[스크랩/경영] 구글의 '실패 경영학'…1~2년에 한 번꼴로 낭패봐도 '진격'

Insights & Trends/Leadership/Management 2016. 4. 8. 13:17
최근 스마트홈 서비스 중단…지난달엔 로봇개발 회사 팔기로
실패한 구글비디오 딛고 유튜브로 동영상 시장 장악
"성공 못해도 과정에서 교훈"

구글이 2년 전 대규모로 투자한 스마트홈 기기 분야 프로젝트가 실패로 돌아갈 가능성이 높아지고 있다. 구글 손자회사인 리볼브는 지난 4일 홈페이지에 스마트홈 기기 관련 서비스를 중단한다고 공지했다.

구글은 2014년 전등·난방·보안시설 등을 제어하는 스마트홈 분야에 진출하려고 네스트랩스라는 회사를 32억달러(약 3조7000억원)에 인수했다. 9개월 뒤 네스트랩스를 통해 관련 기술을 보유한 회사 리볼브를 사들였다. 

리볼브는 구글에 인수되기 전까지 300달러짜리 스마트홈 기기와 제어 앱(응용프로그램)을 묶어 팔았는데 이번에 관련 서비스를 일방적으로 폐쇄한 것이다. 서비스 중단으로 제품이 한순간에 무용지물이 돼버린 기존 소비자는 구글에 뒤통수를 맞았다며 분개하고 있다.

더버지 등 외신들은 구글이 지난해 10월 알파벳을 필두로 하는 지주회사 체제로 전환하면서 매출이 부진한 스마트홈 분야를 압박한 탓에 핵심 인재들이 회사를 떠나고 있다고 전했다.


○하드웨어·SNS 등에서 실패 거듭 

구글은 세계에서 가장 성공한 정보기술(IT) 기업이지만, 가장 실패를 많이 하는 기업 중 하나이기도 하다. 워낙 이런저런 시도를 많이 하기 때문이다. 

구글은 하드웨어 분야에서 여러 차례 실패를 맛봤다. 대표적인 분야가 구글넥서스Q와 같은 엔터테인먼트 기기다. TV와 플레이스테이션 같은 게임기, 미디어 스트리밍 기능 등을 섞은 듯한 이 기기는 2012년 시제품 형태로 배포된 뒤 개당 300달러에 예약주문을 받았으나 수요가 별로 없었다. 구글은 예약주문자들에게 공짜로 제품을 발송한 뒤 본격 출시를 포기했다.

2012년 구글이 선보인 안경형 웨어러블 기기 구글글라스도 사실상 실패로 분류되는 상품이다. 2013년 1500달러짜리 전문가용 구글글라스 ‘익스플로러’를 판매했으나 사생활 침해와 배터리 문제 등 여러 논란에 시달린 끝에 작년 1월 판매를 중단했다. 구글은 트위터와 페이스북 등 소셜네트워크서비스(SNS) 경쟁자에 여러 차례 도전장을 냈다가 쓴맛을 보기도 했다. 2007년 트위터의 경쟁사 자이쿠를 인수했고, 2010년엔 구글버즈 서비스를 선보였지만 모두 사라졌다.

당시 구글은 신규 서비스인 구글플러스(구글+)에 모두 통합할 것이라고 했지만 구글플러스의 실적도 저조하다. 지난달 말에는 새 성장 분야로 꼽히는 보행로봇 분야 자회사 보스턴다이내믹스를 매각하겠다고 밝히기도 했다. 

○“실패 밑거름 삼아 성장” 

구글은 2011년 한꺼번에 22개 서비스를 공식적으로 종료하는 등 주기적으로 실패한 프로젝트를 정리한다. 1~2년에 한 번 손실을 감수하고 포기를 결정한다. 일부 서비스는 도입한 지 불과 수개월 또는 1년 만에 종료 결정을 내리기도 한다. 

이 같은 실패에 구글은 상당히 너그러운 태도를 보이고 있다. 실패 경험을 바탕으로 다시 도전하면 성공 확률이 훨씬 높아진다는 이유에서다. 구글이 2005년 시작한 구글비디오는 시장에 뿌리 내리지 못했지만 이 경험에 기반해 2006년 유튜브를 인수해 동영상 스트리밍 분야에서 큰 성공을 거뒀다. 넥서스Q의 개발 경험은 크롬캐스트 등 다른 기기 개발에 영향을 줬다. 구글글라스도 2단계 제품 개발을 준비 중이다. 


순다르 피차이 구글 최고경영자(CEO)는 지난해 12월 한국을 찾았을 때 한 강연에서 “실패하거나 목표를 달성하지 못한 프로젝트라 해도 그 여정을 통해 많은 것을 배울 수 있다”고 강조했다.

이상은 기자 selee@hankyung.com


출처: http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2016040760761

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Insights & Trends/Leadership/Management 2016. 4. 8. 08:45

혁신은 R&D 부서만 하는 특별한 임무가 아니라 전직원 `일하는 방식`돼야


■ 혁신전문가 빌 피셔 스위스 IMD 경영대학원 교수 

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기업들은 혁신적인 제품과 서비스를 선보이기 위해 혹은 혁신적인 경영 방식을 도입하기 위해 수많은 노력을 한다. 해당 분야의 최고 전문가를 영입하기도 하고, 사내 아이디어 콘테스트를 열기도 한다. 결국 사람을 통해 혁신적인 아이디어가 탄생하기 때문이다. 그러므로 기업들은 창의적인 아이디어를 지속적으로 생각해 낼 수 있는 인재를 선호하게 된다. 이런 이유로 기업들은 혁신을 이루기 위해서 어떤 인재를 채용하면 좋은지를 고민한다. 매일경제 더비즈타임스팀은 혁신 부문 전문가인 빌 피셔 스위스 IMD 경영대학원 교수와 인터뷰하며 그의 조언을 들었다. 

피셔 교수는 "기업이 과거의 성공을 뒤로하고 새로운 혁명의 미래에 필요한 마인드(mindset)를 갖추기 위해선 인재들의 인성만 있어서는 부족하다. 실력이 있어야 한다"고 말했다. 혁신을 이루기 위해선 팀워크가 중요하다고 하지만, "착한 팀이 겸손한 결과를 얻는 위험성이 있다"는 것이 그에 대한 이유다. 다음은 피셔 교수와의 일문일답 내용이다. 

―수많은 기업들이 혁신에 집중하는 이유는 무엇인가. 

▷첫째로 파괴적 혁신의 융합(convergence)이다. 인터넷, 빅데이터, 인공지능(AI) 등 일상생활에 큰 변화를 불러오던 각 파괴적인 혁신이 이제 융합되어 훨씬 더 큰 변화를 불러온다. 사람들의 일상생활 변화의 중점에는 다름 아닌 혁신이 있다. 이 때문에 회사의 관리자들은 자사 사업에 혁신을 일으키는 데 목말라 한다. 

둘째로는 혁신이 이뤄지는 빈도에 있다. 다양한 산업에 혁신적인 변화가 있었지만, 현재처럼 자주 일어난 적은 없었다. 이제 변화는 '정기적으로 있는 현상'이다. 이렇게 변화가 중요해질수록, 변화를 불러오는 전략적 방법 중 하나인 혁신이 중요해진다. 

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―예전에 혁신을 원하는 기업은 지원자들의 태도(attitude)가 아닌 그들의 능력을 기준으로 채용 여부를 결정하라는 내용의 기고를 쓴 적이 있다. 최근 한국에서는 지원자의 인성을 검토하는 데 더 비중을 높이 두는 추세가 있다. 한국 기업들에 조언을 한다면. 

▷효율성이 시장 성과를 평가하는 기준이 되는 산업 성장기에는 지원자의 태도가 중요하다. 기업의 효율성은 팀원들이 서로 협력할 때 가장 좋게 나타나기 때문이다. 그렇지만 파괴적인 변화가 있을 시기에는 기업이 과거의 성공을 뒤로하고 새로운 혁명의 미래(revolutionary future)에 필요한 마인드를 갖추기 위해선 지원자의 좋은 태도, 혹은 인성만으론 부족하다. 이때는 실력이 있어야 한다. 실력이 있는 사람들은 때론 대세를 거스르는 비협조적인 태도를 보인다. 이런 상황에서 리더들 본인의 리더십 스타일 역시 바꿔야 한다. 리더십 스타일을 바꿔야만 새로운 구성원이 되는 사람들의 실력을 최대한 이끌어낼 수 있다. 

―혁신적인 제품을 만들기 위해서는 팀워크가 중요한데, 회사에서 직원의 인성보다 실력을 더 중요시한다면 오히려 팀워크가 발휘되기 힘들지 않을까. 

▷기업이 S커브(S―Curve, 기업의 완만한 성장세→가파른 성장세→성장 정체로 구성된 기업 성장 방식) 상태에 있는지, 아니면 새로운 S커브를 그려야 하는 상태인지에 상관없이 사내에서 직원들이 팀을 이뤄 일하는 것은 언제나 선호되는 업무 진행 방식이다. 그렇지만 내부에 구성된 팀을 어떻게 관리하는지는 (관리자에 따라) 다르다. 나는 '착한 팀이 겸손한 결과를 얻는다(polite teams get polite results)'는 위험성이 존재한다고 생각한다. 미래를 설계하는 기업이라면 이런 상황을 반기진 않을 것이다. 

―그렇다면 혁신을 이루기 위해 기업들은 채용을 할 때 지원자의 어떤 능력을 봐야 할까. 

▷기술적 능력이다. 해당 산업에 일어나는 변화에 맞는 필요한 능력이 있는지를 봐야 한다. 불확실성의 시대에서 기업은 자사가 속한 산업이 맞을 미래에 대비해야 한다. 기업이 이미 갖춘 능력과 전혀 다른 새로운 능력이 요구될 수도 있기 때문이다. (기업이 따로 찾아 다니는 한이 있더라도) 채용할 수 있는 최상의 인재(best obtainable)를 뽑아야지, (지원자 중에서) 가장 좋은 인재(best available)에 만족하면 안 된다. 

―예를 들어 달라. 

▷오라클이 오픈소스 클라우드 컴퓨팅 스타트업 네뷸러의 직원들을 채용한 것이 한 가지 예다. (클라우드 컴퓨팅 스타트업으로 한때 많은 관심을 받았던 네뷸러는 작년에 창립 4년 만에 문을 닫았다. 한 달이 지난 후 오라클은 자사 클라우드 컴퓨팅 사업 부문에 네뷸러에서 일했던 엔지니어 약 40명을 채용하며 클라우드 컴퓨팅 사업 부문을 강화했다.) 

―혁신을 위한 인재를 기르기 위해 회사는 어떻게 직원들을 훈련시킬 수 있을까. 

▷실력이 필요한 상황은 말 그대로 실력이 요구되는 상황이다. 그렇기 때문에 해당 상황에 필요한 실력을 기르기 위해서 인재 훈련을 시킬 수 있는 시간은 사실 없다. 전문가들로 이뤄진 팀이 필요할 때는 최고의 실력을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 한 가지 더 말하고 싶은 점이 있다. 혁신을 위해서 기업들은 직원들이 변화가 일반적인 현상이라고 생각하도록 이끌어야 한다.다른 말로 하자면 혁신을 R&D 부서가 이루는 업적이 아닌, 일하는 방식으로 만들어야 한다. 혁신을 업무 방식의 한 가지로 본다면 사내의 일부 직원이 아닌 모두가 생각하는 부분이 될 것이다. 또한 직원 모두가 혁신을 이루는 데에 책임감을 가져야 한다고 말해야 한다. 이렇게 돼야만 혁신이 예외가 아닌 표준(norm)이 된다. 

