제재해제 "검증후 순차적" vs "합의 이행직후"

로하니 "美 다른 길 가면 이란도 다른 선택"


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미국 등 주요 6개국(유엔 안전보장이사회 상임이사국+독일·P5+1)과 이란이 핵 협상에 잠정 합의한 지 불과 며칠 만에 '동상이몽(同床異夢)' 징후가 나타나고 있다. 

오는 6월 말이 시한인 최종 합의안 도출은 물론이고 미국·이란 내부 강경파를 설득하는 데도 난항이 예상된다. 국제유가 하락과 이란발(發) 특수 효과도 지연되거나 반감될 것이라는 전망도 나온다. 

4일(현지시간) 미국 국무부가 공개한 자료와 이란 외무부가 발표한 자료를 비교해보면 양측은 협상에서 상대편에게 양보한 내용은 최대한 축소 해석한 반면 얻어낸 부분에 대해서는 의미를 부풀리고 있는 형국이다. 우선 대(對)이란 제재의 해제 방식, 해제 시점과 관련해 뚜렷한 입장 차를 보이고 있다. 미국 국무부는 "이란의 합의 이행이 검증되면 제재가 풀리게 된다"며 "국제원자력기구(IAEA)가 검증한 뒤 유예(suspend)하게 될 것"이라고 설명했다. 특히 국무부는 "이란이 의무를 이행하지 않으면 제재는 복원된다"는 점을 강조했다. 

이에 비해 이란 외무부는 "잠정 합의안(포괄적공동행동계획·JCPOA)을 이행한 뒤 모든 유엔 제재가 '철회(revoke)'되고, 유럽연합(EU)과 미국의 모든 제재가 '무효화(annul)'될 것"이라고 풀이했다. 특히 해제 시점에 대해서는 잠정 합의안 이행 첫 단계라고 주장하고 있다. 

이 밖에 IAEA의 검증 대상과 10년 후 이란 우라늄 농축 가능 여부에 대해서도 모호한 점이 존재한다. 

전문가들은 미국과 이란 사이에서 노출된 이견이 오는 6월 30일을 시한으로 한 최종 협상의 진통을 예고하는 것으로 협상이 더 꼬일 수도 있다고 경고한다. 올리 헤이노넨 전 IAEA 사무차관은 "협상은 아직 진행 중"이라며 "양측 이견은 앞으로 더 큰 도전이 남아 있음을 보여준다"고 지적했다. 실제로 하산 로하니 이란 대통령은 자국 보수파를 의식해 "그들(서방국가)이 (협상 결과와) 다른 길을 따라간다면 이란도 얼마든지 (다른) 선택을 할 수 있다"고 경고했다. 

애매모호한 합의 내용은 미국·이란 모두 의회 보수파를 설득하는 과정에서도 '악재'로 작용할 것으로 보인다. 이란 보수언론 파르스통신은 핵 협상 타결 뒤인 지난 3일 의회 국가안보·외교위원회 소속 에스마일 코사리 의원이 "협상안은 이란의 국익에 기여하지 못했다"며 "이란 협상팀은 아무 성과를 이루지 못했으며 협상안을 받아들일 수 없다"고 비판했다고 보도했다. 이에 로하니 대통령은 이란 최고지도자 아야톨라 세예드 알리 하메네이의 지지가 있었다는 점을 강조하며 전방위 설득 작업을 벌이고 있다. 

버락 오바마 미국 대통령도 공화당을 설득하기 위해 본인은 물론 조 바이든 부통령, 데니스 맥도너 비서실장을 비롯한 백악관 고위 참모들까지 총동원해 '전화공세'를 하고 있다. 오바마 대통령은 오는 6월 말 최종 합의 전까지 의회를 장악한 공화당의 협조가 필요한 상황이다. 공화당이 합의 무력화를 시도하거나 새로운 이란 제재 법안을 밀어붙일 가능성이 있기 때문이다. 

이스라엘의 반발 역시 오바마 대통령의 고민거리다. 오바마 대통령은 지난 2일 잠정 합의 타결 직후 베냐민 네타냐후 총리에게 전화를 걸어 이란 핵무기 개발을 저지할 수 있는 합의가 이뤄졌다고 직접 설명했다. 하지만 네타냐후 총리는 오히려 "핵 개발을 위한 이란의 기회가 만들어진 것"이라며 "이스라엘 생존이 위협받게 됐다"고 냉담한 반응을 보였다. 

한편 뉴욕타임스(NYT)는 이란 핵 협상이 글로벌 원유시장에 영향을 미치는 데 시간이 걸릴 것이라는 게 전문가들의 중론이라고 보도했다. 이란의 막대한 원유 재고가 풀리면 지난해 6월 이후 반 토막 난 국제유가가 폭락할 것이라는 우려가 크지만 잠정 합의안에는 이란의 원유 수출 금지 조치를 풀기 위한 구체적인 로드맵이 담겨 있지 않기 때문이다. 에너지부문 투자은행인 레이먼드 제임스는 보고서를 통해 "이란이 내년 말까지 하루 50만배럴을 추가 생산하는 것도 어려울 것"이라고 전망했다. 

[워싱턴 = 이진우 특파원 / 서울 = 김덕식 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323464

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대사들이 말하는 아세안 10國 `오해와 진실`

`게으른 태국`은 선입견…전체 투자 60%는 일본
아세안 富國 브루나이…소비여력 소수에 국한
말레이시아·태국…은퇴이민 유치 팔걷어
한국인 은퇴 기술자들, 퇴직후 미얀마 진출할만


◆ 레이더 A / 駐아세안 대사 좌담 ◆ 

아세안은 단일 시장이 아니다. 1인당 국민소득이 5만달러를 넘는 싱가포르가 있는가 하면 1000달러 수준인 미얀마, 캄보디아 등이 공존한다. 주아세안 대사들은 아세안을 단일 시장이 아니라 소득격차, 인종, 종교 다양성을 품은 '경제블록'으로 이해해야 한다고 입을 모았다. 

―아세안 시장에 대한 대표적인 오해와 현실은 무엇인가. 

▷김수권 주라오스 대사〓라오스 인건비가 쌀 것이라고 생각하는 사람이 많은데 절대 그렇지 않다. 최저 월임금이 110달러 수준으로 캄보디아보다 더 비싸다. 노동력이 풍부할 것 같지만 그렇지 않아 제조업의 대규모 투자는 적합하지 않다고 본다. 

▷조태영 주인도네시아 대사〓인도네시아는 자원이 풍부해 석유 순수출국으로 아는 사람이 많은데 사실은 순수입국이다. 채굴을 해도 메이저 에너지업체들이 대부분 가져간다. 정유시설도 노후돼 있는데 외국 기업이 새로운 정유시설을 건설해주길 바라고 있다. 

▷전재만 주태국 대사〓태국을 잘 모르는 사람들은 과거 식민지 국가로 일본 등 열강에 대해 큰 반감을 갖고 있을 것으로 오해한다. 하지만 태국은 다른 동남아시아 국가들과 달리 일본의 침략을 받지 않았고, 일본은 태국 전체 투자 중 60%를 차지할 정도다. 날씨가 더워 아세안 국가 근로자들은 게으르다는 선입견도 있는데 사실이 아니다. 

▷조원명 주브루나이 대사〓1인당 국내총생산(GDP)이 4만달러를 넘는 만큼 높은 구매력을 겨냥해 브루나이에 투자하면 쉽게 돈을 벌 수 있을 것이라고 여기는 이들이 있다. 그러나 실제 돈이 많은 사람들은 왕족을 비롯한 일부 소수다. 소득이 있는 사람 중 80~90%는 공무원이다. 그만큼 민간 영역이 작다. 브루나이에 투자하려면 중·하층민을 대상으로 해야 하는데 작은 시장, 높은 인건비가 걸림돌이다. 

▷전대주 주베트남 대사〓개도국 사람들은 가난해서 못 배우고 무지할 것이라는 선입견이 있는 것 같다. 베트남에서 비즈니스에 성공하기 위해선 현지인이 결코 만만하지 않은 상대라고 인정하는 것이 중요하다. 

▷김원진 주캄보디아 대사〓한국 사람들은 캄보디아에서는 정부와 끈이 닿으면 다 된다고 생각하는 경향이 있는데 천만의 말씀이다. 캄보디아도 법제화가 잘돼 있다. 정식 절차를 무시해 빼도 박도 못하고 있는 한국 업체들이 많다. 

