동화로 인해 선진국 직업의 47%가 위험에 놓인다는 분석도 있다. 

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우리 사회와 우리나라 기업들이 디지털 미래의 7가지 트렌드를 도약과 사업의 기회로 잘 활용하고 있는지 질문해 본다. 경제구조적 한계, 각종 규제 등 제도적 제약, 계층적·관료적 조직문화, 기업가 정신의 퇴조 등이 디지털 미래를 가로막고 있는 것은 아닌지. 전 세계 모든 사람에게 영향을 미치는 거대한 변화의 흐름의 중심에 '디지털'이 있다. 

그렇기에 산업별 생태계는 디지털화돼야 한다. 지난해 말 EY 중국 리더와 동북아 제조강국인 우리가 2000년대 후반 독일에 한발 앞서 산업 4.0의 이니셔티브를 만들었어야 하지 않았는가라는 아쉬움을 토로한 적이 있다. 

최근 몇 년간 수행한 빅데이터 디지털 혁신 사례들을 보면 신기술을 이해하고 비즈니스 혁신 기회를 찾아내는 것은 전문가 양성 없이는 불가능하다. 

이제 디지털 미래를 위한 다음 단계의 혁신에 도전해야 한다. 개별 조직과 기업에는 또 다른 지난하고 끈질긴 도전의 여정이 될 것이다. 성공적인 한국의 디지털 미래를 그려본다. 

[조상욱 EY한영 어드바이저리본부장 부대표]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=292142&year=2016

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138년 전통의 GE, 디지털 사업 강자로 5년 만에 변신한 비결


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"우리는 행동합니다. 우리는 학습합니다. 우리는 더 나아집니다. 우리는 오늘보다 더 발전한 GE(제너럴일렉트릭)를 고집합니다. GE와 함께 새로운 성장에 동참하지 않으시겠습니까?" 지난해 12월 16일 제프리 이멀트 GE 회장 겸 최고경영자(CEO)는 '새터데이 나이트 라이브'의 세트장으로 잘 알려진 미국 뉴욕 록펠러 플라자 8H 스튜디오에서 투자자와 애널리스트를 대상으로 138년 역사를 지닌 GE를 어떻게 세계 최대의 디지털기업으로 변모시켰는지 설명했다. 소비자가전부터 엔터테인먼트, 금융까지 다양한 분야에 다각화된 사업을 하고 있던 GE는 불과 5년 만에 놀라운 변화를 이뤄냈다. 주요 사업을 매각하고 디지털기업으로 변신을 감행한 것이다. 매일경제 더비즈타임스팀은 GE가 어떻게 단숨에 변모할 수 있었는지에 대해서 들어봤다. 

 불필요한 사업 과감한 정리, 디지털에 적극 투자 

우선 GE는 금융 사업 대부분을 정리했다. 금융 사업이 GE가 아닌 다른 곳에서 운영될 때 더 많은 가치를 창출할 것이라는 결론을 내렸기 때문이다. 또한 가전 사업은 54억달러로 하이얼에 매각한다는 계획을 발표했다. 하이얼이 GE의 본고장인 미국에서 장기 투자자가 될 것으로 바라봤다. 단 중국에서 하이얼과 GE의 다른 사업부와 협력관계를 확대할 계획이다. 한편 GE는 세계적인 에너지 공급 및 차량 등의 제작·운송 전문업체인 프랑스 알스톰의 전력 빛 그리드 사업을 GE 역사상 최대 규모의 금액으로 인수하면서 대대적으로 변화시켰다. GE는 알스톰 인수가 글로벌 네트워크 확대와 기술 강화에 도움이 될 것이라고 판단했다. 최근 사우디아라비아에서 1.4GW급 가스터빈을 수주한 것도 GE의 가스터빈과 알스톰의 주변 설비(BOP) 사업을 결합해 생기는 효율성 증가에 따른 결과였다. 또한 알스톰과 결합해 GE는 세계 최대의 신재생에너지 기업으로 거듭나고 전력망 사업에서의 경쟁력도 한층 높아질 것으로 예상하고 있다. 

매각 계획은 복잡하고 도전적이며 위험이 따른다. 하지만 이는 GE의 기업문화를 잘 보여주는 사례이기도 하다. 불확실한 상황에 맞서 과감하고 적극적으로 행동하며 회사의 이익을 우선하는 것이다. 