[윤선영 연구원]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=257708&year=2016

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[스크랩/경영] [The Biz Times] 158년 5대째 가족경영…성공 비결 3가지

Insights & Trends/Leadership/Management 2016. 4. 8. 08:43

나는 Cosmic Engagement Officer(우주 업무 책임자) 지구환경 지키는 유기농 비누 만든다


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사진설명 데이비드 브로너 닥터 브로너스 CEO가 닥터 브로너스가 자체 개발한 비누로 만든 인공 눈을 뿌리고 있다. 닥터 브로너스는 미국 서부지역 등 눈이 잘 오지 않는 지역의 아이들을 위해 인공 눈을 뿌려주는 '매직 스노 폼' 이벤트를 매년 진행한다. [사진 제공 = 닥터 브로너스]
최근 몇 년간 대한민국을 가장 떠들썩하게 만들었던 기업 오너일가 관련 사건을 꼽으라면 2014년 조현아 전 대한항공 부사장 사건을 꼽을 수 있을 것이다. 이 사건을 계기로 우리나라 재벌그룹의 가족경영에 대한 국민의 시선은 더욱 부정적으로 변했다. 이 밖에도 최근 이해욱 대림산업 부회장의 '갑질 논란' 등을 포함해 오너일가가 가족 사이에서 다툼을 벌이고 폭행사건이나 불륜에 연루되는 등 가족경영 이미지를 실추시키는 사건이 잇따랐다. 그렇다면 가족경영은 항상 나쁘기만 한 것일까. 가업 승계가 이루어지고, 가족 모두가 경영에 참여하면 '제왕적 경영'은 불가피한 것일까. 가족경영을 유지하면서도 존경받는 기업은 없을까? 

무려 158년 동안 5대째 가족경영을 해오면서 사회적 책임을 다해 존경을 받는 기업이 있다. 미국의 대표 유기농 화장품 브랜드인 '닥터 브로너스'가 바로 그 주인공이다. 

닥터 브로너스는 1858년 독일 하일브론 지방 비누 장인 가문의 후계자였던 이매뉴얼 브로너가 미국으로 이주해 설립한 유기농 화장품 전문기업이다. 대표 제품인 '닥터 브로너스 매직솝'은 미국 유기농 보디케어 시장에서 16년 연속 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 미국을 포함해 전 세계 33개국에서 유기농 화장품을 판매 중이며 지난해 매출은 9570만달러(약 1102억원), 현재 직원은 150명이다. 

지난달 미국 캘리포니아주 샌디에이고에 위치한 닥터 브로너스 본사에서 만난 데이비드 브로너(44) 닥터 브로너스 최고경영자(CEO)이자 가문의 5대손은 150년이 넘는 기간 가족경영으로 회사를 끌어갈 수 있었던 비결로 '사회환원'과 '직원복지'를 꼽았다. 닥터 브로너스는 회사 이익의 3분의 1을 매년 기부하는 보기 드문 업체다. 직원들 임금의 15%에 해당되는 금액을 매년 연금으로 적립하고 매년 연봉의 최대 25%까지를 보너스로 지급한다. 직원들과 그 가족들의 건강보험 부담도 거의 100%에 가깝게 부담하고 있다. 이는 미국 대기업에서도 흔치 않은 것이다. 다음은 일문일답. 

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―오랜 기간 가족경영을 유지할 수 있었던 비결은. 

▷동생, 어머니, 부인 등 가족 대부분이 회사 경영에 참여하는데 싸움이 나지 않는 이유는 우리 모두 추구하는 바가 같기 때문이다. 닥터 브로너스는 이익보다는 정직한 유기농, 공정거래, 동물복지 등을 지향한다. 또 직원들이 받을 수 있는 혜택을 늘려 행복한 기업이 될 수 있도록 노력한다. 단기적으로 보면 직원복지는 이익 창출에 도움이 안 될 수 있지만 장기적으로 보면 결국 직원들 행복이 회사를 발전하게 한다. 삶이 행복하지 않은 직원이 회사에서 열심히 일을 하겠나. 내가 연봉을 덜 받는 만큼 직원들에게 혜택이 돌아갈 수 있도록 하면 된다. 내 임금은 가장 낮은 임금을 받는 직원의 4.8배에 불과하다. 참고로 미국 평균은 303배이다. 경영에 참여하는 우리 가족 모두 사회환원과 직원복지의 중요성에 대해 동의하기 때문에 가족기업 유지가 가능한 것이다. 한 사람이라도 욕심을 부렸다면 불가능했을 것이다. 

―단 한 번도 분쟁이 없었나. 

▷사실 나의 고조할아버지, 증조할아버지, 그리고 할아버지가 모두 분란 없이 가업을 유지했다고 말하기는 힘들다. 닥터 브로너스 창립자인 할아버지는 독일에 거주할 당시 증조할아버지, 삼촌들과 가업이 운영되는 방식에 대한 다툼이 잦았다. 할아버지는 새로운 방식으로 비누를 제조해야 한다고 주장했고, 증조할아버지와 삼촌들은 대대로 내려오는 비누 가업에 변화를 주고 싶지 않아 했기 때문이다. 그래서 할아버지는 1929년 21살에 미국으로 이주해 비누 업계 컨설턴트로 일하기 시작했다. 이후 1948년 미국에서 가업을 다시 잇기 위해 닥터 브로너스를 창립했다. 

내 아버지 역시 할아버지에게 반항하던 시절이 있었다. 가업에 참여하는 대신 해군에 입대하기도 했지만 1990년 할아버지 건강이 쇠약해지자 아버지는 결국 회사 경영에 뛰어들었다. 우리 집안에서도 많은 문제와 다툼이 있었다. 하지만 우리 가족은 서로에 대한 신뢰를 바탕으로 그 어떤 다툼과 문제도 이 '멋진' 가업을 무너뜨리지 않도록 노력했다. 

―당신의 경우는 어떤가. 

▷나와 내 남동생 역시 처음부터 가업에 함께할 생각은 없었다. 하버드대를 졸업한 후 전 세계를 돌아다니며 원하는 분야에서 일을 했다. 이후 정신적으로 성숙해졌을 때 우리 가문의 유산이 얼마나 놀라운 것인지 깨닫게 됐다. 할아버지가 갖고 있던 비전과 아버지의 진실성, 가업을 한 단계 높이기 위해서 끊임없이 노력했던 어머니와 삼촌을 보면서 많은 것을 느꼈다. 5대손으로 가업을 이어 나가는 내 입장에서는 각 세대의 후계자가 본인이 원하는 길을 걸어보고 가업 승계 여부를 스스로 결정하는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 이토록 오랫동안 가업을 유지한 우리만의 비밀 같은 것은 없다. 나도 내 아이들이 무조건 가업을 잇길 원하지 않는다. 성인이 돼 본인이 원하는 것을 다 해본 후 스스로 가업을 물려 받길 원했으면 한다. 무엇보다 중요한 것은 아이들이 가장 성취감을 느끼는 직업을 갖고, 그 길로 나아가는 것이라고 믿는다. 

―경영에 참여하는 가족과 의견 충돌이 있을 때 어떻게 해결하나. 

▷우리도 언성을 높이며 다툰다. 하지만 동생과 나는 빠르게 감정을 정리하는 편이다. 일단 의견 충돌이 생기면 우리 둘 모두 동의할 때까지 그 안건은 진행하지 않는다. 

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―최고경영자(CEO)로서 갖고 있는 경영 철학이 있다면. 

▷나는 CEO로서 이 세상을 더 낫게 만드는 '운동가(activist)'의 역할을 수행하고 있다. 우리 가업에 몸담고 있는 닥터 브로너스 직원들은 물론 원료를 공급하는 농부들, 유통업체 등 모든 사람에게 공정한 기업이 되는 것이 목표다. 

기업이 성장하는 데 불필요한 이익을 의미 있는 사회적 운동과 자선단체에 기부하는 것 또한 목표다. 나는 일반적 CEO의 약자인 최고경영책임자(Chief Executive Officer)가 아니라 스스로 우주업무책임자(Cosmic Engagement Officer)라고 부른다. 단순히 회사 경영을 책임지는 것이 아니라 직원들은 물론 환경과 지구를 위한 임무를 맡고 있다는 얘기다. 유기농 화장품을 사용하는 것은 화학성분에 대한 피부 노출을 줄인다는 면에서도 중요하지만 무엇보다 지구 환경을 위한 일이다. 살충제 등 오염물질을 사용하면 토양이 오염되고 이는 결국 기후변화, 자연파괴 등 인류를 위협하는 결과로 이어진다. 

―닥터 브로너스가 지금과 같은 회사로 탄생할 수 있었던 것은 어렸을 때부터 받아온 집안 교육과도 무관하지 않다고 생각한다. 브로너 가문만의 밥상머리 교육이 있다면. 

▷나의 부모님은 도덕적 교육을 최우선으로 생각했다. 아버지는 내가 아는 세상에서 가장 도덕적인 분이었으며, 어머니 또한 본인의 시간과 열정을 우리 지역사회와 도움이 필요한 이들에게 아낌없이 썼다. 어머니는 각자의 책임을 다하고 항상 다른 사람을 먼저 생각해야 한다고 말했다. 부모님은 말보다는 직접 모범적인 행동으로 우리를 가르쳤다. 내가 가업에 처음 뛰어들었을 때가 아직도 생생하게 기억난다. 그때 아버지는 나에게 우리 회사에 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 있느냐고 물었다. '고객, 비누의 품질, 우리는 모두 하나라는 철학'이라고 대답하자 아버지는 틀렸다고 말했다. 아버지는 우리 회사에 가장 중요한 것은 이 모든 것을 가능케 하는 직원들이라고 했다. 가족 다음으로 중요한 사람들은 직원, 그다음이 고객과 사회라고 말했다. 아버지는 이와 같은 철학을 바탕으로 미국 사회에선 이례적인 건강보험과 은퇴 복지정책을 정착시켰고 이 같은 직원 복지정책은 오늘날까지 이어지고 있다. 

―아버지의 경영 방식을 보여주는 또 다른 사례가 있다면. 

▷아버지는 병상에 누워 있던 시절 샌디에이고 카운티에 있던 땅 400만평을 저소득층 아이들을 위해 일하는 보이스앤드걸스클럽에 기증했다. 당시 그 땅은 우리 회사 전 재산의 3분의 1에 해당했다. 그렇기 때문에 그 당시 모든 고문들이 아버지 결정을 반대했다. 하지만 아버지는 돈과 부는 세상을 더 낫게 만드는 힘의 원천이기 때문에 책임감 있게 써야 한다며 본인의 의지를 꺾지 않았다. 

―닥터 브로너스는 직원 복지가 강하다. 지금과 같은 직원 복지가 가능한 것은 회사 규모가 작기 때문 아닌가. 

▷현재 닥터 브로너스가 제공하는 직원 복지는 회사 규모가 지금의 20분의 1에 불과할 때부터 시작한 것이다. 회사가 크기 때문에 직원 복지를 줄여야 한다는 것은 말이 안 된다. 

―삼성 등 대기업도 이와 같은 직원 복지를 실행할 수 있다고 생각하나. 