―노후 이민지로서 아세안은. 

▷조병제 주말레이시아 대사〓말레이시아 정부는 'MM2H(Malaysia, My Second Home)'이란 프로그램을 통해 일정액(약 1억5000만원)을 보증금으로 기탁한 외국인 은퇴자들에게 영주권을 부여하고 있다. 이에 따라 현재 세계 3대 은퇴 후 휴양지로 불리고 있다. 

▷전재만 대사〓태국 정부도 은퇴 후 이민자들을 유치하는 데 힘을 쏟고 있다. 

▷이백순 주미얀마 대사〓예전 일본 기술자들이 은퇴하고 한국으로 왔듯이 한국에서 더는 필요로 하지 않는 경공업 기술을 갖고 있는 분들이 미얀마로 오면 대우를 받을 수 있다. 

―한국 기업이 아세안에 진출할 때 겪는 어려움은 무엇인가. 

▷서정하 주싱가포르 대사〓싱가포르에는 세계적인 로펌들이 진출해 있는데 한국 기업들이 글로벌 기업보다 동남아시아 각국 현지 법률에 대한 지식이 부족하다는 판단하고 한국 기업들을 많이 접촉하고 있다. 동남아 진출을 노리는 한국 정보기술 스타트업들에 대해 금융지원이 잘 안 되고 있는 점도 문제다. 

▷전대주 대사〓베트남 시장과 투자 환경에 대해 사전 준비를 많이 하고 오는 기업들은 정착에 성공을 하고 있으나 현장에서 부딪쳐보겠다는 도전정신만으로 진출하는 업체들은 많은 시행착오를 겪고 있다. 최근 베트남 출입국관리법이 변경돼 15일 무비자 단기체류로 들어오는 외국인은 귀국 이후 한 달 이내 재입국이 불가한데, 이러한 사실마저 몰라 낭패를 당한 분들도 있다. 

▷조병제 대사〓전자상거래, TV홈쇼핑, 미용, 인테리어, 교육, 게임 등 중소기업 업종이 꽤 많이 말레이시아에 들어오고 있다. 한 가지 아쉬운 점은 한국에서처럼 생계형 창업과 같은 업종들이 현지에서 롱런하지 못한다는 것이다. 

저임금 중심 산업이라면 동남아 노동시장 구조가 언제 뒤바뀔지 모르기 때문에 사전 준비를 더욱 철저하게 해야 한다. 

―대사관의 올 한 해 역점 사업은. 

▷김재신 주필리핀 대사(내정자)〓필리핀을 방문하는 한국 여행객 규모는 연간 100만명을 넘어섰으나 사건·사고가 많이 일어나는 것이 문제다. 한국 여행객들도 현지 법질서를 준수하고, 건전한 여행문화가 정착될 수 있도록 노력할 것이다. 또 한국으로 결혼이민을 오는 필리핀 여성들이 늘어나고 있는데 필리핀 현지에 남아 있는 가족들이 한국에 대한 좋은 인식을 가질 수 있도록 세심한 배려가 필요한 실정이다. 

▷전대주 대사〓베트남이 가장 필요로 하면서도 한국에 도움이 되는 사업을 발굴하려고 한다. 도로·교량·병원 등 기반시설뿐 아니라 베트남 전쟁의 아픈 과거를 치유하기 위한 지뢰 제거 사업 등을 진행하고 있다. 

■ '사회적책임'도 이젠 고려해야 

▶서정하 대사〓한국 기업들이 동남아시아에서 돈만 벌어가는 생각을 하면 현지에서 반발이 일어날 수 있다. 지금도 아세안 회원국 중 일부는 이런 인식을 갖고 있다. 중국과 일본은 ODA(공적개발원조)를 바탕으로 진출해 반발이 적다. 이러한 의미에서 한국 기업들이 동남아시아에서 돈을 벌면 꼭 기업의 사회적 책임(CSR) 활동도 병행해야 현지에서 더욱 긍정적인 반응을 얻을 수 있다고 생각한다.
 


▶전대주 대사〓최근 주베트남 대사관이 염려하는 점은 갑자기 돈을 번 한국 사람들이 베트남 사람들을 무시하는 경향이다. 한국 기업가들이 현지인들을 무시하는 태도를 취하면 보복을 당한다. 현재 주베트남 대사관은 한국 기업들의 왕성한 투자와 진출을 지원하되 이런 한국 기업들이 베트남 공동체와 더불어 살아갈 수 있도록 기업 CSR 활동을 적극 지원하고 있다. 연말에 1년간 진행한 CSR 활동 결과를 홍보할 예정이다. 

[장용승 아시아순회특파원 연규욱 기자 정리]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323267

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◆ 한계 부딪힌 모바일 / 해외업체 생존전략 ◆ 

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"앞으로 비디오 사업과 가상현실(VR) 콘텐츠 개발에 힘을 쏟겠습니다." 

지난달 말 미국 샌프란시스코에서 열린 페이스북 F8 개발자 회의. 마크 저커버그 페이스북 최고경영자는 기조연설을 통해 VR, 사물인터넷(IoT), 드론, 인공지능 등 미래를 위한 새로운 기술 투자에 나설 것임을 밝혀 큰 박수를 받았다. 저커버그 CEO는 "사물인터넷이 가까운 미래를 위한 것이라면 VR 등은 먼 미래를 위한 것"이라고 역설했다. 이날의 관심은 페이스북 메신저를 통한 결제, 송금 등 '핀테크'에 몰려 있었다. 하지만 그는 이를 뛰어넘는 '미래 기술' 투자의 방향을 밝혔다. 페이스북 주가는 계속 상승하면서 이날 발표에 힘을 실어줬다. 

페이스북이 '신기술 투자'에 진입한 업체라면 구글은 아예 인터넷 업체에서 '신기술 기업'으로 변신한 모양새다. 자율운전차, 구글글라스, 아라프로젝트(조립 스마트폰), 로봇, 인공지능 등을 공개한 데 이어 최근에는 조립식 자동차 회사 'OS비히클(OSVehicle)'을 인수하기도 했다. 업계에서는 구글이 OS비히클 인수를 통해 조립식 전기차 사업에 뛰어들 것이라고 분석하고 있다. 조립식 스마트폰 프로젝트에 이어 조립식 전기차 회사까지 인수한 구글은 IT와 무관했던 거의 모든 산업분야에서 신사업 발굴에 나서고 있는 상황이다. 특히 구글은 '구글 X'를 중심으로 암 탐지용 알약 개발 등 모든 분야에서 다양한 연구개발을 진행하고 있다. 

다음카카오와 네이버 등 국내 IT 기업이 미래 신사업 투자에 엄두를 못내고 있지만 페이스북, 구글, 알리바바 등 전 세계 IT 산업을 이끌고 있는 글로벌 외국 기업은 이미 모바일 서비스를 벗어나 다양한 분야 투자를 적극적으로 진행하고 있다. 특히 당장 비즈니스 모델이 나오지 않거나 직접적인 상관이 없는 분야에까지 투자를 확대하며 큰 그림을 그리고 있다. 

중국 인터넷 기업도 '미래 투자'에 박차를 가하고 있다. 알리바바는 세계 최초로 얼굴인식 결제 시스템을 선보이며 타사와 차별화된 모바일 결제 플랫폼을 공개하기도 했다. 스마트홈, 헬스케어 등 IoT 기술 확대에 발맞춰 생체인증 기술에 대한 한 발짝 빠른 대응을 보인 셈이다. 또 교육, 미디어, 음악 등 다양한 콘텐츠 기업을 인수하고 클라우드 서비스 투자를 확대하는 등 신사업 발굴에 사활을 걸고 있다. 

전문가들은 이처럼 글로벌 기업들이 발 빠르게 움직이는 상황에서 한국 IT 기업의 위기감은 더욱 커질 수밖에 없다고 지적하고 있다. 정지훈 경희사이버대학교 교수는 "글로벌 기업은 포스트 모바일 주도권을 쥐기 위해 적극적인 투자와 개발을 진행 중"이라며 "국내 기업이 지금이라도 발 빠르게 대응해 새로운 먹거리 발굴에 나서야 한다"고 말했다. 