점진적으로 디지털기업으로의 변신도 감행했다. 더 높은 산업 생산성을 달성해 고객만족도를 더욱 높이기 위함이었다. 전 세계적으로 산업 생산성은 1990~2010년 연간 4% 증가했지만 오늘날은 1% 증가에 불과하다. 이러한 노력의 한가운데에 지난해 공개한 클라우드 기반 운영 시스템 '프레딕스(Predix™)'가 있다. 프레딕스는 장비 성능을 모니터링하고 이를 지속적으로 개선할 수 있도록 완벽한 상황 인식을 가능하게 하는 운영체제(OS)다. 항공, 병원, 철도, 유전, 풍력발전 회사들은 프레딕스를 통해 정보를 모바일기기로 실시간 확인할 수 있다. 

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사진설명 지난 15일 서울 삼성동에서 열린 '2016 GE 이노베이션 포럼'에서 제프리 이멜트 GE회장이 기조연설을 하고 있다. [사진 제공〓GE]
GE는 프레딕스 개발에만 10억달러를 투자했다. 데이터와 데이터 분석과 관련한 모든 일은 이 운영 시스템에 적용되며 모두에게 공개되는 오픈 OS다. GE는 플랫폼 생태계에서 다른 기업들이 가치를 창출할 수 있는 기회를 줄 것이라고 예상했다. 또 다른 디지털 기술로는 킬러 앱으로 불리는 '디지털 트윈'을 개발했다. 디지털 트윈은 더욱 정교한 관리가 가능하고 더 나은 결과를 제공하게 하는 물리적 자산이나 프로세스에 대한 소프트웨어 모델이다. GE90 엔진은 디지털 트윈을 이용해 항공기의 가용성을 높이고 불필요한 정비에 따른 수천만 달러의 비용을 절감해왔다. 

GE 혁신 기술의 요람인 GE글로벌리서치센터(GE스토어)에서는 전 세계 9곳에서 3600명이 넘는 세계 최고의 과학자와 엔지니어들이 모여 GE의 모든 산업기술에서 바탕이 되는 첨단기술을 연구개발하고 있다. 또한 세계 여기저기에 위치한 GE의 여러 사업부와 공장에서, 5만여 명의 과학기술 전문가들이 날마다 GE의 미래를 위해 일하고 있다. GE스토어는 '상점'이라는 이름처럼 한 분야에 쓰이던 기술들이 고객 니즈에 따라 자유롭게 혼합되거나 응용돼 다른 분야에 새롭게 적용된다. 고객이 무엇을 원하건 간에 GE라는 거대한 상점에서 그 필요에 딱 맞는 답을 찾아낼 수 있는 것이다. 

 변신의 결과 : 지속적인 성장과 앞으로의 계획 

GE는 이러한 격변 속에서도 좋은 실적을 달성하고 있다. 지난해 GE 수주 잔액은 3150억달러를 기록했다. 2015년 총 주가수익률은 28% 이상 늘었다. 지난 3년 동안 64%의 성장, 5년 동안 101% 성장을 기록해 업계 평균 지수 대비 2배나 높다. 2011년 이후 영업 마진은 14.8%에서 17.0%로 향상됐다. GE는 2015년 세계에서 가장 가치 있는 기업 중 8위에 올랐다. 

전 세계는 저성장→일자리 창출 저조→포퓰리즘→규제 강화→저성장 심화로 이어지는 악순환이 고착되고 있다. 미국은 2015년까지 10년 연속 국내총생산(GDP) 성장률이 3%에 미치지 못하고 있다. 이른바 '디플레이션' 시대다. GE는 이런 디플레이션을 오히려 기회로 삼기 위해 비용 구조를 공격적으로 관리할 방침이다. 2016년 역대 최고 수준의 구조조정에 자금을 투입할 계획이다. GE 관계자는 "산업 제품을 지원할 재정적 역량을 이미 확보해 생산을 최저비용 지역으로 이전하거나, 환율이나 여유 생산 능력을 이용할 수도 있다"며 "GE의 수주 잔액은 연구개발(R&D), 세계화, 알스톰 인수 같은 투자에 대한 장기적 신념의 결과"라고 밝혔다. 

디지털 기술로 GE는 이미 절반의 성공을 거두고 있다고 자평하고 있다. GE는 디지털산업 분야에서 150달러 매출을 목표로 삼고 있는데 이미 60억달러 이상 매출을 달성하고 있다. 제프리 이멀트 회장은 "2016년 말까지 GE는 20만건의 산업 자산을 관리하게 되고 100개의 GE 앱을 갖게 되며, 2만명의 개발자가 프레딕스 관련 업무를 하게 될 것"이라고 말했다. 그는 또 "우리의 분석 앱과 소프트웨어 매출은 연간 20%씩 성장하고 있다"며 "2020년까지 소프트웨어 10대 기업으로 거듭날 것"이라고 덧붙였다. 

[김미연 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=292145&year=2016

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