▷물론이다. 기업이 직원 복지를 강화하면 정부가 저소득층에 식료품 할인 구매권(Food stamps)을 제공하는 등의 비효율적인 사회복지제도를 실행하지 않아도 된다. 회사가 합당한 임금을 지불하도록 정부가 정책을 바꾸면 자선단체도 필요 없는 세상이 올 것이다. 돈과 힘이 있는 대기업이야말로 세상에 변화를 가져올 수 있다. 

―향후 회사가 상장하면 지금과 같은 기부 활동은 주주들의 배당이익을 고려할 때 어려울 수 있다. 이를 위한 대비책이 있다면. 

▷회사가 그 비전을 함께하지 않는 투자자에게 투자를 받아 본연의 목적을 잃고, 단순히 이익을 추구하는 회사로 바뀌는 것은 슬픈 일이다. 닥터 브로너스는 상장을 대비해 기업 형태를 '베네피트 코퍼레이션(Benefit Corporation)'으로 전환했다. 베네피트 코퍼레이션은 미국에서 탄생한 새로운 기업 형태로, 수익 중 일부를 기부하는 기업을 뜻한다. 회사가 너무 많은 수익을 기부하면 투자자들에게 고소당할 수 있어 이를 법적으로 보호하는 것이다. 

―베네피트 코퍼레이션의 한계점은 무엇이며, 어떻게 극복할 것인가. 

▷베네피트 코퍼레이션은 한 번 가입하면 시스템에 묶여 있어야 할 것 같지만 사실 상당히 유연하다. 베네피트 코퍼레이션이 일정한 시기에 일정한 금액을 사회에 환원하도록 규정하지는 않는다는 얘기다. 회사가 재정적으로 힘들어 수익 대부분을 회사에 재투자해야 할 때도 분명히 있을 것이기 때문에 시스템의 유연성은 꼭 필요하다. 닥터 브로너스도 우리가 원하는 금액을 원하는 때 원하는 곳에 환원할 수 있도록 설정해 운영하고 있다. 물론 이와 같은 유연함이 베네피트 코퍼레이션의 장점이자 한계점이 될 수 있다. 

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―닥터 브로너스가 펼치고 있는 다양한 사회활동에 대해 설명해달라. 

▷닥터 브로너스는 공정무역에 대한 열정이 크다. 공정무역은 우리 제품의 원료를 재배하는 농장과 공장에 공정한 임금·가격·업무 환경을 제공하는 것을 뜻한다. 동물복지에도 큰 관심을 갖고 있다. 특히 잔인하게 사육되는 동물들 복지에 집중하고 있다. 닥터 브로너스는 과도한 육류 소비를 줄이고, 유제품·달걀 등 농가에서 나오는 식품을 섭취할 때 그 식품이 인도적으로 자란 동물들로부터 나오는 것을 선호하기를 권장한다. 현재 동물 기반 식품 상당수는 공장형 농가에서 고통받는 동물들로부터 제공된다. 이런 공장형 농가들은 환경을 해치는 주범 중 하나다. 또 닥터 브로너스는 공업용 헴프(대마)를 미국 농가에서 재배할 수 있도록 노력 중이다. 공업용 헴프는 지속 가능한 작물로, 현재 미국에서 다양한 식품과 화장품의 원료로 사용되는데도 불구하고 재배가 불가능하다는 것은 이해할 수 없는 논리다. 

―CSR 활동을 '의무적'으로만 이행하는 기업이 많다. 이들이 더 생산적이고 지속가능한 사회활동을 하려면 어떻게 해야 하나. 

▷CSR를 마케팅 수단이 아닌 진심을 다해 펼치면 사람들이 그것을 알아보고 우리의 노력을 응원한다는 것을 경험을 통해 깨달았다. CSR를 통해 닥터 브로너스는 많은 주목과 사랑을 받았는데 우리가 진심을 다해 CSR 활동을 하지 않았다면 그러지 못했을 것이다. 닥터 브로너스는 그저 비누를 파는 수많은 회사 중 하나가 될 수도 있었지만 우리의 목적의식과 사회활동들은 우리 브랜드만의 차별화로 이어졌다. 

―유기농 화장품을 사용해야 하는 이유가 무엇인가. 

▷유기농 화장품을 사용하면 화학성분에 대한 노출을 줄임으로써 알레르기·자폐증 등 원인을 모르는 질병의 발생 가능성을 낮출 수 있다. 화학성분이 들어간 화장품이 피부에 닿으면 혈류까지 안 좋은 성분이 침투된다. 유기농 식품을 섭취하는 것만큼이나 유기농 화장품을 사용하는 것이 중요한 이유다. 

'피부를 위한 유기농 식품'이라고 생각하면 된다. 무엇보다 중요한 것은 비유기농 화장품은 화학적 폐기물을 양산한다는 사실이다. 화학적 폐기물은 수질·토양 오염 등 환경 파괴를 야기하고, 이는 결국 우리 모두에게 돌아오게 돼 있다. 유기농은 환경을 오염시키는 화학적 생산 과정의 단축을 의미한다. 이를 통해 환경을 보호할 수 있는 것이다. 

―로레알그룹 등 글로벌 화장품 기업들은 피부를 위한 연구개발(R&D) 투자도 많이 하는데 이들 업체의 제품이 피부에 더 좋다고 할 수 있지 않은가. 

▷유기농 화장품이 R&D에 투자하지 않는다고 생각하는 이들이 많은데 그것은 착각이다. 유기농 화장품에 들어가는 유기농 원료 재배 혁신·개발은 꾸준히 일어나고 있다. 물론 비유기농 화장품 업체에 비해 그 수가 현저히 적다 보니 상대적으로 R&D 투자가 적은 건 사실이다. 그렇기 때문에 더 많은 유기농 업체가 생겨나 유기농 화장품에 대한 투자와 연구가 활발해져야 한다. 

―소비자들은 주름 개선 등과 같은 기능성 제품을 원하지만 유기농 화장품은 기능성이 포함돼 있지 않다. 이런 점은 한계로 작용하지 않나. 

▷화장품 업체들이 미백 효과, 주름 개선 등의 효과를 내세우는 것은 그저 마케팅의 일환일 뿐이다. 실제로 그런 효과가 있다고 생각하지 않는다. 글로벌 화장품 업체들이 피부 연구에 돈을 많이 투자한다고 해서 스킨케어 방식이 과거보다 혁신적으로 변했다거나 피부 개선의 '돌파구'를 찾은 것은 아니다. 피부 개선 효과와 같은 기능성을 내세울 수 없다는 점에서 유기농 화장품이 한계를 마주한 것은 맞다. 하지만 다른 화장품 업체들이 홍보하는 '미백 효과'와 같은 화학성분은 화학적 폐기물을 양산해 환경에 피해를 준다. 

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―가업 승계, 가족경영을 앞두고 있는 한국 기업들에 조언을 해준다면. 

▷내가 해줄 수 있는 조언은 기본적인 것뿐이다. 좋은 품질의 제품을 능률적으로 제조해라, 지속가능한 경영이 될 수 있도록 가격과 마진을 책정해라, 현금의 흐름을 잘 관리해라. 무엇보다 직원을 잘 대해야 한다는 조언을 하고 싶다. 직원이 행복하고 성취감을 느낀다면 그 기운이 고객과 거래처뿐만 아니라 회사를 방문하는 모든 이들에게 닿을 것이다. 이런 점들을 지킨다면 장수하는 회사를 만들 수 있다. 

■ 닥터 브로너스는… 
전세계서 가장 까다로운 美유기농 인증 화장품 브랜드 

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닥터 브로너스는 전 세계에서 가장 까다로운 유기농법을 자랑하는 미국 농무부의 유기농 인증을 취득한 몇 안 되는 화장품 브랜드 중 하나다. 미 농무부 규정에 따라 재배된 원료를 95% 이상 사용한 제품에 한해 받을 수 있는 전 세계에서 가장 신뢰도 높은 USDA 오가닉 인증을 받았다. 33개국에서 제품을 판매 중이고 지난해 매출은 9570만달러(약 1102억원)를 기록했다.  

창업주의 5대손인 데이비드 브로너 CEO는 하버드대에서 생물학을 전공하고 1998년부터 동생 마이클과 함께 닥터 브로너스를 경영하고 있다. 두 사람의 어머니인 트루디 브로너가 회사 최고재무책임자(CFO)를 맡고 있다. 

브랜드 창시자인 이매뉴얼 브로너는 기업의 사회적 책임감을 무엇보다 중요하게 생각했다. 그의 철학은 후대인 데이비드 브로너 CEO와 마이클 브로너 사장에게까지 전해져 닥터 브로너스는 유전자조작식품(GMO) 반대, 동물복지, 공업용 헴프 합법화, 최저임금 상승 등 다양한 분야에서 사회적인 목소리를 내고 있다. 

[샌디에이고 = 박은진 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=257709&year=2016

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[스크랩/경영/혁신] 아마존 베저스의 자신감 "실패 용인 기업문화가 성공 비결"

BMI/BM Innovation 2016. 4. 8. 08:14
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"아마존은 세상에서 '실패'를 하기에 가장 좋은 곳이어야 한다." 전 세계에서 다섯 손가락 안에 꼽히는 갑부이자 미국 최대 전자상거래 업체 '아마존' 창업자 제프 베저스 회장(52·사진)이 4일(현지시간) 아마존 주주들에게 보낸 연례서한 내용이다. 

최근 주주들이 다른 기업과 달리 분기별로 배당하지 않는 것에 불만이 커지고 지난해 대실패로 마감된 파이어폰에 대해 비난 목소리를 내자 실패를 허용하는 아마존의 기업문화를 적극적으로 피력한 것이다. 베저스는 "여러 사업을 진행하는 과정에서 부정적인 결과는 피할 수 없는 것"이라고 말하며 "아마존은 세상에서 실패하기 가장 좋은 곳"이라고 강조했다. 100배의 이득을 볼 확률이 10%라고 가정해볼 때 제대로 된 최고경영자(CEO)라면 항상 그런 '내기'에 응해야 한다는 것이다. 또 결국 이런 도전에는 불가피하게 10번 중 9번은 틀린 결정을 하게 돼 있지만 이를 피해서는 안 된다는 게 베저스의 주장이다. 단기 배당을 하지 않는 것 역시 이런 도전을 위한 장기적 투자로 봐야 한다는 것이다. 

아마존은 2014년 7월 파이어폰을 출시했지만 판매량이 낮아 지난해 결국 판매를 중단한 바 있다. 실패에도 불구하고 쉽게 포기하지 않는 아마존의 조직문화는 이미 미국에서도 잘 알려져 있다. 2014년 우주선 개발사인 블루오리진을 설립한 후 그는 재활용 로켓 기술을 개발하기 위해 한 번에 수억 달러씩 투자해야 하는 로켓을 여러 차례 발사했고 번번이 실험에 실패했다. 

그러나 지난해 11월 23일 첫 번째 시험 발사에 성공했고 세 번 연속 지상 목표 지점 착륙에 성공하면서 민간 우주사업의 막을 올릴 수 있는 전기를 마련했다는 평가를 받았다. 

[박대의 기자]



출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=257070&year=2016

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[스크랩/마케팅] [Insight] "쓸만한 물건을 사는게 아니라 날 위한 가치와 만족을 삽니다"

Marketing 2016. 4. 1. 08:56
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"수첩이 아니라 아직 쓰이지 않은 책입니다." 