[추동훈 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323389

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국민 메신저 카톡가입자 3800만명 포화

라인수익에 의존한 네이버도 진로 고민중
게임점유율 하락…앱택시등 신사업 부진


◆ 한계 부딪힌 모바일코리아 ◆ 

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"앵그리니슨52를 분노케 한 날을 평생 후회하게 해 주겠다." "내 삶의 스윗소다, 캔디크러쉬소다.". 

국내 포털업체 A본부장은 지상파 TV와 지하철에서 '앵그리니슨'과 '캔디크러쉬소다' 광고만 보면 가슴이 쓰리다. 

미국 할리우드 주연급 배우 리엄 니슨을 광고 모델로 써 '앵그리니슨'이라는 신조어를 만들어낸 핀란드계 모바일 게임사 '클래시 오브 클랜'과 가수 박재범, 유희열 등 연예인 8명을 동시에 출연시킨 영국계 모바일 게임사 '캔디크러쉬소다'가 쏟아붓는 엄청난 광고 물량 때문이다. 이 두 게임은 국내 시장을 빠르게 장악하고 있다. 

A본부장은 "외국계 게임사들이 큰 투자를 받아 국내 시장을 장악하려 TV 광고 폭격을 하는 바람에 국내 게임사들이 더 어려워지고 있다. 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다"고 한숨을 쉬었다. 

A본부장이 한숨을 쉰 이유는 국내 모바일 인터넷 시장에서 이용자들이 네이버와 다음카카오에 의존하지 않는 '탈메신저' 현상이 뚜렷해지고 있기 때문이다. 

다음카카오와 네이버는 스마트폰 보급률이 급상승하자 PC 검색광고 중심 사업에서 '카카오톡'과 '라인' 등 모바일 메신저로 비즈니스 중심을 옮겼다. 지난해 5월 카카오가 다음을 사실상 인수한 것이 상징적 사건이다. 그러나 카카오톡 국내 이용자 3800만, 라인이 1400만을 확보한 이후 가입자가 포화돼 성장이 정체되고 분야별로 경쟁이 심화되자 '탈카카오' '탈네이버' 현상이 두드러지고 있는 것이다. 

5일 관련 업계에 따르면 카카오톡을 통한 모바일 게임은 구글플레이 매출 20위권 내에 '모두의 마블' '세븐나이츠' '애니팡2' 등 현재 10개가 포진해 있다. 아직 절반이 카카오톡을 통해 유통된다. 

하지만 1년 6개월 전까지만 하더라도 20개 중 17개가 카카오톡용 게임이었다. 지난해 말 15개까지 줄었으나 외국계 게임사 등의 영향으로 3개월 만에 또 5개가 탈락했다. 네이버도 '레이븐'이 1위를 차지했지만 나머지 게임은 존재감이 미미하다. 

특히 다음카카오는 모바일 플랫폼으로 자리 잡은 '메신저'의 영향력을 극대화하고 신사업을 발굴하기 위해 온라인과 오프라인을 연결하는 소위 '오투오(O2O· Offline to Online)' 서비스에 잇달아 진출했다. 택시(카카오택시)와 핀테크(뱅크월렛카카오, 카카오페이)가 대표적이다. 네이버도 결제 서비스 '네이버 페이' 등을 선보일 예정이다. 

하지만 벌써부터 경쟁이 치열해 신시장을 뚫을 수 있을지 의문이다. 오동환 삼성증권 연구원은 "카카오택시는 서비스가 깔끔하긴 하지만 기존 콜택시 앱과 차별화가 크지 않다. 반면 이용자 확보를 위해 마케팅 비용은 늘고 이용자를 모은 후 수익 모델도 확실치 않다"고 평가했다. 

'파괴적 혁신'을 통해 소비자에게 혜택을 주는 서비스가 아니라 기존 사업자(업계)와 공존을 노렸기 때문에 그만큼 경쟁이 치열할 수밖에 없다. 남들도 하는 서비스란 뜻이다. 

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실제 콜택시 앱은 카카오택시 외에도 T맵택시, 리모택시, 이지택시, 백기사, M택시 등이 각각 '수수료, 콜비, 가입비 무료' 등을 내세우며 가입자를 유치하고 있다. 카카오택시는 '카카오톡'에 연동된다는 특징 외에 다른 점이 없다. 

모바일 광고 비중이 높은 '소셜네트워크서비스(SNS)'도 페이스북코리아의 성장에 네이버와 다음카카오가 잠식당하고 있는 상황이다. 

페이스북코리아는 지난 3일 아시아·태평양 국가 중에서는 처음으로 개최한 '해커톤'을 발 디딜 틈이 없었다는 평가를 받으며 성황리에 마쳤다. 

국내 SNS는 '카카오스토리'가 정점을 찍고 페이스북이 성장하는 모양세다. 카카오스토리는 2013년 말 기준 점유율이 55.4%였으나 1년 새 46.4%로 9%포인트 내려갔다. 반면 페이스북은 20·30대 중심으로 성장하며 같은 기간 23.4%에서 28.4%로 점유율을 키웠다. 2014년부터 본격적으로 서비스를 시작한 네이버 밴드도 1년 새 5.4%의 점유율을 나타냈으나 '비즈니스 모델 발굴'은 실패했다는 평가를 받고 있다. 

이 같은 분위기를 반영하듯 네이버와 다음카카오의 주가는 약세를 면치 못하고 있다. 올 초 이후 양사 시가총액은 7조원이나 증발했다. 증시에서는 메신저 라인과 카카오톡 사용자 증가세가 주춤해지는 신호가 감지되자 바로 자금 이탈이 시작됐다. 

국내 인터넷이 카카오톡과 라인 등 '모바일 메신저' 서비스로 재도약하는 데 성공했지만 이후 '포스트 메신저'를 발굴하는 데는 실패한 것이 아니냐는 조심스러운 평가가 나온다. 

업계 관계자는 "네이버도 라인을 제외하고는 본체(네이버)도 부진하고 자회사 역시 대부분 적자 상태"라며 "메신저와 메신저를 통한 부가 서비스 외에는 양사가 특별한 비즈니스를 찾지 못하고 투자도 안 한다는 점에서 미래를 비관적으로 보는 분위기가 형성되고 있다"고 분석했다. 

[손재권 기자 / 추동훈 기자 / 조희영 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323391

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6일 국회 공청회 주목

"전통 - 현대 융합은 세계적 추세" vs "의료체계 붕괴…탐하지 말라"


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6일 오후 2시 국회 보건복지위원회가 주최하는 '한의사 의료기기 사용 확대 관련 공청회'를 앞두고 의사와 한의사 단체인 대한의사협회와 대한한의사협회가 첨예한 찬반 논쟁을 벌이고 있다. 범의료계 비대위는 "의사·한의사로 이원화된 우리나라 의료체계 모순과 갈등 구조에 대한 근원적인 해결이 먼저"라는 성명서를 5일 발표해 공청회가 파행을 겪을 가능성도 있다. 

의사 단체와 한의사 단체 갈등이 본격화된 것은 정부가 한의사들의 현대 의료기기 사용을 허용하기로 밝히면서부터다. 국무조정실은 지난해 12월 28일 규제기요틴(단두대) 민관합동 회의를 열고 한의사들의 현대 의료기기 허용을 추진하겠다고 했다. 보건복지부는 "한의사가 사용해도 건강상 위해가 없는 범위에서 현대 의료기기 사용을 허용할 방침"이라며 "6월까지 어떤 의료기기를 사용하도록 허용할지 세부 사항과 관련 기준을 정할 것"이라고 밝혔다. 

한의협은 현대 의료기기 사용은 '밥그릇 싸움'이 아니라 전통의학의 과학화와 현대화를 위해 반드시 필요하다고 주장한다. 이는 세계적 추세로 중국, 대만, 일본도 현대 의료기기 사용 허가와 함께 동서양 의학 교류를 적극 지원해 논쟁거리가 되지 않는다는 지적이다. 김필건 한의사협회장은 "골절에서 서양의학적 골절과 한의학적 골절 구분이 있느냐"며 "다만 인체를 관찰하고 진단하는 데 가치중립적 현상만 있을 뿐"이라고 말했다. 초음파도 의료 이외 어획이나 일상생활에서 보편적으로 활용되는 기술로 한의학에서 사용하지 못할 이유가 없다는 설명이다. 헌법재판소는 2013년 12월 "진료에 사용한 안압측정기, 자동안굴절검사기, 세극등현미경, 자동시야측정장비, 청력검사기는 측정 결과가 자동으로 추출되는 기기들로 신체에 아무런 위해를 발생시키지 않고 측정 결과를 한의사가 판독할 수 없을 정도로 전문적인 식견을 필요로 한다고 보기 어렵다"는 판결문을 통해 한의협의 주장을 뒷받침하기도 했다. 

한의협은 현대 의료기기 사용이 한방에 허용돼야 할 필요성으로 △국민 불편과 의료비 부담 △고용 창출 저해 △한방의 해외 진출 제한 등을 꼽는다. 한의원에서 발목염좌 치료를 받을 때 X레이 촬영이 불가능한 경우 치료비가 5만1460원이지만, X레이 촬영이 가능한 경우 3만7460원이다. 약 30% 절감된다. 한의협은 "한의학정책연구원 설문조사 결과 국민의 88.2%가, 지난 2월 초 한국리서치 여론조사 결과 국민의 65.7%가 '한의사의 X레이와 초음파 등 현대 의료기기 사용 허가'에 찬성하고 있다"고 주장했다. 

의협은 "한의학은 학문적 배경과 작용원리가 다르기 때문에 현대 의료기기 사용을 탐해서는 안 된다"는 입장이다. 의협은 기본적으로 한의학을 의학으로 인정하지 않으려는 분위기가 우세하다. 500년 전 동의보감에 근거를 두고 있는 한의학은 과학적이지 않고 한국 의료 발전을 가로막는다는 게 의협의 솔직한 입장이다. 

의협은 6일 공청회를 앞두고 응급의학과 전문의를 대상으로 실시한 이메일 설문결과를 지난 4일 공개하며 "응답자 66명 중 97%에 이르는 64명이 응급실에서 한방진료 관련 부작용 사례 환자를 치료한 경험이 있다"는 보도자료를 내며 한의계 주장을 비판했다. 의협은 "한의계는 부디 한의사로서 본분에 충실하고 한의학 내실을 다져 국민 건강에 위해를 입히지 않도록 노력하라"고 요구했다. 

의협은 헌재 결정도 "전문가 단체 의견 수렴을 거치지 않아 절차적 공정성이 결여된 판결"이라고 비판했다. 의협은 규제기요틴 민관합동 회의 결과를 비난하고, 세종시 보건복지부 청사를 항의방문해 항의 서한을 전달했다. 추무진 의협 회장은 단식 투쟁을 벌이기도 했다. 신현영 의협 대변인은 "한의사협회가 헌재의 엉터리 판결 한 가지를 예로 들며 사법부가 한의사의 의료기기 사용을 인정하고 있다고 오도하고 있다"며 "검증되지 않은 경제논리로 국민 건강과 안전을 단두대에 올렸다가는 큰 위험에 직면할 수 있다"고 말했다. 

[이병문 의료전문 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323550

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3.4% → 3% 초반으로 금리는 동결에 무게



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한국은행이 오는 9일 당초 전망보다 하향 조정한 경제성장률과 소비자물가 상승률 전망치를 발표한다. 지난해 4분기에 이어 올해 1분기도 경기 부진이 이어지면서 한은이 지난 1월 내놓았던 성장률 전망치 수정이 불가피해졌기 때문이다. 이주열 한은 총재는 지난달 30일 기자간담회에서 전망치를 하향 조정할 것임을 시사한 바 있다. 

5일 한은에 따르면 경제전망 업무를 담당하는 조사국은 7일까지 전망치 조정작업을 마무리하고, 8일 동향보고회의에서 금융통화위원들에게 수정된 전망치를 보고할 예정이다. 

이에 따라 지난 1월 3.4%로 예상했던 성장전망치가 얼마나 낮아질 것인가에 관심이 쏠리고 있다. 이 총재가 간담회에서 한은 신뢰도를 높이기 위해 경제전망의 중요성을 강조한 데다 외부에서 영입된 장민 조사국장이 처음으로 내놓는 전망치인 만큼 정확도에 대한 시장의 기대도 크다. 

한은은 지난해 4월 올해 성장률로 4.2%를 제시했다가 4.0%(7월)→3.9%(10월)→3.4%(올해 1월)로 연이어 낮췄다. 

한은은 올해 성장률 전망치를 3%대에 턱걸이하는 수준으로 낮추는 방안을 검토하고 있는 것으로 알려졌다. 정부 세수 부족에 따른 사회간접자본(SOC) 예산집행 부진이 지난해 4분기 성장률을 크게 떨어뜨리며 올해 성장률에 큰 영향을 미친 데다 1분기 소비 부진으로 인한 경기회복세가 예상보다 더디기 때문이다. 

일각에서는 2%대로 추락할 가능성도 거론하고 있지만 한은 내부에서는 부담스럽다는 분위기다. 

당초 1.9%로 제시됐던 물가 전망치는 1% 초반까지 하향 조정될 것으로 보인다. 노무라와 BNP파리바는 각각 0.8%를 제시했고, 블룸버그가 집계한 30여 IB의 전망치 평균은 1.1%에 불과하다. 

지난달 31일 공개된 금통위 의사록에서도 한 금통위원은 물가가 유가 하락 등으로 장기간 0%대에 머물 가능성이 있다고 우려한 바 있다. 

경제성장률과 물가전망치 하향 조정에도 불구하고 9일 열리는 금융위 본회의에서 기준금리가 동결될 것이라고 보는 시각이 지배적이다. 한은은 1분기 부진한 경제실적을 선반영해 4월이 아닌 3월에 기준금리 인하 결정을 내렸고, 경제가 갑작스럽게 나빠지지 않는 이상 당장 추가 인하는 쉽지 않을 것이라는 입장이다. 채권시장에서는 기준금리 추가 인하에 대한 기대감이 이미 채권 금리에 반영돼 있다. 국고채 3년물은 지난 3일 연 1.714%로 기준금리에도 못 미치는 수준이다. 

[서동철 기자]


출처; http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=323553

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◆ 휴먼솔루션그룹과 함께하는 리더십 ③ 동기부여 리더십의 비밀 ◆ 

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"김 대리, 어제 본부장님이 지시한 신규 아이템 발굴 좀 맡아줘! 이거 굉장히 중요한 거니까, 잘해줘!" 두 주먹을 들고 파이팅까지 외쳤건만 기대와 달리 뚱한 표정으로 돌아서는 김 대리. 도대체 뭐가 문제인가? 

수많은 조직심리학자들은 말한다. 어떤 역할이나 업무를 맡게 되면 사람들의 머릿속엔 3가지 궁금증이 떠오른다고. 그리고 그걸 해결해줘야 동기가 부여된다고. 그 3가지 궁금증을 하나씩 풀어보자. 

1. Why…왜 해야 하는 거지? 

할 일이 뭔지 모르는 직장인은 없다. 하지만 '어떻게' 해야 하는지 아는 사람은 적고, '왜' 하는지까지 아는 사람은 그보다 훨씬 적다. 경로당 신축 공사장에 많은 벽돌공이 있다. 한 명에게 물었다. "뭐하세요?" "보면 몰라요? 벽돌 쌓고 있잖아요." 

또 다른 한 명에게 물었다. "뭐하세요?" "어르신들이 편히 쉴 쉼터를 만드는 중이죠." 모르긴 몰라도 더 튼튼한 집을 만들 가능성은 후자가 더 높지 않을까. 

이처럼 구성원에게 일을 맡길 땐 가장 먼저 일의 목적과 의미를 알려줘야 한다. 그렇게 하고 있다고? 혹시 "상부의 지시야" "엄청 중요한 일이야" 정도를 생각하고 있는가. 미안하지만 그런 정도로는 안 된다. 일의 추진 배경이 뭔지, 그 일이 팀과 회사에 얼마나 중요한 것인지까지 얘기해줘야 한다. 그러면 그 업무를 대하는 구성원의 관심과 애정이 전과는 달라질 것이다. 

공자가 말했다. "백성에게 전쟁의 의로움을 가르치지 않고 전쟁터로 내모는 것은 단지 그들을 버리는 것이다"라고. 왜 해야 하는지 이유와 목적을 알려주는 것은 동기 부여의 스위치를 켜는 것이다. 