겉으로 보기엔 양장까지 된 책으로 보인다. 열어보면 아무 내용도 없는 노트다. 하지만 사는 이에겐 책 이상의 의미를 지닌다. 헤밍웨이도 썼고 피카소도 썼기에 창작에 관련된 일을 하려면 이런 것쯤 하나는 준비해야 할 것 같다. 뭔가 예술적인 활동을 하는 것 같은 감성도 준다. 몰스킨 수첩 얘기다. 같은 두께, 같은 질이라도 몰스킨은 여느 수첩보다 고가다. 하지만 '예술가들이 쓰는 수첩'이라는 이야기를 지녔기에 사람들은 이 브랜드를 지님으로써 '자신을 표현'하고 싶어한다. 동시에 나를 위해 준비한 좋은 물건이라는 생각도 든다. 몰스킨을 구매하는 사람들은 단순히 쓸 만한 노트를 사는 것이 아니라 몰스킨이라는 예술 도구를 사는 것이다. 말하자면 가치를 사는 것이다. 나를 위해, 나를 행복하게 해주고 만족시켜주는 가치. 

몰스킨의 가치는 저절로 만들어진 것은 아니다. 수첩이 아니라 당신의 창조성이 아직 쓰이지 않은 '책'이라는 콘셉트를 공유하기 위해 이 수첩은 문구점이 아닌 서점에서 팔렸다. 예술가와의 연 또한 놓지 않고 끊임없이 이어갔다. 매년 유명 아티스트와 연계해 전시투어를 하기도 하고 헤밍웨이, 피카소 등 그들과 얽힌 이야기도 꾸준히 전달해 갔다. 2013년 런던 디자인 페스티벌을 맞아 70명의 디자이너에게 릴레이 스케치를 부탁해 전시된 작품들은 마치 그들의 아이디어 노트를 직접 엿보는 듯한 느낌을 주기도 했다. 

때로 유명 예술가들이 아이디어나 그림을 그린 실제 자신의 몰스킨 수첩을 선보이기도 하면서 브랜드에 진정성을 더한다. 몰스킨은 단순한 문구가 아니라 물감처럼, 혹은 붓처럼 꼭 필요한 창작 도구인 것이다. 디지털 시대를 맞아 노트의 수요가 줄어들 것 같지만 2015년에 오히려 전년보다 매출이 올라갔다고 하니 몰스킨의 가치는 여전히 강하다. 

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이제 물건이 팔리는 시대는 지났다고 한다. 저가에 관여도가 낮은 물건을 살 때는 그야말로 가성비를 따지겠지만, 나를 위한 것 하나를 구매할 때는 가치를 선택하게 된다. 누군가에게 보여주기 위한 게 아닌, 내가 나를 위해 좋은 걸 선택했다는 기쁨을 구매하는 것이다. 남에게 보여주기 위한 '사치'와는 다르다. 더 비싼 가격이지만 그게 나에게 더 합리적이란 생각이 들어야 하며, 누군가에게 보이기 위한 것이 아닌 내 만족을 위한 선택이어야 한다. 기능성 침구 브랜드 시장이 점점 더 크고 있는 것도 비슷한 맥락일 것이다. 

알레르망은 알레르기를 방지해주는 기능성 침구 브랜드다. 일반 침구에 비해 가격도 더 높다. 게다가 침구라는 특성 때문에 누군가에게 보여주기 위한 소비 대상도 아니다. 하지만 알레르망을 선택하면 다른 사람보다 혹은 이전보다 더 쾌적한 환경에서 생활한다는 만족을 주며, 나를 위해 침구 하나도 더 좋은 걸 선택했다는 기쁨을 준다. 그렇기에 광고에서도 알레르망의 기능에 대해 일일이 설명하지 않는다. 대신 알레르망을 선택했다는 건 그만큼 안목이 있다는 걸 뜻한다고 얘기한다. 침구라고 해서 잠자는 모습만 보여주지 않는다. 알레르망이 있는 공간에서 책 읽고 차 마시고 음악을 듣는, 누구나 꿈꾸는 여유로운 생활을 보여준다. 알레르망을 사는 것은 침구를 사는 것이 아니라 광고처럼 만족스러운 생활을 사는 것이라고 얘기하는 것이다. 

모델 김태희를 통해 꾸준히 전달해오고 있는 '알레르망만의 만족스러움'은 브랜드가 연상시키고자 하는 가치다. 단순히 고급 브랜드로서 주는 만족감이 아닌, 나를 위해 선택한 좋은 물건이 주는 만족감이다. 알레르기를 완벽하게 차단해주는 제품력은 그런 가치를 뒷받침해준다. 몇 년 전만 해도 소비자 인식 속에 없던 시장이지만 꾸준히 판매율이 올라 2015년에는 매출 1000억원을 넘어설 만큼 수요가 급증하고 있는 것도 알레르망이 주는 가치를 선택하기 때문일 것이다. 

여성들이 자신의 가치를 위해 가장 손쉽게 구매하는 것은 뷰티 제품이다. 다른 제품군에 비해 부담이 적은 가격대이면서도 제품이 주는 만족감은 높다. 게다가 K뷰티 열풍에 힘입어 뷰티 제품에 대한 관심은 그 어느 때보다 높아 보인다. 그중 메이크업 전문 브랜드 VDL의 브랜딩이 눈에 띈다. 매년 트렌드 컬러를 발표하면서 세계적인 컬러 트렌드를 만들어가는 팬톤, 그들과 협업해 출시한 아이섀도 팔레트인 일명 '아이북'은 2016년 초 없어서 못 팔 만큼 높은 호응을 얻었다. 

사실 VDL이 팬톤과 함께 만들어낸 것은 단순한 컬러가 아니었다. '컬러에서의 치유'를 표방한 VDL은 로즈 쿼츠와 세레니티 두 컬러의 조화를 통해 평온해지고 균형을 찾아가는 감성을 얘기했다. 광고에서 보이는 파스텔적인 색감 속에 몽환적으로 이어지는 그림과 음악은 브랜드가 전하고자 하는 '치유'를 전달하고 있다. 단순한 뷰티 제품 이상의 가치를 전달하고 있는 것이다. 게다가 코코 로샤를 비롯한 세계적인 모델을 통해 꾸준히 만들어내는 국제적인 분위기는 브랜드의 특별한 감성이 되었다. 그렇기에 VDL을 선택한다는 건, 제대로 된 감각을 선택했다는 만족을 갖게 한다. 

가치라는 것은 '공감'에서 비롯된다. 바로 '내가 원하던 생활' 혹은 '내가 생각했던 아이디어'라고 공감이 되는 순간, 그 브랜드는 내게 가치 있는 소유가 되고 경험이 된다. 공정무역 커피로 유명한 런던의 몬머스 커피는 긴 줄을 서야 함에도 불구하고 모두들 차례를 기다린다. 맛있는 커피뿐 아니라 의식 있는 소비에 동참한다는 가치를 주기 때문이다. 스타벅스보다 몬머스를 선택해야 할 근사한 이유가 생긴 것이다. 

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하지만 공감은 '진심'에서 시작된다. 기계로 커피를 뽑아내는 스타벅스와는 다르게 몬머스는 그 많은 커피를 일일이 핸드드립으로 내려준다. 그렇게 질 좋은 커피를 준비하는 진심이 좋은 제품을 찾아다니는 트렌드세터들을 이끌었고, 핫한 곳에서 커피를 구매한다는 생각과 함께 좋은 트렌드에 동참하는 듯한 느낌도 준다. 제품력이 진심이 되고, 브랜드의 행동과 실천이 공감이 되고, 소비 경험이 가치가 되는 시대. 그 가치를 위해 소비자는 긴 줄도 마다 않고 불편함도 서슴지 않는다. 

[신숙자 HS애드 크리에이티브 디렉터]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=239453&year=2016

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[스크랩/마케팅/SNS] [Biz Focus] 쉽게…빠르게…SNS서 브랜드를 떠들게 하라

Marketing 2016. 4. 1. 08:55
◆ 임준수 교수의 21세기 소셜마케팅 / ② 디지털시대 브랜드 생존법 ◆ 

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20세기 '코닥 순간'이라는 광고 문구로 필름 시장을 주름잡았던 코닥(Kodak)은 이제 아날로그 시대의 추억으로 사라지고, 요즘 젊은이들에게는 '인스타그램' 순간만이 있다. 코닥은 연구개발(R&D)에 공을 들여 7000여 개의 특허를 가지고 있었지만, 결국 시장 변화에 한발 앞서 대처하지 못하고 자신들의 주력 사업을 보호하려다가 120여 년의 역사를 뒤로하고 2012년 기업 회생을 위한 파산 신청을 했다. 코닥의 몰락에서 광속으로 변해가는 세상에서 계속 혁신하지 않으면 와해적 혁신 세력에 예전의 영화를 물려줘야 함을 배운다. 

오늘날 이런 와해적 혁신을 꿈꾸는 사람들이 기본으로 하는 게 있다. 바로 사회적 자본을 쌓는 것이다. 브랜드 역시 사회적 자본을 자양분 삼아 성장한다. 전 세계에 걸쳐서 20세기에 통하던 마케팅 캠페인의 성공 공식이 21세기에는 잘 먹히지 않는 사례들이 계속 보고된다. 

미국 정치만 봐도 텔레비전 시대의 논객과 각 당의 선거 전문 컨설턴트들의 역할과 영향력은 현저히 줄어들었다. 대신 스마트폰과 소셜네트워크서비스(SNS)를 이용한 후보자들의 짤막한 논평과 주장, 그리고 각 당의 지지자들이 쏟아놓는 온라인상 의견들과 설전이 선거전을 주도하는 느낌이다. 

조작되는 예도 있지만, 블로그나 SNS에 나오는 수많은 사용 후기, 전자상거래 사이트에 남겨진 사용자 리뷰와 별점 등 이젠 모든 분야에서 소비자가 직접 올린 경험이 마케팅 담당자의 포장을 압도하는 시대가 왔다. 

이처럼 새로운 상거래 환경에서 디지털 시대에 맞는 브랜드 전략의 개념적 정립이 불가결해 보인다. '브랜드 리더십'의 공저자이자 글로벌 컨설팅 회사 비발디 파트너스 CEO인 에릭 요컴스탈러 등은 2013년 학술지 '장기 계획(Long Range Planning)'에 발표한 논문에서 브랜드의 사회적 화폐(소셜 커런시)를 구성하는 6개 가치를 제시하고 이에 대한 타당성 분석을 했다. 이들이 밝힌 브랜드의 사회적 화폐를 구성하는 6개 가치에 주석을 달아 봤다.  

(1) 정보 가치 : 당신의 브랜드에 관해 얼마나 많은 양의 정보가 교환되는가이다. 20세기에 브랜드에 관한 정보를 교환하던 방식과 다른 점은 브랜드 관련 정보를 소비자가 직접 생산한다는 것과 정보가 더 시각적이 되었다는 점이다. 

(2) 유용 가치 : 당신의 브랜드가 소비자에게 얼마나 관련 있고 필요한가이다. 브랜드가 소비자의 웰빙이나 행복에 얼마나 이바지하는가가 중요하다. 

(3) 대화적 가치 : 당신의 브랜드가 얼마나 많은 대화를 끌어낼 수 있는가, 혹은 얼마나 많은 사람이 당신의 브랜드에 관해 이야기하고 있는가이다. 당신의 브랜드에 관한 대화가 많을수록 그 브랜드는 시장에서 대세처럼 보일 수 있다는 점에서 중요한 사회적 화폐다. 

(4) 지지적 가치 : 당신의 브랜드를 얼마나 많은 사람이 지지하고 대변해주는가이다. 예를 들어 SNS상에서 당신의 브랜드에 관한 좋은 경험을 말해주는 것이나 전자상거래 사이트에서 당신의 브랜드를 방어해주는 행위를 포함한다. 