2. How…어떻게 해야 하지? 

일을 시키고 나서 리더가 말한다. "필요한 거 있으면 언제든지 말해." 참 좋은 리더다. 그런데 이를 어쩌나. 그 말을 들은 구성원은 무엇이 필요한지조차 감이 안 온다. 바보라서가 아니다. '경험'의 차이 때문이다. 

등산에 비유해보자. 산에 처음 오르는 사람은 튼튼한 두 다리만 있으면 준비 끝이라고 생각한다. 하지만 몇 번 다녀본 사람은 그렇게 떠나지 않는다. 갈증을 대비한 생수와 오이, 열량 보충을 위한 초콜릿, 급작스러운 기후 변화에 대비한 여벌의 옷과 바람막이 점퍼는 기본으로 챙긴다. 

결국 아는 만큼 보인다. 더 많이 경험했고, 더 많이 볼 수 있는 리더가 '먼저' 챙겨줘야 한다. 구성원이 해볼 만하겠다라는 생각이 들도록 지원이 가능한 부분을 먼저 찾아주라는 뜻이다. 경험이 있는 선배나 동료를 서포터로 붙이거나, 유용한 정보나 자료를 알려주는 것, 혹은 다른 업무를 조정해주는 것도 방법이다. 

'마중물'이라는 게 있다. 펌프에서 물이 잘 안 나올 때, 물을 끌어오기 위해 펌프에 부어주는 한 바가지의 물을 말한다. 물이 '콸콸' 쏟아지게 하는 한 바가지의 작은 물, 구성원에겐 리더가 제공하는 지원 방안이 소중한 마중물이 될 수 있다. 

3. What…어떤 혜택이 있지? 

인간은 이익 때문에 움직인다. 그래서 높은 연봉, 인센티브, 승진이라는 보상이 주어질 때 더 열심히 한다. 그런데 그런 제도와 혜택을 충분히 제공할 수 있는 기업이 많지 않다는 게 문제다. 또한 중간관리자 입장에선 "CEO가 아니라서 맘대로 줄 수 있는 게 없다"고 하소연한다. 과연 인간을 움직이게 하는 동력이 그게 전부일까. 

하버드 경영대학원의 테레사 교수가 기업 매니저 600여 명을 대상으로 조사한 결과를 보자. '무엇이 직원들에게 가장 큰 동기 부여를 한다고 생각하는가?' 흔히 생각하듯, '잘한 일에 대한 보상'이 1순위였다. 그렇다면 구성원들도 그렇게 생각할까? 아니다. 의외로 대부분의 매니저들이 가장 낮게 매겼던 '발전(Progress)'이 구성원들에겐 1순위였다. 즉 어제와 다른 오늘을 만들고, 그래서 내 자신이 성장하고 있다는 것을 느낄 때 가장 큰 만족감을 느낀다는 것이다. 

인간이 추구하는 가치는 참으로 다양하다. 성장하고 싶고, 인정받고 싶고, 자유롭고 싶은 욕구. 때로는 이런 추상적 가치들이 금전적 보상을 '훨씬' 뛰어넘기도 한다. 

일을 시킬 때도 마찬가지다. '줄 게 없다'고 탓하지 말자. 그 전에 그 일을 통해 부서원이 '어떤 성장'을 할 수 있을지, 조직에서 '어떤 인정'을 받을 수 있을지를 생각해 보라. 그 부분을 알려주는 리더가 진짜 리더다. 

많은 리더들이 말한다. 시간도 없고 바빠 죽겠는데 언제 다 설명하느냐고. 그럴 수 있다. 

하지만 정말로 그 구성원이 동기 부여되고 그로 인해 성장하는 걸 보고 싶다면 리더는 바빠도 해야 한다. 그게 구성원을 '통해' 성과를 내야 하는 리더의 역할이자 의무다. 

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[강소엽 HSG휴먼솔루션그룹 전문교수]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=315844

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복잡한 문제를 푸는 의외로 단순한 처방



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2009년 프랑스의 한 철도 기업은 낮은 정시 운행률 문제로 골머리를 앓고 있었다. 열차가 지연되는 원인을 알기 위해 회사의 2인자가 직접 나서 태스크포스팀을 꾸렸고, 1년에 4000여 시간을 원인 규명에 허비했다. 그러나 모두 열차 지연의 원인을 다른 팀에 돌렸기 때문에 결국 아무것도 해결되는 건 없었다. 결국 회사는 다른 방법을 쓰기로 했다. 만약 A부서가 원인이 되어 B부서까지 지연이 되면 B부서도 전체적으로 다 책임을 지도록 하게 한 것이다. 일종의 연대책임으로 협력을 유도한 것이다. 그러자 부서 간 커뮤니케이션이 작동했고 서로 돕게 됐다. 가령 운행 부서 쪽에서는 기차가 5분가량 지연될 것이라고 미리 다른 쪽에 전달해주면, 다른 부서들은 승객을 미리 대비시키는 등의 방법으로 적절하게 대응했다. 결국 풀기 어려운 문제 해결을 위해선 별도의 조직을 가동시키는 것보다 협력의 인센티브를 작동시키는 것이 훨씬 더 효과가 있었던 것이다. 

인터넷과 모바일 기기의 등장으로 과거와는 비교가 안 되게 업무 환경이 편리해졌다. 업무 처리속도는 더 빨라진 게 분명한데도 시간은 점점 부족해지고 할 일은 점점 늘어만 간다. 회의와 보고서는 쌓여만 간다. 이유는 뭘까. 

컨설팅 회사 보스턴컨설팅그룹이 조직 중 상위 20%의 가장 복잡한 조직을 연구한 결과 최근 부장(매니저급)들은 업무시간의 40% 이상을 보고서 작성에 할애하고, 총 업무시간의 30~60%를 회의 준비에 쓰고 있었다. 

이렇게 업무 관리를 위한 업무가 늘어난 이유는 여러 가지가 있겠지만 기업들이 복잡한 경영 환경의 문제를 해결하기 위해 새로운 절차나 부서를 도입한 게 주요 원인이다. 그러나 이는 오히려 더 문제를 복잡하게 한 잘못된 처방이었다. 

그렇다면 기업 환경의 복잡성과 조직의 복잡성을 동시에 해결할 수 있는 방법은 없을까. 이브 모리유 보스턴컨설팅그룹 시니어 파트너는 그 답을 '기존 부서들 간의 협력'에서 찾았다. 그는 매경MBA팀과 인터뷰하면서 "기업이 절차나 구조를 새로 도입하면 업무 관리에 할애되는 시간만 늘어나고 실제로 일하는 시간은 줄어든다"며 "직원들에게 협력을 강화하고 재량권을 주면 단순한 조직으로도 복잡한 문제를 해결할 수 있다"고 말했다. 다음은 이브 모리유 파트너와의 일문일답. 

―조직 내 복잡한 절차나 프로세스가 왜 새로운 문제로 떠올랐나. 

▷정보기술(IT) 덕분에 기업 조직의 생산성은 크게 늘 것이라 사람들은 낙관했다. 그러나 생산성 향상 효과는 미미했고 오히려 업무는 늘어나고 직원들의 업무 만족도만 더 떨어졌다. 그리고 태업으로 일을 오히려 방해하는 현상이 만연했다. 

조직들은 수많은 과제를 처리하기 위해 부서와 인력을 늘렸지만 이는 오히려 조직만 복잡하게 하고 부서 간 칸막이 현상만 초래했기 때문이다. 복잡해진 조직에서 파생되는 보고와 결재 때문에 매니저들이 정작 자기 일을 하는 시간은 30% 정도밖에 안 되는 역설적인 현상이 발생했다. 복잡한 경영 환경의 문제를 복잡한 조직을 도입해 해결하려는 잘못된 처방의 결과다. 

―그러면 조직이 '단순함'을 추구하기 위해 해야 할 일은 무엇인가. 

▷가장 시급한 일은 새로운 걸 만들지 말고 이미 있는 사람과 부서 간의 상호작용을 늘리는 것이다. 그러기 위해선 일단 직원이 무슨 일을 하는지 파악하고, 그 일을 통합할 수 있는 권한을 가진 사람에게 힘을 실어줘야 한다. 그리고 조직의 재량권을 늘리고 서로에게 도움이 되는 행동이 많이 일어나게 하면 된다. 직원들이 자기가 한 일의 결과를 파악할 수 있도록 하는 것도 중요하다. 이렇게 협력과 재량을 제대로 돌아가게 하기 위해선 협력하는 직원에게 보상을 제공하는 것도 잊지 말아야 한다. 

―협력을 강화하면 복잡한 조직의 문제가 해결된다는 것은 잘 이해되지 않는다. 여러 사람이 참여하면 문제가 더 복잡해질 수 있지 않나. 미팅 횟수만 더 늘어날 것 같다. 

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▷회의가 협동과 동의어라는 건 흔한 오해다. 실제로는 협력을 안 할수록 더욱 미팅을 더 많이 하게 된다. 다른 사람을 신뢰하지 않기 때문에 미팅이란 형식에 매달릴 뿐이다. 협력은 내가 너의 상황을 이해하는 것에서 출발한다. 그러나 대부분의 부서들은 서로의 상황과 욕구를 고려하지 않으려고 한다. 그러니 뭔가를 하자는 미팅은 결국 자신이 결정을 안 바꾸는 것으로 끝나기 마련이다. 본인 회사의 미팅 풍경을 생각하면 미팅이 협력을 촉진하는지 아닌지 알 수 있을 것이다. 

제대로 협력이 작동하는 조직이라면 그런 형식은 필요 없다. 필요한 일이 있을 때 사람들이 잠깐 모이거나 각자의 자리로 가서 얘기하면 그만이다. 어떤 회사는 아예 회의실을 없애고 할 얘기가 있을 때 복도에서 얘기하도록 했다. 정해진 회의 시간을 없애니 정말 필요한 일에 집중하고, 이슈가 있을 때만 긴밀히 커뮤니케이션하게 돼 협력이 늘어났다. 

―부서원과 매니저의 재량을 강화하는 것이 어떻게 문제를 해결하는 방법이 되나. 사람들은 오히려 명확한 매뉴얼이 있을 때 문제가 쉽게 풀린다고 이해할 것 같다. 

▷사실 사람들이 룰을 좋아하는 건 판단을 안 하고 책임을 안 지려고 하기 때문이다. 특히 본인의 판단에 보상을 제대로 안 해주는 조직이라면 더 그렇다. 결국 룰만 믿고 있다간 문제가 더 꼬인다. 가령 항공사에서 전문가가 파업을 할 때 그들은 아예 출근을 안 하는 게 아니다. 일터에 자리를 지키고 있으면서 룰만 엄격하게 지키는 식으로 파업을 한다. 이렇게 본인의 판단 없이 룰만 들여다보고 있으면 비행기가 결국 이륙하지 못하게 되는 걸 잘 알기 때문이다. 

―협력을 촉진하기 위해선 일종의 '통합자(integrator)'에게 힘을 실어줘야 한다고 했다. 통합자란 어떤 사람인가. 부서장이라고 보면 되나. 

▷반드시 부서장과 같은 매니저만 통합자가 되는 것이 아니다. 물론 이상적으론 모든 매니저가 통합자의 역할을 하는 게 바람직하지만 매니저가 아니라도 문제 해결 능력과 권위를 가지고 있으면 통합자가 될 수 있다. 위계질서에서만 권위가 오는 게 아니기 때문이다. 

호텔의 리셉셔니스트를 생각해보자. 그들이 호텔 내에서 높은 지위를 가지고 있다고 보기는 어렵다. 그러나 고객의 문제를 해결할 수 있는 종합적인 대처능력을 가지고 있는 사람이 리셉셔니스트고, 통합자라고 할 수 있다. 이처럼 통합자는 직함으로 나눠지는 게 아니라 기능으로서 나타난다고 할 수 있다. 

―협력을 강화하기 위해선 인적관리 시스템도 바꿔야 하나. 

▷복잡성을 해결하기 위해선 인적자원 관리가 핵심이 된다. 제대로 된 성과평가가 있어야 협력을 보상하고 강화할 수 있기 때문이다. 

사람 간 또는 부서 간 협력을 하게 되면 자기만의 성과가 아니라 다른 사람들에게 기여한 성과도 체크해 평가점수에 포함해야 한다. 그런데 다른 사람의 성과와 결합된 상호행위는 눈에 쉽게 보이지 않기 때문에 평가가 어려운 측면이 있다. 그렇기 때문에 단순히 양적인 평가만으론 조직 내 그 사람의 가치를 제대로 알기 어렵다. 그가 협력에 적극적이었는지, 타 직원들을 배려했는지에 관한 정성적인 자료도 뒷받침되어야 한다. 

―많은 절차나 위계질서가 조직에 방해가 된다면 수평적으로 연결된 네트워크 조직엔 복잡성의 문제가 없는가. 

▷네트워크 조직은 환상이다. 조직엔 파워가 필요하다. 만일 공식적인 파워를 인정하지 않으면 비공식적인 파워에 의해 직원들이 움직이게 된다. 인맥 같은 것 말이다. 이렇게 불투명한 파워가 조직을 작동시킬 수 있는 네트워크 조직은 오히려 비생산적인 방식으로 문제를 키울 뿐이다. 

■ He is… 

이브 모리유 보스턴컨설팅그룹 시니어파트너는 기업 조직 변화와 관련해 전 세계 유수 기업들에 조언을 하고 있다. 조직 내 복잡성을 해결하기 위한 전략을 설명한 '6가지 간단한 법칙(Six Simple Rules)'이란 책을 출간하기도 했다. 

[김제림 기자 / 사진 = 김호영 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=315857

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`압박-배려 균형`이 일잘하는 부하 만든다

커뮤니케이션 전문가 마르시아 레이놀즈 박사



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직장인 A씨는 동료들에 대한 불만이 항상 많다. 자기만큼 능력이 있지도 않은 사람들이 왜 열심히 일하지도 않느냐는 것. 여느때처럼 부장 앞에서 동료들에 대한 불평을 늘어놓고 있었다. 

한참을 듣던 부장이 긴 한숨과 함께 하는 말. "넌 정말 회사를 위해 열심히 일해왔다. 회사에 최고의 동료를 요구하는 게 당연하다. 그렇다면 과연 우리 회사에 있는 사람 중에서 누가 당신의 눈높이에 맞출 수 있는 사람일까?" 

A씨는 처음엔 당황했지만 생각해보니 자신이 다른 동료들을 이끌어가려는 노력을 하기보다는 그들의 잘못을 부각시키는 데만 집중했다는 것을 자각했다. 부장의 말은 자신이 잘못 생각하고 있다고 꾸짖는 말은 아니었지만 A씨가 오랫동안 무엇을 잘못 생각했는지를 스스로 돌아보게 하는 유도질문이었다. 

리더들의 눈엔 항상 부하들의 잘못이 눈에 띈다. 윗사람의 마음으로 항상 무언가를 지적하고 바로잡아주고 싶다. 그러나 부하들의 귀엔 다 잔소리로 들릴 뿐이다. 

취업 포털 잡코리아가 20·30대 직장인 404명을 상대로 설문조사한 결과 자신이 상사 입장에 있을 때는 62.5%가 부하 직원들과 소통이 잘 되고 있다고 느끼는 것으로 나왔으나 부하 직원 입장에 있을 때는 62%가 소통이 제대로 안 되고 있다고 생각하는 것으로 나왔다. 

이렇게 리더들의 진의가 제대로 전달되지 않는이유는 무엇일까. 일단 자기가 말하고 싶은 바를 직접적으로 전달하기 때문이다. 리더들은 흔히 부하들이 잘못 알고 있거나 잘못 생각하고 있는 게 있으면 단도직입적으로 지적하는 게 낫다고 생각한다. 그러나 직원들은 자기가 무엇을 잘못 생각하는지, 무얼 잘못했는지 깨닫지 못하고 리더가 시키면 일단 시늉만 하는 경우가 많아 일시적인 효과만 남는다. 

그래서 의사소통의 고수들은 지름길 대신 우회로를 택한다. 질문을 통해 스스로 잘못된 고정관념을 일깨우는 게 훨씬 효과가 있다고 믿어서다. 마치 '산파법'을 통해 스스로 무지를 깨닫게 하도록 한 소크라테스처럼. 산파법은 소크라테스가 사용한 교수법으로 상대방이 가진 막연하고 불확실한 지식을 대화를 통해 바른 개념으로 이해할 수 있도록 하는 것이다. 