(5) 정체성 가치 : 당신의 브랜드를 즐겨 사용하는 수많은 소비자가 다른 브랜드 소비자와 다르게 공유하는 있는 소비자의 특색이나 정체성을 말한다. 

(6) 소속 가치 : 당신의 브랜드에 대해 소비자가 갖는 소속 가치를 말하는데, 이는 가장 높은 차원의 소셜 커런시로 볼 수 있다. 브랜드 커뮤니티를 만드는 것이 요즘 마케팅의 궁극적 목표인 경우가 많은데 이는 소속 가치 차원의 브랜드의 소셜 커런시를 높이겠다는 의미로 볼 수 있다. 

브랜드의 소셜 커런시를 구성하는 각기 다른 가치 요소들을 이해하면 브랜드 마케팅을 위한 전략적 통찰을 가질 수 있다. 가장 중요한 전략적 통찰은 마케팅 담당자가 브랜드의 역사와 속한 제품군, 그리고 경쟁 관계에 따라 특정 가치를 높이는 전략에 선택과 집중을 할 수 있다는 점이다. 예를 들어 탄산음료를 파는 브랜드가 추구할 소셜 커런시는 정보나 소속 가치보다는 유용 가치나 정체성 가치를 목표로 하는 것이 좋다. 코카콜라가 '행복을 여세요'나 '테이스트더필링'이라는 태그라인을 쓴 것은 행복감이라는 유용 가치를 높이기 위함이고, 펩시가 한때 '펩시 세대'를 강조했던 것은 정체성 가치를 높이려던 노력으로 볼 수 있다. 

두 번째 통찰은 브랜드의 소셜 커런시를 구성하는 각각의 가치가 같지 않다는 것이다. 다시 말해 브랜드의 소셜 커런시는 정보 가치에서 소속 가치로 올라가며 다른 층위를 형성한다. 정보나 대화 가치보다는 지지, 정체성 그리고 소속 가치가 더 값지다고 볼 수 있다. 하지만 정보 가치나 대화 가치 등은 시장에서 당신의 브랜드가 대세임을 보여주는 중요한 지표이기에 결코 무시할 수 없다. 

세 번째 통찰은 당신의 브랜드가 소셜 커런시의 특정 가치에 너무 오랫동안 묶여 있으면 시장에서 도태될 수 있다는 점이다. 

1980년대 리포지셔닝을 통해 베이비붐 세대 남성을 사로잡았던 할리 데이비슨은 SNS상에서 대화적 가치는 낮지만 브랜드 정체성이나 소속 가치는 그 어떤 브랜드보다 높다. 하지만 브랜드를 지탱했던 핵심 고객들이 장·노년층으로 편입돼 가는데 비디오게임 세대들은 오토바이에 매력을 느끼지 못하면서 할리 데이비슨은 크게 고전하고 있다. 이런 경우 할리 데이비슨은 과감하게 다른 가치의 소셜 커런시를 키우는 마케팅과 PR 전략을 고려해야 할 필요가 있다. 

네 번째 통찰은 소셜 커런시는 광고로 높일 수 없다는 점이다. 오늘날 제품의 구매는 광고나 마케팅 담당자가 만든 메시지보다는 나와 같은 다른 사람이 올린 경험에 기반을 둔다. 경험이 이끄는 구매에서 중요한 것은 이제 매력적인 광고 문구가 아니라 다른 이의 진솔한 경험이며 브랜드가 주는 신뢰의 정도다. 

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제품의 경험적 가치가 실시간으로 공유되는 시대에 마케팅 담당자들이 자연스럽게 든 성배는 이른바 소비자들의 브랜드 참여(engagement)다. 제품의 구매 전후에 이르는 전 과정에서 소비자들이 브랜드에 얼마나 깊이 관심을 두고 정서적으로 연결되며 브랜드와 소통하고 관계하려는가를 일컫는 말이다. 소셜 커런시를 높이기 위한 투자와 전략적 포석은 소비자가 브랜드에 대해 갖는 인게이지먼트를 높임으로써 브랜드 자산을 구축하는 데 큰 도움이 될 것이다.  

[임준수 미국 시라큐스대 교수]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=239455&year=2016

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[스크랩/경영] [The Biz Times] 66년 장수기업 비결? 매출에 연연하지 말라…희소성으로 승부하라

Insights & Trends/Leadership/Management 2016. 4. 1. 08:54

팝콘 하나로 글로벌기업 만든 랜스 초디 가렛팝콘 CEO



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가족이 3대째 운영하던 미국 시카고시 명물 '가렛팝콘'은 설립된 지 55년 된 2005년에 존폐 위기를 맞는다. 가업을 잇고자 하는 자녀가 더 이상 없었기 때문이다. 이때 시카고에서 부동산 사업으로 큰 성공을 거둔 랜스 초디 현 최고경영자(CEO)가 가렛팝콘을 인수한다. 그로부터 10년 후 가렛팝콘은 미국 주요 대도시와 한국 홍콩 싱가포르 일본 대만 등에 매장을 내 총 9개국에서 50여 개 매장을 운영하는 글로벌 브랜드로 성장한다. 

지역 명물이었던 가렛팝콘은 어떻게 성공적으로 사업을 확장할 수 있었을까. 어떻게 매장 수를 늘리면서도 기존 맛과 고객 충성도를 유지할 수 있었을까? 지난달 17일 미국 시카고 본사에서 매일경제 더비즈타임스팀을 만난 랜스 초디 가렛팝콘 CEO가 말해준 비결은 단순했다. 

가족 기업을 인수해 글로벌 기업으로 변화시킨 초디 CEO는 오히려 기존 전통을 유지하고자 애쓰고 있다. 수치로 대변되는 매출을 늘리기보다는 고객들이 가렛팝콘에서 좋은 경험을 할 수 있도록 하는 것에 집중했다. 레시피도 1949년 가렛팝콘이 처음 탄생했을 때와 달리하지 않았다. 방부제를 넣지 않은 신선한 유기농 옥수수로만 팝콘을 만드는 원칙도 훼손하지 않았다. 

이처럼 '경영 효율화'나 '혁신'과 같은 거창한 단어와는 먼 이런 '올드한 방식'에 대해 초디 CEO는 "우리는 스타벅스가 아니다. 그것은 가렛팝콘이 아니기 때문이다"라는 말로 표현했다. 역설적이게도 가렛팝콘이 지키고자 하는 이런 가치가 사업 확장에 성공한 비결이라는 것이다. 인력 관리에 있어서도 그는 직원들을 '가렛 가족(Garrett Family)'이라고 부르며 과거 가족 기업일 때와 같은 소속감을 갖기를 원했다. 인터뷰가 진행되던 17일에도 그는 직원들과 함께 모여 '성 패트릭 데이'를 기념하고 있었다. 마치 명절이 되면 가족들이 함께 모이는 것처럼 말이다. 다음은 초디 CEO와 일문일답한 내용. 

―2005년 가렛팝콘을 인수하게 된 계기가 있는가. 당시 어떤 비전을 갖고 인수했는가. 

▷랜스 초디 CEO〓인수를 결심했을 때 특별한 비전은 없었다. 순전히 충동적이었다. 어렸을 적 부모님이 시카고에 2~3곳 있는 가렛팝콘에 데리고 다녔을 때부터 가렛팝콘에 대한 좋은 추억을 가졌던 것이 영향을 미친 것 같다. 특히 시카고 믹스(캐러멜크리스프와 고소한 치즈콘을 섞은 팝콘)를 좋아했다. 인수한 지 2~3년이 지나면서부터 회사에 대한 비전을 보기 시작했다. 시카고에서 가렛팝콘을 사는 고객들, 특히 관광객들을 조사했더니 가렛팝콘에 대해 매우 만족해한다는 사실을 알았다. (매장에) 부부가 함께 와서 사기도 하고, 연인들이 구매하기도 하고, 또 차를 대기시키면서까지 줄을 서서 팝콘을 사려는 사람 등 다양한 이야기들을 들었다. 이 이야기들을 통해 가렛팝콘이 고객들과 더 많이 소통할 수 있다는 가능성을 보았다. 그 이후 가렛팝콘을 글로벌 기업으로 성장시키는 작업에 착수했다. 

우선 처음에는 뉴욕부터 공략했다. 뉴욕은 전 세계 사람들이 모이는 국제적인 도시이기 때문이다. 또 가렛은 시카고에서 가렛만의 특별한 맛으로 성공했기 때문에, 다른 지역에서도 이런 특별함이 성공요인으로 작용할 수 있을 것이라 믿었다. 뉴욕은 바로 그런 가렛만의 특징을 전 세계에 알릴 수 있는 적절한 장소라고 생각했다. 

―하지만 가렛팝콘은 희소성이 비즈니스의 핵심이었다. 글로벌화로 인해 희소성 전략이 훼손된 것은 아닌가. 

▷ 아니다. 전 세계에 진출하고 있다고 희소성 전략이 사라진 것은 아니다. 나에게 희소성이란 특정 도시에 갔을 때 어디서든 가렛팝콘의 특별한 맛을 접할 수 없다는 의미다. 예를 들어 일본을 보자. 일본에 진출한 지는 약 5년이 됐다. 도쿄 오사카 나고야 등에 매장이 있다. 하지만 나고야 등 우리가 진출한 도시에 간다 하더라도 가렛팝콘을 사기 위해서는 오직 한 장소에 가야 한다. 

물론 일본 사례와 달리 접근해야 하는 국가도 있다. 획일적인 방식으로 성공할 수 없기 때문이다. 어떤 도시에서는 고객들이 줄을 서서 기다리는 것을 싫어한다. 일본은 줄을 서서 기다리며 사기를 원하지만 홍콩은 아니다. 따라서 홍콩 매장은 일본 매장보다 많은 편이다. 

우리가 아시아에서 성공하고 있는 이유는 이렇게 나라마다 가렛팝콘이 고객에게 주는 이미지를 달리하기 때문이다. 접근 방식은 다를지 몰라도 한 가지 달라지지 않는 것은? 바로 가렛만의 고유한 맛이다. 우리 팝콘 재료와 맛이다. 가렛팝콘은 고유한 팝콘 코팅 기술이 있다. 이 기술이 가렛팝콘을 특별하게 한다. 

일반 팝콘은 극장, 슈퍼마켓 등 어디서든 접할 수 있다. 하지만 가렛만의 고유한 맛을 지닌 팝콘이야말로 가렛팝콘을 희소성 있게 만드는 것이다. 그렇기 때문에 전 세계에 매장이 있다 하더라도 희소성의 가치는 사라지지 않는다. 우리는 가렛팝콘을 먹고 싶어하는 고객을 위해 팝콘을 만드는 것이다. 이런 전략이 바로 우리 팝콘이 글로벌하게 성공하게 된 요인이라고 본다. 

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―한국의 경우는 어떤가? 

▷한국 사람들도 기다리는 것을 싫어하는 것으로 알고 있다. 여전히 우리는 한국 시장을 배우고 있다. 아직 한국에도 매장을 많이 늘리고 있진 않다. 일본도 처음 2년 동안 한 곳만 매장을 오픈했다. 우리는 고객을 알아가면서 매장을 천천히 오픈한다. 물론 한국에서의 비즈니스 모델은 일본과 조금 다른 방식으로 접근할 것이다. 단 앞에서 언급했던 가렛만의 특징은 변하지 않을 것이다. 