직원들의 편견과 무지를 알게 하는 대화는 불편한 것일 수 있다. 자기의 약점과 편견을 남에게 들키는 것은 유쾌할 수가 없다. 그러나 리더들은 피하면 안 된다. 직원들이 잘못된 생각의 틀에 갇혀 있을 때 결국 조직의 성과가 떨어지기 때문이다. 

커뮤니케이션 전문가 마르시아 레이놀즈 박사는 매경MBA팀과 인터뷰하면서 "우리의 뇌는 은연중 고정된 프레임에 지배를 받아 관성적으로 일을 처리한다. 리더의 역할은 대화를 통해 이를 깨고 새로운 시각으로 업무를 할 수 있도록 도와 조직의 혁신을 촉진하는 것이다"고 말했다. 다음은 레이놀즈 박사와의 일문일답. 

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―리더가 부하 직원의 잘못을 스스로 깨닫게 하는 불편한 질문을 시도해야 한다고 했다. 

▷사람들은 마음속 낡은 프레임을 통해 세상과 자신의 행동을 보고 관성적으로 사고를 한다. 문제는 이것이 잘못되었을 때 쉽게 깨기는 힘들다는 것이다. 리더는 부하 직원의 발전을 위해서나 조직의 성공을 위해서나 직원들의 잘못된 프레임을 깨는 역할을 맡아야 한다. 대화 도중 질문을 통해 그 프레임의 허구를 건드리는 순간을 제시하는 것이다. 

불편한 대화는 여행과 같다. 오래 묵은 관성적 사고에 도전하기 위해 자신의 내면 세계를 탐험하는 여행이다. 리더는 부하 직원이 자신의 내면 세계를 건드리는 걸 두려워하지 않도록 해야 한다. 

―질문을 통해 잘못된 프레임을 깨는 불편한 대화는 어떻게 변화를 이끌어내는가. 

▷대화를 통해 부하 직원이 어떤 잘못된 생각과 아집에 갇혀 있는지를 스스로 발견하게 하면 된다. 그 순간 자동적으로 뇌의 작용이 활발해지며 아드레날린이 배출된다. 뉴런에서 일종의 스파클링이 일어난다고 할 수 있다. 물론 자신의 잘못을 깨닫는 순간 쉽게 수긍하기보다는 화를 내거나 곤란한 웃음으로 넘어가려는 사람도 있다. 그러나 리더와 그간 신뢰를 구축한 부하 직원들이라면 결국 자신의 잘못을 깨닫는 통찰을 얻을 수 있을 것이다. 그렇게 오래된 프레임이 깨지면 그간의 기억과 데이터가 재해석되고 새로운 시각으로 사람과 업무를 대할 수 있다. 즉 두뇌 속에서 사고의 오류를 드러내고 시각을 확대하며 프레임을 교체하는 일련의 과정이 불편한 대화가 노리는 효과다. 

―다른 사람과의 대화 없이 스스로 자신의 생각을 바꾸는 건 어렵나. 

▷불편한 대화가 일으키는 뉴런의 스파클링이 자생적으로 일어나는 경우는 별로 없다. 외부 자극이 있어야 한다. 스스로 생각의 오류를 깰 수 없고 자신의 내면을 완전히 탐구할 수도 없다. 두뇌에 강력하게 박힌 프레임이 사물을 받아들이는 감각을 무디게 하기 때문이다.하지만 상호 호혜적인 관계에 있는 사람이 방어적 프레임을 깰 만한 강력한 질문을 하면 이젠 세상을 보는 눈이 달라지고 그 효과는 오래간다. 긍정적인 대립과 성실한 피드백, 그리고 프레임을 깨트리는 질문들이 두뇌 작용을 활발히 촉진해 인식과 행동을 바꾼다. 

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―불편한 대화는 생각의 사각지대를 포착하는 것에서 시작한다고 했다. 

▷생각의 사각지대가 어딘지 밝혀내려면 어디에서 그들의 논리가 막히는지를 물어보면 된다. 그런 질문을 받은 두뇌는 놀라고 사고의 프로세스가 변하기 시작할 것이다. 이 놀람은 '아하 모먼트(Aha moment)'라고도 불린다. 

그러니 리더는 대화 중 수시로 질문을 해야 한다. 직원들을 발전시키는 길은 충고에 많은 시간을 쓰는 게 아니라 질문을 던지는 것이다. 중요한 것은 리더가 무엇을 알고 있는게 아니라 부하들이 무엇을 알고 있느냐다. 

―사람들은 자신의 생각을 잘 바꾸려고 하지 않는다고 했다. 어떻게 그들 사고의 오류를 스스로 깨닫게 할 수 있나. 

▷불편한 대화를 통해 사람들이 잠깐 멈춰 그들의 생각에 관해 생각을 하게 만드는 것이다. 이를 통해 새로운 세상을 보고 행동하게 만든다. 또 심리적 프레임에 문제를 제기하고 은연중에 마음속에 남아 있던 두려움과 욕망을 직시하게 만든다. 예를 들어 냉정한 결정을 해야 하는 상황에서도 여전히 남들에게 따뜻한 사람으로 보이고 싶은 이중 심리 같은 것을 말이다. 이렇게 자신을 돌아보게 만드는 질문을 통해 그들의 생각과 행동을 바꾸게 만들 수 있다. 

―불편한 질문은 주로 어떤 경우에 유용한가. 

▷불편한 대화는 똑똑한 부하 직원이 커뮤니케이션이나 인간관계 문제에 부닥쳤을 때 쓸모가 많다. 사람 심리에 관해선 제3자가 보면 쉽게 알아차릴 수 있는 문제도 본인은 모르는 경우가 많다. 자기가 관계 맺고 의사소통을 하는 방법이 완전히 몸에 익어서다. 이럴 때는 직접적인 충고보다는 질문을 통해 미흡한 점을 스스로 알아차리게 하는 게 좋다. 감정에 상처를 주지 않고도 긍정적인 변화를 오래가도록 유도할 수 있는 방식이다. 

―불편한 대화를 시도하는 건 어려운 일이다. 리더가 특히 주의해야 할 점이 있나. 

▷새로운 생각을 하도록 하는 압박과 직원들을 배려하는 케어. 이 두 가지 사이에서 아슬아슬한 균형을 지켜야 한다. 압박이 너무 심하면 직원들이 처음부터 반발한다. 그러니 사람들이 바뀌어야 한다고 대놓고 얘기하고 싶은 욕망을 숨겨라. 반면 케어만 하다보면 직원들의 각성이 잘 일어나지 않을 수 있다. 반성을 유도할 수 있는 은근하면서도 명쾌한 질문을 해야 상대방의 두뇌에선 새로운 사고가 일어날 수 있다. 

―만일 부하 직원이 상사를 싫어한다면 어떻게 하나. 아예 상사와 대화를 하는 것도 피하는 직원들이 있다. 

▷상호간의 믿음은 불편한 대화가 제 기능을 할 수 있도록 하는 전제 조건이다. 그러니 리더가 직원들의 마음을 열려면 무엇보다 자기가 직원들과 신뢰를 쌓았는지를 돌아봐야 할 것이다. 신뢰가 없는 상황에서 상사가 불편한 대화를 시도한다면 그 의도가 자기를 위한 것이 아닌 상사의 치적을 쌓기 위한 것이라 오해할 수 있다. 당연히 그들은 상사의 질문을 자기 발전의 계기로 삼으려 하지 않을 것이다. 리더가 그들을 제멋대로 괴롭힌다는 생각만 굳힐 뿐이다. 리더는 직원이 답을 찾고 성장하는 걸 돕는다는 목적을 가지고 있다고 스스로 확신할 수 있을 때 대화를 시도해야 한다. 대화는 사람을 교정하는 것도 아니고, 다른 사람으로 만들기 위해 하는 게 아니다. 부하 직원은 수단이 아닌 리더의 존재 이유다. 이 점을 잊는 리더의 불편한 대화는 서로에게 앙금만 남길 뿐이다. 

그러니 부하들과 만나기 전에 일단 어떤 감정으로 대화를 이끌어가고 직원들이 어떠한 기분이 들게 할 것인지를 예상하고 준비해야 한다. 그리고 대화 도중에 일관되게 그 감정을 이끌어가야 할 것이다. 부하 직원이 쌓아온 좋은 성과를 대화 도중에 언급하면서 그의 성공을 리더가 간절하게 바라고 있다고 일깨워주는 것이 좋다. 

―리더 역시 잘못된 생각에 잡혀 있을 수 있다. 이럴 경우 불편한 대화를 시도해도 될까. 

▷리더가 대화할 때 필요한 자세는 호기심이다. 그들의 편견을 놓아버리고 부하 직원들과 이야기하는 것이다. 그래야 그들을 발전을 막고 새로운 시각을 방해하는 것이 무엇인지가 보인다. 

만일 리더가 자신의 문을 열지 않는다면 그는 아마 사람들을 부정적으로 볼 것이다. 불편한 대화는 성공할 수 없다. 

열린 마음은 듣고 배우고 성장하는 것이다. 자신의 결함과 무지를 방어적으로 숨길 필요가 없다. 맬컴 글래드웰은 '블링크'라는 책에서 "우리는 무지를 인정하고 잘 모른다는 말을 더 잘 할 필요가 있다"고 말했다. 리더는 '난 잘 모른다. 우리 얘기 더 해보자'란 말을 하는 데 거리낌이 없어야 한다. 그런 말을 할 수 있는 자신감을 갖춘 리더가 직원들을 발전시킬 수 있다. 

―반대로 리더가 직원들을 믿지 못할 수도 있다. 이럴 경우는 어떻게 대화를 해야 하나. 

▷그 질문은 '리더가 대화 상대를 믿기 위해선 무엇이 필요하냐'로 바꿀 수 있겠다. 나는 리더들에게 새로운 상황을 볼 때 그들의 판단을 잠깐 접어두고 질문을 하고 듣는 '초심자의 마음'을 가지도록 충고한다. 초심자의 마음엔 많은 가능성이 있지만 전문가의 마음가짐엔 남은 가능성이 거의 없다. 자기가 직원들에 대해서 잘 알고 있다는 생각을 버리고 처음 직원을 대한다고 생각해라. 그러면 마음속에 쌓여 있던 불신이 어느 정도 걷히고 그 사람의 많은 가능성이 새롭게 보일 것이다. 

■ 대화 잘 하려면 머리만 쓰지 말고 가슴과 육감을 

리더가 직원들과 대화를 잘 하기 위해선 그들의 말을 머리로만 이해해선 안 된다. 겉으로 드러난 언어만 듣는다면 직원들의 마음속 생각이나 뉘앙스를 놓칠 수 있다. 그렇기 때문에 마르시아 레이놀즈 박사는 제대로 된 대화를 위해서는 머리 두뇌(head brain), 가슴 두뇌(heart brain), 육감 두뇌(gut brain)를 모두 작동시켜야 한다고 조언한다. 

머리로는 그들이 이야기하는 언어 그 자체를 듣는다. 그들이 어떤 믿음과 가정을 가지고 세상을 바라보며 어떻게 상황을 판단하는지 알 수 있다. 의사소통 능력이 크게 떨어지지 않는 이상 대부분의 사람이 여기까진 잘 한다. 리더에겐 그 이상의 능력이 요구된다. 

가슴으로는 부하 직원들이 말로는 드러내지 않지만 그들이 진짜 원하는 바를 듣는다. 그리고 그 소망이 성취되지 않았을 때 왜 화가 났는지 들을 수 있을 것이다. 육감으로는 상대방이 정말로 두려워하고 있는 것이 무엇인지를 들을 수 있다. 그들이 어떤 것에 애착을 가지고 있고, 놓지 않으려 하는지 말이다. 그 두려움을 리더는 해결해야 한다. 

이따금 사람들은 미래에 어떤 일이 일어나게 될지 곰곰이 생각해보기 전에 막연한 두려움에 사로잡혀 있다. 그리고 그걸 왜 두려워하는지도 잘 모른다. 대화를 통해 결과가 생각만큼 나쁘지 않을 것이고, 보상이 기다린다는 걸 알려 용기를 가지게 하는 건 리더의 역할이다. 

■ She is… 

마르시아 레이놀즈 박사는 조직 내 리더십 및 커뮤니케이션 전문가다. 국제코치협회(International Coach Federation) 회장을 역임했으며 주요 기업의 커뮤니케이션 문제에 자문을 맡았다. '당신의 두뇌를 뛰어넘어라(Outsmart your brain)'와 '불편지대(The Discomfort Zone : How Leaders Turn Difficult Conversations Into Breakthroughs)' 등 조직심리학에 관한 책을 다수 출간했다. 

[김제림 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=315863

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나홀로 아파트도 내놓자마자 팔려


◆ 부동산 패러다임 바뀐다 / 新주거트렌드 ◆ 

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초저금리·전세난의 여파가 나홀로 아파트와 다세대·연립주택시장으로 이어지고 있다. 가격은 치솟고 물건은 품귀를 빚는 전세 시장에서 밀려나온 사람들이 아파트를 대체할 집으로 눈을 돌리면서 지난달 서울 다세대·연립주택은 매매 거래가 급격히 늘어났다. 서울에서 분양하는 대단지 새 아파트 분양가가 만만치 않기 때문이라는 것이 업계 분석이다. 

2일 서울부동산정보광장에 따르면 3월 서울 다세대·연립주택 매매는 총 5393건으로 2008년 3월(7324건) 이후 7년 만에 최다 거래량을 기록했다. 

바로 전달인 2월(3010건)에 비해 1.5배, 작년 동월(3762건) 및 올 1월(2724건)에 비해서도 대폭 늘었다. 젊은 직장인 부부가 선호하는 서울 동작구 사당동 인근 빌라 밀집지역의 경우 작년 말 이후 신축 빌라 시세가 1500만~1700만원 가까이 올랐다. 인근 공인중개업소 관계자는 "주로 찾는 서울 지하철 사당(2·4호선)·이수역(7호선) 인근 신축 매매가는 전용 50㎡형 투룸이 1억8000만~1억9000만원 선, 전용 75㎡형 스리룸은 2억7000만~2억8000만원 선"이라며 "전세가 아닌 매매를 택한 실수요자들이 늘어 재고가 크게 줄어든 상황"이라고 했다. 

경매시장도 분위기는 비슷하다. 지난 1일 서울 남부지법 경매 법정에 나온 양천구 신정동 다세대주택은 첫 번째 경매에 무려 60여 명의 응찰자가 몰린 가운데 감정가의 161%인 1억6100만원에 낙찰되기도 했다. 이창동 지지옥션 선임연구원은 "흔히 '빌라'라고도 불리는 다세대는 다가구와 달리 구분 소유가 가능해 등기할 수 있어 다가구보다는 선호도가 높다"며 "아파트 전세가 비싼 탓에 경매시장에서 저렴하게 다세대주택을 구해 보려는 사람들이 많다"고 말했다. 

나 홀로 아파트 인기도 만만치 않다. 실수요자 입장에선 대단지에 비해 가격이 비교적 저렴하기 때문에 유리하고, 투자자들에겐 보증부 월세가 임차시장의 대세로 자리 잡으면서 재테크 상품으로 관심을 끌고 있기 때문이다. 보통 1~2개 동에 총 300가구가 안 되는 나 홀로 아파트는 대단지 아파트에 비해 기반·커뮤니티시설이 부실해 주택 시장 호황기에는 찬밥 신세여서 주변 대단지 동일 평형 시세의 70% 선에서 거래되지만 가격 등락폭은 없다시피 했다. 

하지만 요즘은 사정이 다르다. 임대수익에 우선순위를 두고 투자하려는 '아파트테크 족(族)'이 꽤 많아졌다. 강남 도곡동 주상복합 현대비젼21의 경우 전용면적 32.65㎡형이 작년 말 이후 1000만원 올라 2억8000만~3억원 선에 시세가 형성됐다. 인근 공인 중개업소 관계자는 "나 홀로 아파트는 워낙 가구 수가 적기도 하지만 찾는 사람이 하나둘 늘어나 거래가 바로바로 이뤄져 매물이 많지 않다"고 전했다.  

[김인오 기자]


출처: http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=314946

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