―그렇다면 가렛은 어떤 경영방식을 추구하는가? 

▷가렛팝콘이 미국 지역 외 처음으로 진출한 국가는 싱가포르였다. 싱가포르에는 많은 관광객이 찾아오기 때문에 다양한 아시아 국가 관광객들이 가렛팝콘을 경험할 수 있다고 봤기 때문이다. 이후 싱가포르를 방문했던 말레이시아, 태국, 홍콩 등에서 가렛팝콘 매장을 열어달라는 요청이 있었다. 우리는 고객들이 우리 팝콘을 접해보고 좋아한 후 그 나라에서도 이 팝콘이 있으면 좋겠다는 요청을 받으면 철저한 시장 조사를 바탕으로 비즈니스를 시작한다. 즉 우리가 매장을 연 지역들은 모두 고객들의 든든한 지지하에 이루어지고 있는 것이다. 대표적인 경우를 들자면 필리핀 관광객들이 싱가포르에 갔다가 가렛팝콘을 접한 후 수요가 늘자 필리핀의 한 업자는 싱가포르에서 대량의 가렛팝콘을 구매해 필리핀에 불법적으로 판매하고 있다고 들었다. 이런 수요를 보면서 어떤 시장에 진출해야 하는지를 파악하고 있다. 

―가렛팝콘이 추구하는 경영 철학은 무엇인가? 

▷가렛팝콘의 목표는 우리가 가는 곳마다 고객들이 브랜드를 인지하는 것이다. 즉 가렛팝콘의 핵심 경영 철학은 우리가 하는 일이 무엇이고, 어떻게 하고 있으며, 어떻게 우리가 (다른 기업과) 다르고, 무엇이 우리를 다르게 만드는지 고객들에게 알리는 것이다. 우리가 더 많은 사람들에게 서비스를 제공하면 할수록 가렛팝콘을 더 이해할 수 있을 것이라 믿는다. 

우리는 서비스를 제공하는 사람들의 숫자에 초점을 둔다. 팝콘을 한 번에 많이 구매하는 고객이나 적게 구매하는 고객을 달리 구분하지 않는다. 총매출이 절대적으로 중요한 요소는 아니다. 한 가지 경우를 들겠다. 100달러의 매출이 생겼다고 보자. 그 경우는 누군가 매장에 와서 이 순간 100달러어치 팝콘을 샀을 경우다. 혹은 매장에 두 사람이 와서 각각 50달러씩 샀을 경우다. 또 아니면 20명이 와서 5달러어치씩 팝콘을 샀을 경우다. 어떤 경우가 내가 가장 바라는 시나리오겠는가? 바로 20명이 5달러씩 사는 경우다. 

이것이 바로 우리 비즈니스의 핵심이다. 나는 고객이 3달러어치 팝콘을 사는지 100달러어치 팝콘을 사는지 개의치 않는다. 나는 고객이 우리 매장에서 우리가 보유하고 있는 가치를 모두 경험하기를 바랄 뿐이다. 많은 사람들이 가렛팝콘에 대한 좋은 경험을 하도록 하는 것(sharing Garrett)이 가렛팝콘 경영의 핵심 철학이다. 만약 고객이 우리의 가치를 이해했다면 우리 브랜드를 좋아하게 되고, 사람들에게 그 호감을 전할 것이라고 믿는다. 이것이 바로 가렛팝콘이 브랜드를 구축하는 방법과 다른 기업이 매출에 기반해 브랜드를 구축하는 방법과의 차이점이다. 

―매출이 모든 것을 말해주지 않는다는 말인가? 

▷바로 그거다. 매출이 모든 것을 말해주지 않는다. 비즈니스를 할 때 매출을 올리기 위해서 프로모션을 진행하는 등 억지로 사람들을 끌여들여 제품을 사게 만들 수는 있다. 하지만 고객들에게 좋은 경험을 제공하지 못한다면(우리는 그것을 '가치 인식(value perception)'이라고 일컫는다), 그 고객은 다시는 그 제품을 사지 않을 것이다. 가렛팝콘은 매장에 들어와서 메뉴를 보고, 샘플을 먹어보고 좋은 패키지에 담아 간 후에 친구들과 함께 먹는 경험 모두를 소중히 여긴다. 이 각각 중 하나라도 놓친다면 가렛팝콘은 성공하지 못할 것이다. 우리는 사람들을 끌어들여 제품을 사게 한 다음 그 사람들이 후회하도록 만드는 일이 가장 피해야 하는 상황이라고 생각한다. 이런 기업은 몇 년간은 우리보다 매출이 높을지 몰라도 앞으로의 미래는 모른다. 

―그렇기 때문에 급격히 매장을 늘리지 않는 것인가? 

▷그렇다. 우리는 스타벅스가 아니다. 그것은 가렛팝콘이 아니기 때문이다. 우리는 모든 길거리 코너마다 매장을 갖출 필요가 없다. 다른 경쟁자가 고객을 선점할 것을 우려해 매장을 늘리려고 하지 않는다. 

―레시피는 절대 바뀌지 않는다고 들었다. 그런데 사람들의 입맛은 시간이 지남에 따라 변하지 않을까? 

▷이와 관련해 흥미로운 일화가 있다. 어떤 나라에서 소비자들은 가렛팝콘이 매우 강하다(bold)고 말한다. 그래서 좀 덜 강한 맛을 원할 것이라고 생각했다. 그러나 막상 고객들이 가렛팝콘을 먹기 시작하면, 강한 맛을 좋아하게 된다. 일본을 예로 들어보겠다. 일본 사람들을 위해 우리는 새로운 맛을 만들기로 결정했다. 그 맛은 조금 부드러운 녹차맛이었다. 녹차맛 팝콘을 개발한 후 일본 담당자에게 말차맛 팝콘을 맛보게 했다. 하지만 그의 반응은 부정적이었다. 이유는 일본의 가렛팝콘 고객들은 강한 맛을 좋아하기 때문이라고 지적했다. 그래서 우리는 맛이 강한 말차맛을 다시 개발해야 했다. 

사람들이 선호하는 취향은 시간이 지남에 따라 달라질 수 있다는 점에 동의한다. 하지만 우리는 우리가 하는 일에 대해 일관성이 있어야 한다. 우리가 일관성을 지키는 부분은 가렛팝콘의 고유한 맛이다. 우리의 핵심 맛은 변하지 않을 것이다. 이 맛이 바로 가렛팝콘을 66년 동안 유지할 수 있게 한 원동력이기 때문이다. 

―사실 보편적인 입맛도 있겠지만, 지역마다 다른 맛을 추구할 것 같다. 전 세계로 확장하면서 지역에 따라 다른 제품군을 선보이는 등의 전략이 있는가? 

▷일본 등 아시아 고객들을 위해 말차맛을 개발했다. 즉 새로 개발하는 맛에 대한 유연함도 우리 비즈니스 전략 중 하나다. 말차맛 팝콘은 말레이시아, 싱가포르, 홍콩에서도 일시적으로 출시됐다. 한국에서도 출시될 예정이다. 말레이시아에서는 카레치즈콘, 홍콩에서는 핫스파이시 맛을 선보였는데 모두 성공적이었다. 하지만 이 맛들을 미국 시카고에서 선보였다면 성공할 수 없었을 것이다. 태국의 경우는 한정판으로 ?양 수프맛을 만들었다. 하지만 이런 맛들은 메뉴에 계속 있지 않는다. 한두 달 정도 한정판으로 선보이고 있다. 한국의 경우는 계속 배우고 있지만, 초콜릿을 좋아한다고 들었다. 우리는 한국 시장에는 화이트초콜릿, 밀크초콜릿 등을 선보이려고 생각하고 있다. 

―또 다른 차별화 전략이 있을까? 

▷선물 패키징 전략이다. 가렛팝콘을 하나의 특별하고 가치 있는 선물로서 제공하는 것이다. 패키징은 개인이나 회사가 모두 고객이 된다. 회사의 경우 각 회사를 위한 철통(tin)을 디자인하기도 한다. 이런 패키징 방식도 가렛팝콘이라는 브랜드를 구축하는 근본적인 경영 철학이기도 하다. 개인뿐 아니라 회사로부터 직원들이 가렛팝콘을 선물받는다면 추후 우리의 잠재 고객이 될 수 있기 때문이다. 

―팝콘 자체가 건강한 이미지는 아니다. 가렛은 방부제를 넣지 않고 신선한 옥수수 알로 팝콘을 만들고 있다고 해도 부정적인 이미지가 있다고 본다. 그런 부정적인 이미지를 상쇄할 만한 방법이 따로 있는가? 

▷부정적인 이미지가 있다는 데 동의하지 않는다. 우리는 빵을 만드는 베이커 같은 존재다. 베이커들이 사용하는 재료는 무엇인가? 밀가루다. 밀가루로 모든 것을 만들 수 있다. 베이커는 밀가루로 케이크를 만든다. 그리고 그 위에 다양한 재료들을 올린다. 우리도 마찬가지다. 우선 옥수수 낱알에다가 다양한 맛을 얹는다. 우리는 단순히 옥수수 알을 독특한 가렛만의 맛을 전달하기 위한 수단으로 사용할 뿐이다. 우리가 사용하는 옥수수 알은 유기농이고 섬유질로 이뤄져 있다. (본인을 가리키며) 나를 봐라. 매일 가렛팝콘을 먹지만 아주 건강하다. 

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―가렛팝콘은 가족 운영 기업에서 CEO 오너 기업으로 바뀌고 전 세계로 진출하게 되면서 점점 확장하고 있다. 과거와 다른 점은 무엇인가? 또 인재 관리는 어떻게 하는가? 

▷이제 가렛 가문이 운영하는 경영은 아니지만 오너이자 CEO이기 때문에 여전히 회사에 대한 열정이 있고 애정이 있다. 또 가렛 가문이 운영했듯이 모든 직원을 가족으로 대한다. 직원들을 '가렛가족(Garrett Family)'이라고 부른다. 모든 직원이 나와 같은 소속감을 갖길 바란다. 이 회사를 인수한 후 나는 회사에 대해 감정적으로 매우 밀접하다. 

나는 모든 직원들이, 시카고뿐 아니라 전 세계 직원들이 가렛팝콘에 대해 감정적으로 밀접하길 바란다. 그러기 위해서는 직원들을 잘 대해줘야 한다. 나는 직원들이 자신의 일을 만족해하고 즐거워하며 다른 사람들에게 일이 얼마나 만족스러운지 이야기할 수 있을 만큼의 환경을 만들어주는 것이 중요하다고 생각한다. 마치 가렛팝콘 고객들이 우리 팝콘을 먹고 행복해하는 것처럼 말이다. 

결국 나는 가렛팝콘의 레시피, 고객, 직원을 똑같이 가치 있다고 본다. 그 어떤 요소라도 빠졌다면 가렛팝콘은 지금의 가렛팝콘이 될 수 없었을 것이다. 

―앞으로의 계획은? 

▷우리는 계속 받는 피드백을 통해 아시아에서 계속 확장할 계획을 갖고 있다. 아울러 이제 두바이에도 매장을 열었다. 중동 또한 가능성 있는 시장이라고 생각한다. 3년 안에는 유럽에도 진출할 예정이다. 하지만 우리는 새로운 시장에 진출할 때 매우 신중하면서도 진취적으로 결정한다. 그래야 또 다른 66년의 가렛팝콘을 지속할 수 있기 때문이다. 

■ He is… 

랜스 초디 가렛팝콘 CEO는 30년 동안 미국 시카고에서 부동산 사업을 해오다 2005년 가렛 가문에 가업을 이을 자녀가 없어 '가렛팝콘'을 매각할 수밖에 없게 되자 브랜드 가치를 알아보고 이를 인수했다. 초디 CEO는 가렛팝콘을 인수한 후 미국 내에서 뉴욕과 라스베이거스에 매장을 여는 등 시카고 지역 명물 식품이었던 가렛팝콘을 전국적인 브랜드로 확장시켰다. 외국 진출에도 적극적이어서 아시아 시장에서는 홍콩 싱가포르 일본 대만 등에 진출했고 중동에 이어 유럽에도 매장을 낼 예정이다. 한국에서는 2014년 8월 신세계백화점 본점에 1호점이 처음 문을 열었다. 

[시카고 = 김미연 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=239459&year=2016

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[스크랩/건강] [Life] 가슴이 쥐어짜듯, 바늘로 찌르는듯 아프다면…

세상사는 이야기/생활상식 2016. 4. 1. 08:20

역류성식도염·급성췌장염 등 소화기질환 있을때도 나타나 

폐질환·스트레스도 통증 원인


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우리는 대개 흉통(胸痛)이 발생하면 '심장에 문제가 생긴 것은 아닐까?' 하는 걱정부터 하게 된다. 

흉통은 말 그대로 가슴 부위에 나타나는 통증을 말한다. 흉통은 심장질환이 가장 대표적인 원인이지만 다양한 이유로 나타날 수있다. 김상곤 유성선병원 심장내과장은 "흉통은 심장병뿐만 아니라 소화기계나 신경·근골격계, 폐질환, 심지어는 정신적 원인에 의해서도 나타날 수 있다"며 "평소 흉통을 일으키는 다양한 원인 질환을 숙지하고 있으면 응급 상황이 발생했을 때 큰 도움이 된다"고 말했다. 

◆ 허혈성 심질환에 의한 흉통 

허혈성 심질환은 심장 혈액순환에 문제가 생겨 발생하는 질환들을 뜻한다. 허혈성 심질환에는 협심증과 심근경색이 포함되며, 이들 질환은 혈액 공급에 일시적인 차질이 생겨 흉통이 나타날 수 있다. 

협심증 환자에게 발생하는 흉통은 가만히 있을 때는 괜찮다가도 계단을 오를 때, 무거운 짐을 들고 걸을 때, 과식을 했을 때와 같이 심장근육이 일을 많이 해야 할 때 잘 발생한다. 그러나 협심증에 의한 흉통은 쉬면서 안정을 취하면 사라지는 것이 특징이다. 이에 비해 심근경색 환자는 가만히 쉬고 있어도 가슴 통증이 사라지지 않고 지속된다. 

허혈성 심질환으로 흉통을 겪는 환자들은 대체로 숨이 멈출 것 같이 가슴을 쥐어짜는 통증을 느끼며, 가슴을 바늘로 찌르는 것 같이 따가운 증상을 느끼기도 한다. 

또한 조이는 느낌, 뻐근함, 무거운 것에 눌리는 압박감, 터지는 느낌, 답답함, 화끈하게 달아오르는 느낌도 든다. 

협심증과 심근경색으로 나타나는 흉통은 성격이 비슷하지만 심근경색으로 인한 흉통은 30분 이상 지속될 정도로 훨씬 더 심각하다. 급성 심근경색은 구토감, 진땀, 쇼크에 빠질 수 있으며 병원에 도착하기 전에 심장마비로 사망할 수도 있다. 따라서 흉통이 발생하거나 30분 이상 지속된다면 그 즉시 가까운 병원 응급실을 찾아야 한다. 

◆ 소화기계 질환에 의해 나타날 수도 

소화기계 중 식도 문제로 인한 통증은 협심증과 가장 혼동되기 쉽다. 특히 역류성 식도염은 앞가슴 부위뿐만 아니라 등쪽에서도 통증이 나타난다. 통증이 명치끝이나 흉골(복장뼈) 아래쪽으로 '타는 듯하게' 느껴지며, 누운 자세나 앞으로 숙인 자세에서 악화된다. 우유나 물을 마시면 위산이 중화돼 일시적으로 통증이 완화될 수 있으며 상체를 높인 자세만으로도 통증이 경감되는 특징이 있다. 

식도 경련 환자가 통증을 느낄 때 흉골 아래쪽 부위에 '타는 듯하다, 쥐어짠다'는 표현을 많이 쓴다. 등, 팔, 턱 등으로 통증이 퍼져나가는 방사통을 일으키며 대개 식사 중이나 식후에 발생하고 수분에서 수시간 동안 지속된다. 평소 운동을 하는데 특별한 문제가 없으며 연하운동, 위 내 음식물 역류 등으로 통증이 유발된다면 식도 경련을 의심해볼 수 있다. 또한 소화성 궤양으로 인한 흉통도 음식과 연관성이 있기 때문에 제산제로 완화될 수 있다. 

급성 췌장염으로 인한 통증은 심근경색과 유사할 수 있다. 그러나 통증이 명치끝에서 나타나며 웅크린 자세로 완화되고, 알코올 중독이나 담낭 질환이 동반된 환자에게서 의심할 수 있다. 

◆ 근골격계와 폐질환에 의한 흉통 

갈비뼈에 연결된 연골(늑연골)에 발생한 염증도 흉통을 유발할 수 있다. 상체를 움직일 때마다 통증과 함께 '뚝' 소리가 나고 심호흡을 하면 '가슴이 바늘에 찔리는 듯한' 통증이 느껴진다. 그러나 늑연골염에 의한 흉통은 아픈 곳을 손가락으로 누르면 통증이 심하게 느껴진다는 점에서 심장질환으로 인한 흉통과는 다르다. 특히 늑연골염으로 인한 흉통은 헬스나 수영 등 무리한 운동이 원인이므로, 20·30대 연령에서 흉통을 호소하면 대개 늑연골염일 때가 많다. 

또한 경추와 흉추 등 퇴행성 관절염에 의한 흉통은 상체 움직임, 특정 자세, 기침, 재채기 등으로 발생하는 경향을 보인다. 대상포진 환자는 스치기만 해도 극심한 흉통이 발생할 수 있다. 그러나 통증 발생 4~5일이 지나면 전형적인 대상포진 수포가 나타난다. 

이 밖에도 흔하지는 않지만 여러 신경·혈관 구조물이 갈비뼈나 근육에 의해 눌려서 통증이 유발되는 흉곽출구증후군 또한 협심증과 혼동을 일으킬 수 있다. 그러나 통증이 머리, 목, 어깨, 겨드랑이 부위로 나타나며 대개 팔 안쪽에 통증을 동반한다. 

폐질환 중 폐색전증에 의한 흉통은 심근경색과 혼동할 수 있다. 휴식 시에도 갑작스럽게 발생할 수 있으며 호흡 곤란, 빈호흡, 청색증 등이 동반된다. 기흉이나 폐렴도 흉통 원인이기는 하지만 이는 해당 부위에서만 나타나는 일측성을 띠며 호흡기계 관련 증상들이 함께 나타난다. 

◆ 정신적 원인에 의한 흉통 

'불안'은 흉통을 일으키는 가장 큰 원인이다. 통증은 대개 왼쪽가슴 밑 부위에서 나타나며, 환자들은 대개 수초 내지 1분 미만으로 '칼로 찌르는 듯한' 느낌이 지속된다고 표현한다. 운동과는 관련이 없고 아무런 일도 하지 않음에도 발생할 수 있으며, 특히 정신적인 스트레스를 받았을 때 더 잘 생긴다. 이런 환자들은 '숨이 막힐 것 같다, 어지럽다, 가슴이 뛴다' 등 여러 증상을 한꺼번에 호소한다. 때로는 과호흡이나 입 주위 감각 이상, 무력감, 손저림, 한숨, 히스테리 등 증상을 동반하기도 한다. 

스트레스, 우울증 등 정신적 원인도 흉통을 유발한다. 김상곤 유성선병원 심장내과장은 "정신적 원인에 의한 통증은 스트레스가 근육을 과도하게 수축시킬 때 생기며, 맥박이 빨라지면서 가슴이 찌릿하거나 답답하고 숨이 턱턱 막히면 스트레스가 원인일 가능성이 높다"며 "'특별한 이상이 없다'는 소리만 들어도 증상이 사라지는 특징이 있다"고 설명했다. 

[이병문 의료전문 기자]



출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=236628&year=2016

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세상사는 이야기/생활상식 2016. 4. 1. 08:18
■ 알레르기 비염 대해부 

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꽃이 화사하게 피고 새들이 노래하는 봄이 왔지만 고통스러운 사람들이 있다. 바로 알레르기 비염을 앓고 있는 환자들이다. 이들은 쉴 새 없이 흐르는 콧물과 한번 터지면 연달아 나오는 재채기, 입천장과 귓속 가려움증을 호소한다. 알레르기 비염은 재채기, 맑은 콧물, 심한 코막힘 증상이 나타나며 심하면 코나 눈 주위 소양증, 과도한 눈물, 때때로 두통이나 얼굴에 통증을 느끼기도 한다. 보통 비염은 집먼지 진드기, 꽃가루, 애완동물, 곰팡이 등과 같은 항원(원인물질)에 반응해 나타나는 '알레르기성 비염'과 특정 항원이 아닌 감염, 호르몬, 직업, 다른 원인으로 발생하는 '비(非)알레르기성 비염'으로 나뉜다. 

김경수 강남세브란스병원 이비인후과 교수는 "벚꽃을 시작으로 꽃이 피기 시작하면 발작적인 재채기, 맑은 콧물, 코막힘 등 증상을 특징으로 하는 알레르기 비염이 두드러질 것"이라며 "이는 가려움, 두통, 후각 감퇴는 물론 합병증으로 중이염, 부비동염(축농증), 인후두염까지 동반할 수 있어 조심해야 한다"고 말했다. 알레르기 비염 환자 중 20~38%는 천식을 동반하고 있고, 알레르기 비염이 있는 환자는 그렇지 않은 환자에 비해 3배 정도 천식이 많이 발생한다. 

특히 알레르기 비염을 치료하지 않으면 천식이 심해질 수 있다. 알레르기 비염은 천식 외에도 축농증, 중이염 발병과도 연관이 있다. 축농증 환자 중 40%에서 알레르기 비염이 동반된다. 축농증 환자 중 중이염이 많게는 90%까지도 보고되고 있다. 

건강보험심사평가원에 따르면 2014년 알레르기성 비염으로 진료를 받은 환자는 약 635만명으로 5년 전에 비해 13.2%나 늘었다. 알레르기성 비염은 3월 큰 폭으로 증가하기 시작해 6월 크게 감소하며, 9~11월 또다시 급증해 매달 100만명 이상이 병원을 찾는다. 알레르기성 비염은 상반기 진료환자 중 약 40%가 3~4월에 집중돼 있다. 

알레르기(allergy)는 그리스어인 allos(다른)와 ergos(반응)에서 유래됐다. 이것은 '다르게 반응하다'라는 뜻이다. 즉 일반 사람에게는 아무런 문제를 일으키지 않는 자극(물질)이 특정한 소인을 가지고 있는 사람에게는 두드러기, 비염, 천식, 간지러움 같은 이상 반응을 일으키는 것을 말한다. 알레르기 반응을 유발하는 항원은 알레르겐(allergen)이라고 하며, 전형적인 알레르겐은 꽃가루, 집먼지 진드기, 동물털, 약물, 음식물, 화학물질 등이다. 

알레르기 비염은 우리나라 소아 중 15.5%, 성인 중 19.3%가 앓고 있는 매우 흔한 질환이다. 비염 증상은 특정 계절에만 나타나는 '계절성 알레르기 비염'과 1년 내내 증상이 지속되는 '통년성 알레르기 비염'으로 나뉜다. 

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계절성 비염은 특히 봄(3~5월)과 가을(8~10월)에 심해지며 봄에는 오리나무, 개암나무, 자작나무, 느릅나무, 버드나무, 삼나무 꽃가루가 주요 원인으로 알려져 있다. 가천대 길병원 호흡기알레르기센터 이상표 교수는 "봄철 가장 흔한 것이 벚꽃이다 보니 '꽃가루 알레르기' 하면 떠오르는 게 벚꽃이지만, 벚꽃은 알레르기를 유발하는 인자가 아니다"며 "벚꽃놀이를 갔는데 꽃가루 알레르기 증상이 나타났다면 이는 근처 산에서 날아온 풍매화 가루 때문일 가능성이 높다"고 말했다. 대표적인 풍매화는 자작나무 오리나무 밤나무 참나무 등이다. 

비염은 환절기가 되면서 낮과 밤 기온차가 크고 황사 등으로 먼지가 많아지면서 증상이 악화된다. 1년 내내 증상이 지속되는 통년성 알레르기 비염은 실내에 존재하는 알레르겐, 즉 집먼지 진드기, 곰팡이, 애완동물 털 등이 원인일 때가 많다. 

알레르기 질환은 부모가 알레르기 질환이 있으면 자식에게 잘 나타난다. 부모 중 한쪽이 알레르기 질환을 가지고 있으면 40%, 양쪽 다 알레르기 질환을 가지고 있으면 70% 확률로 자녀에게 알레르기 질환이 나타나는 것으로 알려져 있다. 하지만 같은 유전인자를 가지고 있더라도 우리가 살면서 노출된 외부 환경 차이에 따라 알레르기 질환 발생이 결정된다. 

삼성서울병원 환경보건센터 안강모·김지현 교수(소아청소년과) 연구팀은 이산화황과 미세먼지, 이산화질소, 일산화탄소, 오존 등 대기오염 물질이 알레르기 질환에 영향을 미친다는 연구 결과를 최근 발표한 바 있다. 연구팀은 생후 첫 1년 동안 대기 중 일산화탄소가 하루 평균 0.1PPM 증가할 때마다 향후 알레르기 비염을 진단받을 위험이 1.1배씩 높아졌다고 밝혔다. 이는 부모의 질환력과 간접흡연 가능성 등 여러 요소를 감안하여 얻은 결과로, 일산화탄소 농도가 높은 환경에 노출됐을 때 알레르기 비염에 걸릴 확률이 높다는 뜻이다. 

1년 중 가장 아름다운 봄날에 상춘객 발걸음을 멈칫거리게 하는 알레르기 비염의 원인은 무엇일까. 알레르기 비염은 유전적 소인과 함께 황사와 미세먼지, 온난화 영향이 큰 것으로 추측된다. 알레르기 유발 인자를 차단해 몸을 방어하는 점막이 비슷한 시기에 황사와 같은 오염물질로 인해 1차 공격을 받은 후 꽃가루로 2차 공격을 받으면 증상이 더욱 빠르고 심각하게 나타날 수 있다. 온난화로 꽃이 피고 가루가 날리는 기간이 길어지게 된 것도 알레르기 환자들에게는 달갑지 않은 일이다. 

꽃가루 알레르기 유발 여부는 사실 가루가 우리 몸속 점막을 얼마나 잘 투과하느냐에 달렸다. 송홧가루는 가루 양만 보면 나무들 가운데 단연 으뜸이지만 소나무가 꽃가루 알레르기를 일으키는 원인이 되는 일은 거의 없다. 송홧가루 성분이 우리 몸의 방어막 기능을 하는 점막을 잘 투과하지 못하기 때문이다. 식습관과 주거 환경 변화도 알레르기 질환에 악영향을 주고 있다. 

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인제대 상계백병원 천식알러지센터 김효빈 교수는 "어려서부터 우유를 먹고 자라는 것도 알레르기 질환을 부추기고 있다"며 "엄마 젖과 달리 우유는 다른 동물 단백질이어서 몸에 들어가 알레르기 현상을 일으킬 수있다"고 말했다. 햄, 소시지, 라면 등과 같은 가공식품도 알레르기 발병에 한몫하고 있다. 아파트처럼 밀폐된 공간도 집먼지 진드기가 번식할 수있는 환경을 만들어줘 알레르기를 유발한다. 

알레르기 질환은 자신이 반응을 보이는 원인 물질을 정확하게 찾아내는 게 가장 중요하며 환자 증상에 대한 문진과 피부 테스트, 혈액 채취 등 진단으로 원인 물질을 찾아낼 수 있다. 알레르기에 대한 원인을 파악했다면 질환이 더 이상 진행되지 못하도록 적극 치료하는 것이 중요하다. 

알레르기 비염을 치료하는 방법은 회피요법, 약물요법, 면역요법 등 크게 3가지다. 

회피요법은 이상적인 치료법이지만, 현실적인 어려움이 많다. 꽃가루가 날리거나 황사가 심한 날은 외출을 삼가거나 방진마스크를 착용한다. 꽃가루가 유행하는 봄에는 오후 3시까지 창문을 열지 않도록 하며 가급적이면 외출을 삼가야 한다. 부득이하게 나가야 할 때는 안경이나 마스크 등으로 보호하는 것이 좋다. 

환경 개선과 원인 회피만으로 증상이 호전되지 않으면 약물치료를 병행하며 항히스타민제와 코에 뿌리는 국소용 스테로이드를 사용할 수 있다.
 약물치료도 근본적인 치료법이 아니며 대증적인 치료에 사용되고 있다. 

면역치료는 약물요법이나 회피요법에 반응을 보이지 않고, 검사상에서 해당 항원에 의한 과민반응이 증명되고, 이 항원에 의해 알레르기 비염 증상이 유발될 때 고려할 수 있다. 강동경희대병원 이비인후과 이건희 교수는 "면역요법은 알레르기 피부 반응 검사에서 양성으로 나온 항원을 낮은 농도부터 높은 농도로 점차 올려가면서 정기적으로 주사나 경구 면역 치료제를 복용해 알레르기 체질을 바꾸는 방법"이라고 설명했다. 효과가 있으면 3~5년 정도 지속적으로 치료할 것을 권장하며 효과는 치료를 받은 기간만큼 나타난다. 

[이병문 의료전문 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=236632&year=2016

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[스크랩/사회/직업/인공지능] AI, 선장·일반 의사도 대체…화가·요리사는 끄떡없다

Insights & Trends/Social/Consumer 2016. 3. 31. 16:50


불과 4년 뒤면 보조교사나 경리사무원, 손해사정인, 일반 의사, 관제사란 직무가 없어지기 시작한다. 인공지능(AI)을 갖춘 로봇이 그 자리를 대체한다. 인간이 살길은 감성과 소통, 창조 능력을 키우는 방법밖에 없다’.

고용정보원 “4년 뒤 AI와 협업시대”
청소원 등 단순 업무직 설자리 줄어
보조교사·관제사·버스기사도 위험

AI와 인간의 협업시대가 2020년부터 열린다는 연구 결과가 나왔다. 사람 중심의 직업지도가 확 바뀐다는 얘기다. 한국고용정보원이 주요 직업 400여 개를 대상으로 AI와 로봇 기술을 활용한 자동화로 대체될 확률이 큰 직업을 분석한 결과다. 분석 틀은 영국 옥스퍼드대 칼 베네딕트 프레이와 마이클 오즈번이 만든 미래 기술의 영향을 분석한 모형을 적용했다.
 

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이 모형은 ▶정교한 작업이 필요한지 ▶비좁은 공간에서 일하는가 ▶창의력이 얼마나 필요한가 ▶예술과 관련됐나 ▶사람을 파악하고 협상·설득하는 일인가 ▶서비스 지향적인지를 따져 대체 가능성을 추정한다. 고용정보원의 연구 결과는 올해 초 다보스포럼에서 발표된 ‘직업의 미래’ 보고서와 다르지 않다. 보고서는 “2020년부터 자동화에 따른 직무 대체가 본격화된다”고 지적했다.

고용정보원의 분석에 따르면 콘크리트공이나 청원경찰, 청소원과 같은 현장 직무는 AI와 로봇으로 대부분 대체될 것으로 전망됐다. 상당수가 단순 반복적이거나 정교함이 떨어지는 동작을 하는 직무다. 실제로 청소로봇 같은 기기는 최근 수요가 늘고 있다.

조세행정사무원이나 행정·경영 지원 관련 서비스관리자도 대체율이 99%였다. 컴퓨터 분석을 통해 처리가 가능하거나 빅데이터로 수행할 수 있는 영역이란 이유에서다. 대체율은 해당 직업이 수행하는 직무 가운데 로봇이 대신 수행할 수 있는 직무의 비율이다. 대체 비율이 높을수록 해당 직무가 사라지는 것이어서 직업도 쇠락한다.

특히 손해사정인(대체 가능성 96%), 선장·항해사·도선사(96%), 전문의가 아닌 일반 의사(94%), 관제사(87%), 버스 운전사(86%) 같은 비교적 전문직으로 분류되는 직업도 대체 확률이 큰 것으로 나타났다. 컴퓨터 분석기법이 발달하면서 쇠퇴의 길을 걸을 것이라는 분석이다.

예컨대 항해 기술이나 운전은 구글 카에서 보듯 선박이나 자동차 자체를 로봇화할 수 있다. 관제사는 비행기의 항로에 따른 오류를 탐지하고 조정하는 역할을 한다. 그런데 모니터를 계속 보고 있거나 자칫 잡담이나 다른 일에 정신이 팔리면 오류가 생길 수 있다. AI가 수행하면 이런 오류 확률이 떨어진다.

반면 화가, 조각가, 사진작가, 작가, 애니메이터, 대학교수, 배우, 기자, 판검사, 조리사, 유치원 교사, 한의사, 전문의, 항공기 조종사 같은 직업은 대체될 가능성이 없는 것으로 나타났다. 이들 직업은 감성과 창조성에 기댄다. 때론 설득하고 협상을 하며 인간의 감성을 표현하거나 읽어야 한다. 최종 판단을 데이터만으로 할 수 없다는 얘기다. 그래서 자동화가 어렵다는 게 분석 결과다.



항공기 조종사는 자동항법장치 같은 것을 장착해 상당 부분 자동화된 비행기를 더 자동화하더라도 이착륙이나 기후변화, 난기류 등 예기치 않은 사태에 대처하는 것은 사람이 아니면 할 수 없다고 봤다. 한의사는 첨단 의료기기가 아니라 사상의학 같은 체질을 따지는 데다 독성이 있는 약재와 같은 것을 다스리는 건 로봇이 대체하기 어렵다는 분석이다. 피부미용사나 전문의도 고객의 특성에 맞춰 직무를 수행한다. 기업 최고 임원이나 행사·이벤트 기획자도 고도의 판단과 감성이 중시되는 영역이어서 대체가 어려운 직업으로 분류됐다.

[출처: 중앙일보] AI, 선장·일반 의사도 대체…화가·요리사는 끄떡없다


출처: http://news.joins.com/article/19782649

[출처: 중앙일보] AI, 선장·일반 의사도 대체…화가·요리사는 끄떡없다

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